GESTIÓN DEL PMO Y TERCERIZACIÓN INTRODUCCIÓN La tercerización es una práctica generalizada que responde a la necesidad de contar con una mayor capacidad y/o eficiencia destinada a responder adecuadamente a la demanda o a las exigencias del mercado. En el sector de agua y saneamiento es una práctica que se viene realizando varias décadas atrás. SEDAPAL cuenta con al apoyo de empresas privadas en labores comerciales, en actividades de operación y mantenimiento de la infraestructura sanitaria, así como en componentes de captación y producción de agua. Actualmente está llevando a cabo importantes inversiones para el tratamiento de aguas residuales que serán operadas por terceros que, a su vez, financian la inversión. En la actualidad, muchas empresas del interior del país trabajan con contratistas privados, principalmente en labores comerciales; otras aún están evaluando estas opciones. Algunas EPS, habiendo decido tercerizar ciertas actividades, dieron marcha atrás por la presión de los sindicatos y otros estamentos, fundamentalmente políticos, de sus respectivos ámbitos. A consecuencia de la alta rotación de ejecutivos, los directores y los gerentes que se incorporan al sector suelen revisar o preocuparse por los contratos con terceros pensando en la posibilidad de lograr mayores niveles de eficiencia y eficacia al trabajar todas las actividades necesarias en la empresa con planillas propias. Suele observarse una descontextualización del análisis de estos contratos al no tomar en cuenta las metas periódicas del PMO y la valoración del servicio por los usuarios o clientes. La presenta nota técnica busca ser una herramienta para posibilitar buenas decisiones en tercerización para el logro de una eficiente Gestión del Plan Maestro Optimizado.

PRIMERA PARTE 1.- GESTIÓN DEL PLAN MAESTRO OPTIMIZADO (PMO). 1.1.- DIAGRAMA DE LAS METAS DE PMO. A continuación presentamos la cadena de causalidad que vincula los resultados de los procesos internos con los indicadores de los resultados de gestión del PMO:

DIAGRAMA DE LAS METAS DE LOS PMO/ SUNASS Relación de Trabajo Costos sin provisiones

Facturación Conexiones Activas Agua Potable

Incremento conexiones agua potab

Nuevas Conexiones Potenciales

Agua No Facturada

Recuperaci ón cuentas inactivas

Continuidad

Incremento Conexiones alcantarilla

Producción

Control Pérdidas domiciliaria

Control Pérdidas infraestruc. sanitaria

Presión

Sectorizaci ón

Incremento de Micro Medidores Proyectos AyA/ terceros

Tratamiento Aguas Residuales

Operación mantenimi ento TAR Desarrollo y ejecución Proyectos TAR

Actualizaci ón Catastro Comercial

Actualizaci ón Catastro Técnico

1.2.- COMENTARIOS SOBRE LA GESTIÓN DE LAS METAS Las metas del PMO trabajadas con responsabilidad contribuyen, efectivamente, a mejorar la calidad del servicio y la sostenibilidad de las empresas prestadoras. Las metas aprobadas por SUNASS, vistas exógenamente sobre todo cuando hay una alta preocupación por la calidad del servicio, pueden apreciarse como poco ambiciosas, pero estas se deben entender como mínimas posibles con las tarifas autorizadas. Las

