www.cicloderiesgo.com

ISSN 2027-7792 No. 18- Marzo-Mayo 2015

SOFISTICACIÓN en los modelos de crédito del SECTOR AUTOMOTRIZ

Segmento

Hipotecario Un Reto de Largo Plazo

Calidad de Cartera por PRODUCTO

Colombia COL $ 18.000

Tarjeta de Crédito, Libranza, Vehículo, Vivienda

Gobierno Corporativo

Forode

Especial Ciclo de Riesgo

CHILE

Expertos Gestión Estratégica del Ciclo de Cartera

Edwin Gabriel Mora Director Cobranza Banca Personal Banco Davivienda

Lina María Mayor Jefe Soluciones Amigables Banco WWB

Mariana Mantilla Gerente Gestión y Normalización de Activos Banco Av Villas

Carolina Vinchira Directora Normalización Cartera Multibank

Camilo Echeverry Gerente División Cobranza Masiva Banco de Occidente

Olga Lucía Seguro Directora Conciliación con Clientes Bancolombia

ISSN 2027-7792

Ciclo de Riesgo es... Innovación, emprendimiento social, es pauta con sentido. No corra el riesgo de perdérsela.

Aracely Vergara Gerente Gestiones y Cobranzas Banco Colpatria

Mónica Isabel Leal Subgerente General La Hipotecaria

SAVE THE DATE

Cuarto Salón Del Crédito y La Cobranza 2015

CONTENIDO

y sus conversatorios de líderes

Martes 12 y miércoles 13 de mayo 2015 - Hotel Sheraton Bogotá

5 Primer Plano}

El ciclo de financiación frente a las 4 variables del nuevo ecosistema:

• Recomendados • Calidad de Cartera General y por Producto • La incertidumbre de no terminar • Lo Nuevo: ICM llega a Colombia • Cápsulas de la industria • Avanzando hacia: Tendencias dinamizadoras del éxito en el año 2015 • La movida

}

22 Foco: FORO DE EXPERTOS

Directora Beatriz Alexandra Villa Escobar [email protected] Consejo Editorial Lilian Simbaqueba Luis Fernando Guevara Rafael Ortega Luis Fernando Cruz Araujo Edición, Diseño y Diagramación Atrium Publicidad/Marketing www.atriumpublicidad.com Impresión LEGIS Impresores Fotografía Ingimage André Garzón Suscripciones www.cicloderiesgo.com [email protected] Pauta, Directorio ABC y Eventos Sandra Uribe - Gerente Comercial Celular: (314) 470 3454 [email protected] [email protected] Bogotá D.C. Colombia La comunidad opina y comentarios [email protected]

2

CicloDeRiesgo

• Gestión Estratégica del Ciclo de Cartera, Desafíos, mejores prácticas, y gestión del talento • Entrevista con Gloria Urueña - COLCOB

42 VIviendo el crédito

EL EVENTO DEL AÑO DE LA INDUSTRIA

}

• Top 20 • Sofisticación en los modelos de crédito del sector Automotriz • Segmento hipotecario un reto de largo plazo

52

VIviendo la cobranza

}

• La Neurocobranza y la inteligencia artificial • Manual de cortapalos

62

Marco Jurídico

}

• Insolvencia para persona natural no comerciante

64 Tecnología y bi }

• Modelos de Scoring para Riesgo de Crédito • Cómo la omnicanalidad cambió completamente la cadena de suministros

70 management }

• Especial Chile - Gestión de Gobierno Corporativo

83 sector clase Mundial}

• Bienvenidos a nuestro país.

84

goodlife goodwork

• Todos unidos para crear un Internet más seguro para nuestros hij@s

85 Sociales}

}

VALOR EN PESOS

w w w. c i c l o d e r i e s g o . c o m

Omnicanalidad, Movilidad, Sofisticación Analítica y Experiencia del Cliente.

"VALOR DE INSCRIPCIÓN - Pesos Col. SEGÚN FECHA DE PAGO año 2015" Valores en pesos Col$ antes de IVA (16%)

Desde: Febrero 01 a Marzo 20 Desde: Marzo 21 a Abril 10 Desde: Abril 11 a Mayo 8

Pesos Col. $ Una Inscripción

$ 1.380.000 $ 1.480.000 $ 1.680.000

Dos (2) Inscripciones

Tres (3) Inscripciones

Descuento del 15% en el segundo pase.

Descuento del 20% en el segundo y tercer pase.

Organiza

Con el patrocinio de:

Martes 12 y miécoles 13 de mayo 2015 - Hotel Sheraton Bogotá + 57 (1) 3 00 2017 3

www.cicloderiesgo.com/conversatorios

CicloDeRiesgo

RECOMENDADOS No podíamos finalizar nuestra sección “Foco” sin reconocer el trabajo que adelantan los gestores de cobranza, quienes definitivamente se constituyen en el alma de esta gran industria. Doce asesores de cobranza exitosos toman la vocería para compartir un mensaje de liderazgo inspirador. Por su parte Hernán Rivas, Escritor y Gerente de Ítacas, en entrevista a Gloria Urueña Directora de Colcob nos resalta la importancia de la asociatividad en el crecimiento, desarrollo y profesionalización de la industria.

En un año de incertidumbre económica como este, la gestión del ciclo de recuperación de cartera se convierte en un frente del mayor sentido estratégico para garantizar que los indicadores de calidad no se vean afectados. En nuestra sección “Foco”, a manera de Foro de Expertos, Edwin Gabriel Mora, Director de Cobranza Banca Personal de Davivienda; Lina María Mayor, Jefe Soluciones Amigables del Banco WWB; Mariana Mantilla, Gerente de Normalización del Banco Av Villas; Carolina Vinchira, Directora de Normalización de Cartera de Multibank; Camilo Echeverry, Gerente de Cobranza Masiva del Banco de Occidente; Aracely Vergara, Gerente de Gestiones y Cobranzas – Banco Colpatria; Olga Lucía Seguro, Directora Conciliación de Bancolombia y Mónica Leal, Vicepresidente Crédito y Cartera - La Hipotecaria, todos ellos expertos en recuperación de cartera, nos comparten su visión y mejores prácticas, en momentos en que todas las entidades se preparan para fortalecer sus modelos con nuevas herramientas, soluciones y acciones preventivas hacia segmentos de deudores que pueden llegar a verse afectados.

Sin duda, la potencialización del equipo de gestores de cobro, el conocimiento del cliente, la tecnología y el anticiparse con estrategias y tácticas de choque, serán las herramientas que les permitirán mantener la efectividad en el recaudo. Como es habitual le damos una mirada a las cifras de cierre de año de calidad de cartera desagregadas por tipo de producto y en la sección de “Lo Nuevo” le damos la bienvenida a ICM firma mexicana que llega para acompañar las empresas colombianas en el fortalecimiento de sus modelos de crédito y cobranza. Es de resaltar el artículo sobre las tendencias dinamizadoras del éxito en el 2.015 entre las que se destacan: la personalización de la oferta y de las estrategias de marketing, la “digitalización” de la cadena de valor del negocio, la movilidad y la sofisticación en el conocimiento del cliente que encuentra sus principales vehículos de instrumentación en herramientas de inteligencia de negocio como el BIG Data y el Neuro-clienting.

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CicloDeRiesgo

En la sección “Viviendo El Crédito” tenemos en entrevista desde México dos invitados muy especiales: Andrés de la Parra – Director General de Nisann – Renault Finance quien resalta aspectos esenciales en los modelos de financiación en el mercado automotriz y Filiberto Castro Director Ejecutivo de Riesgo de Crédito al Menudeo del Scotiabank en su país, quien aborda los principales desafíos de la financiación hipotecaria como una apuesta de largo plazo que requiere de mucho expertiz. Por su parte en la sección “Viviendo la Cobranza” y “Marco Jurídico” abordamos diferentes temas como las “Neurocobrazas” y la importancia del Couching en la gestión del talento de Enrique Vitar de la Polar Chile bajo el título Manual de Cortapalos. Rafael Bernal Director del Centro de Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá nos invita a convertir los escenarios en los que se desarrollan los procesos de Insolvencia en escenarios en que todas las parten ganen. Nuestra sección de “Management” la dedicamos al especial que desarrolló la revista Ciclo de Riesgo Chile sobre Gobierno Corporativo con la participación de los más importantes actores del sistema financiero de ese país.

Una cifra definitiva para entender que el mundo va mal: Las 80 personas más

ricas del mundo controlan el 50% de la riqueza global.

Para incluir en una visión de macroentorno: Los cuatro nuevos temas que

fueron incluidos en la agenda del Foro Económico Mundial en Davos (Suiza) en su edición No. 45: - Crisis y cooperación - Crecimiento y estabilidad - Innovación e industria - Sociedad y seguridad.

Pasar de ser testigo… ¿por que no a jugador?: El Bitcoin la moneda digital

que ya se cotiza alrededor de los 238 dólares, ya se recibe en más de una decena de negocios en Bogotá y cinco en Medellín y se puede adquirir en plataformas como bitmarket.co y bitcoinsuramerica.com

Un riesgo del más alto nivel de criticidad: Gestión del riesgo de ciberseguridad

Un modelo de desarrollo empresarial que coge fuerza: “Las empresas B

(Beneficio)”. Un movimiento que nació en 2.012 que reenfoca el sentido del éxito empresarial desde el punto del bienestar de las personas, las sociedades y la naturaleza con el objetivo de convertirse en mejores empresas para el mundo.

¿Cómo aumentar mi participación en el bolsillo del consumidor? Según Ignacio

Osuna – Director del área de Dirección de Marketing del INALDE - la respuesta estará necesariamente en la gestión del BIG Data.

Un concepto bien interesante: El accionar de las tres palancas de la rentabilidad: mejorar la captación de clientes, hacer crecer a los consumidores y aumentar las tasas de retención. También de Ignacio Osuna del Inalde. El mayor detonante en una compra: La

recomendación. Todos los líderes de las áreas de marketing y ventas lo saben pero muy pocos lo gestionan de manera exitosa.

Un desarrollo que no da espera: El

Business Mobile.

Una tendencia para incorporar en la estrategia de comunicación: El Business

Storytelling.

Un elemento que nunca falla en una estrategia de marketing: el elemento

inesperado.

¿Qué cumplir primero? Primero cumplir

las promesas básicas de servicio. ¿Para qué invertir en planes de fidelización con acumulación de puntos y regalos, si ni siquiera podemos garantizar una fila ágil al frente de la caja registradora?

Una adicción para transformar en el equipo del proyecto: Lograr que pasen de la adicción a la información por la adicción a la acción.

Mañana es tarde: para listar los tres hábitos de su equipo de trabajo que en vez de sumar, restan. Estrategias de suma cero a estrategias de suma positiva. Como las típicas que a veces lanzamos en campañas de colocación

de pre-aprobados donde lo que gana ventas lo pierde cobranzas meses más tarde.

Estamos seguros que al leer nuestros recomendados saldrá lleno de reflexiones y buenas ideas y antes de terminar los invito para que tome conciencia de la importancia de trabajar porque cada vez el internet sea un lugar más seguro para nuestros niños y adolescentes, como una responsabilidad de todos, en la que no podemos ser pasivos, ni indiferentes.

Esperamos que usted acoja esta revista como suya Beatriz Alexandra Villa Escobar Directora

Coleccionables!!!

Un talento valioso en el 2015: El que

tenga la capacidad de convertir activos materiales en activos digitales, que lideren el paso hacia la personalización de la oferta de valor.

¿Y quién manda ahora? En la nueva era de sofisticación del conocimiento del cliente el que manda es el dato y la persona que sea capaz de descubrirlo, aislarlo de la información “basura”, entenderlo, gestionarlo y conectarlo con la generación de valor. Canales de interacción para alinear en la arquitectura organizacional: La

irreversible integración de los mundos de la tecnología y el marketing presiona la transformación de las estructuras organizacionales.

El mayor valor de un empleado que llega ascendido desde el área de cobranza a otra área: Que su experiencia y habilidades

se formaron y consolidaron en medio de la adversidad y no en el éxito.

En qué momento realmente se asegura la recuperación de un crédito vencido: Cuando el asesor logra conectarse con la historia detrás de cada deudor.

Un paso adelante en el proceso evolutivo de la nube: Las soluciones como PaaS (Platform as a Service) como una

alternativa que le permite diseñar su propia nube. Recomienda Oracle.

Una buena conferencia: cuando el público sale con más inquietudes que respuestas. Una virtud para formar en los hijos: Sin

duda la templanza.

CR

Indicador de Calidad de Cartera

Calidad de Cartera por Modalidad

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a diciembre 2014

Fuente Superintendencia de Colombia

Fuente Superintendencia de Colombia

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras diciembre 2014

Indicador de Calidad de Cartera

BANCOS Indicador de Calidad por Temporalidad

COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO Indicador de Calidad por Temporalidad

COOPERATIVAS FINANCIERAS

Indicador de Calidad por Temporalidad

ICV (%) SANTANDER DE NEGOCIOS COOPCENTRAL GNB SUDAMERIS BBVA BANCO POPULAR BANCO CORPBANCA BANCO DE BOGOTA BANCOLOMBIA WWB ANT CITIBANK OCCIDENTE BANCO AV VILLAS BANCO PICHINCHA BANCO FALABELLA BCSC BANCO FINANDINA RED MULT. COLPATRIA BANCAMIA BANCOOMEVA PROCREDIT

0,0% 1,2% 1,6% 2,1% 2,1% 2,1% 2,3% 2,5% 2,6% 2,9% 3,0% 3,1% 3,2% 4,0% 4,2% 4,4% 4,4% 4,7% 4,7% 4,7% 14,7%

ICV (%) C.A. CREDIFINANCIERA

0,3%

CREDIFAMILIA

0,3%

LA HIPOTECARIA

0,5%

OPPORTUNITY INTERNATIONAL

1,7%

LEASING BANCOLOMBIA

2,0%

FINANCIERA JURISCOOP

2,1%

COLTEFINANCIERA

2,8%

MACROFINANCIERA

3,0%

INTERNACIONAL

3,0%

L CORFICOLOMBIANA

4,0%

GMAC

4,1%

SERFINANSA

4,3%

LEASING BOLIVAR

4,3%

GIROS Y FINANZAS

4,6%

DANN REGIONAL

5,6%

RIPLEY

6,8%

MI PLATA

6,9%

FINAMERICA

8,5%

COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO TUYA

8,8%

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Indicador de Calidad de Cartera COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO - Cifras a diciembre 2014

Indicador de Calidad de Cartera COOPERATIVAS FINANCIERAS - Cifras a diciembre 2014

ICV (%) C.F. CONFIAR

3,4%

C.F. DE ANTIOQUIA

3,8%

C.F. COTRAFA

4,7%

C.F. FINAN KENNEDY

5,6%

C.F. COOFINEP

6,3%

(1) Indicador de Calidad Tradicional = Cartera Vencida / Cartera Bruta. (2) Indicador de Calidad por Calificación = Cartera calificada B, C, D y E / Cartera Bruta.

CicloDeRiesgo

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a diciembre 2014

Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

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UNA MIRADA a las cifras DE CIERRE DE AÑO DE CALIDAD DE CARTERA por producto

¿Dónde nos dejó el 2014? ….

Al cierre de diciembre se registraron en funcionamiento un total de 64 establecimientos de crédito, 22 bancos, 5 corporaciones financieras, 21 compañías de financiamiento, 11 Instituciones Oficiales Especiales (IOE) y 5 cooperativas financieras.

Margen operacional: estuvo determinado principalmente por la cartera (61.37%), por la valorización de las inversiones (9.31%), por venta y dividendos de inversiones (9.31%) y por las comisiones de los servicios financieros (8.36%).

Quince datos de mercado para vislumbrar retos, amenazas y oportunidades

Utilidades: Las utilidades de los establecimientos de crédito (EC) se ubicaron en $8.83b.

El indicador de solvencia: se mantuvo por encima del mínimo regulatorio de 9%, tras ubicarse al cierre del año en 15.60%.

Saldo total de Cartera: El saldo total de cartera, incluyendo al Fondo Nacional del Ahorro (FNA), presentó una variación real anual de 11.05%, menor al 11.49% registrado en diciembre de 2013. Profundización financiera: El año cerró con un mayor grado de participación del crédito en la economía al representar el 44.84% del Producto Interno Bruto (PIB), aumentando en 3.76 puntos porcentuales (pp) con respecto al cierre de 2013. Composición de la cartera: La modalidad comercial representó la mayor parte de la cartera total (59.76%), seguida por la de consumo (27.12%), vivienda (10.34%) y microcrédito (2.78%).

Cobertura: El indicador de cobertura, que representa la proporción de provisiones con respecto a la cartera vencida, se ubicó en 148.92%. Calidad de Cartera: Al cierre de diciembre la cartera total presentó un indicador de calidad de 3.00%. El deterioro se registró principalmente en los créditos de algunas pequeñas y medianas empresas y en algunos productos de consumo como los créditos de libre inversión y las tarjetas de crédito. En diciembre el saldo vencido total presentó una variación anual de 15.45%, superior al 11.35% registrado en 2013. CR

Saldo de Cartera por Producto e Indicador de Calidad por Mora

…. ¿Hacia dónde nos llevará el 2015?

Empleo informal

Balanza comercial

Según el Dane, durante el trimestre octubre – diciembre de 2014 la informalidad laboral en el país fue del 48.2%. Las ciudades con mayor participación del empleo informal fueron Cúcuta con el 70,8% y Santa Marta con el 67,9%.

El país cierra el 2014 con el mayor déficit comercial de su historia: Una disminución del 6,8% de las ventas al exterior frente a un crecimiento del 7,8% de las importaciones dejan un déficit en la balanza comercial de 6.293 millones de dólares.

Con menos de dos salarios En Colombia, de casi 6 millones de trabajadores afiliados, cerca del 83% gana menos de 2 salarios mínimos señala Asofondos.

Cesantías consignadas en 2014 El valor de las cesantías causadas durante el 2014 y recaudadas entre el 1 de enero y el 16 de febrero de 2015 por los fondos de cesantías administrados por las sociedades administradoras de fondos de pensiones y de cesantías (73%) y el Fondo Nacional de Ahorro (27%), ascendió a $5 billones 639 mil millones. El recaudado por los fondos de cesantías superó en un 13.7% al valor recaudado el año pasado.

Índice de pobreza El índice de pobreza en Colombia es del 30,7% y del 9,1% la pobreza extrema. Por su parte, el índice Gini que mide el grado de desigualdad es del 0,48.

Viven en arriendo 36,8 de los colombianos vive en arriendo y el 15% en vivienda compartida, según datos de Fedelonjas.

Propiedades registradas Con corte a 31 de diciembre de 2014, el país cuenta con más de 16´550.000 inmuebles según cifras de Notariado y Registro.

Líneas de celulares y conexiones a internet Cifras de MinTic sobre los “telcos” de cierre del año 2014 revelan la existencia en el país de 53,5 millones de líneas celulares activas (penetración del 112%) y 10.3 millones de conexiones a internet (penetración 22%).

Exportadores Indicador Mora Fecha de Corte: Diciembre 31 de 2014 Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

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CicloDeRiesgo

Procolombia tiene en su radar alrededor de 3.170 empresas registradas que vienen exportando constantemente en los últimos tres años, dentro de un universo de más de 1 millón de empresas registradas en el país. La meta es llegar a 4.170 empresas con exportación constante.

Venta de autos En el año 2014 se vendieron 328.526 autos en Colombia. En la actualidad hay cerca de 3,3 millones de vehículos y el parque automotor se duplica cada diez años.

Nuevas empresas En el 2014 se crearon en el país 301.334 empresas (aumento del 9,6% con respecto al 2013), de las cuales el 76% correspondió a personas naturales constituidas como empresa y 24% como personas jurídicas. A su vez la cancelación de empresas creció en el 10.4% ( 98.205 empresas canceladas).

En reorganización empresarial En el 2014 un total de 185 compañías pidieron ser admitidas en un proceso de reorganización empresarial siendo 69 solo aceptadas.

Pagos electrónicos Reciente estudio de la multinacional MasterCard, revela que sólo cerca de un diez por ciento de las compras de los hogares en Colombia se realizan con medios electrónicos. Por su parte, según cálculos de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE), el comercio electrónico habría crecido más de 45 por ciento durante 2014.

Déficit en talento Después de un crecimiento estimado del 35% en el 2014, la industria colombiana de software necesita 12.000 nuevos profesionales graduados al año para suplir su demanda según cálculos de Fedesoft.

Conexión para la selva Con el proyecto “Red de Alta Velocidad de Internet” que compromete una inversión de $400.000 millones, el Gobierno llevará internet de alta velocidad a 47 municipios remotos en 12 departamentos como Chocó, Amazonas, Guainía, Vaupés, Meta y Putumayo, beneficiando a 445.000 ciudadanos. CR

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LA INCERTIDUMBRE

DE NO TERMINAR…

seguirá con una política restrictiva (fin de estímulo, posible elevación de las tasas de interés) lo cual fortalecerá más el dólar, debilitando el resto de tipos de cambio de manera estructural. La expectativa de los mercados financieros internacionales de una elevación de los tipos de cambio en algún momento del segundo semestre del año sigue generando posiciones financieras de inversión en dicha divisa. En Europa la política monetaria apunta a un “Quantitative Easy” al mejor estilo de la FED. Todo con el fin de inyectarle liquidez a la economía, mantener el riesgo controlado en el sector financiero, generar las condiciones para el crédito. Mientras que las contingencias inflacionarias se ven controladas, no se ve por donde se dará origen a demanda agregada creciente que asuma riesgos, adquiera crédito e invierta en nuevos proyectos. Una situación similar vive el Japón quien gracias a la acción de su banco central ha inyectado ingente liquidez a su economía en los últimos 3 años. Esto contrasta con la situación de algunos mercados emergentes que sufren menor crecimiento e inflación, razón por la cual sus bancos centrales han tenido que elevar los tipos de interés y restringir la liquidez para combatir el aumento de precios bajo una premisa propia de la escuela de Chicago. La distinta dirección de la política monetaria ha generado dos hechos. El primero los mercados son más sensibles a las posibles señales que las autoridades leen y tratan de anticiparse con mayor velocidad. La segunda, la volatilidad de los activos sigue siendo vigorosa.

Sergio Cifuentes Rojas Gerente - SP SCORE SAS [email protected]

E

l año 2015 avanza con más dudas que respuestas en el concierto económico mundial. El crecimiento de China e India perdiendo terreno en el producto, mientras que la Unión Europea se debate entre recaer en una recesión y una deflación marcada, alto apalancamiento de los bancos y escasos grados de libertad en la política fiscal. América Latina pierde vigor en el crecimiento (del 4% en promedio de la última década al 1.3% en el 2015) producto de una

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reducción en la inversión privada y un menor valor de las materias primas. Japón lucha por no caer en una recesión nuevamente y los países africanos con un mejor desempeño tienen escasa capacidad de incidir marcadamente en el curso de la economía mundial. Ni si quiera el hecho de que los Estados Unidos registre crecimientos del orden del 3.5% en el 2015 parecen generar optimismo entre los agentes económicos. Los efectos de una reducción en los precios del petróleo generan respiro para los importadores netos, mientras que ponen los nervios de punta para aquellos con amplia dependencia del crudo. Sin embargo, hay que decir por ahora que los efectos del crudo han generado más desconfianza que efectos económicos positivos.

Gracias a la caída de los precios del petróleo en un 45%, la volatilidad de los tipos de cambio traducida en debilitamiento de las monedas predominó en diciembre de 2014 y enero de 2015. El valor de las acciones de las compañías petroleras cayó, así como el valor de los activos financieros asociadas a las mismas. De repente los inversionistas de portafolio han hecho un vuelo a la calidad de activos financieros que no estén petrolizados.

Para algunos en el horizonte se pueden estar desplegando riesgos financieros asociados con las emisiones de deuda corporativas que durante los últimos años han realizado en los mercados mundiales empresas de los mercados emergentes. Una baja de las perspectivas de crecimiento, sumada

a resultados empresariales de menor calidad, daría pie para un menor valor de dichos activos financieros en forma de bonos corporativos y acciones del mercado de valores. Estos activos mantenidos por inversionistas institucionales serían menos atractivos para los tenedores extranjeros dado el debilitamiento de las monedas en el mundo emergente. Esto para no mencionar la devaluación el franco suizo, el efecto del nuevo gobierno en Grecia y las tensiones de Ucrania y el Medio Oriente.

Sin duda el año 2015, tiene muchos aspectos de incertidumbre económica. No en vano muchos de los más famosos economistas dijeron años atrás que la crisis financiera internacional de 2008 podría tener coletazos al menos siete años hacia el futuro.

¿Estaremos todavía en dicho ciclo? CR

Desde que se desató la crisis financiera en septiembre de 2008, la política monetaria ha sido la protagonista de la política económica a nivel mundial. Y todo indica que en el año 2015 la situación no cambiará. Los bancos centrales usando políticas acomodaticias son actores de gran importancia. Estados Unidos

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NUEVO

NEW

NOVO

ICM llega a Colombia

para acompañar el fortalecimiento de los modelos de crédito y cobranza El mundo ha cambiado; el entorno de negocios también; nuestro cliente se reinventa cada día… ¿nosotros por qué no? - Es la reflexión que plantea Luis Eduardo Pérez Mata, Director General de ICM, entidad experta en crédito y cobranza, que inició su operación en Colombia el pasado mes de enero. ICM Consultoría y Capacitación Integral SC, es una red internacional de consultoría, capacitación y generación de conocimiento especializado en la Cadena de Valor del Crédito y la Cobranza. Con casa matriz en México y presencia en 10 países ubicados en 3 continentes, anualmente forma por medio de cursos, seminarios, certificaciones, e-learning, diplomados, y congresos a más de 5,000 profesionales del sector. Luis Eduardo Pérez su director general, en entrevista con Ciclo de Riesgo, nos comparte su visión global sobre los retos y desafíos que enfrenta hoy el ciclo de crédito y la cobranza, y las mejores prácticas en las que ICM centrará su acompañamiento a las empresas colombianas en su proceso de fortalecimiento para que puedan avanzar con éxito a mayores niveles de competitividad y eficiencia.

¿Un factor clave de éxito para incorporar en los modelos de gestión de recuperación, que permita alcanzar mejores niveles de calidad de cartera? Desde mi perspectiva el siguiente nivel de desarrollo en la industria de cobranza ya no pasa por la creación de estrategias o por la integración de la tecnología, estos elementos han iniciado su incorporación y desarrollo en la industria desde hace años y ese proceso no tiene fin, se adapta a los tiempos. Para mí, el siguiente nivel está en

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CicloDeRiesgo

el desarrollo del concepto de Innovación en valor y este se puede ver con claridad a través del equipo humano que está detrás de la operación de esas estrategias. Alcanzar nuevos niveles de desarrollo del personal y de competencias adecuadas sin duda impactará en los mejores niveles de cartera.

¿Y en los modelos operativos, cuál sería una mejor practica que permita una operación de cobranza más eficiente? La creación de planes de carrera que acompañen el desarrollo integral de los asesores de cobranza y que incorporen los diversos niveles de acuerdo a sus necesidades, es decir a los ejecutivos de cobro ayudarles a desarrollar competencias de comunicación que les permitan transitar de ser “gestores” a convertirse en verdaderos “asesores de sus clientes”, bajo una comprensión diferente de la actividad de cobro. Respecto a los supervisores, a desarrollar habilidades de gerenciamiento, liderazgo y coaching acordes a las necesidades de sus renovados equipos de asesores. A los gerentes y líderes de la operación en el desarrollo de estrategias sólidas que no pierdan de vista la nueva perspectiva de la cobranza y el enfoque humano que esta debe tener hacia dentro y fuera de la operación.

Hablemos de indicadores Me parece que de esto se habla mucho y por lo regular los indicadores tienden a ser los que se orientan a las métricas de productividad y efectividad, pero desde nuestra perspectiva los enfoques hacia optimizar la calidad son los más relevantes en el entorno actual y es aquí donde me parece que tenemos una confusión: al hablar de calidad en los centros de cobranza se habla más bien de “compliance”.

NUEVO

NEW

NOVO

Las áreas de calidad lo único que miden es el cumplimiento de un proceso, es decir identificar si las gestiones cumplen los requisitos de la matriz de calidad asumiendo que el cumplimiento de cierta normativa es en sí mismo sinónimo de calidad y no necesariamente es así.

Desafiar las propias creencias; Erradicar el síndrome de sabelotodo que puede darse a nivel de la gerencia. El creer que no es necesario cambiar, transformar e innovar.

La satisfacción del cliente, el índice de recompra, los niveles de contención, las encuestas de calidad son hoy en día elementos que es necesario considerar pues desde nuestra perspectiva quien define los índices de calidad aceptables son los propios clientes.

Hay diversos casos de éxito, particularmente nos ha tocado vivir casos en los que hemos trabajado implementando nuestro modelo de cobranza asertiva en entidades de la talla de Toyota Financial Services en México que certificó sus operaciones de cobranza bajo el estándar ICM de Operaciones de Cobranza. También está el caso de la cadena de tiendas Liverpool también en México que transformó su modelo de gestión; lo mismo que en Colombia Banco de Occidente que ha sido muy exitoso en la implementación del modelo de Negociación Asertiva y la certificación de Asesores de Cobranza. Creo que los ejemplos y el impacto en resultados están a la vista.

Algunos aspectos tácticos de gestión aceleradores del resultado 1. Una visión más orientada a comprender la cobranza como un proceso de comunicación enfocada a dar servicio a clientes a través de la venta de beneficios de pagar. Una alineación completa de la cultura organizacional para comprender la cobranza desde una perspectiva distinta. Esto incluye los diálogos presentes en el scripting, call model, cartas, mensajes, matriz de calidad, pautas de supervisión, modelo de coaching. 2. Dotar a los equipos de mayores herramientas conversacionales por encima de las capacidades técnicas. 3. Productos de solución consistentes con la coyuntura y características particulares de la cartera en cuestión y evidentemente de sus necesidades puntuales. 4. Guías para el manejo de objeciones. 5. Selección de beneficios alineados con las objeciones y perfil de clientes. 6. Sistema de cobranza que facilite la negociación. 7. A nivel institucional, desarrollo de programas adecuados de entrenamiento y desarrollo de competencias a la par de una atractiva oferta de desarrollo a mediano y largo plazo de sus equipos de trabajo.

