Hábito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido © ______________________________________ Curso 6

Certificación Insignia

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Índice

Bienvenida......................................................................................................................................... 4 Introducción Competencias y temario Antecedentes

Tema 1. El Hábito de la Comprensión Mutua…………………………………………...….................... 6 Introducción Competencias y temario 1. Presentación del Hábito 2. Demostración del hábito de Buscar Primero Entender luego Ser Entendido 3. Principio del Hábito 4. Ver-Hacer-Lograr Conclusión

Tema 2. Diagnostique antes de prescribir....................................................................................... 15 Introducción Competencias y temario 1. Diagnostique antes de prescribir 2. Respuestas autobiográficas 3. Ejemplo de Respuestas autobiográficas Conclusión

Tema 3. Escuche con empatía …..………………............................................................................ 18 Introducción Competencias y temario 1. Escuche con Empatía 2. Escuchecon un corazón virtuoso 3. Observe las señales 4. Los elementos de escuchar con empatía 5. Práctica de escuchar con empatía Conclusión

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Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.……………..................... 30 Introducción Competencias y temario 1. Busque ser entendido Conclusión

Tema 5. Enseñe para aprender….…............................................................................................... 33

Introducción Competencias y temario 1. Repaso del hábito 2. El Contrato de los 7H Conclusión Cierre............................................................................................................................................... 37 Conclusión del curso 16 (n

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Bienvenida Introducción ¡Bienvenido al curso “Hábito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido”! Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar, crear alternativas para sinergizar y de esta manera fortalecer la colaboración efectiva y duradera. Usted se encuentra en este lugar en su Certificación de los 7 Hábitos:

Competencias y temario Competencias     

Reconocer en las relaciones clave los argumentos y emociones poniendo en práctica un diálogo empático. Aplicar un diagnóstico antes de prescribir. Demostrar la habilidad de escuchar sin juzgar, ni aconsejar, a través de parafrasear lo que la otra persona dice y siente. Buscar ser entendidos desde la perspectiva de la otra persona. Reafirmar y organizar los conceptos del hábito.

Temario 1. 2. 3. 4.

El Hábito de la Comprensión Mutua Diagnostique antes de prescribir Escuche con empatía Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013 © FranklinCovey. All rights reserved.

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5. Enseñe para aprender

Mapa Conceptual

Antecedentes Enrique Martínez creó con la ayuda del Formato T una base para considerar las necesidades de Alberto, uno de los líderes que manifestaba crítica, desacuerdo y malestar en las juntas gerenciales, y en particular dirigidas al mismo Enrique. Descubrió simplemente de reflexionar e indagar sobre los antecedentes de Alberto, su trayectoria y contribución desde hace 12 años, que Alberto se había desarrollado en la empresa desde becario hasta convertirse en gerente de operaciones. De acuerdo a las minutas previas a la contratación de Enrique, Alberto había sido uno de los candidatos al puesto de Gerencia de Planta, pero fue descartado por no contar con suficiente experiencia en áreas administrativas y por no contar con un sustituto inmediato para su área. Con esta información, tenía ya Enrique una base para conversar con Alberto y lograr la colaboración entusiasta entre ambos para lograr las metas cruciales de la empresa. Este era el fin en mente de Enrique en cuanto a la relación con Alberto. Pero ¿cómo hacer sentir a Alberto esta intención? ¿cómo plantearle un plan de trabajo sin escuchar primero a Alberto?

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Tema 1. El Hábito de la Comprensión Mutua Introducción Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero… ¿Nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema? Si tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría lo siguiente: procure primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.

Stephen R. Covey, Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva

Competencia y contenido Competencia Al término de este tema el participante podrá: 

Reconocer en las relaciones clave los argumentos y emociones poniendo en práctica un diálogo empático.

Contenido 1.

Presentación del Hábito

2.

Demostración del Hábito

3.

Principio del Hábito

4.

Ver-Hacer-Lograr

1. Presentación del Hábito

El Hábito 5 es el hábito de la comprensión mutua. Para muchas personas, puede ser el hábito más difícil de lograr. ¿Por qué? D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013 © FranklinCovey. All rights reserved.

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Porque nuestra tendencia es suponer que entendemos a las otras personas. En realidad, no es así. Todos vemos al mundo de modo muy distinto.

2. Demostración del hábito Buscar Primero Entender luego Ser Entendido Todos interpretamos las cosas de manera tan distinta, incluso cuando se trata de los significados de las palabras más comunes. Esto ejemplifica la importancia de buscar la comprensión real y que nunca debemos suponer que entendemos los puntos de vista, las mentes y el corazón de las otras personas.

3. Principio del Hábito En el Hábito 4, analizamos la actitud que se requiere para la Victoria Pública. El Hábito 5 se refiere a la destreza que se requiere para lograr la Victoria Pública. Este hábito consta de dos partes: Buscar primero entender luego ser entendido. Dedicaremos la mayor parte de nuestro tiempo en la primera mitad: “Buscar Entender”, dado que es allí donde generalmente se necesita más ayuda, y realmente no podemos pretender que nos entiendan hasta que veamos las cosas desde la perspectiva de la otra persona. Los 7 Hábitos en Acción Lo invitamos a conocer cómo la puesta en práctica de los Hábitos 5 y 6: Buscar entender, proceso de sinergia ayudó a Kaiser-Permanente a sinergizar con los clientes para crear una experiencia de atención médica superior. En la década de 1990, Kaiser-Permanente, la compañía de seguros médicos más importante de Estados Unidos, procuró trascender algunos de los problemas que rodean al sector de atención médica. Descubrieron que la empatía y la sinergia con los pacientes y el personal daban lugar a verdaderos logros. Kaiser-Permanente (KP) es la organización de atención médica más importante de Estados Unidos, con 30 hospitales y 11.000 médicos, y atiende a más de 8 millones de pacientes por año. Es la única entre las empresas de este tipo a la que los pacientes le dan un porcentaje del 92 % de aprobación. ¿Qué ha llevado a un crecimiento y niveles de satisfacción sin igual para KP? Un esfuerzo decidido para escuchar con atención a todas las partes interesadas, como pacientes y