empresas puedan definir y ejecutar metas más ambiciosas. (Los indicadores de las metas que aparecen en los PMO están en rojo; los procesos vinculados están en verde.) Relación de trabajo Sin duda, la Relación de trabajo (Ingresos operativos – gastos operativos sin provisiones) es el indicador central desde la perspectiva de los socios y la sostenibilidad del negocio. Integra los resultados de todos los procesos generadores de facturación y los procesos que insumen los costos y gastos que posibilitan la prestación del servicio. La fuente de verificación es el estado de pérdidas y ganancias. Alcanzar la meta anual de este indicador corresponde a los responsables de los procesos de incorporación de clientes factibles y potenciales de agua y alcantarillado, así como de la recuperación de clientes cortados. De igual modo, será necesario gestionar apropiadamente todos los procesos para eliminar costos innecesarios o hacerlos más eficientes para mejorar resultados al mismo costo. La meta consignada en el PMO, por lo general, no es la resultante de la evolución vegetativa y su ejecución, por lo tanto, compromete más trabajo, más insumos y probablemente más tecnología en los procesos señalados. Además, tiene que ejecutarse dentro del lapso del año regulatorio, quedando claro que para lograr las metas casi siempre es insuficiente la capacidad establecida para la administración rutinaria. Continuidad, Presión y Tratamiento de aguas residuales (TAR) Estos son indicadores de interés de los clientes y responden a los requisitos de la prestación del servicio juntamente con la calidad del agua potable (turbiedad y cloro residual). Los dos primeros indicadores son el resultado directo de procesos operativos de producción, control de pérdidas en la infraestructura sanitaria, control de pérdidas domiciliarias y sectorización. El indicador TAR es el resultado del proceso de desarrollo y ejecución de proyectos de tratamiento de aguas residuales. La mejora continua en los procesos señalados contribuye al avance periódico en estos indicadores, pero no es suficiente para lograr las metas. Se requiere emprender innovaciones importantes en los procesos y en tecnología para asegurar el logro de las metas anuales. Es necesario generar proyectos de innovación que casi siempre se realizan con personal y recursos adicionales a lo establecido. Un típico proyecto de innovación para el logro del control de las pérdidas domiciliarias es la instalación masiva de medidores. Las pérdidas de agua son inversamente proporcionales a la cantidad de medidores instalados. El control total exige siempre un 100% de medición domiciliaria que igualmente requiere trabajo y recursos materiales bastante mayores que los procesos rutinarios, lo que lleva a la siguiente disyuntiva: crecer en la planilla o contratar terceros.

Si se establece la relación de causalidad de la baja continuidad del servicio en las empresas que producen volúmenes superiores a la demanda, la causa principal será la pérdida domiciliaria. Las instalaciones domiciliarias se encuentran en mal estado, existe una conducta de desperdicio y la causa madre o principal es la falta de medidores. Se trata, entonces de un componente de carácter determinante en la gestión del PMO que lleva el incremento de medidores a la categoría de meta institucional. Buenas performances en proyectos de control de pérdidas de caudal permiten, incluso, reducir los niveles de producción de agua para no incurrir en costos innecesarios, contribuyendo también a mejorar los indicadores de Relación de trabajo y Agua no facturada. Hacerlo con la planilla actual vale mucho, pero es improbable lograr las metas. Se debe incorporar más personal y disponer de otros recursos, quedando siempre la posibilidad de contratar terceros. Conexiones activas de agua potable Este es un entregable documentado en un informe referido al número de conexiones de agua que se factura, expresado como % del total de cuentas registradas en la empresa. El mayor o menor porcentaje depende, fundamentalmente, del número de nuevas cuentas que ingresen a la facturación mensual. Estas se generan con los procesos de incremento de nuevas conexiones de agua potable, incremento de nuevas conexiones de alcantarillado y con la activación de las conexiones cortadas. La primera es considerada una meta en el PMO por su calidad determinante no solo en el indicador directo de conexiones activas de agua, sino también conjuntamente con el incremento de conexiones de alcantarillado (considerado también como meta) y la activación de cuentas cortadas en la formación del indicador de Agua no facturada. Incluir a la facturación las nuevas conexiones para el cumplimiento de las metas del PMO exige, generalmente, una evaluación pragmática de las alternativas de logro con la expansión de la planilla propia o con la contratación de operadores especializados. Agua no facturada Este indicador que muestra la eficiencia en la gestión del recurso hídrico depende, de un lado, de los procesos generadores de nueva facturación comentados en el punto anterior y, de otro lado, de las posibilidades de reducir el volumen de producción que, a su vez, está condicionada por las reducciones en las pérdidas de agua, particularmente por las pérdidas domiciliarias que se controlan con medición masiva. En general, en el control de las pérdidas de agua, además de recursos para la gestión, se requiere la inversión en componentes, como medidores para grandes caudales y consumos domiciliarios, identificadores de puntos de pérdidas en redes, etc. Se puede