¿Cuáles serían esas tres competencias que deben estar presentes en el talento humano del área de cobranza? Comunicación, Liderazgo y Coaching

¿Cuál son los mayores retos que deben enfrentar los líderes para llevar a sus compañías al siguiente nivel? Sin duda el mayor reto es el del cambio de paradigmas porque implica una transformación de la manera en que conceptualizamos la actividad de cobro. Una cosa es darse cuenta de que el entorno ha cambiado, que el consumidor es otro y que por ende la forma tradicional en que hacemos cobranza debe cambiar y otra muy distinta es verdaderamente creerlo, subirse en la ola del cambio e implementar transformaciones partiendo de esa nueva convicción.

Un caso de éxito en la industria para compartir

Oferta de valor para el mercado colombiano El Programa de Formación para asesores y gestores de cobranza denominado “Negociación Asertiva, Una Visión Diferente de la Cobranza” que se desarrolla en tres módulos, finalizando con un proceso de certificación, sin duda es uno de los productos estrellas de ICM a nivel global que ha sido enriquecido con las mejores prácticas internacionales, explica Claudia María Vasco, Gerente de Desarrollo de Negocio de ICM en Colombia. Además del programa de negociación asertiva, ICM trae a Colombia una completa oferta de valor para empresas de todos los sectores de la economía y de todos los tamaños, teniendo en cuenta que las actividades de financiación y recuperación de cartera son transversales a todo tipo de empresas y actividades: -Talleres “In Company” estructurados según las necesidades de la empresa, y el tipo de cartera -Certificación internacional para directores de áreas de cobranza que consta de cuatro módulos y se desarrollará entre los meses de agosto y octubre -Programas de formación e-learning en distintos tópicos del crédito y la cobranza -Diagnósticos y consultoría especializada para la optimización de los modelos de gestión -Certificación de la operación de cobranza -Foros de mejores prácticas y tendencias CR

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El mundo empresarial ha cambiado y para lograr el éxito, es necesario un liderazgo cercano, donde las relaciones entre jefes y empleados se funden en valores, en experiencias positivas y contactos felices que perduren en el tiempo”,

es éste el argumento principal que la Gerente General de Call Center Intercobros S.A, María Angélica Corchuelo ha tenido como premisa principal en su modelo de gestión por casi dos años, periodo en que de manera exitosa, ha venido ejerciendo tan importante cargo en la compañía. “Hoy nuestros clientes buscan aliados que además de las cifras y resultados operativos exitosos, se centren en las emociones, los valores, a buscar un mundo más feliz para todos sus grupos de interés”. Es una realidad que cada vez coge más fuerza en el marketing de servicios, que con gran velocidad enfoca sus esfuerzos a vender momentos que involucren los sentidos, a vender experiencias memorables que lleven a soñar, a creer nuevamente en el poder del consumidor como un ser humano que tiene anhelos, creencias, sentimientos, valores y no como un ente observado desde una perspectiva meramente económica y capitalista.

alcanzar sus sueños y la empresa participa en la consecución de los mismos, las probabilidades de éxito en todo nivel, se multiplican exponencialmente”. Es precisamente este modelo de pensamiento estratégico, que ha venido caracterizando a Call Center S.A desde hace un tiempo, mediante la inclusión de grandes dosis de creatividad e innovación en las campañas de marketing, promoviendo familiaridad y sentido de pertenencia en todos sus colaboradores, fomentando los valores y emociones positivas en sus vidas, aspectos que se traducen en mejores resultados económicos, laborales, personales, profesionales, espirituales para todos los grupos de interés. También al interior de la compañía, este nuevo modelo de gestión ha representado menores índices de rotación de los empleados, mayores ingresos, mejores desempeños operativos, nuevos clientes y alianzas de alto nivel que nos permitirán continuar avanzando y creciendo hacia el cumplimiento de los sueños de la compañía.

“Estoy segura que este camino nos llevará a continuar generando relaciones cercanas basadas en nuestros valores que fortalezcan esta gran familia. Con un enfoque sostenible y guiados por la pasión de servir e innovar en el mercado global, seremos la mejor empresa para trabajar del sector”. Sueño que con seguridad se alcanzará muy pronto; sólo basta ser constantes, coherentes, escuchar permanentemente y entender con humildad aquello que los clientes, empleados, familias, proveedores, comunidad, mercado y competencia piden de esta gran empresa. CR

Es por esta razón que desde que María Angélica inició con la Gerencia General, tenía claro los cambios que quería realizar en el direccionamiento estratégico de la compañía. Uno de ellos y que ha sido de los más importantes en su periodo de Gestión, fue el nuevo slogan de la compañía lanzado a nivel nacional en enero del presente año: Gestionamos Sueños, “es claro que si nuestra gente está motivada en

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Cápsulasde laIndustria Presencia colombiana en el exterior Las entidades financieras colombianas han aumentado su presencia en los sistemas financieros de la región. En países como el Salvador y Panamá, representan el 53% y 23% respectivamente del sistema bancario de esos países. Los grupos colombianos cuentan con 210 entidades subordinadas en el exterior, entre financieras, vehículos de inversión y algunas entidades de apoyo al desarrollo de las actividades financieras. En 2007, estas subordinadas eran 35, lo que significa un incremento de 6 veces el número de entidades y un crecimiento en volumen de activos de más del 450%, pues pasaron de 10.400 millones de dólares en ese año, a más de 47.500 millones en la actualidad. Hoy día, los activos en el exterior de las entidades financieras colombianas, alcanzan cerca del 18% de los activos consolidados.

Cifra récord en la inversión de los colombianos en vivienda nueva Según la información del Sistema Georreferenciado Coordenada Urbana de Camacol, el mercado de vivienda nueva en Colombia cerró el 2014 con una inversión de los hogares que superó los $26.9 billones, siendo el máximo histórico registrado, lo que equivale a un crecimiento de 7% comparado con 2013. El repunte obedece en gran medida a la inversión en la vivienda social, que presentó un crecimiento de 29%. Por su parte la vivienda no social creció el 4% frente a 2013. Por ciudades, Cúcuta ($551 mil millones), Valledupar ($471 mil millones) y Villavicencio ($502 mil millones) registraron los aumentos más importantes: 80%, 48% y 34%, respectivamente.

Foto: Camilo Sanchez MHCP

Retos de la Superfinanciera para el 2.015 El Superintendente Financiero, Gerardo Hernández, durante la instalación del 17º Congreso de Tesorería de Asobancaria el pasado 29 de enero, destacó estos cinco aspectos como los retos de la entidad para el 2015: • Avanzar en el cumplimiento del Pilar II de Basilea II en cuatro aspectos principales : - Autoevaluaciones de suficiencia de capital (ICAAP) - Cargos de capital diferenciados por niveles de riesgo - Pruebas de estrés - Tratamiento prudencial de entidades sistémicas • Conocimiento agregado de riesgos (liquidez, mercado, crédito, contraparte y operacional). • Sistema de Administración de Riesgos Financieros - SARF. • Acompañamiento a las entidades en el proceso de convergencia a NIIF – NAI. • Consolidación del Marco Integral de Supervisión – MIS.

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con solo acercar el plástico a la registradora y puede usarse en el sistema integrado de transporte público. En más de 17.000 establecimientos comerciales en el país se podrá hacer pagos con tecnología NFC. Gracias a avances como este, los clientes de Bancolombia ya pueden utilizar su tarjeta débito como tiquete de entrada al Sistema Integrado de Transporte de Bogotá (Sitp). Según Tecnosfera en Colombia ya hay más de 500.000 tarjetas con tecnología NFC de MasterCard, que permiten realizar pagos sin contacto de hasta dos salarios mínimos diarios vigentes (cerca de 45.000 pesos), con un máximo de tres a cuatro transacciones al día. Por su parte, Credibanco tiene cerca de 90.000 datafonos a nivel nacional habilitados para utilizar la tecnología. Así mismo se espera que el sistema de pago sin contacto de Apple (Apple Pay) llegue a Colombia este año.

En Colombia existen 16´550.000 propiedades registradas “Cada hora en Colombia se registran ante las Oficinas de Instrumentos Públicos del país, aproximadamente 220 propiedades, es decir, en un día, se inscriben cerca de 1.800 nuevos bienes “ así lo indicó el Superintendente de Notariado y Registro, Jorge Enrique Vélez García, al informar que con corte a 31 de diciembre de 2014, el país cuenta con más de 16´550.000 inmuebles. El registro inmobiliario ha presentado un crecimiento ascendente año tras año. Mientras en el 2012 se registraron ante el Instrumento Público 358.191 nuevos bienes en todo el país, el 2014 cerró con más de 430.000 inmuebles. Hasta noviembre de 2014, la Oficina de Registro de Instrumentos Públicos de Bogotá registraba 4´237.970 bienes, Medellín 2´607.327, Cali 1´559.949, Bucaramanga 852.175 y Tunja 858.394. En proporción, la Capital de la República representa el 25.72% de todos los folios de matrícula del país, Antioquia por su parte el 15,82%, Cali el 9,47%, Tunja el 5.23% y Bucaramanga el 5,17%.

Superindustria pone en cintura a prestamistas usureros La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), impuso a BCI Empresas S.A.S (propietaria de los establecimientos Anticipos Express) la maxima multa permitida, es decir, $1.288.700.000, por cobrar intereses usureros que en algunos casos excedían hasta 250 veces el límite de los intereses máximos permitidos por la ley. La Superindustria ordenó, por primera vez en la historia, la devolución de los intereses cobrados en exceso en un valor equivalente al doble de los mismos, a todos los consumidores que habían celebrado contratos de mutuo con Anticipos Express. La figura utilizada para camuflar la verdadera operación de préstamos a tasa de usura era la de “Contratos de Anticipo de Flujos Futuros” o de compra de flujos futuros provenientes del salario o de las pensiones de los trabajadores. Los extranjeros Matthew Cordis y Eric Brown, representantes legales de BIC, también serán investigados por la fiscalía.

El sistema de pagos en Colombia será uno de los que más evolucionará este año. Gracias a la alianza de MasterCard con la empresa Recaudo, Bogotá se convertirá en la primera ciudad de Latinoamérica en contar con un producto de pago mediante tecnología Near Field Communication -NFC, que permite realizar las transacciones

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Cápsulasde laIndustria El costo del trancón en la productividad Estudios del Departamento Nacional de Planeación (DNP) revelan que el caos vehicular le estaría costando al país cerca del 2 por ciento del PIB. En sectores específicos como el trasporte de carga esta ineficiencia del sistema representa más del 10% de los costos. Y en términos de productividad laboral se ha calculado que los empleados pierden 20 días al año, es decir casi un mes de labores. En el mismo sentido, incluyendo solo un grupo específico de variables, según estudio adelantado por Fenalco, la congestión vehicular tiene para el país un costo económico anual de 3,9 billones de pesos, equivalente a 1.810 millones de dólares. Para este ejercicio Fenalco utilizó la metodología de la consultora inglesa Inrix, que mide los costos que tiene el tráfico vehicular con base en la pérdida de productividad que se genera por el trancón, el aumento en los precios de los bienes por el incremento en los costos de transporte y el valor de los combustibles consumidos de más.

BTG Pactual prepara el lanzamiento de dos nuevos vehículos: una Corporación Financiera y una Fiduciaria. Con el objetivo de replicar el modelo con que opera en Brasil y en Chile, BTG Pactual trabaja en la ampliación de su portafolio en Colombia mediante apertura de una Fiduciaria y una Corporación Financiera para ofrecer servicios de captación y colocación de crédito corporativo, siendo su objetivo principal la asesoría, estructuración y financiación en los proyectos de infraestructura.

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TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE

Luego de su incursión en el mercado colombiano en el año 2012, a través de la compra de Bolsa y Renta (fusionada con Celfin), BTG Pactual es hoy la segunda comisionista de bolsa del país en tamaño de activos.

Tendencias dinamizadoras del éxito en el año 2015

encuentro: tecnología digital, movilidad, conectividad y conceptos como el ‘internet de las cosas’, referido a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet.

La solicitud de apertura de la Corporación Financiera, que ya está en trámite ante Superfinanciera, contempla un capital inicial de 168.000 millones de pesos.

Las marcas se fortalecen en sus estrategias de mercadeo, comunicación, servicio y gestión del talento humano, para afrontar con éxito los cambios en un mercado donde resurge un consumidor cambiante, exigente, informado y con un alto nivel de especialización en la tecnología.

De esta manera resalta Manuel José Cárdenas la intervención de John Chambers, presidente ejecutivo de Cisco: “Chambers considera que esta digitalización total deberá lograse en 10 años. Las empresas que no la hagan estarán fuera del mercado. Las estimaciones del experto son que casi la mitad de empresas no lograrán esta digitalización, ya sea por renuencia o por una mala ejecución del proceso de transición”. En palabras del mismo Chambers -Si no innovas rápido, afectarás el desarrollo de tu industria y quedarás atrás.

Por su parte la constitución de la Fiduciaria ya recibió la aprobación de la Superfinanciera y solo restan los permisos finales para entrar en operación con un capital inicial de 15.000 millones de pesos.

Confiar incursiona con éxito en la financiación de vivienda Oswaldo Gómez gerente general de Confiar espera crecer en el 2015 más del 17 por ciento y colocar por lo menos 400.000 millones de pesos en créditos.

El desarrollo de aplicaciones móviles, portales de comercio electrónico funcionales, planes de lealtad, y en general la integración de la estrategia de negocio a las tendencias de conectividad, movilidad y omnicanalidad son elementos esenciales para “conectarse” con el nuevo ecosistema.

Después de incursionar con éxito en la financiación de vivienda, Confiar se prepara para su primera emisión de títulos por 30.000 millones de pesos de cartera hipotecaria, para lo cual adelanta trámite de autorización ante la Titularizadora de Colombia. Esta Modalidad ya participa con el 30% de la cartera total.

De la mano de expertos hacemos un recorrido por las tendencias que se convertirán en los “dinamizadores” del éxito en el año 2015

En el futuro, todos los países, empresas, ciudades y hogares serán digitales. A medida que las empresas digitalizan sus operaciones y la tecnología digital va adentrándose en la vida diaria, el tema de la ciberseguridad se vuelve crítico. La gran cantidad de información acumulada es una gran responsabilidad que las empresas deben saber administrar y proteger.

Confiar fue fundada hace 45 años en Antioquia por un grupo de trabajadores de Sofasa, hoy cuenta con 46 oficinas en varias ciudades del país, 9 de ellas en Bogotá. La cooperativa ha generado una importante experticia, hasta el punto de que creó una entidad de apoyo que se llama Sólida SAS.

DE LA GLOBALIZACIÓN HACIA LA PERSONALIZACIÓN

SOFISTICACION EN EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE – La era del BIG Data.

Alberto Carreon Socio Director de ACH Consulting de México, nos comparte la importancia de migrar hacia la personalización de la oferta de valor. Hace aproximadamente 2 décadas se hablaba acerca de la globalización como el “boom” para los negocios. Hoy en día, el mundo está mucho más conectado debido a los avances de la tecnología, pero las estrategias de marketing deben adaptarse a cada región, a cada país, a cada ciudad, a cada individuo. Los productos y/o servicios personalizados no son una tendencia como tal, sino el ADN del marketing de aquí en adelante, lo que por supuesto transformará la manera en la que actualmente pensamos en cómo se debe manejar una marca global.

Sin duda, la premisa “reina” de los próximos años será la sofisticación el conocimiento del cliente. Esta premisa encuentra su mayor vehículo en el BIG Data una poderosa herramienta de inteligencia de negocios que bien gestionada determinará el liderazgo empresarial. El BIG Data permite aislar la información verdaderamente relevante, predecir futuras tendencias y comportamientos, permitiendo tomar decisiones proactivas, y anticiparse. Parte de la investigación profunda mediante la combinación de información sociodemográfica con información psicográfica sobre los hábitos comportamientos, reacciones, preferencias, hobbies, rutinas, composición del entorno familiar, y entorno socio-económico.

EL MUNDO AVANZA HACIA LA DIGITALIZACIÓN DE SU ACTUAR

El accionar las tres palancas de la rentabilidad

Banca Colombiana con buen margen ante pruebas de estrés De acuerdo a cálculos de la Superfinanciera con cifras de cierre de año 2014, los establecimientos bancarios cuentan con un adecuado margen para mitigar los efectos de escenarios adversos. Aplicando los supuestos y metodología de las pruebas de estrés realizadas en el FSAP, que incluyen desvalorización de TES, incrementos en el indicador de mora de la cartera y restricciones sobre el uso de los activos líquidos, el sistema bancario mantuvo un nivel de recursos adecuado para hacer frente a sus obligaciones a 32 días.

AVANZANDO HACIA...

Colombia con el internet móvil más barato de Latinoamérica La Española Weplan, ‘app’ especializada en controlar el gasto en la tarifa celular, realizó un estudio con motivo de su llegada a Latinoamérica, el que reveló que Colombia tiene la conexión de internet móvil más barata de la región, en un mercado con nueve operadores que ofrecen cerca de 190 planes a sus usuarios. El estudio muestra que en Colombia se puede contratar el servicio de internet móvil con una capacidad de navegación de un gigabyte (GB) desde 14,94 dólares (cerca de 30.000 pesos), el precio más bajo de la muestra de siete países analizados por Weplan. Actualmente el 79 por ciento de los consumidores están suscritos a planes prepago y un 21 por ciento a pospago. Según la tendencia de crecimiento, se espera que en los próximos meses el ingreso derivado del negocio de datos móviles supere al tráfico de voz. CR

Manuel José Cárdenas, consultor internacional, en su análisis sobre el desarrollo de la agenda del pasado Foro Económico Mundial en Davos (Suiza), llama la atención sobre cuatro aspectos que salieron a relucir en todos y cada uno de los foros de este importante

Puntos, millas, descuentos, mayor cantidad de producto y premios se mezclan en el especializado mundo de los planes de lealtad que hoy van más allá de los objetivos tradicionales de aumentar la fidelidad, bajar los costos derivados de la atracción de nuevos clientes, pérdida o abandono, y se concentran en un nuevo objetivo más trascendental: La sofisticación en

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TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE

el conocimiento del cliente. O como lo define Ignacio Osuna Soto – Director y Profesor del área de Dirección de Marketing INALDE Business School: Cómo aumentar mi participación en el bolsillo del consumidor.

Engine Marketing) análisis y medios de comunicación social. Por esta razón, los expertos en estas áreas se valorarán. Un área particular de crecimiento de este tipo de trabajos será en la optimización móvil.

Explica Osuna como a través de los datos obtenidos del cliente se pueden accionar las tres palancas de la rentabilidad: mejorar la captación de clientes, hacer crecer a los consumidores y aumentar las tasas de retención.

Del Marketing tradicional al Marketing del DATO

Predecir el comportamiento de compra de clientes específicos, desarrollar acciones comerciales más concretas y efectivas para cada segmento y de mayor retorno de la inversión, hacer microsegmentación, definir ofertas y propuestas de valor para cada cliente específico, son algunos de los beneficios del BIG Data. Las empresas se preparan para pasar de un marketing B2C (Business to consumers) acostumbrado a definir el perfil de los clientes de forma gruesa y poco efectiva, al marketing personalizado.

TALENTO VALIOSO PARA LA NUEVA ERA: La demanda laboral avanza hacia los talentos digitales. Alberto Carreon experto en marketing explica: “El avance que ha tenido la tecnología ha hecho que muchas empresas piensen en términos de marketing digital, cuando en realidad se debería estar pensando en términos del papel del marketing dentro de un mundo digital. Quien se convertirá en una pieza fundamental dentro de las empresas, será el experto en tecnologías relacionadas con mercadotecnia. Personas con una alta carga de ADN digital y visión tecnológica, jugarán un rol fundamental. El marketing digital está siendo una gran área de crecimiento del empleo, a medida que los mundos de la tecnología y el marketing se integran. Añada el Director de Hay Compañía Líder en Gestión del Talento: “Directores de marketing con la capacidad de gestión, experiencia operativa, mentalidad estratégica y visión serán altamente apetecidos durante 2015. Por su parte seguirá habiendo un aumento significativo en la demanda de profesionales de marketing digital en todos los ámbitos y con énfasis en habilidades para posicionamiento web o SEO (Search Engine Optimization) y de mercadeo estratégico en la red, o SEM (Search

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Ignacio Osuna del Inalde complementa: “Entramos entonces en el llamado mundo del BIG Data, donde las posibilidades son enormes y la demanda de recursos y competencias difiere a las del marketing tradicional. Estadísticos, matemáticos y antropólogos se imponen a los tradicionales gerentes de mercadeo, pues quien manda es el dato y por ende la persona que sea capaz de entender y gestionar lo que dice la gran cantidad de datos generados por todos y cada uno de los clientes. Por su parte, el BIG Data puede proporcionar conocimientos sin precedentes que conducirán a la mejora de las estrategias de reclutamiento y retención. Añade para finalizar el directivo de Hay.

EL NUEVO CONCEPTO DE NEURO CLIENTING Esta nueva herramienta, que combina los principios del marketing, con la neurociencia, y elementos de la cultura corporativa y la estrategia de negocio llega para reinventar la manera de gestionar las relaciones humanas, en los negocios, y en las relaciones laborales y personales. Con aplicación transversal en toda la organización, desde mercadeo, pasando por la venta, la cobranza y hasta retención del talento, el Neuro Clienting, se constituye en el camino para conectar las reacciones y estímulos cerebrales, el pensamiento y las emociones de los consumidores y empleados con los procesos empresariales específicos, como el desempeño laboral, la toma de decisiones o las motivaciones de compra. “El concepto de clienting, permite trabajar persona por persona, cliente por cliente, para entender cómo funcionan su cerebro y sus emociones al tomar decisiones y cómo funcionan sus hormonas, en términos de apertura hacia los demás” explica María del Carmen (Marita) Abraham experta en este nuevo concepto. Marita resalta la importancia de esta herramienta para las áreas de talento humano, seleccionar el talento adecuado o retenerlo, planificar los planes de carrera, personalizar los planes de formación e impactar el clima organizacional. CR

LA

AVANZANDO HACIA...

James Loveday ha sido nombrado vicepresidente Comercial Corporativo de Correval Credicorp con responsabilidad sobre Perú, Colombia y Chile. Antes se desempeñaba en la misma entidad como vicepresidente de Estrategia Comercial en Colombia. Las funciones y competencias de la vicepresidencia de Administración de Cartera Hipotecaria del Banco Popular, cargo que había quedado libre tras el retiro de Rómulo Alberto Orjuela, fueron incorporadas a la vicepresidencia de Operaciones que lidera Jorge Enrique Jaimes. Alfonso Méndez Franco es el nuevo vicepresidente Financiero del Banco de Occidente. Viene de desempeñarse como Gerente SOX en el mismo banco en el que ya cumple 30 años de servicio.

Camilo Peláez es el nuevo subgerente de Cobranzas de Banco Falabella. Por su parte Magda Lizeth Toledo asume como jefe de la Unidad de Crédito del mismo Banco. Juliana Gamboa deja la gerencia de Asuntos Corporativos de Refinancia. Varios cambios en el sector fiduciario. Giovanny Oswaldo Bautista renuncia a la gerencia General de BBVA ASSET Management. También hay cambio en la vicepresidencia Jurídica de Fiduciaria La Previsora ante la renuncia de Eduardo Arce Caicedo. Por su parte Rafael Alfredo Ángel deja la vicepresidencia de Negocios Fiduciarios de Fiducor y en la misma entidad Luz Angélica Arcila deja la vicepresidente Comercial.

Roberto Holguín deja la vicepresidencia de Crédito Corporativo del Banco Davivienda. Lo reemplaza Reynaldo Romero quien se desempeñaba como vicepresidente de Crédito Internacional.

De Fiduperú llega Mario Andrés Estupiñan para asumir la presidencia de Fiduciaria de Occidente. Se desempeñó en el pasado como vicepresidente de Estructuración de Fiduciaria Bancolombia. Gustavo Sintes Ulloa es el nuevo gerente General de Fiducentral. En el pasado se desempeñó como presidente de Proyectar Valores.

Sergio Cifuentes asesor de AFIC asume un nuevo reto como empresario al frente de su firma SP Score. Johana Neira Cabrera asume la dirección Comercial de la nueva oficina del FGA Fondo de Garantías en la ciudad de Bogotá. Patricia Duarte deja su cargo en Covinoc para asumir la dirección Comercial de GF Cobranzas Jurídicas. Carlos Guzmán ha sido nombrado gerente de Operaciones de CRC Outsourcing. Cesar Gómez dejó su cargo como gerente de Producto en CIFIN para asumir la dirección Comercial en LiSim. Adrián Godoy de Telefónica llega al Banco Caja Social a la gerencia de Estrategia de Cobranza, en reemplazo de Pilín Quintero quien se fue el año pasado al Banco Popular.

Varios cambios en Asobancaria: Juan Carlos Arcila gerente de Formación y Eventos se fue a vivir a Londres. A su cargo llega Rafael Reyes quien se desempeñaba como gerente de Proyectos Especiales. El nuevo director de Estudios Macroeconómicos es Germán Montoya. El nuevo jefe de prensa es Yebrail Plazas ante el retiro de Patricia Hoyos. Miguel Medellín también deja su cargo. Luis Eduardo Gómez presenta su renuncia a la presidencia de Finagro. Lo remplazaría Enrique Dussán. Ante el lamentable fallecimiento de Miguel Posada Samper el pasado mes de febrero, el Grupo Bolívar nombra a Jorge Rojas Dumit al frente de la presidencia de Leasing Bolívar. CR

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GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera

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Gestión Estratégica del Ciclo de Cartera Desafíos, mejores prácticas y gestión del talento Expertos nacionales e internacionales nos comparten su visión sobre las mejores prácticas, desafíos y factores claves de éxito en la gestión del ciclo de recuperación de cartera, frente a los retos de incertidumbre económica, regulación y experiencia del cliente.

Cultura de Riesgo, Modelo

Un factor de éxito para incorporar en los modelos de gestión de recuperación, que permita alcanzar mejores niveles de calidad de cartera

Un factor clave de éxito es contar con un modelo de información que permita tener el control de la gestión de cobranza en tiempo real, a través de la implementación de tableros de control que permitan medir la eficacia y eficiencia de la gestión de cobranza en todos los niveles, de acuerdo con el rol dentro del modelo de gestión. Esto facilita y mejora la oportunidad de reacción ante situaciones coyunturales que afecten la recuperación como resultado de cambios en el hábito de pago de los clientes.

CR

SISTEMCOBRO SAS.

OUTSOURCING DE SERVICIOS

de Información, y Tecnología

Edwin Gabriel Mora Director de Cobranza Banca Personal Banco Davivienda

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Cuáles son los mayores retos que deben enfrentar los procesos de gestión de ciclo de Crédito y Cartera, para consolidar en las empresas una cultura de ciclo de riesgo

U

na cultura de riesgo implica cambios en la actuación de todos los actores del Ciclo, en asumir como equipo dos grandes retos: 1) Lograr que estos partícipes actúen por conciencia y con conocimiento 360° del negocio y 2) Lograr una conexión permanente de estos actores con quienes administran el riesgo.

El pilar fundamental para mitigar y controlar el riesgo de crédito obedece a modelos de riesgo cada vez más fortalecidos, no obstante, una cultura de riesgo, también implica la experiencia de quienes venden y administran la relación con el cliente. Lograr de manera integral que todos aporten a través de su modo de actuar y hacer de cada negocio una relación rentable, estable y con el mejor retorno financiero.

Damos un paso adelante integrando a nuestra oferta la adquisición de portafolios de cartera improductiva • Recuperación de Cartera de Terceros • Líneas de Servicio Corporativo • Gestión Documental

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20 AÑOS

de experiencia y liderazgo ofreciendo al mercado soluciones integrales 23 CicloDeRiesgo a nivel regional

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GESTIÓN ESTRATÉGICA del Ciclo de Cartera

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Retos y Desafíos de los

Líderes de Cobranza Cuál cree usted que es el mayor desafío que enfrenta un líder del área de cobranza

UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA FIDELIZACIÓN

P

Mónica Isabel Leal Subgerente General

La Hipotecaria Compañía de Financiamiento

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ensando principalmente en el préstamo de vivienda, en el cual desde el primer contacto con el cliente y su familia se inicia una relación de largo plazo con la entidad originadora, dado que la vivienda es la materialización de sus sueños, donde el pago de las cuotas son la forma de generar un ahorro, construir protección y estabilidad para la familia, uno de los desafíos más importantes de un líder de cobranza es proyectar el grupo de gestores para fortalecer los lazos generados con el cliente en la etapa de iniciación, garantizando que en todo momento y en especial en los críticos, que el cliente coloque a la entidad en el primer renglón a la hora de hacer una distribución de los ingresos familiares en la atención de sus obligaciones. En el proceso de fortalecimiento de los lazos los gestores deben estar en la capacidad de asesorar, entender el lenguaje, preocupaciones y deseos del cliente y de igual manera tener claro los intereses tanto del deudor como de la entidad, proponiendo alternativas, claras y positivas, soportadas en las estrategias definidas por la entidad y las necesidades del cliente. El líder debe tener la capacidad de lograr que su grupo de trabajo en cada contacto con los clientes, independiente del estado de la obligación, le transmita confianza y le haga sentir que cuenta con un asesor personal. Su desafío es crear un modelo de gestión basado en la fidelización y que responda a las necesidades de recuperación de la cartera.

Su desafío es crear un modelo de gestión basado en la fidelización y que responda a las necesidades de recuperación de la cartera.

E

l mayor desafío que debe y tiene que enfrentar en la actualidad un verdadero líder en su función como Gerente y responsable de la Gestión de Cobranza, sin lugar a dudas está la alta flexibilidad y permanente apertura y adaptación al cambio, mediante la incorporación de nuevas tecnologías y herramientas de gestión, con innovación y diseño de estrategias planeadas y estructuradas mes a mes, acorde con la dinámica y constante evolución de la cartera y de los portafolios de servicios financieros, situaciones afines con las expectativas, características y hábitos de compra y de uso de los nuevos consumidores en los diferentes canales de atención, proceso que debe y tiene que estar acompañado de una adecuada y oportuna retroalimentación entre las áreas de Riesgo, Crédito, Comercial y Cobranza.