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médicos, y sinergizar con ellos para hacer las cosas mejor que cualquier proveedora de atención médica. En primer lugar, crearon un proyecto de escuchar con empatía. Psicólogos cognitivos de la firma de diseño IDEO ayudaron al personal de Kaiser a aprender cómo escuchar con atención las inquietudes de pacientes y empleados. El equipo de Kaiser realmente se puso en el lugar de pacientes y médicos, poniéndose literalmente en el lugar de estos participantes. Aprendieron mucho. Descubrieron que los pacientes se sentían irritados por los largos tiempos de espera, las salas de espera incómodas, y el tener que esperar semidesnudos en los consultorios por media hora antes de que los viera un médico. No podían soportar el tener pocas posibilidades de elegir al médico que querían. Los empleados estaban en oficinas demasiado alejadas entre sí. Los médicos y sus asistentes a menudo no podían encontrarse los unos a los otros durante el día. Los médicos se sentían profundamente frustrados por las complicaciones, clásicas de los proveedores de servicios médicos, para realizar procedimientos, esperar información y el papeleo. El escuchar fue seguido por la sinergia. En California, los pacientes de KP presentan un 30 por ciento menos de muertes por enfermedades cardiacas que otros californianos, especialmente porque KP ha escuchado cuidadosamente a los médicos y se ha dado cuenta de sus inquietudes. El pensamiento sinérgico ha producido ideas innovadoras, como una red central de computadoras de $3 mil millones, que permite el acceso instantáneo a toda la información sobre un paciente. Este acceso permite que los médicos supervisen el historial de un paciente, medicaciones y niveles de riesgo de forma proactiva, de manera que se puedan evitar los problemas. Otra práctica exclusiva de KP es pagar a los médicos bonificaciones por mantener a los pacientes sanos, en lugar de solicitar procedimientos que elevan los costos de la atención médica. Como resultado, KP atrajo a los mejores médicos, con un promedio de siete solicitantes por empleo. KP demuestra cómo la institucionalización de los Hábitos 5 y 6 puede llevar a una tremenda ventaja competitiva. Fuentes: “The power of design.” BusinessWeek Online, 17 de mayo de 2004. http://www.businessweek.com/magazine/content/04_20/b3883001_mz001.htm Collen, M.F. A vision of health care and informatics in 2008. Journal of the American Medical Informatics Association.” Enero–Febrero de 1999. http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=61340

Imagine que se encuentra en la siguiente situación: Usted ha sido contratado como Director General de uno de los hospitales más grandes e importantes de su ciudad. Está contento con su nuevo puesto, ya que fue un proceso de selección muy largo y complicado, sin embargo, no sabe mucho de las condiciones en que se encuentra la administración y procesos del hospital. Sabe que la situación es crítica y que por eso mismo lo han contratado, para que enfrente este reto y no solo solucione los problemas cotidianos del hospital,

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sino también para que mejore todos los estándares de calidad y atención que coloquen al hospital en los mejores lugares a nivel nacional en cuanto al servicio que prestan. Los primeros días en su nuevo empleo, consume su tiempo en reuniones de todo tipo, con el Consejo, los médicos, personal administrativo y demás empleados. Tiene tantas actividades que no sabe por dónde comenzar, incluso ha sacrificado tiempo familiar para tratar de entender los procesos del hospital y atendiendo los problemas que se presentan día a día en una institución tan grande y compleja. Empieza otro día de trabajo y llega antes de su hora de entrada para revisar su agenda y adelantar lo más que sea posible, se encuentra encerrado en la tranquilidad de su oficina cuando alguien toca a su puerta. Se trata de una enfermera que le pide un momento para hablar de un tema que la tiene preocupada. En ese momento debe decidir qué hacer: I. II.

¡Otro asunto más que resolver! piensa. Sin embargo… ha llegado temprano y bien puede darse el tiempo para escucharla. ¡No puedo con tantas cosas a la vez, es demasiado! De ninguna manera me va a alcanzar el tiempo para escuchar los problemas de una enfermera. Le doy sólo 5 minutos.

Si usted elige I:

Si usted elige II:

Le dice a la enfermera que sí puede atenderla. Que por favor pase y tome asiento. Ella empieza a hablar sobre su situación laboral, lo frustrada que se siente y todas las problemáticas que se le presentan. Pasan los minutos y la enfermera sigue hablando y no se le ven intenciones de parar, usted:

A regañadientes acepta escuchar a la enfermera, le dice que tiene poco tiempo, que se dé prisa. No la invita a pasar y se quedan conversando en el marco de la puerta de la oficina. La enfermera comienza a hablar y usted:

i. ii.

Se concentra y la escucha con atención. Escucha solo ciertas partes de la conversación, en momentos sigue pensando en sus pendientes.

i. ii.

Finge que la escucha, en espera de que se vaya pronto de su oficina. Ignora por completo la plática, centrando su atención en el celular que tiene en la mano.

Si usted elige i:

Si usted elige ii:

Si usted elige i:

Si usted elige ii:

La enfermera le cuenta que recibe muchas quejas de pacientes y doctores, que todas las enfermeras están cansadas de estar en medio, que no saben qué hacer. En ese

Trata de escuchar a la enfermera, pero algunos detalles simplemente no los capta enteramente, ya que tiene otras cosas en que pensar. Sin embargo logra escuchar algo sobre

La enfermera habla y usted simula que le está prestando atención, asintiendo de vez en cuando. Mientras tanto repasa mentalmente su agenda del día y todos los pendientes que

En este momento está esperando una llamada telefónica muy importante, por lo que mientras la enfermera habla, usted revisa su celular, de hecho, decide enviar un

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momento usted decide:

los pacientes incomodos con sus batas de espera, así es que cuando la enfermera le pregunta que debe hacer, usted:

tiene. Cuando la enfermera termina de hablar y pide su opinión, usted:

mensaje de texto para estar seguro que la llamada entrará. La enfermera nota que usted no la está escuchando y en ese momento comienza a expresarle su enojo, parece muy ofendida. Usted:

1. Escucharla con empatía. Se pone en su lugar para tratar de comprenderla.

1. Sondea un poco más la situación, haciendo preguntas que usted considera importantes.

1. Evalúa la situación, diciendo que está de acuerdo con todo lo que le acaba de decir.

1. Decide escucharla y trata de calmarla.

2. Le da como consejo que no se tome nada personal, que vuelva a su trabajo y no haga caso de las quejas. No pasa nada.

2. Le da una solución rápida, es decir “Prescribe antes de diagnosticar”.

2. Trata de interpretar la conducta de la enfermera.

2. No presta atención a las palabras de enojo, aun cuando está elevando la voz.

Si usted elige 1:

Si usted elige 1:

Si usted elige 1:

Si usted elige 1:

La enfermera se siente en confianza y le enumera las problemáticas a las que se enfrenta: los pacientes se quejan de que no pueden elegir a su doctor, que las salas de espera no son las adecuadas y que les incomoda esperar semidesnudos en los consultorios mientras los atienden.

Partiendo de su propio marco de referencia hace las preguntas que considera necesarias para solucionar el asunto de las batas de los pacientes, sin darse cuenta que este no es el problema principal que la enfermera vino a contarle. Ella se va de su oficina pensando que ha sido

Como no ha escuchado con atención lo que la enfermera ha querido decirle, piensa que lo mejor es pretender que tiene que evaluar la situación, es decir, asentir o disentir de todo lo que ha expuesto la enfermera. Cree conveniente decir que tiene razón en todo,

Al escuchar tan exaltada a la enfermera decide prestarle atención y primeramente trata de calmarla. Ella sigue molesta, por lo que usted tiene que pedirle una disculpa y le dice que le hará una cita para escuchar todo lo que tiene que contarle. Ella asiente y regresa a su lugar de trabajo.