tener un buen acompañamiento de contratistas privados, incluyendo financiamiento total o parcial. Catastro técnico y comercial Finalmente, los procesos vinculados a la expansión de la cartera de clientes parten de una fuente de información muy importante que es el catastro. Por los resultados del Catastro comercial se conoce dónde están las viviendas habitadas con frente a la red (factibles), los nuevos predios construidos, etc. Por esta misma herramienta se conoce dónde está la demanda que además de conexiones necesita redes de agua y alcantarillado, permitiendo desarrollar proyectos de inversión que las atiendan. También suministra información sobre el estado de las cajas de registro en las conexiones domiciliarias, posibilitando la eficiente programación y ejecución de la instalación masiva de medidores. Además, esta herramienta permite, comparando sus datos históricos y ayudándose con aplicaciones georeferenciadas, ver las tendencias a la densificación urbana y genera la posibilidad de planear las ampliaciones en las redes de agua y desagüe. Igualmente, el Catastro técnico suministra información vital para los procesos de sectorización, para el control de pérdidas en la infraestructura y para diseñar las plantas de tratamiento de aguas servidas y otras obras sanitarias. Siendo herramientas vitales, no estaban suficientemente valoradas y el PMO los elevaba a la categoría de metas institucionales para garantizar información consistente para el desarrollo de los procesos que permiten construir la mejora del servicio y la sostenibilidad del negocio. Ambas herramientas se actualizan de manera masiva y periódica; por lo tanto, es poco probable ejecutarlos con la capacidad instalada para labores rutinarias dentro de la empresa. Tarifas Conviene recordar que las tarifas financian las inversiones y las mejoras previstas en el PMO. Existe el fondo intangible para inversiones destinado a garantizar el uso de un % de la facturación para las inversiones previstas. Las contrataciones, al contado, requieren una acumulación previa de fondos y la tarifa genera fondos post inversión en el horizonte del PMO; por lo tanto, para la ejecución de las inversiones del PMO, el contratista puede ser una opción o una fuente de financiamiento.

1.3.- INCREMENTAR PLANILLAS O CONTRATAR PARA LOGRAR LAS METAS DEL PMO: Gestionar el PMO requiere mucho más trabajo o más personas, así como mayores recursos materiales y tecnológicos que los estructurados hasta el inicio de la ejecución del

referido plan. La dirección tiene que planear detalladamente las actividades, los recursos, la secuencia, el aseguramiento de la calidad, el manejo de los riesgos, el aprovisionamiento de bienes, las contrataciones de personal y, finalmente, los costos para ejecutar todas estas actividades. En este momento surge la pregunta: ¿qué procesos se pueden ejecutar con la capacidad instalada o qué se hace bien y si resulta factible palanquear capacidades y resultados? Surge también otra pregunta: ¿qué hay en el mercado de servicios para empresas, quiénes son los contratistas, cuánta experiencia, calidad y compromiso han entregado, etc.? Se requiere tomar decisiones para asegurar el cumplimiento de las metas del PMO. En suma, la opción de apoyarse en terceros debe establecer: una línea segura de mejora del servicio al cliente, el logro oportuno de las metas, la reducción de costos e inversiones, transfiriendo la obligación de contar con equipos, maquinaria y tecnología al contratista, así como la transferencia de ciertos riesgos asociados. La contratación de terceros también puede presentar riegos para la empresa y, sin duda, el mayor es que los proveedores no puedan entregar servicios excelentes como consecuencia de una mala elección. La contratación de terceros privados para la ejecución de obras es una práctica común en las empresas públicas del sector. Las mismas razones pueden ser analizadas para contratar terceros para las operaciones de producción, distribución, facturación y los diversos procesos de soporte comercial y administrativo.

Lic. Santiago Alvarado Rubina Gerente de Negocios Industrias Triveca S.A.C.