Cuáles son los mayores obstáculos de la Gerencia de Cobranza para garantizar el objetivo de rentabilidad, crecimiento y buena calidad de cartera en su sector Los mayores obstáculos con los que nos enfrentamos los líderes de la cobranza para garantizar la rentabilidad, el servicio y fidelización de los clientes, el crecimiento y calidad de la cartera, son los procesos de compra-venta indiscriminada de la cartera entre las entidades con descuentos en tasas; el sobre-endeudamiento de los clientes en el sector, con crecimiento gradual y progresivo de la cuota mensual, en donde las solicitudes de los créditos de consumo presentan el mayor incremento; la apertura y flexibilización de los parámetros y/o criterios de vinculación en los momentos de expansión y crecimiento de la economía, con metas exigentes acordes con el momento económico coyuntural y por último la entrada y crecimiento acelerado de la cartera de los nuevos jugadores . CR

Camilo Echeverry Gerente División Cobranza Masiva Banco de Occidente

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Retos y Desafíos de los

Líderes de Cobranza Qué tipo de retos se enfrentan en la gestión de cobro

U

no de los grandes retos en la gestión de cobro es comunicar a los clientes que existen alternativas para ponerse al día cuando hay dificultades en una obligación. Venimos desarrollando estrategias de comunicación en ese sentido con canales nuevos y convencionales, de tal manera que a partir de una actuación eficaz, los deudores consideren a Multibanca Colpatria como su primera opción de pago. Nuestro objetivo es facilitar y con ello construir relaciones de fidelización de las personas con la entidad.

Aracely Vergara Gerente de Gestiones y Cobranzas Multibanca Colpatria

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Ahora bien, tan importante como lo anterior es la profesionalización de nuestros ejecutivos en la gestión de cobranza, la capacitación permanente, la actualización en mejores prácticas, en materia de tecnología, modelos y estrategias, todo esto nos permite consolidar una gestión eficaz que se traduzca en satisfacción del cliente.

Cuál sería esa mejor práctica para incorporar en el actuar operativo de las áreas de cartera y cobranza, que permita una operación más eficiente y mayor productividad

S

in duda, incorporar apoyo tecnológico en las operaciones diarias es una de las recomendaciones a tener en cuenta para mejorar los indicadores de gestión. La implementación de modelos inteligentes de cobranza que integran el manejo de bases de datos de diferentes fuentes, es una solución que encontramos hoy en el mercado para tener una administración más eficiente de los portafolios. Estos modelos permiten diseñar parámetros para generar campañas de normalización, dirigidas a segmentos de clientes con necesidades específicas, lo cual facilita la gestión operativa de cobranza permitiendo realizar seguimiento en tiempo real y posibilitando la toma de decisiones basada en información actualizada. CR

Carolina Vinchira Directora de Normalización de Cartera Multibank

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Retos y Desafíos de los

Líderes de Cobranza P

Cuál cree usted que es el mayor desafío que enfrenta un líder del área de Cobranza

ara mí el principal desafío que enfrenta un líder de cobranza es lograr que todo el equipo y toda la organización conciban la recuperación de cartera como parte esencial del ciclo de riesgo, siendo vital el acompañamiento y entendimiento de los clientes que son la razón de ser de cualquier organización. Por lo anterior se vuelve indispensable contar con un equipo de líderes que tengan ese sentido común, esa “vena de ser humano”, que les permita comprender las diferentes realidades a través de las cuales pasan cada uno de los clientes cuando tienen una dificultad.

En un año de incertidumbre económica como este, ¿cuáles son los aspectos más importantes que se deben fortalecer en el ciclo de recuperación, para que la calidad de cartera no se vea deteriorada

Olga Lucia Seguro Directora Conciliación con Clientes Bancolombia

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Comprender a cada empresa y a cada cliente en su situación particular para poder construir soluciones muy personalizadas con herramientas y elementos eficaces.

En anticiparnos, en dar asesoría y acompañamiento en momentos difíciles, en creer y confiar en nuestros clientes, es donde verdaderamente se cristaliza nuestro propósito de hacer la banca más humana.

Indicadores que no deben faltar en el tablero de control gerencial de un modelo de recuperación de cartera En el banco manejamos varios indicadores. El primero de ellos es el de productividad que se refiere a la contactabilidad, al intento que hace cada uno de nuestros gestores en localizar a cada cliente, que de alguna manera tiene temor de afrontar esa realidad. Si no contactamos al cliente va a ser muy complejo asesorar y conciliar. Desde el punto de vista de la filosofía el objetivo es garantizar llegar a todos esos seres humanos que están pasando por esa dificultad. El segundo indicador se centra en medir la efectividad que comprende la normalización, la recuperación, la contención y el rodamiento.

En este momento de incertidumbre nos estamos adelantando identificando cuáles son esos sectores económicos o actividades que se verán o se están viendo afectadas, en qué grado y por qué tipo de situaciones en particular.

Con este indicador buscamos reconocer a los diferentes equipos por aquellas gestiones que logren poner al día al cliente o reducir la franja de mora. Lo que significa, para el cliente acercarse a su momento de normalización y para el banco disminuir las provisiones y evitar los castigos.

Para identificar esos clientes de manera temprana estamos generando alternativas en conjunto con el área de riesgo y con los diferentes segmentos, que nos permitan preventivamente, a través de los equipos comerciales, acompañados del equipo del área de conciliación, contactar proactivamente a los clientes para identificar verdaderamente cuáles de ellos sienten y creen que se van a ver afectados por su nuevo entorno y cuál es el grado de dependencia o impacto que tiene esa situación particular. Profundizamos en la conversación y buscamos la manera de construir conjuntamente una “re-perfilación” de la deuda que le permita a ese cliente acomodarse a las nuevas situaciones que se están presentando.

El tercero se refiere a la capacidad de visualizar en el día a día el saldo de la cartera vencida y los indicadores de recuperación de cartera castigada.

En este momento de incertidumbre es donde los clientes más nos deben sentir como ese banco asesor, ese banco que cree en ellos, ese banco que se anticipa y que tiene la capacidad de comprender y construir conjuntamente con ellos soluciones en lugar de amenazar o intimidar. Considero como líder de la recuperación de cartera del grupo Bancolombia que estos son momentos muy bonitos, momentos de verdad que hay que aprovecharlos con buenas alternativas y con buenas conversaciones.

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En conclusión anticiparnos es la clave. Anticiparnos a través de todos los canales, de los gerentes de cuenta, de las oficinas.

En términos de clientes en etapas de mora avanzadas, se constituyen en indicadores claves, la oportunidad con la cual se inicia un proceso y el avance procesal, porque aunque el objetivo es mantener una relación cercana y tratar de construir una solución con el cliente, no siempre es posible lograr estos escenarios ideales, por lo que el impulso y oportunidad procesal nos evita estar en una posición desventajosa y al mismo tiempo impulsa al cliente a elevar conciencia y reaccionar hacia la búsqueda de una solución de pago. Con respecto a la calidad y el servicio, tenemos un indicador que mide mensualmente la experiencia con el cliente en todas las áreas de la organización. En el área de conciliación tuvimos el año pasado una calificación de 7.9 y en enero ya alcanzamos el 8,05, lo cual refleja un buen nivel de servicio. El indicador mide la gestión que hacen los gestores aliados estratégicos en etapa administrativa, los aliados estratégicos del área jurídica y el equipo interno. Al desglosar esa calificación, encontramos que el equipo interno logró una calificación sobresaliente de 9 sobre 10. CR

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Gestión

del Talento Humano Competencias, habilidades o atributos principales que deben estar presentes en el talento humano del área de cobranza para desarrollar una labor eficaz y eficiente

1 2 3 4 Mariana Mantilla Gerente de Gestión y Normalización de Activos Banco Av Villas

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5

Capacidad de comunicación: Debe contar con capacidad de escuchar que lo lleve a entender cuándo preguntar y qué preguntar, permitiéndole analizar la situación del cliente, para poder construir soluciones ágiles y efectivas en la negociación. Carisma: Motivar con facilidad con su personalidad de manera espontánea y natural, la atención del deudor para establecer un ambiente de negociación que le permita cumplir sus objetivos. Persistencia: Emprender cada día la realización de la gestión o las tareas asignadas con pasión, compromiso, responsabilidad y dedicación. Carácter: Firmeza que le permita que el cliente entienda lo que el negociador quiere transmitir y llegar a su objetivo, hasta un punto de no retorno, en donde sean tan contundentes los argumentos y actuaciones, que ya no pueda discutir, ni colocar otros argumentos para NO cerrar la negociación. Auto motivación: El impulso y entusiasmo para realizar la cobranza debe estar generado por el mismo gestor, la auto motivación lo lleva a ser su propio motor para alcanzar sus metas y objetivos a futuro, en este trabajo de repetición, metas y esfuerzo es muy difícil motivar a los equipos de trabajo, si los gestores no lo hacen por sí solos; claro nosotros podemos abrir posibilidades, mostrar caminos pero todo depende de cada uno, de su visión y misión personal.

En la recuperación de cartera en riesgo negociamos con personas que tienen serias dificultades, personas con problemas con quienes no será suficiente tener de interlocutor a un gestor profesional que maneje las herramientas y brinde soluciones; para tener éxito en su labor es necesario que adicionalmente el gestor posea:

1 2 3

Dominio de sus emociones, las positivas y negativas, nada es personal; que le permita manejar las emociones del cliente y salirse del conflicto, concentrándose en las soluciones para concretar acuerdos que agreguen valor a las partes. Espíritu motivado logrado por la experiencia de sentirse plenamente vivo al trabajar. Una persona feliz siempre parte de las circunstancias del otro, antepone su beneficio personal y ego a un bien común, siempre está dispuesto a servir con entusiasmo.

Lina María Mayor

Conciencia, estamos en la era de los grandes servidores, su motor es la responsabilidad, lo impulsa la convicción, no ve su trabajo desde el deber y la obligación, actúa consistentemente, trasciende la tarea del día a día, ve todo lo que hace desde el sentido de la contribución, no se rinde en su misión teniendo claro el objetivo de recuperar la cartera con rentabilidad. CR

Jefe Soluciones Amigables Banco WWB

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Gestión

del Talento Humano

CONSULTORIA ESPECIALIZADA – Acompañamiento externo para acelerar los proceso de transformación y fortalecimiento Tres focos en los que el apoyo de la consultoría se convierte en un acelerador estratégico

Cuál es el mayor desafío que enfrenta un líder en su gestión del talento humano del área de cobranza

Objetividad La objetividad es una calidad clave en la consultoría. Un experto externo puede diagnosticar el ambiente del cliente con una mente abierta y sus recomendaciones de mejora pueden cambiar los paradigmas del negocio que están negativamente impactando a los resultados.

E

n mi experiencia, el mayor desafío es mantener activo y motivado al equipo de cobradores, ningún plan tendrá éxito completo si quien contacta al deudor está desmotivado. Y el gran riesgo es que los hoy motivados se desmotiven ya que ahí sí baja el resultado.

Eduardo Jorge Buero Consultor, especialista, escritor y disertante internacional de Cobranzas Argentina.

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Creando campañas especiales semanales/temáticas, asignando cartera específica para mejorar logros, haciendo participar en estrategias, otorgar premios honoríficos, publicar ranking individual de resultados, disfrutar de ámbitos de relajación, definir bien los objetivos con seguimiento periódico y devolución precisa de aspectos positivos y a mejorar con coaching de cómo lograrlo, manejar las expectativas de los colaboradores, buena relación con el jefe, son algunos tips que mantienen un equipo de cobradores motivados.

Benchmarks

Enrique Rosas González Presidente ROSAS & NASH Venezuela

S

in duda alguna el mayor desafío es mantener a nuestros equipos en un nivel óptimo de rendimiento. Para ellos es fundamental que los líderes se enfoquen en los siguientes tres elementos: 1) El Talento; 2) Las Destrezas y 3) El Espíritu de Comunidad. Entendemos el talento como la capacidad que tiene una persona para desempeñar o ejercer una actividad. De ahí la necesidad que los actuales líderes incorporen personal con cualidades en el área de servicios al cliente y la negociación. Por su parte, para alcanzar el nivel adecuado de destrezas es necesario favorecer procesos de capacitación constante en el área. En la actualidad, la industria del crédito y cobro posee una vasta red de seminarios y cursos de formación dirigidos a potencializar las habilidades del personal adscrito. Así mismo, la literatura especializada disponible en el mercado aporta extraordinarias herramientas en los procesos de formación. Finalmente y no menos importante encontramos el Espíritu de Comunidad. Mark Miller en su libro equipos triunfadores hace referencia a este tipo de ambientes. La Comunidad no es más que la creación de condiciones óptimas de trabajo donde el personal bajo un escenario de motivación constante desarrolla un sentimiento de identidad, pertenencia por lo que hace y deseo por alcanzar las metas. Logrando de esta manera que nuestros equipos de cobranzas orienten sus servicios hacia la excelencia y la calidad. CR

Astrid Rial Presidente y Fundador de Arial International Estados Unidos Apertura

El conocimiento de los benchmarks y métricas de la industria es una de las funciones principales de un consultor. Al poder comparar los resultados internos del cliente con otras compañías nacionales e internacionales tiene un gran valor en acelerar los cambios estratégicos necesarios para tener una ventaja competitiva.

El valor de un consultor experimentado no se mide sólo en los años que se han invertido en su carrera, pero si en su habilidad de poder aterrizar y aplicar sus conocimientos adquiridos en diferentes ambientes e introducir ideas prácticas y viables según la situación de cada cliente.

E

n ICM basamos nuestro enfoque de consultoría en tres pilares fundamentales: “El enfoque Estratégico” mismo que debe tener una alineación clara con la filosofía empresarial y por ende conectar al área de cobranza de manera integral con la visión de la organización en su conjunto. Y en el mismo sentido la alineación de los intereses del equipo con los intereses de la empresa. “El enfoque Tecnológico” es decir que la organización disponga de los medios y herramientas para la implementación óptima de la estrategia.

Luis Eduardo Pérez Director General ICM – México

Y de manera muy importante “El enfoque de los recursos humanos” donde integramos soluciones para el desarrollo integral, capacitación, permanencia y crecimiento del equipo.

Independencia de pensamiento El Consultor está liberado de ataduras, paradigmas y costumbres que pueden y suelen estar muy arraigadas en una organización, por lo que su aporte “refresca” la visión y la forma de enfrentar el desafío de optimizar la gestión, los procesos y los resultados.

Mejores prácticas La experiencia adquirida en el mismo o en otro país asegura que el flujo de ideas que puede aportar, y lo más importante, que el buen resultado esperado ya ha sido validado previamente, por lo que su tarea es generar y adaptar el nuevo entorno a las condiciones necesarias para repetir casos de éxito.

Integrador de equipos Lo común es que los problemas que enfrenta el Consultor en una organización son multidisciplinarios, requieren de la participación de distintos estamentos de la organización; el gran aporte del Consultor, que está libre de presiones y conflictos de interés, es generar un amplio espacio para escuchar opiniones, y luego crear y desarrollar las condiciones para una solución consensuada y armónica, que validada por todo el equipo interno que participa y junto al aporte del consultor, son elementos indispensables para el éxito final. CR

Hernán Teichelmann

Consultor Internacional en Gestión, Procesos y Resultados de Recuperación de Cartera, y Director de la revista Ciclo de Riesgo Chile.

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Un ecosistema humano Entrevista a Gloria Urueña, Directora Ejecutiva de la Asociación Colombiana de la Industria de la Cobranza COLCOB Por: Hernán Rivas Barrera, Escritor y Gerente Ítacas

L

legué expectante a su oficina, la idea de entrevistar a Gloria Urueña en la sede de COLCOB, me hacía sentir como si estuviese entrando en un reino mágico en el que tomaban forma todos los sueños, sentimientos e ideas que habían nacido en mí mientras tuve la fortuna en mi oficio de investigador de acercarme a dos compañías del sector, una que entendiendo la importancia de las áreas de cobro gestaba cambios convirtiendo a los deudores en personas, y la otra que teniéndolos desde sus orígenes como tales, se enfrentaba al reto de crecer y optimizar su gestión potenciando ese valor humano y vanguardista que los caracterizaba.

Mi sorpresa terminó de elevarse al verla y entender que todo aquello que me movía a conocerla era cierto – Como puedes ver es un mundo de seres humanos – me dijo, añadiendo al instante – ¿Comenzamos? – Asentí dejando de lado las preguntas que tenía preparadas, Gloria tenía la intención de contarme algo y no iba a frenarla con mis interrogantes, si algo he aprendido como investigador es que más allá de las preguntas está la narración y la historia del otro.

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Gloria Urueña: Bueno, todo comenzó hace mucho tiempo, quizá más de lo que podamos imaginarnos, desde el momento mismo en el que las personas tuvieron la necesidad de financiar sus actividades económicas dando origen a las primeras formas de crédito e inaugurando una relación milenaria conformada por aquellos que prestan, esos a los que les prestan y los que se encargan de cobrar, tres actores fundamentales que se necesitan y complementan unos con otros y sin los cuáles quizá la sociedad no hubiese llegado hasta los niveles de desarrollo y progreso que tiene ahora. – hace una pausa y me mira sonriendo mientras levanta un poco la mano para hacer un gesto de calma – Esa historia también tiene su soporte en nuestro país, porque las entidades de cobro llevan más de sesenta años y han ido evolucionando desde una función coactiva en la que eran policivos en la forma de tratar a los deudores, hasta nuestra época en la que el entendimiento del cliente se ha convertido en lo esencial.

Hernán Rivas: Acabo de notar que utilizaste dos términos diferentes para nombrar a esas personas a las que se les cobra, primero los llamaste deudores y luego te referiste a ellos como clientes ¿Eso es parte del cambio del que me hablas? Sí, es parte y en realidad es un avance importante, porque de la forma en la que nombremos a las personas se puede intuir el trato que les damos. Hubo un momento histórico en el que el cobro se replanteó, un momento de crisis en el que fue necesario comenzar a pensar en el trato humano y en la necesidad de conocimiento de esas personas y las razones que las habían llevado a vivir situaciones difíciles que les impedían cumplir con sus obligaciones financieras, ese momento fue la crisis del UPAC en los noventa en donde el sistema generador se llenó de bienes y daciones de pago que congestionaron todo el aparato judicial y generaron unos costos muy altos en su administración. Eso hizo que se replanteara la forma de cobro y que llegasen a la conclusión de la importancia de acompañar al cliente y propiciarle herramientas y alternativas para superar sus dificultades y que así

pudiesen normalizar sus créditos y seguir teniendo oportunidades dentro del sistema; el gran aprendizaje que nos dejó la crisis fue que la cartera debía recuperarse de una manera amigable buscando darle una segunda oportunidad al que no pagaba, porque en su gran mayoría son personas que por alguna dificultad no pueden hacerlo. De esa crisis nacieron entonces empresas que se dedicaron a recuperar cartera con una nueva visión de servicio al cliente y nacieron también las compras de cartera que son ahora un motor importante en la economía del país, porque al comprar cartera y crear mercados secundarios de compra de activos se genera una dinámica en la economía colombiana que permite su crecimiento sano. Ahora tenemos más de trescientas empresas que realizan esta actividad, en su mayoría enfocados en la recuperación antes de que sean judicializados, lo que ha descongestionado enormemente los procesos y nos ha convertido en unos grandes aliados de todo el aparato jurídico - ¿Si vas comprendiendo la magia de todo esto? – me pregunta mientras se toma un trago de café. Asiento entonces incitándola a que continúe – ¡Nuestro trabajo contribuye a dignificar a las personas a través de un buen servicio, pero también a mejorar y potenciar la economía del país, es un gana – gana!

Todo lo que me había animado a llegar hasta COLCOB comenzaba a materializarse, ya no eran las ilusiones y sentimientos despertados por las compañías con las que trabajé en el pasado, era la confirmación de que existía un ente que estaba alineado con ellas en sus propósitos, en sus ideales, en lo que día a día hacían con el convencimiento de estar construyendo un mejor país. No pude aguantar más y la interrumpí, tenía una pregunta que sin consideración se abrió paso por mi garganta: ¿En un mundo tan difícil y que hasta cierto punto tiene tan mala fama, cómo están haciendo para poder llevar a cabo todo eso que me cuentas? Las percepciones y la mala fama como la llamas se cambian con hechos y con el entendimiento de lo que representa la recuperación dentro de todo el sistema de crédito, no voy a decirte que es algo

Gloria Urueña Directora Ejecutiva de la Asociación Colombiana de la Industria de la Cobranza COLCOB

fácil, pero sí te aseguro que el camino por el que van nuestros asociados está logrando poco a poco cambiar las percepciones a partir de las acciones que emprenden. Es que este mundo del crédito es en realidad un ecosistema donde todos los actores son necesarios para que los demás puedan hacer una buena labor; si no existe una recuperación oportuna y acertada de esos recursos que se prestaron, ningún sistema de crédito puede sobrevivir sanamente, así nuestro papel es fundamental porque lo que se presta y no se cobra deja sin sentido a todo el sistema.

¿Cuáles son entonces las buenas prácticas que se han emprendido para que ese ecosistema funcione de una forma sana? ¡Te habías demorado en preguntar!.. Todas esas buenas prácticas podrían resumirse en un término “Cobranza sofisticada”, que incluye tanto la profesionalización de las personas que realizan la recuperación, como el conocimiento de los clientes y el desarrollo de herramientas tecnológicas especializadas que nos ayudan a generar las experiencias de acompañamiento que buscamos con ellos. Necesitamos entonces una fuerza de trabajo de alto nivel y que además reúna cualidades humanas de servicio para que a la vez que logran los objetivos de recuperación brinden oportunidades a las personas y las hagan sentir un proceso amigable.

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Es entonces la recopilación de esas experiencias la materia prima para que las herramientas tecnológicas desarrolladas o adaptadas específicamente para esta función, procesen y sistematicen las diferentes realidades de los clientes que nos van a permitir comprender qué los mueve y cómo podemos acercarnos a ellos. Hoy en día muchos de nuestros asociados van más allá de las formas de segmentación tradicionales de altura, valor o producto, incluyendo variables demográficas y comportamentales, es decir, que tienen en cuenta no sólo la deuda sino a las personas, sus realidades y sus estilos de vida. Todo esto basado en un trato respetuoso y digno, que es tal vez la mayor sofisticación de todo el ecosistema.

Me quedo pensativo y respiro profundo, la satisfacción de oír y sentir que todo eso alrededor de una cobranza digna y que además eduque a las personas en el mundo financiero brindando conocimientos y oportunidades, es cierto, me da una sensación de esperanza. Es posible entonces que ese ecosistema del crédito que se había desarticulado vuelva a ser uno en el que las entidades generadoras sean conscientes de los procesos de recuperación a la vez que las entidades recuperadoras acerquen de nuevo a las personas al sistema. Faltaba sólo una pregunta por hacer, no le di más espera: Bueno y después de todo esto que me cuentas ¿por qué existe COLCOB? Porque en este caso sí aplica la frase “Unidos somos mejores y podemos llegar más lejos”, porque la asociatividad como pilar fundamental para el desarrollo de este sector nos permite compartir conocimiento, experiencia; tener reconocimiento del estado para apoyar normas, regulaciones y programas de formación. Porque desde COLCOB estamos trabajando en la profesionalización del capital humano y el desarrollo de esas herramientas tecnológicas que generan experiencias positivas y de crecimiento para los clientes, que es uno de nuestro pilares y que está acompañado de otros

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que lo complementan como la Data que incluye la investigación y el conocimiento de las personas y sus estilos de vida financieros; la Consolidación del sector, donde nos enfocamos en hacer cada vez más eficiente ese ecosistema del crédito, y la Regulación, en donde velamos por los deberes, derechos y obligaciones de cada uno de los actores ¡Para eso es la asociatividad y esa es la razón de ser de COLCOB! – exclama Gloria emocionada, descubriendo en el contar de su historia los logros obtenidos por COLCOB y sus asociados, la alegría que la inunda al ser parte de ese mundo y enfatizarme que ella es sólo una pieza dentro de los cincuenta y cinco asociados que tienen y que unidos están trabajando por el sector cálido del que han decidido ser parte – Es el trabajo en equipo – concluye llena de orgullo.

Me despido con un fuerte abrazo y salgo lleno de energía, pensando que todas las demás compañías del sector deberían unirse a COLCOB y convertirse en asociados. Acababa de descubrir algo esencial frente a la asociatividad y el crecimiento y desarrollo que genera y la idea de que no fuesen cincuenta y cinco sino trescientos me animaba a imaginar todo lo que podrían lograr en el crecimiento sano de la economía de nuestro país. Una idea final salió con convencimiento de mi interior; luchar por un mundo más amable si es posible, COLCOB y sus asociados lo están haciendo. CR

SOMOS

RESPALDO

-----------------------------------

Para mitigar el

riesgo en las

instituciones

financieras

Carrera 43 A # 19 - 17 Block Centro Empresarial - Piso 9 Teléfono: (574) 448 09 00 www.fga.com.co Medellín, Antioquia (Colombia)

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NO HAY APORTE MÁS GRANDE AL RESULTADO

QUE EL LIDERAZGO INSPIRADOR DE UN ASEsOR DE COBRANZA EXITOSO “Me quito el sombrero ante un buen cobrador” Existen pocos aspectos que fortalecen los equipos de cobranza como lo logra el liderazgo inspirador de los asesores exitosos. Todos sabemos que el conocimiento y la experiencia que se encuentran en cada uno de los asesores se constituyen en valiosas herramientas. Sin embargo, cuando el conocimiento y experiencia dejan de ser competencias individuales y se convierten en talentos de equipo, gracias a la actitud de liderazgo de un asesor exitoso que inspira a diario toda la operación con la fuerza y pasión que lo caracterizan, se logra un efecto potencializador del resultado difícil de igualar que encuentra su sostenibilidad en el crecimiento personal y profesional de todo el equipo. Doce asesores de cobranza exitosos, que toman la vocería de un grupo de más de 40 asesores premiados por su liderazgo en el encuentro de profesionales de cobranza del año 2014, organizado por Colcob, la Asociación Colombiana de la Industria de la Cobranza; nos comparten un mensaje inspirador que nos lleva de nuevo a la misma conclusión: Definitivamente los gestores de cobranza se constituyen en el alma de esta gran industria.

A todos ellos nuestro reconocimiento y gratitud. ¡Recaudando Sueños! “Un día, como misión de Dios, llegué a AECSA; con miles de sueños y expectativas, aunque no con mucha experiencia; pero con una idea clara: Las cosas se logran con esfuerzo, disciplina y un toque de amor. Al transcurrir de los días, fui adquiriendo experiencias con cada cliente y su necesidad, ofreciendo las mejores alternativas y haciendo parte de la solución, así me di cuenta que más que encontrar un trabajo encontré una vocación. Hoy, pasados 7 años y con el lema que me hizo crecer “Amor y Pasión” por las cobranzas, aprendí que a pesar de las adversidades podemos dar un buen resultado, cumpliendo con las metas y haciendo de cada problema una gran oportunidad. Si mis acciones inspiran a otra persona a soñar y a ser mejor, eso me convierte en una verdadera LIDER… y éste, sería otro sueño recaudado!!!” Sandy Nathaly Sánchez

Abogados Especializados En Cobranzas Aecsa

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El liderazgo como hábito de trabajo

“El liderazgo como fundamento principal y transparente diseñado para crear, orientar, enseñar y aplicar competencias necesarias para desempeñar el mejor servicio, nos aumenta las estrategias y manejos responsables en el ámbito laboral y grupal, esto enfocado a obtener logros comunes tanto para la compañía como para el equipo en sí. La oportunidad de pertenecer a Grupo Consultor Andino, me ha hecho una líder integra y comprometida, demostrando mi esfuerzo día a día para la recuperación de cartera. La gestión de cobranza es un arte propio que se adquiere constantemente como hábito de trabajo, recurriendo al análisis, planeación y evaluación de todo el portafolio. Mi perseverancia me ha enseñado que intentando lo imposible, es como se realiza lo posible”. Sandra Patricia Saldarriaga Grupo Consultor Andino Suscursal Medellín

“La gestión de asesoría en cobranza, nos permite desarrollar y potencializar habilidades de comunicación, planeación, inteligencia emocional, trabajo en equipo, carisma e innovación. Gestión que impacta positivamente a cada cliente, ya que es su oportunidad para ser escuchado, brindándole el mejor servicio, asesorándolo financieramente para tomar la mejor decisión de acuerdo con sus posibilidades, generando beneficios con negociaciones: gana- gana; cada contacto es una nueva oportunidad, una nueva experiencia para dejar muy en alto el nombre de Banco de Occidente. Para medir nuestro trabajo contamos con la auditoria a cliente externo.” Sandra Milena Preciado

Supervisora Cobranza Multicanal Banco De Occidente

……………………………......................................………

La Alegría de Cobrar

“La mejor forma de liderazgo que una empresa puede emplear para mejorar su gestión de cobro es “La Felicidad”. Esto inyecta alegría a la gestión, oportunidad de aportar a la sociedad un granito de arena al generar bienestar y las mejores soluciones al cliente de nuestro aliado. Inyectar felicidad a nuestros asesores permite que ellos se apropien del proceso con la competencia necesaria asegurando un excelente trato, resultados y por transitividad felicidad a nuestro Aliado”. Jhonathan Remarchuk Call Center

……………………………......................................……

“La gestión de cobranza es una actividad excelente que amerita mucha disciplina, persistencia y dedicación para lograr metas que van más allá de un simple recaudo de cartera. Para un líder, el trabajo en conjunto permite lograr muchos objetivos que con el esfuerzo de una persona no sería posible obtenerlos, ya que todos somos una pieza importante dentro del engranaje que forma nuestro equipo de trabajo. Así, cada integrante es un líder en potencia que demostrando disciplina, orden, organización y mediante estrategias de cobro, logra gestar una cobranza persuasiva, ejecutiva y escalonada.” John Jairo Zárate

Abogado Y Asesor Cobro Express

……………………………......................................… “La pasión con la que desempeñes tus labores vence las adversidades que se te presenten; en cobranza hay muchos escritos y seminarios, sin embargo es como un día de tu vida “que puede ser gris o despejado”, pero todo se puede lograr y cambiar de acuerdo con la aptitud como lo enfrentes. Algunas de las formas para alcanzar los objetivos en tu vida personal y laboral son: escuchar a la otra persona; analizar cada palabra que te exprese; lograr sinergia haciéndole sentir que entiendes su situación; darle a conocer de manera clara y con convicción tus puntos de vista para lograr tus objetivos”. Alejandra Suarez Conalcreditos

“La labor de cobranza como cualquier otra profesión implica preparación. Desde mi experiencia como líder, he aprendido que las personas, cuyas puertas laborales se abran en el campo de la cobranza deben inquietarse por desarrollar habilidades de estrategia, gestión y seguimiento desde la perspectiva de la cobranza como opción de profesión y no como simple medio para suplir necesidades. Como líderes tenemos la comprometida tarea de hacer que nuestros equipos de trabajo sientan pasión por lo que hacen lo cual garantiza tanto el cumplimiento de metas como la prestación de un servicio integral.” Lina Ospina Gil

Cobro Activo

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“En Covinoc yo soy líder de mi gestión, me pongo en la posición del cliente, me gusta conocer las necesidades de mis clientes y conocer las diversas situaciones que lo afectan, las socio-económicas, culturales y personales. La comunicación es el pilar de mi gestión; tener capacidad de escucha para asegurar un buen trato y de esta manera ser efectiva, estableciendo vínculos cooperativos basados en la confianza, respeto y la credibilidad; sobre todo “restableciendo sus Ilusiones”. July Marixa Mondragón Linares

Asesora de Cobranzas Covinoc

……………………………......................................……… “El liderazgo en un Equipo de Cobranzas es parte fundamental en el logro de resultados. Un buen líder crea las estrategias y lleva al equipo a través de motivación y enfoque a alcanzar las metas. Un líder en cobranzas no es solo un supervisor, es un miembro activo del equipo; debe también convertirse en el asesor más incisivo a la hora de realizar la gestión de negociación con el deudor. Es una persona que lucha con nosotros, nos conoce, nos apoya y nos motiva, hasta en los momentos más difíciles”. Karen Vanesa Ramírez

Ejecutivo de Cartera Financreditos

……………………………......................................……… “La cobranza tiene como principios fundamentales el conocimiento del tema, del producto, la experiencia, credibilidad y la persistencia, de tal forma que nuestra gestión como negociadores, sea productiva y generadora de soluciones y de ingresos. Sin duda, nuestra labor debe ser planeada; si me permito improvisar, fácilmente fracasaré. La focalización directa a nuestros clientes, junto con una conversación amable, nos permitirá generar una cultura de pago, crea la necesidad y nos permite vender beneficios adicionales al cobro, buscando siempre ser la solución y no un problema más”.