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Por otro lado, los doctores se sienten alejados de los directivos y otros médicos, además tienen problemas con los proveedores de medicinas y suministros. Ahora usted comprende su situación tan complicada al estar en medio de estas problemáticas y además esta información le permitirá tomar las medidas necesarias para mejorar la atención y calidad que le han requerido en el hospital. Si usted elige 2: La enfermera agradece su tiempo pero se va con la idea de que no ha resuelto nada ya que usted la escuchó con atención, pero al final de cuentas le dio un consejo con base en su experiencia previa y no pudo realmente ponerse en su lugar y comprender la gravedad de la situación en la que se encuentra.

en vano la plática, porque tal vez luego se discuta el asunto de las batas, pero eso ni siquiera era el verdadero problema.

pero en realidad no sabe de qué estaba hablando, por lo que la enfermera se va de la oficina igual que como llegó: sin una aparente solución y usted se queda con la duda si lo que dijo la enfermera, ¡tal vez era importante!

Ahora tendrá que dedicarle un tiempo específico en su agenda, cuando pudo escucharla hoy y de una vez solucionar el problema.

Si usted elige 2:

Si usted elige 2:

Si usted elige 2:

Piensa que el problema de las batas no es mayor, le dice a la enfermera que tomará cartas en el asunto y supervisará que se manden pedir mayor cantidad de batas, en diferentes medidas y con modelos menos sobrios. Siente que ha solucionado un problema, pero en realidad no ha captado la queja principal: la incomodidad que representa para los pacientes esperar semidesnudos por largo tiempo a que los doctores los atiendan. La enfermera regresa

Como no ha escuchado nada de lo que ha dicho la enfermera, trata mejor de descifrar su conducta, explicar los motivos que la hicieron venir con usted, todo de acuerdo a motivos y conductas personales, no los de ella. Se pierde en sus pensamientos y duda en lo que tiene que contestarle, así es que interpreta la petición de la enfermera (cualquiera que haya sido) como conflictiva y fuera de lugar, por lo que le pide se retire de su oficina. La

Como se da cuenta que la enfermera está muy enojada, considera que no es buen momento para escucharla, mejor esperar a que se le pase, le pide que se retire y sigue con su planeación del día laboral. Sin embargo se queda con un mal sabor de boca, desde tan temprano, hoy que tiene tantas cosas que hacer. Por otro lado, la enfermera se va enfurecida y decide enviar un correo electrónico al Consejo del hospital, quejándose de la incapacidad de

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a trabajar aún más frustrada.

enfermera se va desconcertada y también un poco molesta.

escucha e impulsividad del nuevo Director General, además le cuenta lo sucedido a sus compañeras enfermeras y a todo el médico con quien tiene contacto durante el día. Ahora es probable que reciba una llamada de atención del Consejo y también se ganó la antipatía de sus compañeros de trabajo.

Cierre En el círculo de prioridades de las personas altamente efectivas, lo más importante son las relaciones humanas. Quien coloca las relaciones humanas en menor prioridad está destinado a lidiar con conflictos, falta de colaboración, desconfianza y bajos resultados. En cambio, quien sabe que la clave de los grandes resultados personales y profesionales radica en la salud de las relaciones humanas, siempre buscará hacer aportaciones positivas, depósitos en la Cuenta Bancaria Emocional de las personas, especialmente de las más vinculadas a él mismo. En la historia anterior, el Director debe partir de una elección clave: cuál es el grado de importancia que le doy a mi personal en general. Esta elección le hará decidir mejor en un momento dado el tiempo adecuado, la hora adecuada, la manera adecuada para realizar conversaciones como la que se plantea aquí. Probablemente el tema que trae la enfermera no sea relevante o complicado para el Director, pero el sentirse escuchada para la enfermera es importante. La actitud básica del Director en todo caso será buscar primero entender, después decidir qué hacer o qué decir, de acuerdo a su Fin en Mente, es decir, a su idea de contribución superior a la organización y a su vida. Esto significa incluso que si la enfermera trae una intención egoísta, el Director primeramente escucha, entiende y responde acorde a las evidencias e información con que cuenta. De manera respetuosa pero firme, podría entonces cambiar el tema de la conversación hacia clarificar intenciones de la persona. También significa que si el momento del Director no es el adecuado, ofrecerá a la enfermera respetuosamente un mejor horario para conversar.

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Cuando se escucha a las personas, cuando se les trata con respeto, cuando se tiene y se transmite la intención de entender al otro, se fundamenta el suelo para construir buena comunicación, buen trabajo colaborativo y resultados sinérgicos.

4. Ver-Hacer-Lograr El Principio de este importante hábito es el siguiente: Para comunicarte efectivamente conmigo, primero me tienes que entender. Este principio significa en otras palabras que si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en mí —supongamos que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo— lo primero que necesita es comprenderme. Y para hacerlo no basta la técnica. Si yo siento que usted está empleando alguna técnica, percibo duplicidad, manipulación. Me pregunto por qué lo hace, cuáles son sus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como para abrirme. La comunicación efectiva se lleva a cabo sólo en un entorno de confianza. Cuanto más se entiendan las personas entre sí, más confianza se tendrán. Ver El Paradigma de este hábito es:  

No efectivo: Escucho con la intención de responder. Efectivo: Escucho con la intención de entender.

Hacer Los Comportamientos Diagnostique antes de prescribir. Escuche con empatía. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona. Lograr Los Resultados Mayor influencia con los demás Soluciones de problemas complejos Claridad en temas relevantes Solución más rápida de problemas

La realidad indica que ni siquiera la mitad de las personas consideran que escuchan a los demás para entender. Nuestra encuesta xQ dice lo siguiente:

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El cuarenta y ocho por ciento de las personas están de acuerdo con esta afirmación: “Realmente escuchamos a la otra persona, de manera honesta, intentando entender sus puntos de vista”.

Conclusión ¿Qué sucede cuando comprendemos el principio de este hábito? Cuando comprendemos el principio de este hábito, somos capaces de cuestionar nuestra manera de abordar prácticamente toda conversación, todo comunicado que sale de nosotros. Piense en el impacto que tiene este hábito en las comunicaciones a través de redes sociales: ¿Qué potencial de entendimiento profundamente humano existe cuando se tienen un número limitado de caracteres, de palabras, de letras para expresar los sutiles matices que envuelven la emocionalidad o cuando se manejan simultáneamente varias conversaciones?

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Tema 2. Diagnostique antes de prescribir Introducción ¿Qué implica el principio de entender primero para luego ser comprendido? Implica no solo hacer que entre información a nuestra conciencia. Para que entre información debe haber espacio, es decir, debemos poner en pausa nuestros pensamientos y juicios, para permitir que cualquier información proveniente de la otra persona pueda encontrar comprensión y entendimiento, aún y cuando no estemos de acuerdo con esa postura. En este tema veremos primeramente la manera común, poco efectiva de escuchar.

Competencia y contenido Competencia Al término de este tema el participante podrá: 

Evaluar los argumentos y considerar las emociones del otro en el diálogo antes de exponer los propios.