“Para mí, liderazgo significa trabajo en equipo, motivación, y servicio. Cuando mi labor individual se alimenta de las estrategias de mis compañeros me doy cuenta que soy más eficiente. A la vez, cuando comparto mis aprendizajes, siento que ganamos todos. Igualmente, reconozco que la presión por cumplir metas me impulsa a lograr el éxito en mis objetivos laborales. Por último, siento que el factor humano es un requisito indispensable, ya que al emplear estándares de ética, profesionalismo, seriedad, y disciplina -con atención personalizada- puedo brindarle soluciones adecuadas a nuestros clientes”. Arnold Sebastián La Rotta Refinancia

……………………………......................................……… “En Sistem Contact Center es grato crecer junto a nuestro personal. En mi caso, me llena de satisfacción saber que crecí a nivel laboral y personal en esta valiosa empresa en la cual aprendí a tener sentido de pertenencia para esta organización, demostrando todos los conocimientos adquiridos como asesora integral dando mejoramiento continuo a mis compañeros y entender de qué forma podemos tener una gestión efectiva tomando estas aptitudes como la receta perfecta para ser una líder con disciplina y amor por mi trabajo, fortaleciendo el trabajo en equipo el cual es parte fundamental para Sistem Contact Center la cual más que una empresa es una familia llena de principios y valores”. CR Ángela María Angulo Martelo Supervisor De Proyecto Banco Caja Social Sistem Contact Center

……………………………......................................………

Juan David Giraldo Marulanda, Asesor de Cobranzas León y Asociados

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TOP

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Calidad de cartera de consumo por producto Fecha de Corte: 31 de diciembre de 2014 Fuente: Superitendencia Financiera de Colombia Indicador de mora por temporalidad

Vehículo

Saldo Cartera

SALDO DE CARTERA (Millones)

SALDO DE CARTERA (Millones)

Indicador de Mora

ENTIDAD

Saldo Cartera

Indicador de Mora

1 Banco Colpatria

3.183.913

5,1%

1 Banco Popular S.A.

6.599.766

2,4%

2 Davivienda S.A.

2.833.830

4,6%

2 BBVA Colombia

4.949.446

1,2%

3 Bancolombia S.A.

2.649.230

5,1%

3 Davivienda S.A.

4.418.185

1,8%

4 Banco de Bogota

1.962.166

6,6%

4 Banco GNB Sudameris S.A.

2.761.749

2,4%

5 Citibank

1.881.157

3,5%

5 Banco de Bogota

2.533.527

2,4%

6 Comp de Financiamiento Tuya S.A

1.530.127

8,0%

6 Bancolombia S.A.

2.250.497

1,0%

7 BBVA Colombia

1.319.633

4,7%

7 Banco Corpbanca

1.976.302

2,0%

8 Banco Falabella

1.060.371

4,4%

8 Banco Caja Social

1.112.895

1,5%

992.622

4,2%

9 Banco de Occidente S.A.

1.070.072

1,5%

10 Banco Corpbanca

620.133

4,9%

10 Av Villas

1.045.797

1,7%

11 Av Villas

365.892

5,6%

11 Banco Pichincha S.A.

840.178

0,4%

12 Banco Caja Social

271.520

11,2%

12 Fin Juriscoop Sa Cia Financiamiento

479.602

1,1%

13 Serfinansa S.A.

222.850

5,6%

13 Banco Colpatria

354.110

1,0%

14 Banco Popular S.A.

127.265

5,8%

14 Banco Agrario de Colombia S.A.

302.998

1,0%

15 Banco Coomeva S.A Bancoomeva

112.316

7,8%

15 Citibank

294.378

1,7%

16 Banco Agrario de Colombia S.A.

109.302

11,9%

16 Macrofinanciera S.A.

214.395

5,2%

17 Banco Gnb Sudameris S.A.

102.671

5,0%

17 C.A. Credifinanciera S.A. Cf

129.182

0,3%

18 Ripley Comp. de Financiamiento S.A

90.790

6,8%

18 Dann Regional S.A.

104.700

0,4%

19 Banco Pichincha S.A.

43.251

6,0%

19 Internacional S.A.

60.225

0,0%

20 Banco Finandina S.A.

19.701

3,4%

20 Giros Y Finanzas S.A. C.F.C.

51.083

1,5%

9 Banco de Occidente S.A.

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INDICADOR DE MORA

INDICADOR DE MORA SALDO DE CARTERA (Millones)

ENTIDAD

Vivienda

INDICADOR DE MORA

Libranza

INDICADOR DE MORA

Tarjeta de Crédito

ENTIDAD

Saldo Cartera

SALDO DE CARTERA (Millones)

Indicador de Mora

ENTIDAD

Saldo Cartera

Indicador de Mora

1 Bancolombia S.A.

2.009.560

4,9%

1 Bancolombia S.A.

7.449.069

5,9%

2 Banco de Occidente S.A.

1.686.557

5,4%

2 BBVA Colombia

6.684.837

4,8%

3 Davivienda S.A.

1.364.897

5,7%

3 Fondo Nacional Ddel Ahorro

4.840.780

14,4%

4 Banco Finandina S.A.

1.120.822

4,4%

4 Davivienda S.A.

4.685.048

7,3%

5 BBVA Colombia

1.008.319

3,4%

5 Banco Caja Social BCSC

3.537.041

5,3%

6 G.M.A.C. Colombia S.A.

763.867

4,7%

6 Banco Colpatria

2.317.804

6,7%

7 Banco de Bogota

602.991

4,7%

7 Av Villas

1.293.803

5,1%

8 Banco Pichincha S.A.

537.468

5,4%

8 Banco de Bogota

1.228.093

1,0%

9 Banco Colpatria

394.964

5,0%

9 Banco Corpbanca

739.093

3,4%

10 Banco Corpbanca

221.889

3,1%

10 Banco Coomeva S.A Bancoomeva

639.175

4,5%

11 Banco Caja Social

215.460

7,3%

11 Banco de Occidente S.A.

134.281

0,4%

12 Banco Coomeva S.A Bancoomeva

125.042

7,6%

12 Banco Popular S.A.

128.215

3,8%

13 Comp. de Financiamiento Tuya S.A

107.059

20,4%

13 Credifamilia

105.852

4,0%

14 Av Villas

66.875

3,4%

14 La Hipotecaria Comp. de Financia

37.461

1,5%

15 Giros Y Finanzas S.A. C.F.C.

66.073

6,0%

15 Banco Agrario de Colombia S.A.

37.430

10,0%

16 Banco Popular S.A.

23.940

3,7%

16 Banco GNB Sudameris S.A.

21.000

15,1%

17 Banco WWB S.A.

16.680

0,0%

17 Giros y Finanzas S.A. C.F.C.

8.384

1,3%

18 Serfinansa S.A.

14.232

12,2%

18 Leasing Bancoldex S.A.

160

0,0%

19 Finamerica S.A.

7.230

14,2%

19 Bancamia

86

0,0%

20 Dann Regional S.A.

7.026

1,5%

20 Banco Cooperativo Coopcentral

22

84,0%

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CicloDeRiesgo

MEXICO

MEXICO

Sofisticación en los modelos de crédito

del sector automotriz Los consumidores son mucho más responsables y nosotros como empresa asumimos una posición de otorgar créditos de manera más responsable. para algún nicho del mercado; esto quiere decir que ahora existe un financiamiento abierto y disponible para todos y para todo tipo de vehículos.

Andrés de la Parra

Director General Nissan - Renault Finance México

C

réditos y automóviles son un tema sencillo y apasionante para el actuario Andrés de la Parra, quien lleva cuatro años al frente de la empresa NR Finance, la financiera automotriz más importante del país, la cual desarrolla productos y servicios para las tres marcas del grupo, que son: Nissan, Renault e Infiniti.

Cambios más importantes en el crédito automotriz en los últimos años… Ha habido muchas variaciones, especialmente porque los vehículos en México se han ido transformando, de tener muy pocas opciones de marcas, a ser hoy en día uno de los países más competidos en el mundo en cuanto a marcas y gamas. Esto obviamente ha transformado el financiamiento automotriz, puesto que se ha requerido que evolucione a diferentes sectores de la población y que no sea restrictivo o preferencial

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CicloDeRiesgo

Hemos ido creciendo paulatinamente en el crédito, que antes era solo para unos pocos o para las grandes empresas, y esta mayor disponibilidad de crédito no implica riesgo para nosotros; afortunadamente hemos aprendido de las grandes crisis y después de lo vivido se transformó la manera de otorgar, analizar y cobrar los créditos. Creo que los consumidores son mucho más responsables y nosotros como empresa asumimos una posición de otorgar créditos de manera más responsable. Además, ahora tenemos herramientas muy confiables, el Buró de Crédito es una de ellas, ya que la información crediticia es una herramienta muy valiosa para los otorgantes de crédito. También tenemos otras herramientas muy sofisticadas que predicen el comportamiento de los clientes, sin importar si cuentan con Buró de Crédito; estas nuevas herramientas ven los perfiles, historia de pago, comportamientos etc., y nos ayudan a analizar los scores de crédito y de cobranza.

Capacidad económica o cultura de pago… ¿Qué se valora más al otorgar un crédito automotriz? Es una combinación de varios factores; el primero de ellos es el destino o el uso del auto; el segundo factor es saber cuánto dinero están poniendo los clientes para adquirir su auto; el tercero son las regiones del país donde financiamos, cada región es diferente, los perfiles del cliente cambian de región a región; todo esto se toma en cuenta, así como el tamaño de la familia, el nivel de ingresos, que es muy importante, sin embargo, algunas veces el cliente no puede demostrar ingresos y es ahí donde nosotros como empresa entramos a estimar los ingresos del cliente.

Buscamos siempre cómo dar el crédito y no cómo restringirlo; finalmente nosotros formamos parte de una empresa automotriz, y lo que nos interesa es promover nuestros autos de alta calidad, accesibles para nuestros clientes y que tengan capacidad de compra, y la forma de brindarles la capacidad es vía el crédito para incrementar el patrimonio de las familias. Perspectivas para el mercado Debemos explorar, y el compromiso de nosotros es entrar con mayor profundidad a todo el territorio nacional en todos los sectores, no solo en los empleados tradicionales o grandes empresas; nosotros nos hemos volcado en entrar a las empresas pequeñas y medianas, incluso las microempresas que tienen también la necesidad de utilizar ciertos vehículos como transporte rutinario para sus actividades. Un crédito bien otorgado significa que el cliente lo podrá pagar y que quedará satisfecho por nosotros, y que pasados cinco años, el cliente pueda renovar su auto y crédito. Queremos, a grandes rasgos, que el crédito sea una herramienta de fidelización, esto significa que vamos más allá de cerrar una transacción; deseamos que quede un puente entre nosotros y el cliente. Como otorgantes del crédito, estaremos pegados a ellos 48 meses, y durante ese tiempo no buscamos solo llamarle al cliente para que nos pague, también buscamos que el cliente esté con nosotros por los servicios del auto, seguros, o simplemente por dudas que le surgieron; darle continuidad mes a mes por temas que vayan surgiendo y esa es la oportunidad que tenemos para crear clientes satisfechos, que regresen y sean leales a la marca.

NR Finance… más que un modelo de cobranza, un servicio al cliente Hemos hecho una transformación importante en los mecanismos de cobranza; hoy por hoy tenemos un excelente nivel de cartera vencida, tenemos los

Buscamos siempre cómo dar el crédito y no cómo restringirlo. números más bajos del mercado en el sector automotriz y en varios temas de consumo. La transformación estuvo relacionada con tener y hacer scores de cobranza, dejando de hacerla a la vieja usanza, es decir, por antigüedad. Lo que hicimos fue entender el perfil del cliente y las situaciones en las que se enfrenta en determinado momento; lo más relevante de nuestra transformación en la cobranza ha sido el acercamiento continuo con nuestros clientes, por ejemplo, lo que hicimos en Guerrero, cuando hubo un huracán, fue contactar a nuestros clientes, quienes estaban pagando sus autos, mismos que les sirven de herramientas de trabajo, y generamos un espacio de pagos mientras se recuperaba la actividad económica del lugar; no se trataba de hostigar al cliente, sino de ver la viabilidad, incluso en los casos en los que se acercan a nosotros y nos comentan abiertamente que ya no pueden pagar, llegamos acuerdos con ellos donde entregan el auto y cerramos cuenta. Lo que siempre buscamos es que queden satisfechos con el auto y el crédito; queremos un cliente contento que se quede con nosotros, y para ello tenemos un equipo de profesionales en todas las áreas de la corporación, que siempre están buscando oportunidades sobre cómo mejorar la atención y el servicio hacia nuestros clientes.

El futuro de NR Finance… Queremos seguir desarrollando el mercado; el futuro no es ir siguiendo tendencias, sino crearlas, y como líderes estamos obligados a crearlas. Al futuro tenemos que darle forma, diseñarlo nosotros mismos y constantemente estamos buscando formas distintas para conquistar nuevos mercados y clientes.

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CicloDeRiesgo

MEXICO

Afortunadamente la corporación ha hecho una gran inversión en México; tenemos ya la tercera planta de producción en el país, y habrá mucho más autos disponibles para el mercado mexicano. Tuvimos en los últimos años esta restricción de tener poca disponibilidad, pero con el crecimiento de producción dejará de ser así. Y con relación a las tres marcas que representamos, en el caso de Nissan, vemos una expansión de la producción, y con Renault e Infiniti vienen nuevos modelos que van a conquistar nuevos mercados.

Con el tema del arrendamiento, estamos buscando nuevos esquemas que generen un paquete de “todo incluido”, para que los clientes se olviden de los detalles de la transacción y solo se preocupen por la renta mensual. Otro tema que compete al futuro de la corporación es continuar desarrollándonos en el mercado de las microempresas y para clientes que no pueden comprobar ingresos y que no tienen historial crediticio; nosotros queremos ser los primeros en darle el crédito a una familia o a un cliente que está en esa situación; no buscamos ir detrás de aquellos clientes que ya sabemos quién les dio un crédito, sino explorar el mercado de clientes sin historiales o comprobantes, ya que en ese nicho encontramos una gran oportunidad para nosotros.

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MEXICO

Definitivamente rompemos paradigmas con eso; hay muchas personas que tienen ingresos razonables, sin embargo, es imposible para ellos demostrarlos. Un caso de ese nicho son los meseros, su capacidad de pago es fuerte, pero por no tener un comprobante de ingresos o un historial de pagos, están limitados. Nosotros estamos entrando en ese segmento; hoy por hoy somos la única empresa automotriz que le otorga crédito al transporte público, mismo que no tiene historial en Buró de Crédito, ni comprobantes de ingresos, y nos ha ido muy bien con ellos, ya que los clientes lo reconocen y saben quién está apoyando su actividad económica. La intención de nosotros es redondear todos los servicios a los clientes relativos al crédito automotriz, y alrededor de estos créditos hemos desarrollado proyectos y programas de seguros, que sirven para mejorar la calidad de riesgo y mejoren las condiciones y costos de seguro. Hemos lanzado programas de garantía extendida; hemos llegado a acuerdos con las aseguradoras para garantizar que los autos se reparen en talleres; estamos buscando nuevos servicios de atención a los clientes, tales como autos substitutos, o darles el servicio cuando tienen un percance fuerte; desarrollamos el concepto de concierge, donde el clientes nos llama y le asesoramos, desde cómo levantar una acta en el Ministerio Público, si le robaron su auto, o cualquier otra situación que tenga, le acompañamos a que resuelva su problema.

segmento hipotecario un reto

de largo plazo Queremos seguir desarrollando el mercado; el futuro no es ir siguiendo tendencias, sino crearlas, y como líderes estamos obligados a crearlas. Nuestro Contact Center es amplio; recibimos más de 5 millones de contactos al año con nuestra base de clientes y ahí canalizamos todo tipo de necesidades. Habrá temas que no se resuelvan en el instante, pero siempre les damos seguimiento. El no dar servicio no es un tema que puedas negociar, el cliente mexicano lo da por sentado y espera que brindes un buen servicio.

Debemos generarle al cliente un buen momento y darle esa relevancia, donde respetemos que una persona o una familia tiene una aspiración y espera una experiencia agradable. CR

Ahora un cliente se relaciona a una probabilidad de perdida, a un porcentaje, puesto que se ha desarrollado más estadística, modelos, y cultura de crédito; los estudios que hoy tenemos, en aquella época apenas se estaban desarrollando en México. El gran reto de los profesionales que hemos administrado Riesgos de Crédito al Consumo; ha sido la actualización de nuestros conocimientos y prácticas, estamos en una posición que requiere profundas habilidades técnicas, en medio de un entorno cambiante y cada vez más competitivo. En Scotiabank sabemos que nuestra cultura de crédito fortalece nuestra posición para hacer negocios, eso nos ha llevado a desarrollar modelos estadísticos y plataformas para hacer el crédito más fácil, pero más preciso, no podríamos hacer los negocios que hoy hacemos sin esta conciencia; cómo aprobar un crédito automotriz en una Ipad, en solo 5 minutos, y tener la morosidad más baja del mercado en el segmento automotriz.

Filiberto A. Castro

Director Ejecutivo de Riesgo de Crédito al Menudeo en Scotiabank de Mexico

O

riginario de la Ciudad de México, Filiberto Castro desde hace cuatro años se encarga de manejar todos los portafolios de crédito al consumo de Scotiabank México, portafolio con un valor total cercano a los Mx $ 90,000 MM según cifras de la CNBV. A lo largo de ese tiempo ha tenido la oportunidad de ver los cambios en la industria del crédito, y ser también parte del futuro de dicho sector, mismo que está siendo pautado por una evolución y modernización constante que ha llegado rápidamente al pasar de los años.

Cambios clave en la industria de crédito… La tecnología ha jugado un papel importante en la administración del riesgo de crédito, los sistemas actuales, la información disponible, y las herramientas que tienes hoy para realizar un modelo de originación o de cobranza son muy distintas a las de hace 15 años; cuando comencé a laborar en esta industria trabajaba con solicitudes y un reporte de buró de crédito en papel, evaluabas un crédito con una política que te sabias de memoria. Antes, debías tener muchos conocimientos específicos, no seguías modelos, tenías que aprender a identificar quién era un cliente que representaba un riesgo, etc.; la decisión de un crédito se basaba en tu experiencia y capacidad de análisis.

Crédito hipotecario y su importancia para el desarrollo… Un logro importante para una familia es tener una casa propia, y eso detona una cadena económica que parte desde los empleos que se crean para construir una casa, y el conjunto de industrias que hay detrás para poner los elementos que permitan que se haga posible ese sueño; “se dice fácil, pero la estabilidad que se debe tener en el mercado para que un cliente se anime a comprar una hipoteca, o que una constructora se anime a armar un complejo de casas, piénsalo , entras a una relación de 15 años mínimo con un banco” El crecimiento de las carteras hipotecarias de la banca, reflejan el desarrollo económico de un país, indica estabilidad y confianza económica de largo plazo, pero también se traducen en la evolución de la cultura de pago de los consumidores, un crédito hipotecario es el producto al menudeo en el que más garantías tienes, pero mayor es tu incertidumbre dado el largo plazo.

Considero que el crédito hipotecario es aún muy joven en México; las hipotecas hechas en la antigua banca son de hace 25 -30 años, pero las hechas bajo en un entorno económico ya estable y bajo una nueva industria hipotecaria tienen tan solo 10 años, pocas han llegado a su plazo máximo ; por ello, aún queda mucho por evolucionar, la baja de tasas observada hace un año es tan solo el inicio, yo veo tasas más bajas en los siguientes 3-5 años , una tendencia hacia segundas hipotecas, así como líneas de crédito personal teniendo como base la garantía hipotecaria.

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El riesgo en el crédito hipotecario Scotiabank es un banco con un perfil conservador y muy cuidadoso en sus procesos de crédito, el producto hipotecario es parte del ADN del banco desde nuestra casa matriz, no es fácil aprender a manejar este producto, pero en Scotia nos encanta. Hemos identificado muy bien cual es nuestro principal reto en este producto, y ese es la exactitud; con el crédito hipotecario debes ser sumamente precisos en su originación, diría que no te puedes equivocar al otorgarlo, y tampoco al evaluar la garantía. Tenemos herramientas que nos permiten ser muy agudos en detectar a quién, cuanto monto damos de crédito, y tomar una garantía sólida que nos acompañe durante 20 años. Si no eres sumamente preciso en detectar a los clientes que van a tomar el crédito, desde el principio tienes perdida la batalla.

Si compras créditos al 9 %, y el mercado te fondea a 5 %, menos tus costos, y tus provisiones, te encuentras al final un margen literal de solo algunos puntos base para poder ser rentable; si no eres bueno manejando ese margen, vas a dejar el mercado muy rápido, o te replegarás y no serás un jugador importante nunca. Scotiabank tiene alrededor de 15 años en el mercado hipotecario en México, los profesionales de riesgo al consumo sabemos que hacer un modelo de score que evalúe a un cliente hipotecario es siempre el modelo más difícil de tener, porque necesitas la población para hacer el modelo, requieres de muchas muestras y después asegurarse que ese modelo funcione cuando lo presentes al mercado abierto; Scotiabank completó el desarrollo de más de un modelo para evaluar a los clientes y desde la implementación de estos hemos tenido un crecimiento destacable, hemos maximizando el volumen que nuestras áreas de negocio traen al banco; me atrevo a decir que tenemos herramientas con una increíble exactitud, y que son las mejores del mercado. Este es un gran ejemplo de como una herramienta de riesgo de crédito te posiciona en otro nivel, te permite competir con bancos más grandes y de mayor presencia; nos hemos dado el lujo de poder tomar bajos enganches al momento de dar un crédito, por esa tecnología y precisión con la que evaluamos las carteras.

Scotiabank ha entregado más de 66 mil créditos en el rubro hipotecario, y hoy tiene una cartera cercana a los 60 mil millones de pesos otorgados. Tenemos productos muy atractivos para el mercado y buenos modelos de originación; asimismo, tenemos algo que la banca no tiene: a cada cliente le otorgamos una tasa; nosotros determinamos el nivel de riesgo de cada

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cliente y le asignamos un valor desde 8.75% hasta 11.0%, Cuando el cliente recibe ofertas de distintos bancos, las puede comparar con la nuestra, nosotros premiamos su comportamiento observado con el sistema financiero.

Scotiabank con el índice de morosidad por abajo del estándar de mercado Sin duda la combinación entre mercado objetivo, buenos canales de distribución, producto, estrategia de riesgo y precios, ha sido fundamentales; Scotianbank se ha enfocado a un segmento de clientes con hipotecas que rondan el millón y medio de pesos, eso también ha permeado nuestras tasas de morosidad, de tal forma que todo está engranado, ya que si ligas el producto a tasas atractivas, sólida originación y buenas garantías, esto hace que tu morosidad sea muy competitiva, tengas una rentabilidad atractiva para tus accionistas y te veas muchos años más como un competidor serio en este producto .

Scotiabank, el mercado hipotecario y el servicio al cliente Uno de nuestro objetivos es ser el mejor banco en términos de servicio al cliente, es parte de nuestra estrategia desde casa matriz, considero que en el sector hipotecario podemos “vivir” ese objetivo; estamos buscando transferir las hipotecas de otros bancos hacia nosotros; como mencionaba , tenemos las mejores herramientas del sistema para seleccionar a clientes y reconocerlos con importantes beneficios en tasa, si están con una tasa del 14 % con otros bancos y nosotros evaluamos su historial en el sistema la tasa que recibirán con Scotiabank será más baja; su economía se verá beneficiada de una manera importante, ya que en vez de pagar 15 mil pesos, ahora pagará 13 mil, por ejemplo, así de trasparentes podemos ser con los clientes. Estamos decididos a seguir de lleno en el segmento hipotecario y tenemos todo lo necesario para llevarlo a cabo; Scotiabank desea hacerse de los mejores clientes que se encuentren en el mercado para seguirles ofreciendo productos financieros que les ayuden a consolidar sus finanzas personales, sus negocios, y mejorar su vida.

“Este es otro ejemplo de como una herramienta de evaluación de crédito convive exitosamente con la estrategia de negocio de un banco al tomar riesgo y al darle servicio a un cliente.” Todavía faltan muchas cosas por evolucionar en el mercado hipotecario; al comparar México con Canadá o Estados Unidos, encontramos una brecha de crecimiento importante que debemos abordar, y Scotiabank planea acompañar ese crecimiento y modernización en los productos hipotecarios. CR

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a la labor que desempeña la empresa frente al desarrollo de la ciudad, como generadora de empleo y progreso. Este logro, fue recibido con gran orgullo por los directivos y funcionarios en todos los niveles de la empresa y es una motivación más para continuar innovando y trabajando con un solo objetivo: Hacer de Financreditos una organización de talla internacional en todos los frentes de negocio.

FINANCREDITOS BPO SOLUCIONES A LA MEDIDA PARA FORTALECER LA EMPRESA COLOMBIANA

Ahora, Financreditos como una BPO (Business Process Outsourcing), no solo presta servicios especializados de cobranza, sino que ha incursionado en áreas de suma importancia en el medio tecnológico y logístico con dos unidades especializadas:

Financreditos BPO con su cobertura Nacional sirve con elementos de alta calidad, en sus departamentos de Cobranza, Telemática y Visitas.

F

inancreditos es una empresa de servicios, especializada en cobranzas que se ha convertido en una BPO (Business Process Outsoursing) con un amplio portafolio de soluciones, desarrolladas a la medida de cada cliente y con funcionalidad para todos los sectores económicos. Con una cobertura nacional soportada por 7 Oficinas dotadas con la mejor tecnología e infraestructura ahora celebra la adquisición de un moderno edificio en la ciudad de Cali segunda en importancia después de Bogotá donde esta ubicada la sede principal, Esta nueva instalación propiedad de la empresa, se erige como un nuevo indicador del progreso que ha tenido esta industria, en los últimos años. Con 1500 metros cuadrados distribuidos en tres plantas, Financreditos BPO dispone de instalaciones adecuadas para la realización de las labores, procesos y operaciones propias del servicio de Call Center en cobranzas, atención al cliente, desarrollo tecnológico y administración logística que forman parte de nuestro portafolio de servicios. El edificio, ubicado en uno de los sectores con mayor desarrollo al norte de la ciudad, está rodeado de empresas pertenecientes a diferentes sectores como salud, financiero, comercial y otros. Cuenta con muchas ventajas, como el fácil acceso, por estar cerca de vías principales y en excelente estado. La ubicación ofrece dos ingresos, uno privado y otro, abierto al público, donde a diario atendemos los clientes de las diferentes entidades a quienes prestamos nuestros servicios.

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Las nuevas instalaciones cuentan con: puestos de trabajo, puntos de atención al cliente, acceso de personal seguro con dispositivo biométrico, cámaras de seguridad, parqueadero propio, sala de espera con distribuidor de turnos digital, 8 puestos frontales para negociación, caja, 2 salas de negociación y conciliación, estaciones de trabajo para personas discapacitadas y más. Dentro del acondicionamiento y puesta a punto de esta nueva oficina y teniendo en cuenta que el año inmediatamente anterior Financreditos BPO fue finalista al “Premio nacional ANDESCO a la responsabilidad social empresarial”, se destinó un área especial con 20 estaciones de trabajo para personas con algún tipo de discapacidad para desempeñarse como agentes telefónicos, dotadas con todos los elementos necesarios para el desarrollo eficiente de su actividad diaria. El pasado mes de diciembre de 2014 el Concejo de la ciudad de Cali condecoró al gerente general de la compañía Alejandro Blanco Toro, con la Medalla Concejo de Santiago de Cali, en el grado Cruz De Plata, la cual fue impuesta por el presidente del organismo Fabio Arroyave, en reconocimiento

TELEMATIK. Una unidad moderna que permite realizar envíos masivos de mensajería de texto (SMS) y de voz, por medio de plataformas WEB auto administrables; de esta manera los usuarios pueden enviar los mensajes directamente desde sus instalaciones, sin necesidad de intercambiar información de su empresa, clientes o usuarios. El servicio de comunicación masiva se ha posicionado de manera importante dentro de todas las actividades comerciales actuales, ya que permite realizar campañas de marketing, promoción, recordación de pagos, consultas, fidelización o llevar información al destinatario en un tiempo mínimo y de manera efectiva. De acuerdo con los estudios realizados en el mundo, un mensaje de texto es leído en promedio en los 9 segundos siguientes a la notificación de recibido. La segunda unidad especial que implementó Financreditos BPO es la de Visitas, un servicio que se sale de los esquemas tradicionales, gracias al fortalecimiento obtenido con la puesta en marcha de un aplicativo exclusivo llamado FINANVIEWS, que logra conectar al personal en terreno con la matriz de gestión, por medio de dispositivos móviles de última

tecnología, con los cuales el Visitador/ negociador puede realizar actividades como: diligenciamiento de formularios en línea, captura de información multimedia en tiempo real, como fotografías, vídeos, audio, scanner de documentos y más. Por medio de este software es posible tener un control total del tiempo, las rutas, y el comportamiento de los funcionarios, proporcionando así seguridad y rendimiento a los procesos en los que se utiliza este servicio.

DEPARTAMENTO JURÍDICO DE ALTO DESARROLLO Finalmente, luego de años de profundización e investigación de los procesos realizados en todos sus departamentos y basándose en su experiencia de 24 años en la administración de cartera a clientes importantes de todos los sectores económicos a nivel nacional, FINANCREDITOS BPO se encuentra en capacidad de atender todas las eventualidades de tipo jurídico que se presenten al interior de nuestra organización y con base en nuestro conocimiento, ofrecer este servicio a todas la empresas que lo requieran poniendo a su disposición un bufete de abogados externos, competentes en diversas ramas del derecho como procesos ejecutivos en general, sustanciación del cobro coactivo a entidades públicas, procesos comerciales y todo lo pertinente a la defensa de los intereses jurídicos de la organización, sin incrementar sus gastos de funcionamiento y con altos estándares de efectividad. Como valor agregado contamos con un software exclusivo creado “in house” para el apoyo del Departamento Jurídico, el cual ha sido desarrollado por nuestra área de tecnología y programación, en el cual son cargadas todas las demandas de forma masiva. Este software se encuentra acondicionado para poder tener control de los términos de cada uno de los procesos asignados mediante alertas tempranas y oportunas, seguimiento de las gestiones y movimientos realizados a los procesos por parte de nuestro grupo de abogados propios y externos,

generación de informes detallados para el reporte a nuestros clientes según cada necesidad y proceso. Contamos con la mejor infraestructura y cobertura a nivel nacional, con personal altamente calificado en mecanismos alternativos de resolución de conflictos para brindar, por medio de la conciliación, soluciones ágiles y efectivas, que se traducen en menores costos para las partes, arreglos directos y con un manejo estrictamente privado de la información. Contamos con la capacidad certificada de expedir un acta de conciliación equitativa que satisfaga las necesidades de las partes; esto se lleva a cabo en salas diseñadas y acondicionadas especialmente para el desarrollo armónico de la conciliación.

Faby Martínez Portela Directora Nacional del Departamento Jurídico El nuevo departamento esta direccionado por Faby Martínez Portela, directora nacional del Departamento Jurídico de Financréditos BPO, Abogada con Maestría en Derecho, quien cuenta con una amplia y reconocida experiencia en las áreas de cartera, administrativa y jurídico. Esta acompañada y soportada por un pull de abogados especializados en cada una de las áreas del derecho.

Para Financréditos BPO, sería un placer poder poner toda nuestra experiencia al servicio de las necesidades de su organización visítenos en

www.financreditos.com

CR

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Las Neurocobranzas y la Inteligencia Artificial - Hacia el Siglo XXII Adrián López Mentor – Fundador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en la UTN de la República Argentina. Autor de los libros: Hacia Una Cobranza Profesional y, Las Neurocobranzas y los Protocolos Asking. Autor de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación con aplicación en cobranzas, ventas y atención al cliente. Investigador del proceso de toma de decisiones en escenarios normales y de crisis. Consultor y conferencista internacional. Director de la consultora A LOPEZ Y ASOCIADOS.

L

a integración más increíble y compleja, es la que se está generando en la conjunción entre las Neurocobranzas, la Conducta y la Inteligencia Artificial. Estos desarrollos nos están transportando a horizontes impensados, que hoy día ni siquiera los que estamos involucrados en estos desarrollos, tenemos noción de hasta donde podremos llegar, llevándonos tremendas sorpresas diariamente. La conjunción entre disciplinas tan dispares y complementarias a la vez, como son la economía, juridicidad, psicología, sociología, neurología, neurociencia, lingüística, fonética, estadística, sistemas computacionales y de comunicación, árboles de decisión, algoritmos, cibernética; interrelacionadas a su vez con técnicas de locución, actuación, psicodrama, coaching ontológico, y dinámicas psíquico emocionales (todas integradas conformando un nuevo cuerpo disciplinario compacto, descubriendo nuevos hallazgos científicos y prácticos en el campo de trabajo en forma diaria y periódica); nos empuja por su propia inercia, hacia una trandisciplinariedad dándole un sentido propio, único y nuevo a todo lo desarrollado, que en nuestro caso ha sido denominado Protocolos Asking de Gestión y Negociación. De esta forma hemos podido completar y enriquecer el Triángulo Sistémico de Retroalimentación Continua en la Gestión de Cobranzas. En primer término, establecimos vinculaciones pudiendo explicar muchas de las decisiones que no se comprendían con ayuda de la escuela de psicología del Análisis Transaccional (creado por Eric Berne en la década del '50 en EEUU), y luego la complementamos en una primera etapa con la Programación Neurolingüística de Grinder y Bandler (década del ´70), para arribar a la siguiente conclusión:

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>> Dr. Adrián Lopez

Director General A. Lopez y Asociados

GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS

EL EVENTO DE COBRANZAS Y SUS VARIABLES DURAS Y BLANDAS

Gestor/es

PNL AT

• Estadios de Mora • Juridicidad del Crédito • Variables Microeconómicas • Variables Macroeconómicas • Grado de Conflictividad por Cliente

Acción Futura

Gestión – Estimulo

Contactos AT AT

A esta conjunción de disciplinas le hemos agregado luego mucha más ciencia y técnicas que han permitido perfeccionar y actualizar los procesos de gestión y negociación tanto en atención al cliente, ventas y cobranzas.

de este entendimiento liderarse a sí mismos en primer término para luego liderar a los clientes y terceros vinculados, pudiendo lograr procesos ecológicos altamente saludables con resultados positivos extraordinarios.

Esta concepción facilitó el desarrollo de una minería de datos compleja de variables duras (rango etario, pertenencia poblacional, zona geográfica, profesión, oficio, grupo familiar, patrimonio y situación financiera, entre otras) y blandas (estilos de negociación, perfiles actitudinales, estados del yo, metaprogramas activos y modalidades, entre otras), utilizando a la plataforma tecnológica como una datawarehouse entre operadores y clientes (en los departamentos de atención al cliente, ventas y cobranzas) logrando desarrollar infinidad de algoritmos y árboles de decisión en el uno a uno de cada transacción y de cada cliente. También se toman en consideración las variables blandas y duras del operador (de atención al cliente, ventas o cobranzas) a través de sus categorizaciones, pudiendo así establecer infinidad de estrategias y tácticas en perfecta sintonía a cada caso en particular, y no solo a estrategias masivas o temporales de acuerdo a ciertas pautas masivas. Estas pautas masivas también se llevan a cabo en el A.S.D.I. (Arquitectura Sistémica de Datos Inteligentes) pero con la tremenda diferencia de que se hace intervenir el análisis y comprensión de cada caso en particular.

Inteligencia Artificial

A esto lo hemos denominado Redes Transaccionales Sistémicas.

REDES TRANSACCIONALES SISTÉMICAS

De

Focus Group: Gestor/Cliente Tipo de Gestión-Contacto-Inv Cons

Resultado Respuesta

De esta forma, la Programación Neurolingüística, como escuela de comunicación, explica la comunicación entre gestores y clientes, brindando herramientas sencillas y comprensibles para aprender a escuchar y entender el Mapa Mental del Cliente (o tercero vinculado); y el AT (el Análisis Transaccional como escuela de psicología), nos provee de poderosísimas herramientas de comprensión sobre el proceso de toma de decisiones del cliente. Es decir, que ni la economía ni el status judicial de una deuda permiten entender estas decisiones, en cambio la lingüística y la psicología nos brindan explicaciones certeras y válidas para comprender en función a qué factores toma decisiones el cliente y cómo el gestor de cobranzas debe desatar su PROCESO DE INDUCCIÓN (negociación) sobre estos factores detectados en el proceso de gestión, para que el cliente asuma una conducta determinada (en cobranzas: reconocer la deuda, llamar, firmar un acuerdo o pagar). Todo esto logrado en segundos, en un juego estratégico y táctico de alta velocidad donde el gestor se transforma en un avezado piloto de tormenta, puesto que al adquirir dichas habilidades, estos procesos los despliega con total naturalidad no pudiendo detectar el cliente qué es lo que está pasando en su interior (ya que el gestor lo lidera racional y emocionalmente desde el mapa mental del cliente).

Tipo Acciones Inv a Cons

al / ion acc s n Tra s ión ato lac de D rre Inte

Base de Datos

PASADO Gestión

Inte rre lac ión de Tran Da sa tos cci ona l/

Base de Datos

Base de Datos

Acción Futura

Prohibida su reproducción total o parcial. Autor Adrián López. Tratado Rec Cred

Interrelación Transaccional / de Datos

Resultado Presente

Tipo Res. Rubros de Resultados

Universo de Clientes y Gestores - perfiles

esta forma, podemos contar con poderosísimas bases de datos, reservorios, recurrencias, matching, estadística descriptiva de gestiones - estímulos/gestores - contactos/oportunidades de las gestiones/QCQ (quién con quién)/CDQ (Cuando - Donde Con Quién), resultados y acciones a realizar (inversiones para recuperar la cartera), con mediciones permanentes de variables explicativas (planillas de monitoreo en línea y tiempo real, planillas de coaching, acuerdo de expectativas, indicadores de calidad) versus índices explicados (cuentas contactadas, rangos horarios más eficientes, promesas logradas, efectividad de las promesas, por gestor y por equipo). Tableros de control, matrices de diagnósticos y tableros de comando sistémicos. Es decir, que los gestores, operadores de atención al cliente, telemarketers y cobradores se han convertido en una suerte de jugadores tecnológicos. Esto es, buscan soluciones concretas a problemas específicos a través de disciplinas sociales en el aquí y ahora, sacando el cuerpo a la gestión y tomando lúdicamente los juegos de gestión y negociación, logrando conocerse y a partir

El año 2007 nuestros desarrolladores comenzaron a incursionar en la conversión de voz a texto y en la interpretación de fonemas conjuntamente con nuestros investigadores, quienes venían detectando desde principios de la década del ´90 el conjunto de expresiones identificatorias de las variables blandas: estilos de negociación, perfiles actitudinales (de satisfacción, consumo y pago), estados del yo, impulsores, rasgos de la personalidad, metaprogramas, modalidades, creencias, juicios, peticiones, ofertas, objeciones, desarmado de las objeciones, y todo lo relativo a lo que sucede entre operadores (atención al cliente, ventas o cobranzas) y los diversos contactos (clientes, titulares de la deuda, terceros vinculados y no vinculados); como así también, la complementación de estas frases con la interpretación de los fonemas que acompañan a estas expresiones, que permiten profundizar aún más su entendimiento. De esta forma, el sistema ASDI le muestra al operador en pop up (ventana emergente) su interpretación del diálogo, indicándole el protocolo a aplicar. El operador (si lo permite la empresa) podrá decidir, y seguir el protocolo indicado por el sistema, u optar por otra alternativa protocolar. Esto a su vez, alimentará el reservorio y las estadísticas descriptivas con la conjunción de todas estas variables, y el binomio operador-cliente. Pudiendo de esta forma generar algoritmos, árboles de decisión y tableros de comando sistémicos, donde el software programa estrategias y tácticas en virtud a las características particulares de cada cliente y determinando los binomios operador-cliente más óptimos, eficaces y eficientes. Esta nueva versión significa un salto cualitativo de proporciones inimaginables, ya que la minería de datos de la versión anterior será completada y fortalecida por la misma plataforma tecnológica (central telefónica, sistema de gestión y conversor de voz a texto e interpretador de fonemas), pudiendo auditar el 100 % de todo lo realizado por los operadores en sus contactos con cada uno de los clientes, logrando así definitivamente tener un Conocimiento del Negocio de cada uno de los clientes de la compañía. De esta forma, no se depende más del sistema de muestras (monitoreo de escuchas), y se puede tener un dominio profundo del mapa mental de cada uno de los clientes de la empresa, compañía, entidad bancaria o financiera, lo que permite direccionar las estrategias de comercialización, fidelización y cobranzas, con total certeza en función al conocimiento individual de cada uno de los clientes. Es por todo esto que decimos que los mercados de consumo serán de aquellas compañías que aprendan a entender la forma de pensar y de sentir, de cada uno de sus clientes. El marketing por segmentación será reemplazado por el marketing neurocelular (cliente a cliente). Adrián López CR

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PEDRO NOVOA SERRANO JAAD & VEMA LTDA

SICCOL Cobranzas - Call Center

SISTEMCOBRO SAS.

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OUTSOURCING DE SERVICIOS

EXPERTIZ REGIONAL, TALENTO Y SERVICIO La apuesta decidida hacia él éxito de Asesorias y Cobranzas F&M Flor Marina Murcia fundadora y Gerente General de la compañía comparte su visión del lugar en el mercado que ha alcanzado la compañía hoy. “Actualmente nuestra organización cuenta con diferentes contratos con entidades financieras y telefónicas. Realizando la sumatoria entre todos nuestros clientes en etapa de cobro administrativo y pre jurídico, atendemos al mes más de 18.000 usuarios aproximadamente, distribuidos en diferentes ciudades y municipios en los departamentos de Meta, Casanare, santanderes, la costa atlántica y la isla de San Andrés.

ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA,

es una empresa especializada en la prestación de servicios de cobro administrativo, pre-jurídico, y jurídico, asesorías legales y de información comercial. Sus orígenes se remontan al año 1.997, cuando un grupo de profesionales, emprendedores, conocedores de la región y con experiencia en la recuperación y normalización de valores, comenzó a trabajar, (primero bajo la razón social LITIGAR LTDA), en el desafío de desarrollar una empresa de servicios que muy pronto se posicionó en el mercado de los departamentos del Meta y Casanare, como una empresa especializada en satisfacer las necesidades de cobranza masiva, ágil y eficiente. Gracias a los excelentes resultados, la compañía fue creciendo de la mano de clientes tan importantes como La Caja Agraria, (luego transformada en el hoy Banco Agrario de Colombia). En noviembre de 2.003, la empresa da un gran paso con el cambió de su razón social para convertirse en ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA, con sede en Villavicencio (Meta) y sucursal en Yopal (Casanare), dando continuidad al trabajo que se venía realizando en el departamento del Meta con Banco Agrario de Colombia, para entonces su principal cliente. En el año 2006 se constituyó en persona jurídica inscrita en Cámara De Comercio de Villavicencio, trámite con el que reafirmo su proceso de madurez y consolidación.

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El servicio y el trato al deudor – Factores diferenciadores de la propuesta de valor de la compañía. ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA se define como una empresa dinámica que viene desarrollando eficientes sistemas de cobro y con óptimo manejo de información, que permite a sus clientes tomar decisiones oportunas sobre el estado real de sus deudores y obligaciones. Su posición geográfica permite garantizar un cubrimiento total de una región por demás compleja y agreste, para así satisfacer completamente las necesidades de una cobranza especializada. Flor Marina Murcia gerente general resalta: “Nuestro principal atributo diferenciador es el servicio. Sabemos lo difícil que es hoy en día poder plantear el tema de la cobranza sin que aparezca una atmósfera de desconfianza y abuso; y es por esto que desde el primer momento de la planificación estratégica nuestro servicio fue direccionado a ser transparente y consecuente. Nos interesa poder trabajar en equipo con nuestro cliente y ofrecer asesoría en lo que nos compete, en resguardo de los intereses económicos y comerciales de estos, pues conocemos la importancia de la recuperación y solución de la situación de morosidad y su repercusión en el balance financiero de las empresas y, sabemos también, que los esfuerzos de éstas deben direccionarse a funciones del giro del negocio.

Nuestro servicio está basado en procedimientos creados bajo un concepto moderno de cobranza comercial, el cual concibe al deudor como cliente. Vale decir, un cliente de nuestro cliente, donde velamos por los intereses de nuestro representado. Entendemos la cobranza como una alternativa a solucionar el problema del deudor, dejando muy atrás el concepto de presión y amenazas de la cobranza del pasado” termina la ejecutiva.

Por su parte, generamos información detallada y actualizada sobre el proceso de cobranza que se lleva a un usuario para que la entidad dueña de la cartera pueda tomar decisiones acertadas.

El trabajo juicioso y profesional de empresas como esta contribuye al cambio de la imagen de la industria. Frente a este aspectos Flor Marina Murcia añade “Creemos que con el buen trato al deudor se consiguen mejores resultados. Esto se traduce en escucharlo y atender a sus solicitudes logrando así llegar al mejor acuerdo entre las dos partes. Eliminando las amenazas con reportes negativos o procesos judiciales es decir convertirnos en un permanente asesor más para el cliente sin olvidar nuestro objetivo principal que es normalizar la obligación.

Al hablar de factores claves de éxito, Katerine Muñoz Murcia, subgerente de la compañía comparte su visión: “Dado que la competencia siempre va existir se hace necesario acudir a las situaciones de riesgo para la obtención de los mejores resultados; una cobranza exitosa debe contener tres pilares fundamentales”:

La permanente capacitación a nuestros gestores de cobro nos permite estar actualizados frente a las nuevas estrategias.

Pilares de una cobranza exitosa

Portafolio de Productos y Servicios La cobranza extrajudicial y la cobranza jurídica son los dos productos principales de ASESORIAS Y COBRANZAS F&M, compañía que ahora se fortalece gracias a la reciente remodelación de su sede. Miembros del equipo directivo de la empresa explican los atributos de cada producto:

LA COBRANZA EXTRAJUDICIAL Nuestra cobranza administrativa o extrajudicial para moras tempranas es una cobranza personalizada. Se realiza contacto telefónico o visita a cada deudor por parte de uno de nuestros colaboradores según la situación lo amerite, logrando un conocimiento exacto de la situación y formalizando compromisos de pago mediante la entrega de avisos y cartas de cobranza, conforme a nuestros procedimientos creados, todo dentro del marco de la ley. Para lograr este objetivo se mantiene una permanente evaluación y seguimiento a los compromisos adquiridos para encaminar nuestros recursos a recuperar las morosidades en esta etapa, manteniendo informado oportunamente a nuestro cliente.

LA COBRANZA JUDICIAL El tiempo y la competencia han hecho, que cada vez más, la cobranza en general tenga que ser más especializada. Para lo cual se han creado procedimientos de control y eficiencia, extrajudiciales, para asegurar el éxito en los juzgados. Es aquí donde empieza a tener importancia el expertiz en el sistema judicial en la región, la seriedad, responsabilidad y diligencia de nuestro equipo de trabajo que garantiza un eficiente y ágil manejo del proceso, pues cuentan con los recursos necesarios y conocen los procedimientos a seguir para cumplir su objetivo.

Una muy buena gestión telefónica donde se indague el motivo por el cual el usuario está en mora y de qué manera puede ayudar la entidad para que este cliente normalice su situación.

Constante comunicación con el usuario bien sea por los diferentes canales de atención. Visitas personalizadas que permitan tener un mayor conocimiento de la situación real del usuario.

De esta manera ASESORIAS Y COBRANZAS F&M LTDA avanza decidida en continuar consolidándose como una importante empresa de cobranza especializada y asesoría jurídica, manteniendo su liderazgo en la cobranza regional gracias a su alto conocimiento de la zona, su cultura sus hábitos y comportamientos; a su nivel de excelencia y mejoramiento continuo que le permita ampliar la cobertura basada en la operación de un negocio transparente e independiente. Una modelo de negocio que va más allá del tradicional sistema de tele cobranza, para convertirse en una alternativa para cobros prejurídicos y jurídicos que sustenta su diferenciación en el servicio, la experiencia y el dominio de la región. CR

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Manual de cortapalos

para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas Parte I Enrique Jorge Vitar Fajre

[email protected] Ingeniero Comercial y Contador Auditor Master en Dirección Comercial y Marketing Relator internacional en temas de Cobranza y Riesgo Crediticio Gerente de Cobranza La Polar – Chile

Caso real: “En una Empresa de Latam Patricio Cifuentes, Subgerente de Cobranza con 1 año de antigüedad en el mismo cargo y en la misma empresa, tenía un equipo de más de 300 cobradores, 20 supervisores y 5 jefaturas, donde sus indicadores de productividad estaban bajo lo esperado y su clima laboral ponderó en un 56%”. Patricio le consulta y argumenta a su Coach: “¿Realmente debo decirle a alguien que no rinde?, todos deberían saber si están cumpliendo con lo planificado, estimo que no es necesario gastar tiempo y energías ya que con lo que he podido percibir en este año, el cambio es inminente, es decir, debo cambiar mi primera línea, no requiero mayor análisis”. El Subgerente reflexionaba en voz alta “Realmente es una pérdida de tiempo decirle a un Jefe de Cobranza supervisor o cobrador que lo ha hecho bien, mal o regular, ¡si lo saben!”. Patricio, en la siguiente sesión de coaching, le reconoce a su Coach que le nacen muchas dudas y temores, en aspectos tales como: ¿realmente debo evaluar personalmente a cada Jefe de Cobranza?, ¿Es necesario informarles sus resultados?, ¿Cómo le digo que tiene aspectos que mejorar? Como no he efectuado reuniones semanales de coordinación, y menos una retroalimentación individual, pueden salir temas en los cuales tienen razón, ¿qué debo hacer para que mis evaluados queden motivados?, y en especial ¿qué debo efectuar para que logren asumir sus oportunidades de mejora?”

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El Coach le indicó que era relevante que antes de iniciar una evaluación del desempeño debía prepararse, documentarse, revisar su bitácora de aspectos positivos y de oportunidades de mejora que ha detectado y establecer los cumplimientos a los planes de mejora efectuados en las evaluaciones anteriores. Es decir, debe “romper las barreras del miedo”, para así poder entregar retroalimentación, ya sea positiva o como oportunidades de mejora a su equipo de trabajo. Porque justamente, uno de los aspectos más valorados por un evaluado es la capacidad del líder para ver y hacerles saber las oportunidades de mejora. Al final de la tercera sesión le dejó un “regalo”: en la mitad del escritorio de Patricio, un sobre que solo decía “Manual de cortapalos - Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas”. Patricio Cifuentes, tenía la posibilidad de tomarlo o dejarlo.

en un periodo de tiempo, donde se enfatizará en el nivel de desarrollo y aplicación de habilidades blandas y duras, en especial en la calidad de la “asesoría” que han ofrecido, prestado y materializado a los clientes de la compañía, que por una situación transitoria cambiaron su apellido desde clientes “activos” a clientes “morosos”. Los líderes del proceso de cobranza tienen una responsabilidad directa en la evaluación del desempeño de su PEC ya que deben entregar sus apreciaciones en relación al valor de la contribución específica de cada integrante del equipo de cobranza a la empresa. Una evaluación del desempeño bien realizada e inserta en un plan coherente en la organización, debería traer como consecuencia lo siguiente: • Tomar decisiones de premiación pública, ascensos, planes de mejora, coaching y/o despidos. • Detectar necesidades de capacitación individual y/o grupal. • Detectar oportunidades de mejora en los procesos de cobranza y aquellos relacionados. • Reconocer e incentivar en forma concreta y específica a los cobradores. • Orientar al cobrador para incrementar sus estándares de desempeño y así mejorar su empleabilidad tanto interna como externa.

El Coach, al inicio de la tercera sesión de coaching, le comenta que Dick Fosbury revolucionó el salto de altura en 1968 “atreviéndose” a cambiar radicalmente la técnica, saltando de espaldas, una locura para esos tiempos.

Patricio, pensó “¿cuál es el propósito de mi Coach?”, pero rápidamente se dio cuenta que el Coach lo estaba haciendo reflexionar acerca de los beneficios que tiene hacer de una forma diferente las cosas, mediante cambios de paradigmas, hábitos y costumbres, vencer los miedos a retroalimentar, necesidad de reconocer falta de entrenamiento, disponer de tiempo diario para un contacto directo con el PEC de cobranza, perseverancia para lograr los cambios, actitud de apertura a nuevas formas y estilos, visión positiva, comunicación asertiva con su equipo de cobranza, felicitar en público y recomendar oportunidades de mejora en privado. Patricio reflexionó que una vez cumplido lo anterior estaría en condiciones de utilizar eficientemente la herramienta de la evaluación del desempeño.

A esta altura del análisis es necesario recordar, por obvio que sea, que cada líder que interviene en el proceso de cobranza debe necesariamente cumplir con la oportunidad y pertinencia en la entrega de las metas y conductas que se esperan de cada integrante del equipo de cobranza.

“Manual de cortapalos” Patricio, sin entender el sentido de la metáfora, le insistió en obtener una respuesta rápida a sus consultas y ojalá que estas fueran técnicas con una sólida bibliografía de respaldo, para así conceptualizarlas rápidamente y aplicarlas de inmediato. Este era su nivel de compromiso inicial.

a) Relevancia de la evaluación del desempeño La Evaluación del desempeño de los equipos de cobranza implica recordar, evaluar y retroalimentar a todos los integrantes del equipo de cobranza en especial al PEC (personal en contacto). Dicha evaluación debe ser efectuada mediante una calificación justa y precisa del desempeño

La evaluación del desempeño de un integrante del equipo de cobranza debe lograr medir, establecer rangos de cumplimiento, acciones de mejora recomendadas y en especial una comunicación fluida y permanente acerca de los resultados obtenidos, de tal forma de lograr ser una orientación y ayuda positiva para la persona evaluada, es decir, una real oportunidad de mejora.

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El instrumento a aplicar, ya sea en papel o dispositivo electrónico, es el medio a través del cual el evaluador plasma el grado en que cada cobrador cumple con las conductas y productividades esperadas, por lo que es necesario tener en cuenta los siguientes factores: 1) Factores del instrumento: en términos generales, un instrumento adecuado es aquel que permite evaluar un número de variables lo suficientemente grande como para abarcar todos los aspectos relevantes del trabajo de un integrante de un equipo de cobranza, y lo suficientemente pequeño como para poder lograr comparaciones entre cargos y generalizar los resultados en conceptos más amplios. Adicionalmente, es necesario que el evaluador conozca y maneje el instrumento en forma eficiente en cuanto a su estructura y forma de corrección. 2) Factores del evaluador: el evaluador debe intentar eliminar las fuentes de subjetividad y sesgo al evaluar a los integrantes de su equipo de cobranza. Si bien esto es solo parcialmente posible, hay mucho que el evaluador puede hacer, para así validar su evaluación. 3) Factores comunicacionales: el evaluador, al igual que el evaluado, pueden obtener mucho provecho de la entrevista de retroalimentación, en cuanto a generar compromisos como oportunidades de mejora en los procesos administrativos, tipos de segmentación de clientes, reclamos, etc.

• Error de tendencia central: el evaluador tiende a calificar a casi todos los evaluados en torno al promedio. • Efecto estereotipo: es la tendencia a evaluar a una persona no por sus atributos y características personales, sino por las características del grupo al que pertenece. • Error de memoria: es la tendencia a calificar a un evaluado según un recuerdo puntual (incidente crítico) que se tenga de él (positivo o negativo), por sobre el comportamiento laboral desempeñado durante el período de evaluación. • Error del evaluador por severidad o benevolencia: cada evaluador tiene su propio sistema de valores a partir del cual emite su opinión, algunos conceden altas puntuaciones y otras bajas en relación con un rendimiento similar de un individuo. • Error por acontecimiento reciente: en muchos programas de evaluación del desempeño, las conductas más recientes de los evaluados tienden a matizar las evaluaciones. • Proyección o semejanza: cuando el evaluador juzga a otros fijándose principalmente en las cualidades que él comparte con ellos.

• Identifique clara y precisamente las conductas que vale la pena modificar para que su supervisado logre hacer “una contribución específica” y consiga así una mayor satisfacción laboral y personal. • Mantenga una actitud positiva en la exposición y en la discusión de las oportunidades de mejora del evaluado. • Dado que la comunicación es dinámica, ningún momento de la entrevista será igual a otro. • Preocúpese durante todo el transcurso de la reunión, mantener un clima positivo y acogedor.

• Error de identificación: tendencia a calificar al evaluado como éste debería ser y no como realmente es.

d) Entrevista con el supervisado:

• Esté informado de los datos relevantes del evaluado, teniendo claro su nombre, cargo, tiempo de permanencia en la empresa, cargos desempeñados y datos de las evaluaciones anteriores.

• Error de Halo: se refiere a la incapacidad del evaluador para discriminar entre las diferentes dimensiones. Muchas veces este efecto se produce por una impresión generada desde la personalidad del evaluador.