Contenido 1. Diagnostique antes de prescribir 2. Respuestas autobiográficas 3. Ejemplo de Respuestas autobiográficas

1. Diagnostique antes de prescribir Tendemos a pensar que nuestros paradigmas son correctos y universales, de modo que siempre estamos listos para “arreglar” los paradigmas de los demás. En otras palabras, prescribimos lo que las personas deben hacer sin entender cuáles son sus problemas. En el siguiente video, Stephen definirá lo que es la efectividad. Mientras mira el video, piense en algún momento en el que no lo escuchaban: tal vez cuando alguien le impuso una solución antes de entender realmente cuál era su problema o preocupación. También, tenga en cuenta lo distinto pero típico que Stephen hace para bloquear la comprensión. La mayor parte de las personas no toman el tiempo ni hacen el esfuerzo que se necesita para diagnosticar debidamente los síntomas antes de prescribir soluciones. Ellas inmediatamente presumen que entienden la condición de la otra persona y rápidamente ofrecen su propio consejo

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1. Describa una ocasión en la que alguien no le escuchó antes de prescribir una respuesta. 2. ¿Cómo se sintió? 3. ¿En qué situaciones tiende usted a no escuchar a otros? 4. ¿Qué le impide escuchar efectivamente?

Un amigo, una persona que es verdaderamente comprensiva, que se toma la molestia de escucharnos mientras hablamos de nuestro problema, puede cambiar toda nuestra visión del mundo. —Dr. Elton Mayo

2. Respuestas autobiográficas ¿Qué es lo que le impide escuchar efectivamente? Falta de tiempo, nuestra propia agenda, distracciones, la sensación de que nosotros tenemos razón y que los demás están equivocados. Uno de los mayores obstáculos para la comunicación real es nuestra tendencia a usar nuestras propias experiencias y opiniones como modelo para los demás. Esto se denomina “responder desde nuestra propia autobiografía”. Aconsejamos, sondeamos, interpretamos y evaluamos los mensajes de los demás con base en nuestra propia experiencia y nuestros motivos. Supongamos que un amigo dice: “Me acaban de despedir del trabajo”. Respondemos autobiográficamente (desde nuestro propio marco de referencia) cuando: Aconsejamos: “Bueno, es mejor que actualices tu currículum”. Sondeamos: “¿Cuándo? ¿Quién te despidió? ¿Por qué?” Interpretamos: “De cualquier manera, en realidad no te gustaba ese trabajo”. Evaluamos: “Eso es terrible. No deberían haber hecho eso”.

3. Ejemplo de Respuestas autobiográficas Aunque una autobiografía es útil y apropiada en muchas situaciones, escuchar con empatía a menudo es necesario para alcanzar una comprensión real. Utilice su músculo proactivo para suspender sus respuestas automáticas cuando la otra persona habla:  

su espíritu crítico que le mueve a opinar, juzgar, señalar culpas. su deseo de corregir un malentendido que lo lleva a sugerir palabras “correctas” o justificaciones no solicitadas.

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

su necesidad de usar correctamente el lenguaje que lo lleva a corregir “cómo se dice” a la persona que habla, etc.

Aprenda a escuchar cerrando dos bocas: la primera es la boca con la que hablamos, la segunda es la boca con la que pensamos y que aún en silencio exterior sigue en su interior hablando, hablando, hablando, … bla bla bla… Pablo Luengas Consultor de FranklinCovey Una de las claves para escuchar con empatía es darle a la otra persona aire (o espacio) psicológico para que puedan explorar su punto de vista y sus sentimientos. ¿Cómo es su escucha cuando está más ocupado aguantando la respiración o aguardando el momento de decir lo que tiene que decir? Señale que aun si el diálogo de 30 segundos hubiera sido la cosa más inteligente que hemos dicho hasta el momento, usted probablemente no podrá repetirlo. En lo único que podía pensar era “¿Cuándo va a callarse?” Es difícil pensar en lo que se dice cuando no se tiene suficiente aire. Cuando no escuchamos a alguien que desesperadamente necesita que lo entiendan, no le damos suficiente “aire psicológico”. Aunque lo que estemos diciendo puede ser exactamente lo que necesita saber y escuchar, es posible que no pueda escuchar nada porque necesita “liberar” sus sentimientos. La forma de escuchar que vamos a aprender en este hábito es el tipo que hace que las personas puedan tener el aire que necesitan para explorar su punto de vista y sus sentimientos. Stephen R. Covey dice que escuchar bien es el equivalente psicológico de darle aire a alguien que tiene falta de oxígeno. Satisface una necesidad humana profunda.

Conclusión La necesidad más profunda del corazón humano es ser comprendido. De modo que, cuando nos tomamos el tiempo para diagnosticar y entender a las otras personas, les suministramos oxígeno, o aire psicológico. Responder con respuestas autobiográficas no suministra oxígeno. Es prescribir antes de diagnosticar. Cuando las personas sienten que el diagnóstico no es correcto, probablemente no tomen la medicación prescrita. De modo que, aprendamos a escuchar cuando lo que se requiere es verdadera comprensión.

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Tema 3. Escuche con empatía Introducción ¿Recuerda el Hábito 4? Pensar Ganar-Ganar. Recuerde que la actitud básica propuesta por ese hábito es adoptar una mentalidad de abundancia. Cuando en la conversación perdemos esa mentalidad, nos volvemos impacientes e impositivos con los demás, especialmente cuando hablan sobre asuntos que confrontan nuestras percepciones. Para escuchar con empatía utilizamos la actitud generosa de otorgar a nuestra contraparte el legítimo derecho de externar una opinión e inclusive el legítimo derecho de tener, quizá, más razón que nosotros. Esto se logra escuchando con la mente y con el corazón.

Competencia y contenido Competencia Al término de este tema el participante podrá: 

Demostrar la habilidad de escuchar sin juzgar, ni aconsejar, a través de parafrasear lo que la otra persona dice y siente.

Contenido 1. Escuchar con Empatía 2. Escuchar con un corazón virtuoso 3. Observe las señales 4. Los elementos de escuchar con empatía 5. Práctica de escuchar con empatía

1. Escuche con Empatía La escucha empática requiere: Realmente entender Suspender sus prejuicios Descubrir el problema de fondo

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Nuestra tendencia es apresurarnos a brindar respuestas y soluciones. A veces esto es adecuado. Sin embargo, si usamos la autobiografía cuando es necesaria la empatía, hacemos un retiro emocional e interrumpimos el flujo de comunicación efectiva. Como resultado, podemos no enterarnos del problema real. Revisemos la definición de escuchar con empatía que Stephen compartió con nosotros.

2. Escuchar con un corazón virtuoso Escuchar con Empatía es reflejar en las palabras de usted lo que la persona dice y piensa. No es escuchar para aconsejar, responder, refutar, resolver, arreglar, cambiar, juzgar, acordar, no acordar, cuestionar, analizar o llegar a una conclusión. Escuchar con empatía es tanto una actitud como una destreza. Si somos realmente buenos con esta destreza pero no deseamos entender sinceramente, entonces la destreza se convierte en manipuladora. Resultará lo contrario. El carácter chino tradicional que aparece en esta página ilustra la actitud que debemos mantener cuando escuchamos con empatía. Cuando escuchamos con empatía, lo hacemos con nuestro corazón, ojos y oídos. Escuchamos para entender, preocuparnos acerca de lo que la otra persona dice y siente. Escuchar con empatía es escuchar con el corazón. Cuando escuchamos con el corazón, vamos más allá de lo que dicen las palabras que oímos. Con el tiempo, esta actitud, esta destreza, se convierte en un arte.