• Oriente la comunicación hacia la oportunidad de mejora, permitiendo que el evaluado colabore en la resolución de las dificultades y que sugiera alternativas de mejoramiento.

• Consulte por las mejoras que efectuaría a los proceso e invítelo a formalizar las ideas, para evaluarlas con posterioridad.

• Disponga de un espacio específico para la entrevista, es decir, un lugar con privacidad, tranquilo y cómodo, así como de un lapso de tiempo que no altere el normal desempeño del evaluado ni de su área.

• Contaminación: es la tendencia a generalizar las conductas o características de un evaluado, a partir de la valoración positiva o negativa de un hecho, conducta o atributo concedido a esa persona.

• Mantenga un estilo de comunicación descriptivo, es decir, describa las conductas del evaluado, sin descalificarlo con adjetivos agresivos ni hacer juicios sobre su personalidad.

• Error de consecuencia: tendencia a distorsionar la evaluación según la consecuencia de la misma, la evaluación será distinta si de ella se desprende una promoción o un traslado.

c) Aspectos que facilitarán la entrega de los resultados de la evaluación:

b) ¿Qué fenómenos podrían alterar la evaluación?

• Mantenga una actitud positiva durante la entrevista, es decir, muestre confianza en sí mismo y crea en el mensaje que está entregando, solo así podrá obtener mejores resultados.

• Inicie la entrevista de retroalimentación con una breve explicación del propósito u objetivos de la evaluación del desempeño. • Cree un clima de respeto y apoyo que permita conversar objetivamente sobre el desempeño de su supervisado. • Por ningún motivo comience la entrevista diciendo: “yo sé que esto es aburrido, pero es una obligación de la empresa...”. • Comente la secuencia de experiencias y cargos que ha desempeñado el supervisado durante su vida en la compañía.

• Establecer un día y hora en que se efectuará la entrevista con el supervisado. • Una vez llegado el día, prepare un ambiente cálido donde usted y el supervisado se predispongan positivamente para escucharse. • En la entrevista deje espacios para que el supervisado exprese su autoevaluación de desempeño. • Al momento de informar la evaluación de las metas y los factores críticos, es recomendable comenzar reconociendo los logros, éxitos alcanzados y el aporte que ello significa para el proceso de cobranza; solo después de esto referirse a los aspectos que el evaluado puede mejorar y las sugerencias de cómo mejorar. • Solicitar al supervisado una apreciación de cómo evalúa él su propio desempeño durante el año. • alcanzadas y las conductas observadas que fundamentan esta percepción. • Establecer compromisos de cambio que permitan mantener las principales fortalezas y superar los principales aspectos a desarrollar. • Conocer y/o ajustar los intereses y posibilidades de desarrollo del supervisado. • Solicite planes de acción para lograr minimizar las brechas entre lo esperado y lo percibido. CR

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INSOLVENCIA PARA PERSONA NATURAL NO COMERCIANTE

encontrar la mejor fórmula de arreglo, a su vez es importante el apoyo prestado por el centro el cual brinda a las partes las instalaciones adecuadas y los recursos humanos y tecnológicos necesarios para adelantar estos trámites.

UN TRÁMITE DONDE TODOS GANAN

E

Rafael Bernal Gutiérrez Director Centro de Arbitraje y Conciliación Cámara de Comercio de Bogotá

s natural que las personas quieran mejorar sus condiciones de vida y busquen generar nuevos proyectos o quieran alcanzar diversas metas. Para lograrlo es necesario encontrar una forma de financiamiento por lo que acuden a créditos que les permitan consolidar sus fines. Sin embargo, se pueden presentar diversas dificultades familiares, sociales, laborales etc. que impiden cumplir con las obligaciones adquiridas.

Esta imposibilidad de cumplir con las obligaciones es una situación que afecta al deudor, a su familia y sus acreedores quienes se ven abocados a iniciar labores de cobranza y, en casos más complejos, procesos judiciales demorados y costosos. En aras de contar con un mecanismo que permita a los deudores y acreedores encontrar un escenario ágil para resolver estos inconvenientes se estableció el régimen de insolvencia para personas naturales no comerciantes en la ley 1564 de 2012. Este trámite busca brindar a las personas que tienen dificultades

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para pagar sus obligaciones una forma de llegar a un acuerdo de pago con sus acreedores, cuando se presentan los supuestos que establece la ley en cuanto a la mora en el pago de dos o más obligaciones. El trámite prevé que el deudor interesado presente una solicitud ante un centro de conciliación habilitado o notaría donde proponga una forma de atender sus obligaciones, cuente las razones que lo llevaron a la insolvencia y haga una relación completa de sus deudas, acreedores, bienes y procesos judiciales que estén en su contra para el cobro de dinero. Con esta información el centro o notaría designa un conciliador que estudia el caso y le da inicio con la admisión. A partir de esa admisión, el deudor empieza a tener los beneficios del régimen, ya que sus procesos judiciales quedarán suspendidos, no será posible que sea demandado en nuevos procesos, no podrán cortarle los servicios públicos de su vivienda

y se respetarán sus gastos de manutención y los de las personas que tiene a cargo. Este régimen también presenta ventajas para los acreedores, dado que obtienen información completa y transparente sobre la situación del deudor y conocen a los otros acreedores que este tiene, lo que les brinda herramientas para negociar con una perspectiva más profunda de la situación. A su vez, tiene la tranquilidad de recuperar su cartera, pues el objetivo principal del trámite es obtener una negociación integral.

El Centro de Arbitraje y Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá presta el servicio de insolvencia desde octubre de 2013 periodo en el cual ha cerrado con acuerdo la totalidad de los trámites negociando $1.981.013.675 de pesos y contando con la participación de 28 entidades financieras, 4 entidades estatales y 9 personas naturales. El promedio de duración de estos trámites ha sido de cuatro meses.

Con este servicio el Centro de Arbitraje y Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá contribuye con la recuperación financiera de los ciudadanos y con el saneamiento de la cartera de los acreedores, que en su mayoría son entidades financieras. Es por esto que podemos afirmar que con este trámite todos ganan ya que por un lado el deudor una vez puede pactar una forma de pago logra continuar con su vida sin las afectaciones que traen las deudas, reactivar sus proyectos y enfocarse en el cumplimiento del nuevo acuerdo. Una vez se verifique el cumplimiento de dicho acuerdo obtendrá su paz y salvo y si lo requiere podrá volver al sistema financiero. De otro lado los acreedores encuentran una solución rápida y efectiva que les permite sanear su cartera y mejorar las relaciones con sus deudores que en el futuro podrán volver a ser sus clientes. Sin duda el mayor desafió que presenta este servicio es aumentar su utilización pues, pese a los excelentes resultados, son pocos los ciudadanos que los conocen. Por ello el Centro de Arbitraje y Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá presta asesorías permanentes sobre el trámite y realiza diversos eventos académicos que buscan debatir y estudiar la figura ya que estamos seguros que es una herramienta idónea para resolver este tipo de problemáticas las cuales se caracterizan por tener un alto impacto personal y social pero que una vez se superan pueden devolver la tranquilidad y mejorar la calidad de vida de los deudores y contribuir a que los acreedores normalizar de forma efectiva su cartera. CR

El éxito obtenido en la implementación de esta figura se debe a la alta calidad con que se presta este servicio la cual se refleja en la labor de los conciliadores quienes son profesionales expertos en negociación y que ayudan a los participantes a

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TECNOLOGÍA Y

TECNOLOGÍA Y

BUSINESS INTELLIGENCE

BUSINESS INTELLIGENCE

- La solución es sparse, es decir, la mayoría de las variables son cero en la solución de SVM. Esto se traduce en que el modelo final puede ser descrito como una combinación de un número pequeño de vectores de entrada, llamados vectores de soporte. Las Maquinas de Vectores Soporte o SVM son nuevas estructuras basadas en la teoría estadística del aprendizaje. Funcionan transformando el espacio de entrada en otro de dimensión superior (espacio de llegada) en el que el problema puede ser resuelto mediante un hiperplano óptimo (de máximo margen). En otras palabras, el método de los vectores soporte (“Support Vector” o SV) es un método general para resolver problemas de clasificación, cuyo objetivo es encontrar una función y = f (x) dados un conjunto de patrones entrada-salida (posiblemente con ruido), (x1, y1),..., (xN , yN). La idea detrás del método consiste en trasformar los vectores de entrada x (n-dimensionales) en vectores de dimensión más alta z (incluso de dimensión infinita) en los que el problema pueda solucionarse linealmente:

Modelos de Scoring para Riesgo de Crédito >> Rodrigo Álvarez Torres Magíster en Informática Escuela de Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile Gerente de Negocios Expert Choice S. A. [email protected]

Los modelos de scoring de riesgo, dentro del proceso de otorgamiento de crédito, están orientados a anticipar comportamiento futuro. Podemos dividirlos en tres grandes grupos: admisión de créditos (Aplicant Scoring y Behavior Scoring), cobranza de créditos (Collection Scoring) y proyección de incobrables (Modelos de Provisiones). La sanidad de las colocaciones de una institución financiera estará dada por la calidad de la cartera, la que podemos medir por la PE (Pérdida Esperada). En el desagregado estará representada por el comportamiento de sus vintage, en particular por los que hayan alcanzado más de 90 días, presentando madurez en su desarrollo, excluyen mora técnica (entre 1 y 30 días) y libres de efectos de castigos y recuperaciones. Anterior a la constitución de la cartera, está el proceso de evaluación, el cual tiene distintos componentes: políticas de exclusión, políticas propias de cada producto, posibles componentes de tasa para el caso de modelos Risk to Price, y finalmente para el caso de carterizados, los modelos de scoring (Aplicant para clientes nuevos y Behavior para clientes con comportamiento interno). Para el caso de las provisiones, el fin último es si la cobertura de la cartera que se proyecta a pérdida neta es la adecuada o no (Modelo de Bis II o IFRS). Otros factores a considerar al evaluar el desempeño de riesgo (Admisión y Cartera) son, además de los antes señalados, aspectos como: rentabilidad objetivo de la empresa; determinar Z de corte para modelos de Risk to Price; distribución de la población dentro de los cluster de riesgo; y la tasa de crecimiento de las colocaciones. Ceteris paribus los inherentes a la gestión de riesgo, pueden distorsionar indicadores de gestión (Prima de riesgo, Índice de riesgo, Índice de pérdida, Cobertura, Otros) por el solo hecho de modificarse la distribución de clientes en la admisión o simple aritmética.

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Una vez referidos de forma muy somera, acerca de la administración de la gestión de riesgo de crédito, profundizaremos en el desarrollo de los modelo de Scoring y, en particular para estos desarrollos, presentar la técnica de máquinas de vectores de soporte o “Support Vector Machine” (SVM). La elección de esta técnica (SVM) la hemos basado en que posee varias ventajas sobre otras técnicas y por sus excelentes resultados en clasificar. La clasificación consiste en realizar la separación entre los clientes que responderán afirmativamente a sus compromisos de mora, de aquellos que no lo harán. El primer objetivo a presentar es lograr determinar la mejor separación de las clases de los clientes “Pagarán” de los “No Pagarán”. El segundo objetivo es demostrar que la técnica elegida pueda trabajar con muestras muy desequilibradas (4.312 respuestas de no pago y 91.100 respuestas de pago), y como objetivo final, que pueda procesar grandes volúmenes de datos. La técnica SVM utiliza cada registro de la tabla como un vector, logrando soportar el modelo de clasificación resultante en un número pequeño de vectores. A pesar de ser una técnica nueva frente a otras, como redes neuronales y árboles de decisión, presenta, en este caso, mejores resultados. El método de los vectores soporte es un método general para la resolución de problemas de clasificación, regresión y estimación. El método fue propuesto por V. Vapnik en 1964 en problemas de reconocimiento de patrones. En los años 90 el método fue generalizado y en la actualidad es objeto de un gran interés, por su mejor desempeño que las Redes Neuronales. SVM ha sido utilizado en aplicaciones en reconocimiento de patrones, reconocimiento de rostros, reconocimiento de caracteres, genética, diagnóstico del tejido humano, clasificación de documentos, modelación de sólidos e interfaces humanocomputador. Algunas de las razones por las que SVM ha tenido éxito es que no padece de mínimos locales, y el modelo sólo depende de los datos con mayor información llamados vectores de soporte. En este sentido, las ventajas que tiene SVM son: - Una excelente capacidad de generalización, debido a la minimización del riesgo estructural. Existen pocos parámetros a ajustar, el modelo sólo depende de los datos con mayor información. - La estimación de los parámetros se realiza a través de la optimización de una función de costo convexa, lo cual evita la existencia de un mínimo local.

y = (w • z) + b De esta forma, dado el conjunto de muestras (x1, y1),...,(xN , yN ), y siendo yi = {+1, −1}, se desea separar las dos clases mediante un hiperplano (suponiendo en este punto que el problema es separable). Existe un único hiperplano óptimo que es el que proporciona un mayor margen de separación entre las clases: máx {w,b} min{||x − xi||, (w • x + b), con i = 1, ..., n} El problema de encontrar el hiperplano óptimo puede formularse como: Sujeto a: minimizar g(w) =

Para el desarrollo de nuestro modelo, en que tenemos como objetivo, demostrar que SVM tiene mejor performance para scoring de Riesgo de Crédito, inicialmente hemos trabajado con una tabla de 491 variables y 95.412 registros, con data de iniciación y de comportamiento de instituciones financieras, doce vintage y un horizonte de evaluación de dieciocho meses. Estos datos serán analizados, depurados y reparados, lo que permitirá determinar la cantidad de variables y registros útiles para el modelo. En una segunda etapa, de los datos válidos seleccionamos las variables y/o registros para lograr un entrenamiento más rápido, mejorar la capacidad de generalización y evitar sobre ajuste. Todo lo anterior para hacer más eficiente el modelo, hacerlo descifrable para el negocio (cualquier institución financiera) y de fácil implementación en registros nuevos (Iniciación de clientes Aplicant Scoring y Behavior Scoring). Realizamos un análisis descriptivo de los datos en estudio. Esta parte estuvo compuesta en primera instancia, del cálculo de las estadísticas básicas para cada una de las variables involucradas. También, y siguiendo las etapas involucradas en Data Mining, se efectuó una limpieza y reparación de la tabla. En la aplicación de técnicas estadísticas de limpieza de datos se identificaron los datos perdidos y los datos anómalos u outliers. Finalmente, nuestro modelo de Scoring presentó los siguientes estadígrafos, que nos permiten indicar que presenta excelente estabilidad, predictibilidad y capacidad de separación de los "Buenos Pagadores" de los "Malos Pagadores" demostrando que efectivamente, aplicado a los procesos de riesgo, es superior a las otras técnicas revisadas en nuestro análisis: Ilustración 1: Optimización de la separación de las clases

Ilustración 2: Criterios de conclusión

También puede formularse como:

La solución a dicho problema toma siempre la forma:

Ilustración 3: Curva de ROC SVM v/s Técnica de Clúster

Ilustración 4: Conclusión SVM v/s Clúster v/s Redes Neuronales

- los αi son multiplicadores de Lagrange, muchos de los cuales son cero. Los vectores asociados a los multiplicadores no nulos se denominan "vectores de soporte", por lo que:

- la constante b se obtiene de alguna de las condiciones (KarushKuhn-Tucker). Clasificadores no lineales Para extender el concepto de SVM a clasificadores no lineales, se realiza una transformación del espacio de entrada a otro de alta dimensionalidad, en el que los datos son separables linealmente. Bajo ciertas condiciones (Condición de Mercer), el producto escalar en el espacio de salida se puede escribir a través de un cierto núcleo o Kernel {K (x, y)}

Ilustración 5: Matrices de confusión para cada modelo

Redes Neuronales

Árboles de Decisión

SVM

CR

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CicloDeRiesgo

TECNOLOGÍA Y

BUSINESS INTELLIGENCE

CÓMO LA OMNICANALIDAD CAMBIÓ

COMPLETAMENTE LA CADENA DE SUMINISTROS

Actualmente, los avances tecnológicos relacionados con la venta de un producto hacen que las empresas tengan que cubrir esas demandas modificando sus procesos para poder cumplir en tiempo y forma con las promesas que se hacen en múltiples canales de venta, transformando sus procesos logísticos. Dependiendo del lugar donde se ponen en venta los productos, el nivel de servicio es distinto. Por ejemplo, vender en un sitio de remates no es igual que en un local comercial establecido. Este tipo de gestiones hace que se deba modificar la cadena de suministros para estar a tono con la omnicanalidad.

Claudia Chirino

Gerente de Preventas de Aplicaciones de Oracle

Tener múltiples canales de venta está logrando algo a lo que históricamente no podían acceder las empresas: conocer al consumidor final. Hoy en día los clientes están comprando directamente el productor, lo que está eliminando los intermediarios. Desde el punto de vista logístico, esto significó que las empresas tuvieran que adecuar sus procesos, y desde el punto de vista comercial, permitió que las empresas se pudieran acercar mucho más a su clientes hasta incluso poder personalizar los pedidos con sus necesidades.

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Ya se ha desarrollado una nueva capa de soluciones intermedias, que es fundamentalmente un motor de reglas que define de qué manera la empresa está atendiendo los distintos requerimientos en función a toda la red de distribución. Éste define quién es el que los atiende cuando vienen de la web o de la tienda, y cuál es el centro de distribución que estará supliendo esta demanda. Hoy en día las cadenas de suministros deben ser suficientemente flexibles y ágiles como para responder en tiempo y forma a las necesidades del mercado. Además, se deben preocupar del nivel de priorización de las entregas, en función de rentabilidad, niveles de servicio, tipo de cuenta, clientes o canales, y cómo se irán desarrollando los temas de Logística en base a esta nueva ola generada por el e-commerce. Casi todas las empresas han adoptado este nuevo modelo. La cadena de suministro de hace 10 años atrás quedó superada por el día a día, y las empresas que no han tenido herramientas, procesos, tecnología y gente suficientemente, hábiles, rápidas, ágiles y flexibles como para ir adecuando sus cadenas de suministro han dejado de existir, y probablemente muchas más lo hagan. CR

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LA IMPORTANCIA

con grandes volúmenes de registros de cuentas en fase inicial, permitiendo que los administradores de cobranza se enfoquen en los deudores más riesgosos.

DE UNA COBRANZA

Supervisión y Optimización del Desempeño

ESTRATÉGICA Es muy grato de nuevo compartir nuestras experiencias en cobro de cartera con el selecto grupo de lectores de ciclo de riesgo y esta vez invite a colaborar con este articulo a José López especialista de producto de Aspect. Aspect es la plataforma tecnológica que hace más de 3 años escogió Interactivo Contact Center para apoyar los procesos de gestión telefónica y de clientes, luego de buscar por más de dos años una plataforma integral y de tercera generación que fuera nuestra aliada en el camino de las operaciones de Cobranza, servicio al Cliente y televentas de nuestra organización. A lo largo de estos dos años, hemos desarrollado con el apoyo de Aspect un modelo de Gestión de la cartera y queremos compartir con ustedes algunos de los puntos más importantes de nuestra experiencia, trabajando por lograr un modelo diferente de gestión de la cobranza para nuestros clientes.

los cobradores están conectados directamente a los clientes? ¿Pueden los cobradores superar las objeciones de los clientes? ¿Pueden lograr que los deudores paguen esta deuda antes de pagarle a otros acreedores? Ni las mediciones de tiempo de conversación, de trabajo o del tiempo de cierre después de la llamada, ni las tasas de contacto pueden capturar estos indicadores de desempeño. Una gestión estratégica asegura que el proceso de cobro sea a la vez eficiente y eficaz, además ofrece mayor oportunidad de involucrar a los clientes en mora y mejorar las tasas de contacto con la persona adecuada. La información del perfil del cliente se puede aprovechar con las herramientas y tecnologías adecuadas tales como las ofrecidas por Aspect para permitir el éxito de contacto con la persona adecuada y la productividad de los agentes.

Logrando Eficacia y Eficiencia

Administración Estratégica de Listas para Maximizar la Cobranza

La eficiencia en el proceso de cobranza siempre será un objetivo importante. Medidas tales como los tiempos de conversación, el trabajo posterior a la llamada o los tiempos de cierre, las tasas de penetración, los recaudados por hora, son métricas necesarias y el estándar para medir la eficiencia del proceso de negocio.

Las estrategias de administración de listas garantizan que las cuentas que representan el mayor riesgo para el proceso de cobro reciban el trato correcto de cobranza con el fin de maximizar las recolecciones.

La medición de la eficacia en el proceso de cobranza, por otro lado, es más difícil. Los responsables de los procesos de negocio deben entender las métricas de sus centros de contacto en el contexto de los negocios en general y las metas financieras. A medida que el proceso de cobro evoluciona, más y mejores medidas de efectividad aparecen, por ejemplo, mantener los porcentajes de promesas de pago, las tasas de interés, etc. Otras medidas de eficacia son aún más difíciles de cuantificar: ¿Cómo aumenta la eficacia cuando

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El proceso de cobro debe incluir métodos que cambien automáticamente las asignaciones del flujo de trabajo basándose en la calidad determinada de la lista de contactos, el riesgo y la probabilidad de contacto. Las estrategias utilizadas en la gestión de las operaciones de marcado no deben tomarse a la ligera, sino como un ejercicio de probabilidad, buscando lograr los mejores tiempos de contacto disponibles con una asignación de los recursos de personal con los que se cuenta. Los cambios dinámicos en las estrategias deben basarse en factores desencadenantes, como la hora del día, la

Julia Fernandez Gerente General Interactivo tasa de penetración de la lista de llamadas, las tasas de ataque, las asignaciones de riesgo y la disponibilidad de los agentes. La centralización de las estrategias de administración de listas permite a las empresas de cobranza desarrollar, ejecutar y administrar estrategias de contacto en toda la empresa desde una única fuente y en tiempo real. Esto ayuda a eliminar los silos dentro de la empresa y resuelve muchas de las cuestiones técnicas que rodean a los centros de contacto dispares con múltiples tecnologías y métodos de recolección. Identificar qué clientes son más propensos a hacer los pagos o la creación de acuerdos de pago, determina qué tan exitosas serán las estrategias de gestión de riesgos. La capacidad de cambiar dinámicamente la segmentación de la cuenta y la lista en tiempo real, para adaptarse a las tendencias y patrones dentro de los sectores específicos de la lista, y para reaccionar ante factores ambientales que puedan afectar las tasas de incidencia dentro de las listas específicas (por ejemplo, los fenómenos meteorológicos, los patrones de contacto regionales) es necesaria para garantizar que las estrategias de contacto con el cliente sean eficaces. La administración estratégica de las listas permite que los centros de contacto de cobranza puedan segmentar a los deudores de acuerdo al nivel de riesgo. Algunos son deudores de bajo riesgo o poco frecuentes que pueden necesitar simplemente un recordatorio de pago como consecuencia de la pérdida de un estado de cuenta o por un descuido. Estos pueden requerir únicamente un aviso recordatorio o una llamada outbound con guion con una IVR para capturar la información de pago. Este es un enfoque más estratégico, el cual permite a los agentes de cobranza trabajar en las cuentas de mayor riesgo. Este enfoque ayuda a automatizar los esfuerzos de recolección de las primeras etapas, lo cual es especialmente valioso para los centros de contacto

Una forma de lograr una gestión estratégica de la cobranza es a través del análisis en tiempo real de la información disponible. El análisis de datos reales implica algo más que la construcción de nuevos reportes para los centros de contacto. Es esencial optimizar continuamente las operaciones mediante la medición de los indicadores clave de desempeño (KPI), tales como las tasas de contacto con la persona adecuada y las promesas de pago de porcentajes por agente, lista, campaña y cartera. Éstas son medidas reales de efectividad que permiten monitorear el éxito de la cobranza. Crear y dar seguimiento a los KPIs que contienen tanto medidas de eficiencia, tales como los porcentajes de trabajo posterior a la llamada, como medidas de efectividad, y porcentaje de promesas cumplidas, ayuda a los administradores del centro de contacto a hacer un análisis de las tendencias y líneas base para mejorar la productividad. Esto ayuda a maximizar al recurso más valioso y costoso – el personal del centro de contacto - para mejorar el desempeño del agente, mejorar la recaudación, y optimizar los recursos, lo que se traduce en un aumento en los niveles de contacto con el cliente, en la productividad y en la calidad.

Este es el comienzo de una verdadera administración estratégica de los procesos de negocio basado en la tecnología Aspect con que cuenta Interactivo Contact Center y en la experiencia y conocimiento de más de 16 años en este negocio. CR

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Especial

Especial

GESTIÓN DE GOBIERNO

GESTIÓN DE GOBIERNO

CORPORATIVO

CORPORATIVO

Eric Parrado Herrera

Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras de Chile

Es así como la implantación de un modelo de Gestión de Riesgos, parte de un análisis integral de los procesos que conforman a las organizaciones, contribuyendo a la toma de decisiones y por tanto permitiendo el cumplimiento de los objetivos, a la luz de la evaluación y supervisión de los riesgos de cada área.

las recomendaciones y directrices internacionales. En concreto, se promueve una estructura de gestión de gobiernos corporativos con Directorios involucrados; participación de directores independientes; existencia de comités de apoyo al Directorio, especialmente el Comité de Auditoría; rendición de cuentas; información al público, etc. En esta tarea, el Directorio y Alta Administración de cualquier sociedad se debiera ver involucrada, ¿cómo se deben promover las mejores prácticas en este sentido?

I

mplementar un modelo de Gestión de Riesgos en las organizaciones, es una tarea con carácter de exigencia regulatoria para las entidades del sector financiero, y parte fundamental dentro de su estructura, pues se considera que permite la creación y protección de valor en el camino hacia el cumplimiento de los objetivos. La Gestión de Riesgos parte del proceso que enmarca la ruta de navegación de una organización, la planeación estratégica, pues la misma permite a la gerencia proyectarse considerando el comportamiento de diferentes variables externas o internas que pueden afectar los resultados de la organización desde la perspectiva de las operaciones, los clientes, el presupuesto y el ingreso a nuevos mercados, entre otras tantas variables a ser consideradas. La Gestión de Riesgos Corporativos parte de la premisa subyacente de que las entidades existen con el fin último de generar valor para sus grupos de interés. Todas se enfrentan a la ausencia de certeza, y el reto para su dirección es determinar cuánta incertidumbre se puede aceptar mientras se esfuerzan en incrementar el valor para sus grupos de interés. La incertidumbre implica riesgos y oportunidades, y posee el potencial de erosionar o aumentar el valor. La Gestión de Riesgos Corporativos permite a la dirección tratar eficazmente la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados, mejorando así la capacidad de generar valor. De este modo, se maximiza el valor cuando la dirección establece una estrategia y objetivos para encontrar un equilibrio óptimo entre las metas de crecimiento y rentabilidad y los riesgos asociados, además de desplegar recursos eficaz y eficientemente a fin de lograr lo que se ha propuesto la entidad. La Gestión de Riesgos Corporativos incluye, entre otras, las capacidades de alinear el riesgo aceptado y la estrategia, mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos, reducir las sorpresas y pérdidas operativas,

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identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad y varias más que podríamos enumerar. Estas capacidades, inherentes a la Gestión de Riesgos Corporativos, ayudan a la dirección a alcanzar los objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad y prevenir la pérdida de recursos. La Gestión de Riesgos Corporativos permite entonces asegurar una información eficaz y el cumplimiento de leyes y normas, además de ayudar a evitar daños a la reputación de la entidad y sus consecuencias derivadas. En suma, la Gestión de Riesgos Corporativos ayuda a una entidad a llegar al destino deseado, evitando baches y sorpresas por el camino. Sin ir más lejos, la OCDE, señala que el Gobierno Corporativo establece las directrices que deben regir su ejercicio, buscando transparencia, objetividad y equidad en el trato a los socios y accionistas, identificando la gestión de su Junta Directiva o Consejo de Administración y la responsabilidad social de sus organismos de control internos y externos, frente a los grupos de interés como clientes, proveedores, competidores, empleados terceros colocadores de recursos y hacia la comunidad en general. CR

Eric Parrado Herrera Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras de Chile

Las respuestas consideran el punto de vista de la SBIF, desde su rol de fiscalizador, respecto de las instituciones bancarias que aplican los principios y prácticas de gobiernos corporativos. ¿Qué importancia le asigna a la existencia de una

estructura de Gestión de Gobierno Corporativo en las entidades del sistema financiero?

La SBIF le asigna la mayor importancia. Para este organismo, las sanas prácticas en los gobiernos corporativos son un pilar fundamental en la estabilidad y buen funcionamiento del sistema financiero. Estas favorecen la transparencia, confianza, y sustentabilidad del sistema. En el ámbito interno de las entidades, el gobierno corporativo, liderado por su Directorio, debe definir sus objetivos estratégicos, los negocios en que participa y debe entregar las directrices para la correcta gestión de sus riesgos. Esta relevancia se ve reflejada en los distintos aspectos que ha incorporado explícitamente la normativa vigente, cuyas últimas modificaciones han incluido

El Directorio es el principal articulador de un buen gobierno corporativo y de una adecuada gestión de los riesgos. Es el Directorio quien define los apetitos de riesgo de las instituciones. A su vez, la alta administración tiene un rol relevante en la implementación de los planes elaborados para alcanzar los objetivos estratégicos, y en el cumplimiento de las políticas, todo lo cual debe darse en un marco de reporte y evaluación permanente de la gestión. Lo anterior debe ir acompañado de una definición formal de un marco normativo que establezca los principales elementos que sustentan el gobierno corporativo, a fin de que sea reconocido por toda la organización. En ese sentido, la elaboración de códigos de buenas prácticas y de conducta que han desarrollado las entidades financieras en el último tiempo también son elementos que promueven mejores prácticas. ¿Estima que estas prácticas se han traducido en medidas o cambios concretos en el pasado reciente, en las entidades reguladas? Efectivamente, desde hace un tiempo a esta parte, los bancos han desarrollado iniciativas que dan cuenta de la importancia que han ido adquiriendo los gobiernos corporativos, con Directorios más activos en la dirección, con mayor participación, por ejemplo, en la aprobación de políticas; Comités de Auditoría integrados por directores independientes, contraparte a las áreas de negocios; divulgación de información al mercado; fortalecimiento de marco de conducta, ética y actuación frente a potenciales conflictos de intereses, etc.Sin embargo, aún queda camino por recorrer en aquellas materias que afectan directamente a los depositantes y usuarios de crédito. El Directorio tiene un papel que jugar en la mejora de los niveles de transparencia y accountability del sistema financiero, por lo tanto, en su sustentabilidad en el largo plazo.