Cuando te pido que escuches y comienzas a dar consejos no haces lo que te he pedido. Cuando te pido que me escuches y comienzas a decirme por qué no debiera sentirme como me siento, estás pisoteando mis sentimientos. Cuando te pido que escuches y sientes que tienes que hacer algo para resolver mi problema, me has fallado, por extraño que parezca. ¡Escucha! Todo lo que pido es que escuches; no hables ni hagas nada—solamente escúchame. —Ralph Roughton, M.D.

3. Observe las señales Lea las señales Para poner en práctica el Hábito 5, deberíamos saber cuándo es necesario escuchar con empatía. ¿Cuáles son las señales que nos indican que es hora de escuchar con empatía? Mehrabian dice: “Tengan en cuenta que esta ecuación con respecto a la importancia relativa de los mensajes verbales y no verbales deriva de experimentos que se refieren a la comunicación de

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sentimientos y actitudes (por ej., gusto-disgusto). A menos que el comunicador esté hablando acerca de sus sentimientos o actitudes, estas ecuaciones no se pueden aplicar”. Como se ve en este gráfico, las señales no verbales como, por ejemplo, el lenguaje corporal o el tono de voz pueden comunicar más de lo que pueden las palabras. Un simple cambio en el tono de voz puede cambiar todo el significado de un mensaje.

Fuente: Mehrabian, A. (1981). Silent Messages. Implicit communication of emotions and attitudes. Belmont, CA:Wadsworth (actualmente distribuido por Albert Mehrabian, [email protected]).

¿Qué señales, además de las palabras, emplean las personas para comunicar lo que quieren decir? •

Brazos cruzados

•

Elevar la voz

•

Silencio

•

Pausas

¿Qué sentimientos podrían comunicar estas señales? •

Brazos cruzados = estar a la defensiva

•

Elevar la voz = ira

•

Silencio = resentimiento

•

Pausas = alta confianza/falta de confianza D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013 © FranklinCovey. All rights reserved.

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¿Hasta qué punto permiten los mensajes de correo electrónico que exprese bien sus sentimientos? ¿Alguna vez ha malinterpretado el significado de un mensaje de correo electrónico porque no podía ver o escuchar a la persona que enviaba el mensaje? Imagine que Usted es Enrique Martínez y recibe un mail de Alberto, que copia a todos sus compañeros del grupo gerencia y lo dirige a usted: Hago un llamado a la tolerancia a la gente q no somos de tu equipo pero q hacemos la misma labor en esta empresa!! Ojalá que los que entiendan se pongan el saco y se comporten como los líderes que se supone deben ser. Atentamente, Alberto S. ¿Qué infiere usted de este mail? Alberto está nuevamente dispersando malas actitudes Alberto está declarándole la guerra abiertamente Alberto quiere ponerlo ante los colegas como un incompetente Alberto está molesto con usted por algo que usted desconoce ¡Ninguna de las anteriores! ¿Cómo es esto posible? Cuando Enrique habla con Alberto, se aclara un gran malentendido de parte de Enrique, es decir de usted. Aunque en correos, chats y redes sociales el uso de emoticons ayuda a transmitir “el tono” con el que se expresa una frase, no sustituye la verdadera entonación de la persona que habla.

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Por otro lado, no todas las personas los utilizan y sólo se utilizan muy pocos, por lo que aunque la idea es buena, dista mucho de ser una alternativa universal para mejorar la comunicación de emociones en textos. Observe las señales que la gente expresa como si fueran las luces de un semáforo: Rojo Calle, escuche y observe con empatía cuando:    

Hay emociones fuertes Necesita ir al fondo del asunto Siente que no entiende La otra persona no se siente entendida.

Amarillo Vaya despacio. Observe y esté listo(a) para escuchar con empatía. Verde Siga adelante y busque ser entendido cuando:   

El asunto está claro y entendido mutuamente. La conversación es casual y no emocional. Se le pide que aconseje u opine.

Los 7 Hábitos en Acción Lo invitamos a conocer cómo en Copa Airlines utilizaron el escuchar empático para lograr resultados líderes del sector. Copa Airlines Carlos Alvarado, Director de Servicios de Aeropuertos, tenía conocimiento de que los vuelos de Copa no partían a tiempo, pero el personal de tierra y el personal de vuelo se echaban la culpa unos a otros. A continuación, Carlos cuenta cómo utilizaron el escuchar empático para lograr resultados líderes del sector. Copa Airlines se eleva desde el peor al mejor desempeño en puntualidad gracias a su pensamiento de los 7 hábitos Copa Airlines pasó de tener uno de los peores historiales de partidas puntuales a ser una de las aerolíneas más puntuales del mundo, ganando el premio de Mejor Aerolínea de Skytrax para 2004.

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Carlos Alvarado, Director de Servicios de Aeropuerto, sabía que los vuelos de Copa no salían a tiempo, pero las tripulaciones en tierra y de a bordo se echaban mutuamente la culpa por el problema. Carlos cuenta cómo resolvieron el conflicto y lograron excelentes resultados. Teníamos un serio problema de puntualidad en las partidas. Para una aerolínea, la puntualidad es el factor más importante cuando los clientes eligen con quién quieren volar, de manera que esto afectaba obviamente nuestro resultado. Y no estábamos mejorando. Hacíamos de todo, pero nada funcionaba. Había acusaciones mutuas, falta de responsabilidad, y una cultura y entorno punitivos. Todos intentaban defender algo, de manera que cada vez que se traía a colación el tema de la puntualidad, todos tenían largas listas de excusas. Las discusiones se ocupaban de los síntomas, en lugar de las causas. Por ejemplo, las tripulaciones en tierra y de a bordo se acusaban mutuamente por las partidas demoradas. El tiempo de salida se registra cuando se sueltan los frenos de un avión, pero esto no se puede hacer mientras las puertas de los pasajeros están abiertas. Los asistentes de a bordo deben hacer la señal a la tripulación de tierra cuando todos los pasajeros están en sus lugares. De vez en cuando, con la prisa, los miembros de la tripulación de tierra cerraban las puertas antes de recibir la señal. Entonces, se peleaban sobre quién era el responsable por los errores y las demoras. Estaba claro que las tripulaciones de a bordo y de tierra no se consideraban como socios con el mismo objetivo. Estos grupos tenían objetivos diferentes, lo que era un problema en todo el sistema. En lugar de trabajar juntos, lo que hacían era descargar responsabilidades los unos a los otros. Finalmente, nos dimos cuenta de que no íbamos a ninguna parte con nuestros esfuerzos por mejorar el tiempo de partida. De manera que dijimos, busquemos un nuevo enfoque, una nueva actitud. Vamos a pensar ganar-ganar, y escuchémonos los unos a los otros, para darnos cuenta de que tenemos el mismo fin en mente (Hábitos 4, 5 y 2). Empezamos a reorganizar nuestras reuniones sólo para escucharnos los unos a los otros. Éste fue el primer paso, y después de esto, hubo más pasos. Reconocimos que todos queríamos ganar. Con el tiempo, concentrándonos en el problema, definiendo nuestro objetivo mutuo claramente y escuchándonos con atención los unos a los otros, pudimos elevarnos de uno de los últimos lugares a uno de los primeros en materia de puntualidad de todas las aerolíneas. ¡Casi el 91 por ciento de nuestros vuelos salen a tiempo! En una era de mayor seguridad y mayores inquietudes en cuanto a los vuelos, con excelentes aerolíneas que se enfrentan con la bancarrota, hemos podido mejorar el desempeño en las cosas que más importan a los clientes, y al mismo tiempo, hemos aumentado significativamente nuestro volumen y rentabilidad.

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Fuentes: “Copa Airlines reports 90.3% on-time performance record.” 21 de octubre de 2002. Hispanic PR Wire. http://www.hispanicprwire.com/release_Copa_ENG.htm “Copa Airlines corporate.” http://www.copaair.com/corporate/CorpDefault.aspx Entrevista con Carlos Alvarado, 10 de noviembre de 2004, Salt Lake City, por Adam Merrill.

Lo invitamos a conocer cómo en Hewlett-Packard utilizaron el escuchar empático para lograr un contrato multimillonario para la empresa. Hewlett-Packard Brian, gerente de servicio de HP, al enfrentarse con un cliente molesto, estuvo tentado a dejarlo ir. Pero intentó escuchar con empatía y descubrió el problema real del cliente, consiguiendo de este modo un contrato multimillonario para la empresa. Hewlett-Packard cierra un negocio como resultado de escuchar con empatía Brian, un gerente de servicio de Hewlett-Packard en Loveland, Colorado, estuvo durante el día en un Taller de los 7 Hábitos. Como tarea para el hogar, el facilitador asignó a los participantes la práctica de Escuchar con Empatía con otra persona. Brian salió del taller y volvió a su oficina para contestar su correo de voz y su correo electrónico. Todo era rutinario, salvo un mensaje de parte de un cliente furioso. El cliente gritaba sobre cómo el equipo HP que había comprado no funcionaba correctamente y decía que quería devolver el producto y que le devolvieran su dinero. Lo primero que Brian pensó fue: “Excelente. Le devolvemos su dinero y no tendré que tratar con él nuevamente”. Pero entonces recordó la tarea asignada y decidió llamar por teléfono al cliente para intentar escucharlo con empatía. Le pareció que no tenía nada que perder. “Ayúdeme a entender qué está sucediendo”, Brian le dijo al cliente por teléfono. Luego se limitó a escuchar. Rápidamente se dio cuenta de que el problema no era con el hardware de HP sino con el software del cliente. La conversación duró entre 15 ó 20 minutos y el problema se resolvió. Al día siguiente Brian recibió un curioso mensaje de correo electrónico de la persona de ventas de HP que había estado tratando con ese cliente. Resultó que el cliente había estado probando diferentes clases de equipos como preparación para una compra importante.

El cliente llamó por teléfono al vendedor esa mañana para decirle que, gracias a que Brian estuvo dispuesto a escucharlo y a entenderlo, estaba listo para otorgarle el contrato de $7 millones a HP. El vendedor le dijo, “Brian, eres el viento que mueve mis alas”. Fuente: Entrevista con un gerente de servicio anónimo de HP realizada en 2004 por Don Tanner, consultor de FranklinCovey

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4. Los elementos de escuchar con empatía Ahora que sabemos cuándo usar el escuchar empático hablemos acerca de cómo hacerlo. Escuchar con empatía parte de una base de escucha de dos elementos: lo que se dice y lo que se siente. Cuando reflejamos a la otra persona lo que dice le estamos diciendo “me interesas”, cuando reflejamos lo que la persona siente le estamos diciendo “es válido sentirse así”. Una buena escucha empática requiere, como ya mencionamos, los ojos, los oídos, el corazón y, desde luego, tiempo. ¿De qué se trata todo esto? No se trata de repetir una fórmula de escucha, o decir a la persona simplemente me interesas. Se trata de hacerla sentir de esa manera a través de nuestra actitud, nuestras expresiones faciales, nuestra actitud corporal, nuestras breves respuestas verbales. De manera muy simple se trata de: • •

Reflejar lo que siente la persona que habla. Reflejar lo que dice la persona que habla.

Cuando decimos reflejar, nos referimos a repetir en nuestras propias palabras lo que nuestro interlocutor expresa. Los dos pasos pueden parecer extraños al principio: quizás, incluso demasiado simplificados. Pero aprender a escuchar de esta forma es como aprender a tocar el piano. Uno no comienza a dar conciertos inmediatamente. Primero se aprenden las escalas y luego se practican una y otra vez.

Recuerde repetir afirmaciones y no preguntas. Haga consciente la inflexión de su voz. Por ejemplo, empleada a jefe: Empleada: Oiga, … fíjese lo que me pasó. ¡Me da muchísima pena…! Jefe: Te ves preocupada. ¿Qué pasó? Empleada: Lo que pasa es que me prestaron un dinero y no me alcanza para pagarles. Jefe: Te sientes presionada porque debes dinero y no tienes con qué pagar. Empleada: Sí, fíjese. No sé si usted me pueda ayudar con un préstamo.

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En el ejemplo anterior observe cómo el jefe trata de indagar con una actitud de reconocimiento o validación de los sentimientos de la empleada. En este caso, el asunto de la empleada salió de inmediato, sin embargo en conversaciones cotidianas encontrará usted numerosos casos en donde es necesario preguntar varias veces antes de clarificar el asunto medular. Sin embargo, esta búsqueda vale mucho la pena para poder ofrecer una respuesta adecuada, para hacer sentir a la persona más relajada para expresarse y animada para decir lo que le cuesta trabajo. Las siguientes pueden ser frases de apoyo para empezar la conversación: Como yo lo entiendo, tú sientes... Entonces, como tú lo ves... Pareces...Debes haber (te) sentido... Suena como...Lo que oigo es...No estoy seguro que te sigo, pero… Tu sentimiento ahora es... No deje de escuchar cuando le invade la emoción. Recuerde el Hábito 1: haga una pausa y piense antes de contestar. Nuestra tendencia es decir demasiado cuando le contestamos a las otras personas. Intente usar frases de una o dos palabras cuando refleje un sentimiento. A veces es suficiente simplemente con asentir con la cabeza. Recuerde que debe darle “aire psicológico” a la otra persona: darle tiempo para liberar la presión interior y hacerle sentir que es saludable. Escuchar con empatía también es efectivo cuando se expresan emociones positivas, no sólo emociones negativas. Reflejar los sentimientos es tan importante, por no decir más importante, que repetir las palabras. Cuando estamos altamente “en efervescencia”, es difícil pensar lógicamente. Si alguien nos escucha con empatía, nos sentimos comprendidos. Ahora pasemos a reflejar lo que dice la persona que habla. Refleje las palabras Algunos consejos importantes: 1. Enfóquese en quien habla, no en la respuesta “correcta” que usted podría darle. 2. Si no sabe qué decir, simplemente repita lo que la persona ha dicho. Si usted está verdaderamente tratando de entender, no se le percibirá como que está tratando de manipular. 3. No le tema al silencio. A veces, solamente escuchar y no decir nada es la mejor manera de llegar al fondo del asunto.