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Especial

Especial

GESTIÓN DE GOBIERNO

GESTIÓN DE GOBIERNO

CORPORATIVO

¿Cree Ud. que diversas situaciones que se han visto sancionadas por reguladores podrían haberse evitado si el Directorio y la Alta Administración de las instituciones que prestan servicios financieros hubieran adoptado un marco general que contemple las mejores prácticas de un buen Gobierno Corporativo? Posiblemente hubiera ayudado mucho. Pero no es posible asegurar que dichas situaciones se podrían haber evitado. La existencia de un buen gobierno corporativo, favorece la aplicación de sanas prácticas de gestión que dificultan la ocurrencia de eventos sancionables. Con todo, estos casos sí han evidenciado la necesidad de continuar avanzando y fortaleciendo aspectos asociados a los gobiernos corporativos, para lo cual resulta fundamental que, además de las modificaciones al marco regulatorio que se han efectuado en el último tiempo, y de otras que pudieran implementarse en el futuro, surjan iniciativas de los actores que participan en los mercados financieros en pos de asegurar la confianza de los inversionistas, depositantes y el mercado en general. ¿Qué nuevas herramientas debiera poseer el regulador para poder incentivar y promover la instauración de este tipo de prácticas entre las entidades sometidas a su Supervisión? La Superintendencia está promoviendo una modificación a la Ley General de Bancos, donde se espera contar con elementos adicionales para impulsar la aplicación de mejores prácticas internacionales, entre los que destacan el marco de capital de Basilea III, el continuo fortalecimiento del gobierno corporativo de la SBIF, y los aspectos relacionados con resolución bancaria. Estas mejoras permitirán fortalecer la regulación y fiscalización de las entidades del sistema financiero. Otra iniciativa que puede aportar en este sentido es la ley de conglomerados financieros que se está trabajando paralelamente a la LGB. ¿Estima necesaria la creación de algún tipo de lineamiento o código de autorregulación y conducta en este tipo de materia, en las instituciones que prestan servicios financieros? Lo que hemos evidenciado en nuestras evaluaciones es que las entidades, en su gran mayoría, cuentan con códigos de conducta, de ética y de buenas prácticas. Del mismo modo, algunas instituciones, han o se encuentran implementado mecanismos de autoevaluación para la función del Directorio y otros Comités, aspectos que si bien presentan espacio de mejora, son reconocidos como buenas prácticas y están en línea con lo promovido por esta Superintendencia en las últimas modificaciones normativas sobre la materia. Pero lo importante es que estos Códigos de Conducta no sean una mera declaración de buenas intenciones y que los directores se preocupen de que se apliquen en el que hacer diario de la organización.

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CORPORATIVO Muchas veces se hace referencia a la importancia de los riesgos y su gestión, así como a contar con herramientas en tales materias. ¿Cuál es, a su juicio, la real importancia que se le da en las propias entidades de servicios financieros a la implementación de estructuras de Gestión de Gobierno Corporativo?

Jorge Awad Mehech

Presidente Saliente de la Asociación de bancos de Chile

Desde hace más de diez años, la SBIF aplica un enfoque de supervisión que evalúa la gestión de riesgos en los bancos, por lo que la implementación de estructuras de gestión de gobierno corporativo no es nueva en este mercado, donde los Directorios, comités de apoyo y estructuras de control, se han venido desarrollando en el tiempo. Sin embargo, este Organismo, reconociendo la relevancia que ha adquirido esta materia a nivel mundial, ha estimado necesario establecer disposiciones explícitas y específicas al respecto, lo cual ha sido bien recibido por el mercado bancario, que ha ido aplicando las directrices consideradas en la norma.

referenciales que son diversos y los conocemos por el nombre de stateholders hacen que las empresas tengan una necesidad de sobrevivir en campos cada vez más difíciles, y frente a esta dificultad las empresas han construido un nuevo piso, una nueva plataforma, una nueva marquesina que se llama “Gobierno Corporativo”.

En su opinión, ¿cómo se han comportado las empresas en materia de Gobierno Corporativo?

¿Cuáles son los tipos de Riesgos que acarrean la mayor preocupación de las entidades reguladas? Todos los riesgos deben ser materia de preocupación, por lo que deben estar correctamente identificados, monitoreados y controlados, pues las entidades tienen distintos perfiles de riesgos de acuerdo a su tamaño y complejidad de negocios y, en consecuencia, están expuestas a riesgos inherentes propios de los negocios. Con todo, en las entidades bancarias los riesgos tradicionales son los de crédito, de mercado, de liquidez y operacional, a los cuales se agregan otros como los reputacionales y legales, que también deben ser adecuadamente gestionados y mitigados. ¿Cómo se debe estructurar la organización y Gestión de Gobierno Corporativo para efectos de mitigar la ocurrencia de los riesgos que se han determinado? El Directorio debe ser el principal articulador del gobierno corporativo y de la adecuada gestión de sus riesgos, rol que puede ser apoyado por instancias colegiadas o comités, en el que participen directores, con el objetivo de abordar con mayor detalle y profundidad los distintos temas. No obstante lo anterior, la estructura de gobiernos corporativos debe considerar el tamaño, complejidad, y perfil de riesgo de cada banco. Así, en las instituciones deben existir áreas dedicadas exclusivamente a la gestión de cada riesgo específico, que en algunos casos son apoyadas por sus casas matrices. ¿De qué forma se puede ver beneficiado el proceso de gestión de Riesgos de Crédito y de Recuperación de Créditos incorporando este tipo de prácticas? Y ¿qué debieran considerar necesariamente? Las buenas prácticas de gobierno corporativo claramente fortalecen el proceso de crédito dentro de las instituciones bancarias, particularmente en lo referido a eventuales conflictos de intereses, mecanismos de incentivos para los ejecutivos, directrices para el financiamiento a partes relacionadas, entre otros aspectos, debiendo para ello considerar un marco formal de políticas y procedimientos, líneas de responsabilidad claras y reconocidas, participación activa del Directorio, una función de auditoría sólida e independiente, y segregación de funciones, entre otros aspectos. CR

Estamos viendo casos recientes, como empresas de éxito notable económico, indiscutible, que cuando realmente fallan en el tema reputacional y se usa información pública, hoy día la sociedad las expulsa.

Jorge Awad Mehech Presidente de la Asociación de bancos de Chile

¿Cuál es su visión de la importancia que tienen las estructuras de gestión de Gobiernos Corporativos? Hoy día una empresa tiene una función económica, una función social ambiental, y tiene una función reputacional, por eso es que se ha desarrollado todo el tema, ya no solo de responsabilidad social empresarial, sino de reputación corporativa. No cabe duda que hay una simbiosis y que hay una relación total entre el liderazgo que tienen los ejecutivos máximos de una empresa y el directorio de una empresa, entre los accionistas o la propiedad de la empresa, con la forma como esa empresa es reconocida en el mercado. O sea, las empresas del futuro no solamente van a ser conocidas, sino que tienen que ser conocidas y ser reconocidas por un comportamiento, y esta es la palabra que hay que poner con mayúsculas. Hoy día las empresas no solamente tienen que saber hacer las cosas, sino que tienen que conseguir y mantener el reconocimiento de sus públicos. Esto de la palabra públicos se parece mucho a pública, o sea, la empresa que es pública hoy día tiene que necesariamente enfrentar, yo diría, asociar con sus públicos referenciales y por eso estos públicos

Antes la información pública era el dato, el dato para las carreras; hoy día es el dato para el infierno. Eso es lo que la sociedad chilena ha crecido, lo que la sociedad chilena, con su carácter global, ha ido aprendiendo, y por lo tanto hoy día cada vez se excluye con mayor rapidez la empresa que no tienen un Gobierno Corporativo sólido. A mí me tocó partir haciendo charlas, o conversaciones, o como ustedes dicen ‘conversatorios’ en el inicio del acceso de los Ingenieros Comerciales, y lo que nosotros llamábamos Directores Profesionales, a los Directorios - no nos olvidemos que los Directorios antes eran un Club Social, era una cosa en que realmente el propietario convidaba a su amigo que tenía más confianza a formar el directorio, primero a los que son miembros de la familia y después invitaba a personas, porque tenían miedo que los directores se transformaran en competidores - hoy día felizmente sabemos que las mejores empresas tienen una mezcla entre directores que forman parte directamente de la propiedad, y directores que representan a la propiedad pero que no tienen ninguna acción. Yo siempre he sido partidario, e insisto una vez más, de que en el Directorio debe estar representada solo la propiedad. El Directorio no es para hacer participación disfrazada, o sea el Directorio no es para decir aquí invitamos a trabajadores, invitamos a proveedores, invitamos mujeres para que tengan una sensibilidad distinta. Sí hay mujeres muy distinguidas que forman parte de los Directorios por su calidad profesional, pero no es para hacer una participación disfrazada.

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Especial

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GESTIÓN DE GOBIERNO

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CORPORATIVO

Lo que usted menciona nos parece muy relevante dentro de las empresas del sector financiero, porque además administran parte de la fe pública, que son los depósitos y el dinero de la gente, ¿cómo cree usted que, en términos relativos a las empresas en Chile, se ha insertado el sistema financiero en la Gestión de Gobiernos Corporativos? Yo creo que es muy importante en eso un hecho que es evidente, que es que la Superintendencia de Bancos ha dictado normas especiales con respecto a los Gobiernos Corporativos y las responsabilidades específicas que tienen los directores en todos los mecanismos de auto regulación o de auto evaluación. Por ejemplo, el directorio tiene que tomar conciencia hasta de las políticas que la institución bancaria ha adoptado con respecto al uptime de los cajeros, porque como ha habido un hecho que realmente ha sido relevante para la opinión pública, la Superintendencia ha llegado hasta ese nivel. Siempre ha influido en todo el tema de las provisiones y la forma de calificación de la cartera, y la misma Superintendencia tiene para este año 2015, como un proyecto prioritario, el Gobierno Corporativo de la Superintendencia. Por otra parte, en Chile se ha creado una instancia que es muy importante, y que ha sido apoyada por la Asociación de Bancos desde el primer día, que es el Consejo de Estabilidad Financiera, en el cual participan los Gobiernos Corporativos de las tres Superintendencias de manera que haya una combinación para efectivamente evitar que ocurran casos como lo sucedido en Septiembre del 2013, cuando Corpbanca estaba en una situación con indicios de algún problema de liquidez, y la Superintendencia de Pensiones unilateralmente envió una instrucción en que no se podía tener en la cartera de inversión papeles de Corpbanca. Fue una decisión realmente muy apresurada, y que demostró la necesidad de tener este Consejo de Estabilidad Financiera como organismo regulador máximo, que pasó de ser asesor a ser un organismo establecido por ley, que va a tener un gran estímulo para el Gobierno Corporativo de las tres Superintendencias.

¿En qué estado, en general, estima usted que está hoy en día el Gobierno Corporativo en los Bancos? Uno siempre trata de entusiasmarse un poco,

pero yo diría que los Gobiernos Corporativos de los Bancos son un ejemplo que ha irradiado a las demás industrias, en términos de que la sociedad

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CORPORATIVO le ha entregado a la Banca prácticamente la exclusividad para captar dinero del público, lo que le exige un alto grado de confianza a su estructura financiera. Hay algunos ejemplos menores, pero en definitiva, cuando uno capta recursos que son del tamaño del PIB de Chile, o sea MMUS$240.000, y estos MMUS$240.000 son diez veces más de lo que aportan los dueños, esta es una industria que en definitiva debe ser construida sobre un concepto que se llama confianza. Y ese grado de confianza felizmente en Chile, después de la crisis del 82, se ha reconstruido de una manera muy muy eficaz. En el último informe de Diciembre - que es un informe que se conoce poco, siempre se habla del IPOM pero nunca se habla del IEP que es el Informe de Estabilidad Financiera - el Banco Central hace un hincapié muy directo sobre los stress test que se han practicado a la Banca y la forma como están cumplidos sus indicadores de confianza y la forma como se gobiernan los Bancos. ¿Y cómo ve, en ese sentido, que el fiscal quiera ir hacia los Directores para enjuiciar a las empresas cuando incurren en algún ilícito de ese tipo, y no solamente al Oficial de Cumplimiento? Eso demuestra el vaso medio vacío o el vaso medio lleno. Yo lo veo como el vaso medio lleno, que significa que los Gobiernos Corporativos tienen tal calidad que se ven como una instancia confiable, y por lo tanto se cree lo que dice el Gobierno Corporativo de un Banco, lo que dice el Directorio de un Banco. Y eso es algo que realmente la banca ha ido conquistando desde el año 82 en adelante, y hoy día todos los indicadores de Basilea y todas las pautas globales que existen, demuestran que efectivamente los Gobiernos Corporativos, en una palabra, grandes, son confiables porque hacen su “pega”, y todas las normas de la Superintendencia están cumplidas. No se olviden que la banca tiene un consumidor. Siempre se habla del consumidor deudor, se habla muy poco del consumidor depositante. Este proyecto nace con el consumidor depositante: todo el cuidado consiste en que yo tengo que captar recursos que los transformo en fechas distintas de vencimiento, conjugando la capacidad de ahorro que tiene el depositante y la capacidad de inversión que tiene el deudor, y esa transformación entre platas que tienen una adicción al ahorro y otras platas que tiene adicción a la inversión es el proceso de transformación de la banca, y eso es lo que hace difícil este trabajo.

Porque, finalmente, es lo mismo que cuando yo le presto plata a un amigo. Uno piensa “¿voy a perder la plata y al amigo?” Entonces de repente uno le presta menos para no perder al amigo, porque reflexiona “esto no me va a afectar tanto el patrimonio”; y la banca hace esa labor de prestar plata, felizmente hoy día con sistemas mucho mejores de evaluación de la calidad del deudor.

En ese sentido, ¿cómo incluye el Gobierno Corporativo del deudor en este panorama? Es que yo creo que ahí vienen dos temas: vienen los préstamos de cuatro grandes fuentes institucionales que están representadas por las AFP, las fuentes empresariales (que son todo lo que significa los depósitos y los préstamos a los empresarios), los préstamos de consumo y los de vivienda. Hay cuatro grandes rubros para analizar esto, y obviamente la pregunta está muy enfocada al sector institucional y al sector empresarial. Pero no nos olvidemos que entre el consumo y vivienda, estamos hablando del 45%. Hay que tener claro que en la cartera parecida al PIB tengo prácticamente la mitad de los préstamos en que no hay Gobierno Corporativo, y hay lo que se llama el carácter de la persona.

Y donde hay Gobierno Corporativo, ¿es relevante el análisis de riesgo del Gobierno Corporativo de ese futuro posible deudor? Es tan relevante que ahí se usa el concepto “el

carácter que tiene el Representante Legal”. Cuando uno dice “mire este Representante Legal”, se refiere al Presidente del Directorio y el equipo que ha trabajado en tal empresa en su Directorio y en su parte ejecutiva. Si han cumplido siempre, eso hace que las operaciones de crédito tengan otro perfil, y eso en definitiva es lo que decía al principio acerca de la reputación corporativa: esa reputación corporativa vale puntos de riesgo. Así como los países tienen índices de riesgo, de riesgo país de una clasificación, Chile hoy día ocupa un lugar que no alcanza a ser un punto sobre el riesgo país de EE.UU. De la misma manera, yo creo que los Gobiernos Corporativos hacen que las empresas formen parte de índices de riesgo muy diferentes según la calidad de su Gobierno Corporativo: un buen Gobierno Corporativo aporta al país, aporta a la industria, aporta a los empresarios, aporta a sus trabajadores, es un muy buen signo de reconocimiento. El Gobierno Corporativo de las empresas, que partió siendo un organismo instrumental, ha pasado a ser un organismo funcional. Creo que para ser gráfico, lo que fue un lunar al partir, hoy día forma parte de los órganos vitales, no sé si se llamará corazón, pulmón o cerebro,

pero pasó de ser una epidermis a ser un organismo vital para el funcionamiento de las empresas, y cada vez se nota más en cualquiera discusión, tanto en el éxito como en el fracaso. Lo primero que resalta de una empresa con éxito, es su Gobierno Corporativo; y cuando la empresa tiene un fracaso, su Gobierno Corporativo. Por lo tanto, la sociedad ya incorporó la preocupación, y por eso tenemos tanta responsabilidad de ir actualizando constantemente sus normas, tener equipos permanentes de trabajo. Ese es uno de los temas que las Universidades no han podido desarrollar con toda la magnitud, lo que es tener personas full time dedicadas al análisis comparado de los Gobiernos Corporativos; o sea, así como a mí me toca ver como Asociación el tema de la protección del consumidor y todas las legislaciones sobre protección del consumidor, yo creo que en Chile se ha perdido un poco la agilidad y la capacidad de hacer periódicos análisis de las legislaciones corporativas, y solo se vuelve al caso con una crisis como la que ocurrió en España o situaciones desgraciadas. No hay un productor académico de análisis comparado permanente. Así como sacan los abogados, compendios en que están trabajando permanentemente actualizaciones de la legislación y análisis comparado, yo veo que el mayor déficit en el desarrollo de los conocimientos de Gobiernos Corporativos es la falta de una buena actualización de legislaciones comparadas. Creo que eso es algo que nadie lo ha tomado porque cuesta plata. Sería una de las cosas, por ejemplo, que la Escuela de Economía de la Universidad de Chile debiera plantear:

Un área en que se analizara periódicamente y comparadamente el Gobierno Corporativo. Si eso tuviera varios auspiciadores, permite que los Gobiernos Corporativos tomen realmente un carácter global. CR

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Especial

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GESTIÓN DE GOBIERNO

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CORPORATIVO

CORPORATIVO

Claudio Ortiz Tello

Presidente Ejecutivo Comité Retail Financiero de Chile ¿Estima que estas prácticas se han traducido en medidas o cambios concretos en el pasado reciente, en las entidades afiliadas? En las últimas décadas ha existido una evolución gradual y muy favorable en este sentido. La mayoría de las empresas que componen el Retail Financiero, al igual que más del 90% de las empresas chilenas, nacen a la vida como empresas de corte familiar donde los socios fundadores tienen un rol fundamental en el desarrollo y crecimiento de ellas en los primeros años de vida. Las propias compañías, con una visión de muy largo plazo, desde hace ya varias décadas iniciaron un proceso de transición desde la era familiar a la de un Gobierno Corporativo profesional, incorporando como directores a profesionales externos de alta calificación académica y experiencia profesional.

Claudio Ortiz Tello Presidente Ejecutivo Comité Retail Financiero de Chile

¿Qué importancia le asigna a la existencia de una estructura de Gestión de Gobierno Corporativo en general a las entidades del sistema financiero? La existencia de un Gobierno Corporativo bien estructurado es de la mayor importancia para velar por el adecuado funcionamiento de una empresa en este mercado, sobre todo considerando los riesgos que significa para el sistema financiero en su conjunto los efectos eventuales de no tenerlo. Es importante tener siempre presente los tamaños relativos de las empresas para que el Gobierno Corporativo no se transforme en un peso importante en los gastos operacionales, especialmente cuando estamos hablando de empresas medianas y pequeñas. El Gobierno Corporativo de una empresa que participa del mercado financiero es fundamental en la generación de las confianzas, tanto de cara a los consumidores como frente a los proveedores. El nivel profesional de este Gobierno Corporativo y la integración de disciplinas complementarias de sus integrantes es algo importante para el buen funcionamiento de las empresas.

En esta tarea el Directorio y Alta Administración de cualquier sociedad se debiera ver involucrada, ¿cómo se deben promover las mejores prácticas en este sentido? El Gobierno Corporativo y la Alta Administración deben promover políticas de gestión en todo ámbito. Estas necesariamente deben ser conocidas por toda la organización, para lo cual se debe generar un plan comunicacional al interior de cada empresa, y así asegurar un compromiso total de cada uno de sus integrantes. Posteriormente el Gobierno Corporativo, a través de unidades especializadas, debe estar continuamente velando por el fiel cumplimiento de las políticas que previamente dictó.

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Al mismo tiempo, los procesos de apertura en bolsa que han tenido, y su alta participación bursátil y clasificación, más la posterior incorporación de los inversionistas institucionales como las AFP a estos Gobiernos Corporativos, han empujado un proceso gradual, sistemático y sostenido de mejores prácticas al interior de la organización. ¿Cree Ud. que diversas situaciones que se han visto sancionadas por reguladores podrían haberse evitado si el Directorio y la Alta Administración de las instituciones que prestan servicios financieros hubieran adoptado un marco general que contemple las mejores prácticas de un buen Gobierno Corporativo? Desde mi personal punto de vista, el marco regulatorio vigente al momento de salir a la luz pública el caso emblemático de la industria del retail, como lo fue La Polar, era suficiente para tener adecuada y bastante información de lo que estaba pasando al interior de esa empresa. Prueba de esto, es que quienes dieron los primeros indicios de esta situación anómala, fueron profesionales ajenos al ente fiscalizador, al ente auditor y a la propia empresa. Utilizando información pública proveniente de la autoridad reguladora lograron dar a conocer las primeras pistas de este caso. Por lo tanto, no falló el marco regulatorio ni fue insuficiente la información disponible, sino que hubo una seguidilla de errores, principalmente del directorio, la empresa auditora, como también de la empresa clasificadora de riesgo, la securitizadora de la cartera, etc., que se sumó a cierta pasividad del ente fiscalizador de la época. En resumen, se produjo un exceso de confianza entre los distintos estamentos, que en su momento pudieron haber levantado inquietudes sobre la materia, para haber realizado una investigación más en profundidad. ¿Qué nuevas herramientas debiera poseer el regulador para poder incentivar y promover la instauración de este tipo de prácticas entre las entidades afiliadas? A pesar de que el marco regulatorio era suficiente para haber prevenido el caso La Polar, el Banco Central durante el año 2013 perfeccionó la regulación de los emisores no bancarios y explicitó

aún más las facultades de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) para fiscalizar este tipo de instituciones. Hoy la SBIF puede fiscalizar in situ y además cuenta con el 100% de la información tanto en materia de Gobierno Corporativo, como de las políticas impulsadas por las distintas entidades financieras, así como el detalle de cada uno de los clientes que integran las carteras de estas empresas. En resumen, sentimos que la autoridad cuenta con todas las herramientas a su disposición para velar por el buen funcionamiento de los emisores no bancarios, y a esto se debe adicionar la labor de fiscalización de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) sobre estas entidades cuando se trata de sociedades anónimas abiertas. Por lo tanto, desde una mirada de riesgo sistémico, las grandes empresas del retail tienen una doble fiscalización: la SBIF y la SVS. ¿Estima necesaria la creación de algún tipo de lineamiento o código de autorregulación y conducta en este tipo de materia, en las instituciones afiliadas que prestan servicios financieros? Siempre es bueno propiciar acuerdos de autorregulación de tal manera de ir perfeccionando el modelo de funcionamiento de la industria, tal como lo hemos hecho en nuestra área de seguros, como también con algunos acuerdos en el ámbito de los consumidores en lo que se refiere al sistema de repactaciones telefónicas. Pero sentimos que el actual marco regulatorio, que es extraordinariamente exigente, permite asegurar la estabilidad sistémica, situación que ha quedado demostrada por décadas durante las cuales el sistema financiero chileno ha exhibido uno de los mejores índices de solvencia a nivel internacional. Muchas veces se hace referencia a la importancia de los riesgos y su gestión, así como a contar con herramientas en tales materias. ¿Cuál es a su juicio la real importancia que se le da en las propias entidades de servicios financieros, a la implementación de estructuras de Gestión de Gobierno Corporativo? Los Gobiernos Corporativos de las empresas del sistema financiero deben velar permanentemente por el funcionamiento de dos grandes áreas: solvencia y consumidor. Para esos efectos los gobiernos corporativos impulsan políticas crediticias ad hoc al mercado hacia el cual está enfocada la empresa, y a continuación deben propiciar un conjunto de indicadores clave para el adecuado monitoreo de la gestión del riesgo de la cartera. Estos indicadores deben estar periódicamente midiendo los índices de morosidad, de repactación, y las necesarias provisiones para asegurar un desarrollo estable del negocio. Estos tres indicadores son fundamentales para el adecuado seguimiento del Gobierno Corporativo desde la perspectiva de la solvencia de la cartera crediticia.

En un segundo ámbito, el Gobierno Corporativo debe estar monitoreando el quehacer de la empresa de cara a los consumidores, y para ello es fundamental el acceder a los sistemas de información y reclamos de los consumidores. Esto es de gran importancia porque este monitoreo permite prevenir futuras contingencias legales a las que puede verse afectada la empresa. ¿Cuáles son los tipos de riesgos de las entidades afiliadas, que acarrean la mayor preocupación? El mayor riesgo de las entidades financieras tiene que ver con los indicadores de morosidad de sus carteras, y esto tiene que ver directamente con los índices de empleo de la economía en su conjunto. A esto se debe adicionar el seguimiento a los índices en materia de repactación. Esas dos variables son las principales que el Gobierno Corporativo en todo momento debe mirar muy de cerca. ¿Cómo se debe estructurar la organización y Gestión de Gobierno Corporativo para efectos de mitigar la ocurrencia de los riesgos que se han determinado? Es fundamental que el Gobierno Corporativo se estructure sobre la base de un equipo profesional multidisciplinario, y que el directorio a su vez establezca comisiones de trabajo, nominando algunos directores a cargo, por ejemplo, comité de auditoría, comité de crédito, comité de los consumidores y reclamos, cumplimiento de políticas etc., para que estos directores tengan una interacción especializada, trabajando muy de la mano con los respectivos gerentes. De esta forma, se validan previamente los informes que la administración deba presentar al directorio en las reuniones formales. El proceso de gestión de Riesgos de Crédito y de Recuperación de Créditos, ¿de qué forma se puede ver beneficiado incorporando este tipo de prácticas y qué debieran considerar necesariamente?

Lo que se logra con este tipo de práctica, es que se impulsen acciones preventivas por parte de la administración, en el momento de la evaluación y el otorgamiento del crédito. Ese es el minuto clave para ayudar a la buena gestión de todo el proceso posterior: lo relevante es cómo se estructuran y se aplican los credit scoring para el otorgamiento del crédito y los behavior scoring para el seguimiento a los créditos otorgados.

¿Qué tan relevante es para la función del Responsable de la Gestión de Evaluación de Riesgo de otorgamiento de Crédito, contar en su institución con una adecuada Gestión de Gobierno Corporativo? Dentro del conjunto de políticas crediticias que el Gobierno Corporativo impulsa, se debe promover la utilización de sistemas de credit scoring y behavior scoring para que de esta forma se estandarice el sistema de otorgamiento de crédito y seguimiento de estos, en concordancia con las políticas crediticias que previamente aprobó el Gobierno Corporativo. CR

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GESTIÓN DE GOBIERNO

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CORPORATIVO

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Raphael Bergoeing Vela

Doctor en Economía (Ph.D. University of Minnesota 1996) y Master en Economía (M.A. University of Minnesota 1992), e Ingeniero Comercial con mención en Economía de la Universidad de Chile (1989)

En esta tarea el Directorio y Alta Administración de cualquier sociedad se debiera ver involucrada, ¿cómo se deben promover las mejores prácticas en este sentido? El directorio en un banco es la piedra angular del gobierno corporativo. Los comités y gerentes deben estar supeditados a sus directrices generales. En este contexto corresponde que el Directorio: (1) defina los objetivos estratégicos, valores corporativos, líneas de responsabilidad dentro de la organización; (2) promueva una cultura basada en la rendición de cuentas, complementada con procedimientos de monitoreo y la evaluación permanente del desempeño de la alta administración; (3) origine controles internos sólidos y una estructura de auditoría efectiva, vía la entrega de un marco de acción general, la definición de una estructura jerárquica adecuada e independiente a las necesidades y naturaleza de la entidad; y (4) fomente la transparencia y el adecuado flujo de información, tanto al interior como exterior de la entidad. Así, al supervisar la gobernanza de una institución financiera, son dos las preocupaciones principales del regulador: las reglas existentes y los incentivos que estas generan. Raphael Bergoeing Vela Doctor en Economía (Ph.D. University of Minnesota 1996) y Master en Economía (M.A. University of Minnesota 1992), e Ingeniero Comercial con mención en Economía de la Universidad de Chile (1989) Investigador a cargo del área Competencia, Productividad y Crecimiento, en el Centro de Estudios Públicos (CEP), y como académico en el Centro de Economía Aplicada del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile; Entre 2012 y 2014 fue Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras, y durante 2010 y 2011 Presidente del Directorio de Metro de Santiago S.A.

¿Qué importancia le asigna a la existencia de una estructura de Gestión de Gobierno Corporativo en general a las entidades del sistema financiero? El mercado depende del sector financiero para crecer, y este, de la confianza de sus clientes para existir. Por ello la legislación protege la fe pública. El objetivo es alinear los incentivos privados de una institución que ofrece créditos captando recursos del público, con los sociales, de manera tal que el riesgo que asuman estas instituciones internalice los costos agregados de una crisis. Además, se busca alinear el corto plazo con lo estratégico, promoviendo una mayor sustentabilidad de estas instituciones. En síntesis, se protege la estabilidad financiera y el costo en recursos públicos y privados que ocurre con las crisis financieras. El enfoque regulatorio utilizado es prudencial, es decir, preventivo. Pero el regulador no puede realizar una supervisión in situ permanente en las instituciones reguladas. Por ello, se enfoca también en evaluar la gobernanza de las instituciones financieras. Así, el proceso de supervisión in situ que realiza el regulador se complementa con uno extra situ basado en una adecuada gobernanza. El gobierno corporativo es, por lo tanto, una parte integral de una efectiva gestión basada en riesgo.