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No subestime el profundo impacto que el escuchar con empatía puede tener en usted y en las otras personas. Es la única y más importante destreza de comunicación que puede aprender. Al principio, escuchar con empatía puede parecer raro y contraintuitivo porque estamos condicionados de tal modo que primero queremos ser entendidos. Pero tenga paciencia y muy pronto se habituará. Recuerde, todos nosotros hemos sido capacitados con respecto a la forma de hablar, leer y pensar. Pero muy pocos de nosotros hemos sido capacitados con respecto a la forma de escuchar.

5. Práctica de escuchar con empatía Para mí la empatía es en sí misma un agente de sanación... porque libera, confirma, y hace que la persona más asustada forme parte de la raza humana. Si una persona se siente entendida, él o ella estarán bien —Carl Rogers La empatía no lleva mucho tiempo. ¿Cómo podemos aplicar la escucha empática en una reunión? Imaginen una reunión que dure una hora. Esta recta simboliza la duración de la reunión.

La mayoría de las reuniones serán informales, llenas de conversación y de respuestas autobiográficas. Sin embargo, alguien puede darle una señal de alerta de que se necesita empatía. Haga un alto y escuche con empatía.

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Su respuesta empática puede tomar sólo unos segundos o minutos. Cuando sientan que la persona se siente comprendida, pueden volver al curso normal de la reunión. Si sienten que hay otra señal de alerta, o de advertencia, se debe volver a la empatía.

Si recurren a la autobiografía o pasan por alto los sentimientos que quien habla intenta transmitir, toda la reunión puede ser en vano. ¿Por qué? Si usted tiene una actitud de empatía, puede cometer errores y, a pesar de ello, salir adelante. De Porque quien habla se sentirá rechazado, probablemente tendrá una actitud más defensiva o frustrada, o puede aislarse completamente. Entonces habrá que emplear tiempo adicional para reconstruir el saldo de la Cuenta de Banco Emocional. 

Lleva mucho más tiempo recuperarse de una respuesta autobiográfica inadecuada que usar la empatía en primer lugar.



Las respuestas empáticas pueden ser necesarias por unos pocos minutos durante toda una reunión, pero valen la pena.

modo que no se sienta frustrado si recién está aprendiendo esta destreza. Por otra parte, si tiene la destreza pero no la actitud, parecerá que no es sincero. Si puede desarrollar la actitud y la destreza, se convertirá en un comunicador poderoso.

Conclusión ¿Qué se requiere para escuchar con empatía?

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Escuchar con empatía requiere de un deseo honesto de entender al otro y de validar sus emociones. Es la manifestación más concreta del Pensar Ganar Ganar, ya que legitima al otro como individuo que es, independientemente de que tenga argumentos o percepciones diferentes a las propias. Cuando hemos validado sus emociones y demostrado atención y comprensión de su punto de vista, la persona se mostrará más abierta a escuchar el nuestro y nosotros mismos modificaremos nuestras palabras y énfasis para responder a las inquietudes que planteó la contraparte.

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Tema 4. Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona Introducción La clave para ser entendido es entender primero las necesidades, las preocupaciones y las prioridades de la otra persona. Esto puede sonar paradójico, pero si usted incorpora las prioridades de su oyente a sus propios mensajes, encontrará que tiene mayor probabilidad de lograr los resultados que usted quiere.

Competencia y contenido Competencia Al término de este tema el participante podrá: 

Buscar ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.

Contenido 1. Busque ser entendido

1. Busque ser entendido Tomarse tiempo para entender que alguien afecta su propio mensaje:  Puede cambiar su mensaje original porque tiene una nueva comprensión acerca de la otra persona.  Puede reflejar su perspectiva dentro de la propia.  Si lo hace, dicha persona se sentirá más abierta a entenderlo a usted porque usted le ha escuchado y sus ideas son más relevantes para esa persona. En una ocasión inicié un Taller de Administración de Proyectos a un grupo de reporteros de una gran cadena de televisión. Me había llamado la atención de que todos los participantes se habían reunido justo antes del taller a puerta cerrada en otro salón y que llegaron en grupo justo antes de iniciar. A los pocos minutos de iniciado mi taller, que he impartido con éxito durante años, era evidente que el grupo que tenía frente a mí tenía una actitud no cooperativa para aprender. Pese a que les indicaba anotar en su guía del participante, casi ninguno lo hacía. Cuando preguntaba alguna

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opinión como ¿por qué sería importante aprender esto?, respondían muy pocos con respuestas muy breves. El grupo se sentía tenso y con poca motivación para aprender. Hice un alto y reflejé sus sentimientos y lo que yo veía en sus comportamientos: - Quisiera abrir un espacio para que me expresen con franqueza cómo se están sintiendo. Cuando yo les pregunto una opinión muy pocos se expresan, se muestran poco comunicativos y algunos están distraídos hablando con sus compañeros en voz baja. ¿Me pueden decir a qué se debe ese comportamiento? La manera en que pregunté fue cordial y sin un tono de reproche. Cambié mi postura, sentándome y guardé un largo silencio y esperé a que alguien se expresara. Me dije a mí mismo: no voy a decir nada aunque pasen 5 minutos de silencio. Aproximadamente a los 40 segundos de silencio alguien habló. A él le siguió otro, y otro y otro, hasta que al final se turnaban para hablar levantando la mano. Expresaron su insatisfacción por la programación de este taller en un momento muy inoportuno, sin información previa por parte del coordinador sobre los contenidos. Se les había amenazado con participar en el taller o se tomarían medidas disciplinarias. Esta era la tercera vez que sucedía en 2 meses y su propio jefe fomentaba este tipo de situaciones. Una vez que ellos sacaron todos esos sentimientos y encontraron en mí alguien que realmente los escuchaba y reconocía en sus sentimientos, el grupo se mostró más relajado y finalmente me permitieron terminar el taller hasta el final. Durante todo el taller pude apoyarme en la situación que me compartieron y del tipo de trabajo que ellos desempeñaban para enseñarles cómo la Administración de Proyectos busca precisamente fomentar la comunicación y el acuerdo con cada persona clave, cómo vender los proyectos hacia arriba y hacia abajo, y cómo mejorar las habilidades de comunicación. Pablo Luengas Consultor de Franklin Covey Generalmente, compartimos nuestro propio mensaje teniendo en mente nuestro propio marco de referencia. Tratar de entender nos ayuda a preparar nuestro mensaje teniendo en mente la perspectiva de la otra persona. Lea con atención los siguientes escenarios: Escenario # 1 Me emociona entrar al mercado latinoamericano. Honestamente no creo que pueda encontrar un proveedor mejor que Indiva. Nuestros estándares de calidad en manufactura son prácticamente perfectos, con sólo un 0.2 por ciento de defectos. La considerable inversión que hemos hecho en el servicio a los clientes significa que somos los líderes en satisfacción por productos. Por favor avíseme de su decisión. Estoy ansioso por tener noticias suyas el 10 de junio.

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Escenario # 2 Se beneficiará de la alta calidad de los productos de Indiva. Sus clientes experimentarán una calidad casi perfecta, con sólo 0.2 por ciento de defectos; además somos el líder en satisfacción del cliente y servicio de la industria. Por favor póngase en contacto con nosotros respecto a cualquier pregunta que pudiera tener. Nos comunicaremos con usted el 10 de junio. En su opinión, ¿cuál versión es más efectiva? ¿Por qué? La versión del escenario # 1 no es la más efectiva, ya que se centra en lo que “nosotros” somos y hacemos La versión del escenario # 2 es más efectiva pues se centra en la perspectiva y necesidad del cliente, es decir, la perspectiva de “ustedes”. Cuando no está logrando los resultados deseados en una conversación, trate de escuchar con empatía. Luego estructure su mensaje en torno a lo que es importante para los demás.

Conclusión Escuchar con empatía significa no solamente ponerse en los zapatos de la otra persona, es realmente hacerle sentir que sus ideas son valiosas y sus sentimientos son muy humanos. Cuando uno hace esto, se materializa el Pensar Ganar-Ganar (Hábito 4) y se hace un enorme depósito en las Cuentas Bancarias Emocionales de ambos involucrados. Observe que para ser efectivos en la escucha, es necesario mantener la actitud objetivo de escuchar para aprender, lo cual requiere ser proactivos (Hábito 1) para no engancharse emocionalmente. La claridad en el objetivo de la conversación, su intención y buenos resultados son el Fin en la Mente (Hábito 2). Es necesario ser completamente congruente con lo que uno quiere lograr, en todo momento de la conversación sin “escaparse” a otros temas más urgentes, lo que pone a esta conversación en el Cuadrante 2, según lo aprendido en el Hábito 3.

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Tema 5. Enseñe para aprender Introducción En este hábito aprendimos a escuchar para entender y luego ser entendido. La primera parte del hábito es el fundamento también de la segunda. ¿Cuáles fueron los puntos claves?

Competencias y contenido Competencia Al término de este tema el participante podrá: 

Reafirmar y organizar los conceptos del hábito.

Contenido 1. Repaso del hábito 2. El Contrato de los 7H

1. Repaso del hábito Este es el principio del Hábito 5, Buscar Primero Entender y luego Ser Entendido.

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Paradigma:  

Inefectivo: Yo escucho con la intención de responder Efectivo: Yo escucho con la intención de entender

Resultado    

Mayor influencia con los demás. Soluciones de problemas complejos. Claridad en temas relevantes. Solución más rápida de problemas.

Conducta:  Diagnostique antes de prescribir.  Escuche con empatía  Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona. Respuestas autobiográficas 1. 2. 3. 4.

Aconsejar Sondear Interpreter Juzgar

Busque primero entender Escuchar con empatía es reflejar en mis propias palabras lo que una persona siente y dice. Observe las señales Rojo Calle, escuche y observe con empatía cuando:    

Hay emociones fuertes Necesita ir al fondo del asunto Siente que no entiende La otra persona no se siente entendida.

Amarillo Vaya despacio. Observe y esté listo(a) para escuchar con empatía.

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Verde Siga adelante y busque ser entendido cuando:   

El asunto está claro y entendido mutuamente. La conversación es casual y no emocional. Se le pide que aconseje u opine.

Luego ser entendido Busque ser entendido desde la perspectiva de la otra persona.

2. El Contrato de los 7H La Certificación Insignia de los 7 Hábitos en la que usted participa, está complementando su capacidad de producción. El Contrato de los 7 Hábitos seguirá desarrollando su “CP” para que pueda obtener los resultados deseados y también un buen rendimiento sobre la inversión de tiempo en esta certificación. Una vez que ha concluido satisfactoriamente este módulo ingrese a la página del contrato de 7H y actualice la información. No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana: 1. Planifique la semana. 2. Viva el hábito. 3. Enseñe para aprender Puede acceder al Contrato de los 7 Hábitos a través del siguiente portal de Internet. www.the7habits.com/econtract Código de acceso: 7X4953 Planifique la semana Tómese 20 a 30 minutos para planificar su semana utilizando su sistema de planeación personal: 1. Revise su misión y roles 2. Elija las piedras grandes 3. Organice su semana Recuerde: Una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que siguen. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013 © FranklinCovey. All rights reserved.

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Si tiene los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus áreas débiles de este hábito implementando un plan de acción para esta semana. Viva el hábito La asignación de esta semana es tener una conversación empática con una persona importante para usted quien necesita ser comprendida. Tome suficiente tiempo para verdaderamente entender a esa persona. Recuerde, escuchar con empatía es reflejar en sus propias palabras lo que la otra persona dice y siente. No exprese acuerdo ni desacuerdo, solamente escuche. Otra tarea importante para esta semana es escuchar el audio del Hábito 5. Enseñe para aprender Muestre a su compañero de aprendizaje el video Escucha Empática. Enséñele a su compañero cómo escuchar con empatía y practiquen la habilidad entre ustedes. Refiérase al documento de apoyo de este hábito. Mantenga una conversación honesta y relajada con su compañero e involúcrelo pidiéndole opiniones o ejemplos según se preste la situación. Reporte a su Coach el cumplimiento de esta actividad. Recuérdele a su compañero de aprendizaje que deberá enviar un reporte al coach al terminar este hábito 5 y otro al terminar el último módulo. Los puntos de reporte de su compañero de aprendizaje son: 1. ¿En qué observo que _______ (usted) ha asimilado los contenidos de los 7 Hábitos? 2. ¿Qué recomendaría a _________ (usted) para que su acompañamiento por los siguientes hábitos sea más efectivo?

Conclusión Usted ha finalizado uno de los hábitos más importantes en las relaciones humanas. El hábito de la escucha empática que lo lleva al entendimiento profundo y a realizar un depósito fuerte en la Cuenta Bancaria Emocional de las personas. Observe y aplique: a su alrededor, inclusive en películas, aparecen innumerables diálogos que son empáticos y otros que no lo son. Observe conversaciones de personas a su alrededor y saque sus conclusiones sobre las mejores maneras de hacer sentir escuchado a la otra persona.

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Cierre Conclusión del curso ¡Felicidades! Has finalizado el curso “Hábito 5: Buscar Primero Entender luego Ser Entendido” Procurar primero comprender. Antes que los problemas surjan, antes de pretender evaluar y prescribir, antes de tratar de exponer las propias ideas, procure comprender. Éste es un hábito poderoso de interdependencia efectiva. Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos las puertas a soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen obstáculos para la comunicación y el progreso. En lugar de ello, se convierten en las piedras firmes de un terreno embarrado, que nos conducen a la sinergia.

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