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Recientemente el regulador bancario chileno implementó un conjunto de reformas orientadas a mejorar la normativa de gobiernos corporativos. Estas reformas incorporan un cambio de enfoque y medidas concretas. Con respecto al enfoque, desde ahora se reconoce el rol preponderante que le cabe al gobierno corporativo en la gestión del banco, desde una perspectiva más integral, no sólo respecto de las materias particulares que son objeto de la evaluación periódica. Esto se traduce en una evaluación del Directorio desde la perspectiva del cumplimiento de los principios y mejores prácticas. Luego, el resultado es considerado como antecedente en la evaluación que realiza el regulador de la institución supervisada. Además, se precisa el rol que le corresponde desempeñar al Directorio en cada una de las materias que son objeto de evaluación particular y que determinan la clasificación según gestión de las materias revisadas. Los elementos específicos introducidos en la norma incluyen un diagnóstico del funcionamiento del Directorio, estableciendo las responsabilidades del Presidente del Directorio; las normas generales para el funcionamiento de los comités de apoyo, distintos del Comité de Auditoría; las normas sobre transparencia de la información (contenido de las actas de las sesiones de Directorio) e información pública respecto del funcionamiento y estructura de gobierno corporativo. Por último, se fortalece el funcionamiento del comité de auditoría, asignándole mayor grado de involucramiento en la labor que desempeñan los auditores externos y en los sistemas de control interno del banco; se aumentan los requisitos de independencia de sus integrantes; se mejora el acceso a la información que se genera en el transcurso de las auditorías externas. Además, se exige que las situaciones de interés que surjan en la auditoría deban ser informadas al comité de auditoría antes del cierre de la misma.

¿Estima que estas prácticas se han traducido en medidas o cambios concretos en el pasado reciente, en las entidades del sector? Así es. Recientemente ha habido varios casos en el mercado financiero, más allá del bancario, que han afectado la confianza de los clientes en estas instituciones. Los bancos, conscientes del peligro que esto representa, y en línea con los avances internacionales en materia de gobernanza, han empezado a homogenizar sus prácticas internas. Los bancos grandes y los internacionales, generalmente aplican estas nuevas normas por exigencias globales. Los bancos chilenos locales están hoy haciendo lo mismo. Además, los cambios normativos recientes han obligado a incorporar otros cambios a partir del año pasado. Con todo, la evaluación que existe por parte del regulador de la gobernanza de estas instituciones es positiva. ¿Cree usted que diversas situaciones que se han visto sancionadas por reguladores podrían haberse evitado si el Directorio y la Alta Administración de las instituciones que prestan servicios financieros hubieran adoptado un marco general que contemple las mejores prácticas de un buen Gobierno Corporativo? Estoy convencido de ello. Estas buenas prácticas exigen que existan los controles y el traspaso de información que obliga al directorio a estar al tanto de estos problemas cuando se producen. Además, reduce su ocurrencia generando mecanismos preventivos que facilitan la detección de falta de controles. Y los hechos lo avalan: las instituciones con mejores gobiernos corporativos enfrentan menos problemas de este tipo. Pero por mejor gobierno corporativo me refiero no sólo a un código de buenas prácticas, sino que a procedimientos concretos y a mecanismos de control que son implementados. ¿Qué nuevas herramientas debiera poseer el regulador para poder incentivar y promover la instauración de este tipo de prácticas entre las entidades del sector? En Chile, se acaba de modificar la normativa sobre gobiernos corporativos con el fin de ubicar en un todo coherente el cuerpo regulador en estas materias. Durante los últimos años se han ido incorporando normas orientadas a garantizar que la gobernanza de estas instituciones sea adecuada. Hoy, con la experiencia post crisis subprime, parece necesario que estas normas estén clasificadas en un cuerpo normativo autocontenido, reflejando su importancia en el proceso supervisor basado en riesgos. Esto generará además un contacto más directo entre el regulador y los responsables principales del gobierno corporativo, es decir, los integrantes del Directorio. Desde ahora habrá un proceso más claro de evaluación de las labores que realiza el Directorio por parte del supervisor. ¿Estima necesaria la creación de algún tipo de lineamiento o código de autorregulación y conducta en este tipo de materia, en las instituciones que prestan servicios financieros? Como dije, la autorregulación no es suficiente para garantizar que la toma de riesgo de una institución privada esté alineada con los intereses sociales, especialmente cuando existe captación de dineros desde el público y peligro de corridas

bancarias. Sin embargo, la autorregulación, como proceso complementario al impuesto por el regulador, es clave para garantizar que estas instituciones estén financieramente sanas, y que sus objetivos de corto plazo e intereses estratégicos de largo plazo estén alineados. La evidencia internacional, además, sugiere que las industrias que tienen estos códigos, y que en la práctica generan una mayor confianza de parte del público, enfrentan menos crisis financieras y tienen un mayor valor económico. Está en el interés de todos, por lo tanto, que estos códigos existan y sean implementados. ¿Cuáles son los tipos de Riesgos de las entidades del sector que acarrean la mayor preocupación? El riesgo de crédito ha sido la preocupación tradicional de los reguladores. Hoy, sin embargo, hay bastante conocimiento sobre cómo mitigar su impacto. Las preocupaciones más recientes tienen relación con el riesgo operacional, esto es, con el riesgo de que los sistemas no permitan cumplir adecuadamente con las exigencias institucionales diarias. Esto incluye las fallas por delitos, asociadas por ejemplo a clonación de tarjetas de crédito, comunes incluso en el mundo desarrollado. La preocupación por el riesgo operacional se hace más evidente dados los procesos recientes de fusiones entre bancos. Esto impone la necesidad de compatibilizar sistemas muchas veces muy distintos. Finalmente, las nuevas regulaciones conductuales aplicadas desde la crisis del 2008 en Estado Unidos y Europa están también siendo consideradas en los países en desarrollo. Hoy la mayoría de las economías de la región están implementando reformas orientadas a proteger los derechos de los consumidores, por ejemplo. Estas reformas imponen un desafío de coordinación entre autoridades, muchas veces con mandatos que no conversan en todo momento. Implementar estas reformas pro conducta sin afectar la preocupación por la solvencia y liquidez de los sistemas financieros es un desafío clave que están enfrentando hoy la mayoría de los países, tanto desde la perspectiva de sus reguladores como de la industria. ¿Cómo se debe estructurar la organización y Gestión de Gobierno Corporativo para efectos de mitigar la ocurrencia de los riesgos que se han determinado? Hay prácticas sanas que limitan el conflicto de intereses entre la administración, preocupada diariamente de cumplir metas, y el directorio, con una mirada estratégica de largo plazo. Estas prácticas incluyen mecanismos que aseguran que el Directorio funcione adecuadamente, con reuniones periódicas y con procedimientos que garanticen acceso a la información y revisión de las decisiones adoptadas. Por ejemplo, el contenido de las actas de directorio es clave. Sin embargo, muchas empresas no llevan un correcto registro de las mismas, registrando el contenido completo de las reuniones. Además, es necesario que exista un mecanismo que permita que los comités funcionen bien. Especialmente el comité de auditorías. Por último, es clave que la función de auditoría externa tenga llegada directa al directorio, sin pasar por la administración, para plantear sus preocupaciones. CR

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GESTIÓN DE GOBIERNO

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CORPORATIVO

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Dieter Linneberg Arancibia

Director Ejecutivo, Centro De Gobierno Corporativo Y Mercado De Capitales, Facultad De Economía Y Negocios, Universidad De Chile.

La evidencia sugiere la necesidad de que los directores incorporen dentro del rango de sus preocupaciones los riesgos que posibles incumplimientos regulatorios y normativos puedan significar para las empresas administradas. En este sentido, en los últimos años, la forma de enfrentar las materias de cumplimiento normativo parece no haber cambiado conforme a las lecciones que distintas situaciones ocurridas en Chile y el extranjero podrían entregarnos.

¿Qué debiera entenderse como una gestión o actuación prudente? Con ello nos estamos refiriendo al cumplimiento de los deberes de cuidado de los directores. Dentro de las distintas medidas que podemos considerar, cabe mencionar los programas de cumplimiento normativos, que no pasan por simples enumeraciones legales, sino por un análisis de la realidad de cada organización en el área en que participa, para luego establecer los mecanismos conducentes a la correcta apreciación de la realidad del cumplimiento normativo. Dieter Linneberg Arancibia Director Ejecutivo, Centro De Gobierno Corporativo Y Mercado De Capitales, Facultad De Economía Y Negocios, Universidad De Chile.

¿Están fallando los Directorios en las estrategias para la creación de valor en el largo plazo? La mayoría de las empresas carecen de una fuerte supervisión y aporte estratégico a los esfuerzos de la administración para la creación de valor en el largo plazo. En el último tiempo se ha visto, cada vez con mayor frecuencia, en las portadas de los medios de comunicación diversas situaciones reñidas con sanas prácticas de cumplimiento regulatorio que han perjudicado los intereses de los inversionistas y dueños, tanto nacionales como extranjeros, atendiendo a su negativo impacto en el valor y reputación de las empresas involucradas directa o indirectamente.

¿Han contemplado los Directorios la prevención de la ocurrencia de tales hechos teniendo en cuenta las repercusiones que eventualmente pueden tener en las organizaciones confiadas a su administración? Lo anterior cobra mayor relevancia pues no se trata de situaciones cuyos efectos, reputacionales, operacionales, financieros, legales, sean desconocidos a esta fecha para nadie.

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En tales procesos, resulta fundamental establecer cuidadosamente los incentivos que permitirán instituir adecuadamente los mecanismos de monitoreo y detección.

¿Cuál es el rol del Directorio para efectos de la implementación de un correcto Gobierno Corporativo? Las buenas prácticas de Gobierno Corporativo suponen el liderazgo activo del Directorio en este tipo de materias, con el apoyo decidido y consistente de las gerencias para efectos de la correcta alineación de la organización en la prevención, monitoreo y detección de cualquier tipo de incumplimiento en el contexto; sin que ello se traduzca en una estructura pesada e inconducente al logro de los objetivos de la organización, sino que contribuya a la sustentabilidad estratégica en el largo plazo de la empresa.

¿Cómo el Directorio puede actuar para cumplir sus obligaciones de cuidado? Para Harvard Business Review, existen limitantes a la hora de fortalecer las condiciones para que los directores tomen decisiones acordes a la sustentabilidad de la empresa en el largo plazo. Sin embargo, para el Centro de Gobiernos Corporativos de la Universidad de Chile, los deberes de diligencia, cuidado y lealtad con que los directores deben actuar juegan un rol clave en el compromiso depositado por el interés social, de la organización y de los accionistas, según sea el caso. Por lo cual, la capacidad y

preocupación creada, estructurada y ordenada de los directores favorecería alcanzar potenciales cambios a este asunto, tales como discusiones sobre nuevos mercados, productos o servicios, y modificaciones a su modelo de negocios, logrando así una dirección estratégica de valor sustentable en el tiempo.

¿Cuál es la realidad a nivel internacional? Aún más preocupante que a nivel local; la Red Internacional de Gobierno Corporativo ha indicado que la mayoría de las mesas de directores cuentan con comités de buenas prácticas, pero las cifras no dan cuenta de la efectividad de los mismos. De 772 directivos encuestados por McKinsey en 2013, solo un 34% respondió que las reuniones en la mesa directiva servían para comprender plenamente las estrategias de su empresa, y el 22% aseguró que cada decisión tomada estaba en línea con la estrategia y valor de la empresa. Por otro lado, solo el 16% afirmó que durante las reuniones existe una sólida comprensión de la dinámica en la industria donde pertenece su empresa.

¿Qué se sugiere para hacerse cargo de esta dificultad? Al respecto, Harvard Business Review distingue cuatro áreas conocidas y esenciales: • Seleccionar a las personas adecuadas: Las empresas tienden a preferir directores que cuenten con habilidades para satisfacer los intereses de los accionistas. Sin embargo, la mejor forma de hacerlo sería guiando a la organización hacia una estrategia sustentable en el tiempo. • Más tiempo para abarcar una estrategia de calidad: La mayoría de los expertos concuerdan en que los directores deberían dedicar más tiempo a la comprensión y la estrategia corporativa; la recomendación es que la mesa se centre en este punto al menos 35 días al año. Sin embargo, lo principal es la calidad y profundidad con que se lleve a cabo dicha estrategia. • Compromiso con los inversionistas a largo plazo: Mientras que las actas de reunión son las culpables de redirigir el negocio a maximizar los resultados a corto plazo, se conoce que el énfasis está en la creación de riqueza para los accionistas. Es por eso que lo esencial es la capacidad de convencer a los accionistas para que confíen en la sustentabilidad de las estrategias de mediano y largo plazo. • Mejores esquemas de incentivos a los directores: La estructura debiera considerar premiar la conducta de los directores, considerando, entre otros, la rentabilidad que muestre la compañía, la que no solo debe ser de corto plazo. Los mejores directores son aquellos que piensan y se comportan

como propietarios, esto es, que lealmente ocupan sus mejores esfuerzos para el bien de la organización. Por ello, el propósito es crear y generar estructuras y mecanismos que con base en incentivos procuren propender a tal tipo de conducta.

¿Qué es lo que está faltando entre los directores para efectos de que se pueda entender una actuación integral del Directorio en el ámbito de GC? Los Directorios deben poder efectuar una planificación de escenarios futuros, que les sirvan de ejercicios de estrategia, esto es, poder prepararse para escenarios hipotéticos, que en caso de producirse o de darse situaciones similares le permitan al Directorio, así como al resto de la organización, estar preparados para enfrentarlos, ya sea porque son los mismos ensayados, o al menos tienen elementos que les sirven de guía en tales ejercicios. Por otra parte, los directores no sólo deben concentrarse en los resultados y por qué los mismos se han producido, así como en qué medidas se adoptarán para efectos de que tales resultados sean mejores, sino que también en los riesgos que se enfrentan. En efecto, generalmente el Directorio se preocupa de los negocios, su estado, los cursos a seguir, pero muchas veces, y al igual que respecto de la planificación estratégica, se olvida el análisis acucioso de los riesgos que la organización enfrenta. Los riesgos corresponden a situaciones variables que se modifican con el tiempo, no son estables ni estáticos, sino que varían, cambian o mutan, ya sea porque hay agentes que buscan aprovechar las debilidades de la organización, o porque quieren aprovechar posibles flancos que se puedan presentar. Frente a escenarios más ajustados en lo económico, procuraré, por ejemplo, maximizar el crédito disponible o ser más exigente en mis negociaciones con terceros proveedores o clientes si ello resulta posible.

Frente a los escenarios económicos más estrechos, ¿qué importancia tiene la preocupación en materias de GC? El Directorio no debe olvidar que cuando hablamos de Gobierno Corporativo, hablamos de las formas o estructuras que la organización adopta para la consecución de sus resultados de manera sustentable y exitosa. Esto es, no con una visión de corto plazo, sino una de largo plazo, ya sea porque la organización opera por un período extenso de tiempo, con los mismos o con distintos dueños, nacionales o extranjeros, públicos o privados, con o sin fines de lucro. Conforme a lo anterior, cuando hablamos de gobierno corporativo nos referimos a cómo se gobierna, gestiona, administra, lidera y conduce a la organización, cualquiera sea su tipo, por caminos más o menos difíciles, con más o menos dificultades internas o externas.

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Dicho lo anterior, la preocupación y foco en el gobierno corporativo, visto como un proceso sujeto a un mejoramiento y perfeccionamiento continuo y permanente, permitirá a la organización, poder enfrentar y resolver las distintas dificultades que deba afrontar, puesto que la organización estará lo suficientemente preparada para adecuarse a los múltiples escenarios que deba sobrellevar, con cada miembro de la organización conociendo sus deberes y obligaciones, así como el papel y la responsabilidad que le cabe. Olvidar las distintas consideraciones que competen al gobierno corporativo, suponen que ya sea en el corto o mediano plazo, la organización se encontrará menos preparada para la consecución exitosa de sus negocios. El gobierno corporativo permite mantener el foco en los temas relevantes y claves que la organización debe resolver, por cuanto permite conservar el orden y estructura para que cada quien sepa cómo solucionar los problemas que debe enfrentar, así como el papel que en tales situaciones le cabe a cada uno.

Frente a la multiplicidad de situaciones que han llevado a la preocupación de la opinión pública respecto al manejo y conducta en los negocios, ¿qué tiene que decir el gobierno corporativo? El gobierno corporativo, como expresamos, lo primero que tiene que decir es conócete y conoce la organización que lideras o en la que participas. Luego, tiene que decir prepárate para enfrentar las situaciones que te tocarán. A continuación, haz que las personas de las que seas responsable, también hayan pasado por ese proceso, y que estén preparadas para saber que todos son importantes, pero que cada uno debe saber su rol y lograr lidiar exitosamente con la presencia de todos o con la ausencia de algunos. Capacita, ensaya y prepárate para lo esperado e inesperado. Conoce tus objetivos, actualiza las metas y logros a conseguir. Genera ambientes de control fuertes, integrales y consistentes con la cultura de la organización. Genera canales de información. Crea modelos de cumplimiento, adecuados y fuertes, que sean independientes de las personas y más bien propios e inherentes a la organización, su realidad, cultura y miembros.

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¿Cuál es el costo de no considerar estrategias de valor en el largo plazo? Fundamentalmente, se traduce en un costo alto de pérdida de oportunidades, por cuanto la organización, en lugar de enfrentar los problemas, se ve golpeada por ellos, y así en lugar de ser desafíos, devienen en costos y pérdidas financieras, de negocios y monetarias. Con la pérdida de valor que ello significa a sus dueños y/o interesados.

¿Cuáles son los posibles síntomas de una gestión riesgosa a largo plazo?

BIENVENIDOS A NUESTRO PAÍS

Los principales síntomas, y que a esta altura sólo se han visto reiterados en el tiempo y no solo en Chile, sino en todo el mundo, corresponden a:

El Banco SaBadell de España planea abrir oficinas de representación en Colombia y Perú dentro de su estrategia de crecimiento orgánico en América.

Descuido en los detalles.

Sogoro firma con negocios en el

Desprecio al establecimiento o exigencia de controles. Soberbia de los responsables, en cuanto a que su liderazgo no puede estar sujeto a revisión o discusión.

Ciertas frases muy comunes y repetitivas: “No tenemos nada nuevo que aprender”; “ya hemos pasado por todo”; “yo viví las crisis de verdad, las actuales son nada”; o variantes de aquellas: “Esa es la forma que hacemos las cosas en esta organización y han funcionado por años”; “Tenemos una fórmula que le gana al mercado”. Otro síntoma, que más bien corresponde a un mecanismo empleado para incentivar a los miembros de una organización, es participación en los resultados, pero sujetos a metas de corto plazo, o sin asociación a responsabilidad, tales como ventas no asociadas a su recaudación o captación de clientes no asociadas a su satisfacción. Miembros con poderes sin control, o que en caso de existir controles estos pueden ser superados porque un jefe a su sola voluntad puede producir situaciones de excepción.

¿Existe alguna fórmula mágica para enfrentar estas situaciones?

No hay fórmulas mágicas, pero en general es siempre recomendable pasar por procesos de evaluación externa, conducentes al establecimiento de procedimientos, políticas, manuales y guías. CR

segmento de vuelos chárter, comercio exterior con Asia, comunicaciones y construcción, espera traer a Colombia el modelo de crédito de Daya Group entidad financiera de Sri Lanka (golfo de Bengala).

Cegid, grupo francés especializado en soluciones de software para retail como pagos móviles, comercio electrónico y sistemas de puntos, entre otros, establece alianza estratégica con la consultora colombiana Línea Datascan para incursionar en Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú.

La compañía inglesa Benoy con operación en 55 países de Medio Oriente, Asia y Europa, especializada en el desarrollo de megaproyectos urbanos y arquitectónicos como el parque temático de Ferrari Abu Dhabi, estableció una alianza con la empresa colombiana Canales Desarrolladores para desarrollar el centro comercial Ciudad Paraíso en la ciudad de Cali. También prepara una propuesta para empresarios de Medellín para la ampliación de un centro comercial en el oriente antioqueño.

Neuberger Berman firma líder en gestión de inversión se prepara para inagurar su oficina en Bogotá, con lo que completará inversión en 18 países.

ICM Consultoría y Capacitación CS, firma mexicana especializada en consultoría y formación en crédito y cobranzas, con presencia en 5 continentes, llega para acompañar a las empresas financieras colombianas en su proceso de fortalecimiento de sus modelos de negocio, de la mano de la firma consultora colombiana Recovery Value propietaria de la marca Ciclo de Riesgo. Por medio de la compra de la firma comisionista de bolsa Asesores en Valores, AdCap hace su entrada al mercado colombiano. Esta banca de inversión opera hoy en Estados Unidos, Argentina, Uruguay y Perú. La firma colombiana pasará a llamarse AdCap Colombia.

StepStone compañía especializada en Private Equity anunció la apertura de una oficina en el país para acompañar las necesidades de capital de inversión del mercado colombiano.

La firma británica de gestión de talento humano y reclutamiento Empresaria Group también ha puesto su mirada en Colombia.

Higer, la multinacional china llegará a Bogotá con sus buses híbridos que combinan un motor diésel y otro eléctrico.

La estadounidense Mary Kay, una de las marcas de cosméticos más reconocida a nivel internacional con presencia en más de 30 países, llega para agitar el mercado de venta directa en Colombia. Bajo el slogan “descubre lo que amas” y programas como “belleza que sí cuenta” espera quedarse con una importante tajada de las ventas multinivel.

Para desarrollar este mercado emergente, aterriza en nuestro país, The Luxury Network, grupo líder a nivel mundial de mercadeo de afinidad en el segmento de lujo.

El Grupo empresarial venezolano Char´s trae a Bogotá la franquicia de hamburguesas “master” de Fuddruckers. El mayor fabricante mundial de chocolate para uso industrial Barry Callebaut entraría a competir en este segmento de mercado en 2.015. CR

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GOODLIFE

SOCIALES

GOODWORK COBRANDO SAS Consolida su posicionamiento y se fortalece para nuevos retos El pasado mes de enero COBRANDO SAS atendió en sus nuevas instalaciones ubicadas en la Av. Carrera 50 No. 93 A – 29 de la Ciudad de Bogotá, a las principales entidades financieras del país, mostrando en un recorrido los beneficios de la nueva sede con más de 1.800 mts2, sus planes de continuidad del negocio, avances tecnológicos y su amplía capacidad de cobertura en la gestión de cobro para ratificar y continuar consolidándose como aliado estratégico en recuperación de cartera.

E

l pasado martes 10 de febrero, Colombia se unió a la celebración del Día Internacional del Internet Seguro, una iniciativa promovida por el INSAFE (red de europea de más de 100 países) para el desarrollo de prácticas que promuevan un uso seguro del Internet por menores de 18 años. Los miembros de la Mesa TIC convocada por Red PaPaz y en la que participan el Ministerio de Educación Nacional, Ministerio TIC, la Unidad de Delitos Informáticos (DIJIN), la CCIT, ETB, Fundación Telefónica, enREDo, Google, McAfee, Csiete, (ISC)2 y el ICMEC se unieron con Internauta Colombia y la Red de Universidades UxTIC en un evento realizado el pasado diez de febrero en el Centro de Alta Tecnología, para la generación de acciones e iniciativas colombianas que promuevan la seguridad de los niños, niñas y adolescentes en los entornos digitales. Red PaPaz presentó el App de Te Protejo, una herramienta gratuita disponible para dispositivos móviles a través de la cual la ciudadanía puede reportar situaciones que afectan a menores de 18 años, como contenidos de pornografía infantil, explotación sexual comercial de niños, niñas y adolescentes en el contexto de viajes y turismo, casos de intimidación escolar, ciberacoso, entre otras situaciones. La línea virtual tiene como socios fundadores al Ministerio TIC, ICBF, Fundación Telefónica y el Foro de Generaciones Interactivas, y cuenta con el apoyo de la Policía Nacional, el Ministerio CIT y ETB.

Funcionarios del CitiBank: Didier Sarmiento (abogado), Natalia Granados Hormanza (gerente de Agencias Backend), María Isabel Lozano Cortes (presidente COBRANDO SAS), Alicia Soacha Sanchez (gerente) y Ana Cristina Benavides (gerente Agencias Recovery)

pornografía infantil, y se ha logrado que la DIJIN haya dado orden de bloqueo a 2.307 sitios web con contenido de pornografía infantil. Como parte de esta conmemoración Google Colombia socializará su estrategia de avisos disuasivos a través de los cuales se incorpora al popular buscador, una advertencia sobre posibles materiales ilegales o nocivos vinculados con pornografía infantil. De esta forma, cuando el usuario utilice determinadas combinaciones de palabras en el motor de búsqueda, éste le mostrará una advertencia sobre la ilegalidad de estos contenidos y los posibles riesgos de acceso a ciertos enlaces y los llevará al sitio de Google www.teprotejo.org, en el que se invita a reportar estas situaciones, conocer cómo prevenir y manejar esta problemática (Kit PaPaz Conectados para Protegerlos) o solicitar ayuda a través de la línea de atención al ciudadano del ICBF 018000112440.

Si bien compañías y asociaciones tan importantes como Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones CCIT, McAfee, que hace parte de Intel Security y Microsoft primera empresa en Colombia en firmar el “Student Privacy Pledge”, se han vinculado a esta importante iniciativa, la verdaderas acciones prevención y control están en manos de los padres de familia y de toda la sociedad.

María Isabel Lozano, presidente de COBRANDO SAS, muestra todos los desarrollos tecnológicos a Efraín Enrique Forero Presidente del Banco Davivienda.

Directivas del Banco Bogotá, Credivalores y Publicar entre los asistentes.

Directivos del Banco Colpatria: Claudia Arias (directora Gestión Media), Aracely Vergara Pernett (gerente Nacional de Cobranzas) y Julián Constain (gerente de Gestión Medía).

Presidente de COBRANDO SAS con Hugo Castro gerente de Riesgo, Crédito y Cobranzas del Banco Falabella.

Ejecutivos del Banco Davivienda y de COBRANDO SAS

CR

Desde su puesta en marcha en mayo de 2012 hasta el 31 de enero de 2015, Te Protejo ha recibido 12.998 denuncias, de las cuales el 46% se refieren a casos de

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En colaboración con Philippe Boland @enREDo

Recorrido por las Instalaciones.

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SOCIALES

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HEVARAN recibe las certificaciones de seguridad de la información y calidad, ISO 27001:2005 e ISO 9001:2008.

El nuevo Grupo Bancóldex - la transformación de un banco de segundo piso a un banco de desarrollo Apoyar el crecimiento empresarial y fomentar la inclusión financiera serán los nuevos retos de la entidad que se concentrará en prestarles un mejor servicio a los empresarios del país que quieren crecer a través nuevos instrumentos financieros y no financieros.

El compromiso de HEVARAN SAS con la mejora continua y el logro de la satisfacción de sus grupos de interés: clientes, aliados, colaboradores, socios, proveedores, industria y sociedad, llevó a la compañía a adoptar un sistema de gestión integrado bajo las  normas de  seguridad de la información y calidad, ISO 27001:2005 e ISO 9001:2008.  

La visión de esta transformación es alcanzar activos por $40 billones en los próximos 10 años, lo que representa un crecimiento de ocho veces los activos con los que cuenta hoy la entidad. Para esto se buscarán socios en el exterior tarea que comenzará con una gira por Asia.

Su presidente Helen Olaya expresa lo que significa esta certificación en el fortalecimiento de la promesa de valor de la compañía hacia el mercado:

El pasado miércoles 18 de febrero, ante la asistencia de más de dos mil empresarios, emprendedores y líderes del sector público reunidos en el Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo en Bogotá, con la pesencia del Presidente de la Republica, Luís Fernando Castro presidente de Bancóldex, presentó la estrategia de transformación de la entidad, que pasará a llamarse Grupo Bancóldex.

“Este gran logro permite respaldar la visión estratégica de la empresa, la que unida a la pasión por el trabajo y a la mentalidad innovadora, garantizan que la reinvención  de nuestra promesa de valor se haga efectiva en cuanto a ser una excelente alternativa empresarial en la prestación de los servicios de recuperación de cartera, que a su vez se refleje en la satisfacción del usuario final con la asesoría financiera y en el crecimiento personal de nuestros colaboradores. Hoy compartimos esta gran alegría con ustedes, nuestros clientes y amigos. Están invitados a ser parte de este éxito, con las garantías de nuestro Sistema Integrado de Gestión. Hevaranizate! ”

Seminario sobre finanzas municipales de Findeter

Las cinco palancas de crecimiento empresarial identificadas por el Grupo Bancóldex fueron presentadas a lo largo de la jornada por sus propios gestores, empresarios colombianos que vencieron el miedo a competir y a las condiciones que parecían desfavorables. FORO DE VIVIENDA

La Presidencia de Findeter y el Banco Mundial desarrollaron entre el 9 y el 13 de febrero en el hotel Estelar Suites Jones de Bogotá, el seminario “Academia para la Capacidad Crediticia Municipal”. Durante el seminario se analizaron temas como el cambio climático, demografía, papel de las finanzas municipales en la transformación y crecimiento de la ciudad siendo Medellín uno de los casos de estudio, y se metodologías para la estructuración de proyectos regionales y locales.

El pasado 19 de febrero en el hotel J.W.Marriot de Bogotá la Asociación Bancaria realizó la sexta versión del Foro de Vivienda. “Retos de un Sector que Mueve al País” fue el tema central que orientó el desarrollo a la agenda académica en la que también intervinieron los precandidatos a la Alcaldía de Bogotá. LANZAMIENTO NUEVO SLOGAN CALL CENTER Call Center - Intercobros empezó el año con todo un derroche de creatividad y color en el lanzamiento a nivel nacional de su nuevo slogan: Gestionamos Sueños. El modelo de negocio del Circo del Sol, fue la inspiración para realizar el despliegue de toda la estrategia 2015. Magos, artistas de sueños, actos que transportan a maravillosos escenarios, fueron los protagonistas en este ciclo de eventos realizados con todos los grupos de interés de la compañía. Sin duda, éste será el inicio de la realización de muchos sueños para esta importante empresa del sector BPO. CR

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