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Sistemas Nacional de Planeamiento Estratégico

Herramientas para la mejor aplicación del Planeamiento Estratégico: El Marco Lógico Silvana García Beltrán(*) índice

I. Generalidades. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– II. Características del Método. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– III. Estructura de la Matriz del Marco Lógico. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– IV. Proceso de Diseño. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– V. Estructura del Marco Lógico. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– VI. Los beneficios del Marco Lógico. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– VII. Conclusión. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– BITÁCORA INFORMATIVA ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– • Ejemplo referencial de Marco Lógico con fines metodológicos. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––

–––––––––––– (*) Economista de la Universidad Nacional del Callao, graduada con honores. Primer Puesto del Máster en Gestión Pública 2009-II, de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Cuenta con una especialización en Gestión Pública y otra especialización, otorgada por la Universidad Nacional de Ingeniería, en Proyectos de Inversión Pública. Tiene experiencia en formulación y evaluación en Proyectos de Inversión Pública. Ha laborado en la Gerencia de Planificación de la Municipalidad Metropolitana de Lima y en la Subgerencia de Logística - Servicios Generales de INDECOPI. Actualmente, labora en la Dirección de Normatividad, Metodología y Capacitación de la Dirección General de Política de Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas.

Resumen Ejecutivo

La Planeación Estratégica o Planeamiento Estratégico, como se ha venido mostrando en las últimas ediciones de la Revista, es un proceso que ayuda a que las entidades y empresas sean manejadas adecuadamente, en pro de la consecución de objetivos y metas bien definidos. Si se busca literatura sobre el tema, se encontrará bibliografía abundante y bastante buena sobre el tema, la cual contiene no solo los conceptos más importantes de este proceso sino herramientas que lo complementan. Una de estas herramientas, valga la redundancia, es el Marco Lógico, que si bien no es utilizado en el sector privado, sí es aplicado en el público; es por eso, que el presente artículo le será dedicado.

I. GENERALIDADES El enfoque de marco lógico es una herramienta analítica, desarrollada en los años 70, para la planificación de la gestión de proyectos orientada por objetivos. El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de programas y proyectos. Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación. Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lógico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias, tácticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, sólo la participación de todos los involucrados permite un abordaje más integral del problema y, por ende, mayores posibilidades de éxito. El marco lógico acepta las teorías de complejidad y de sistemas en la administración. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez más esenciales. Además, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto. Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima.

El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer, cómo y cuáles son los supuestos claves; y, cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. II. CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO La popularidad que ha alcanzado el uso de la Matriz del Marco Lógico (MML) se debe, en parte, a que permite presentar, en forma resumida y estructurada, cualquier iniciativa de inversión. En este sentido, su contribución a la gestión del ciclo de vida de los proyectos es comunicar información básica y esencial, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. Por otra parte, el uso de la MML contribuye a evitar los problemas señalados en la sección anterior, aunque no garantiza que no ocurran. Gráfico N° 01 Fin Propósito Componentes Actividades

Fuente: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Social y Económica. Boletín del Instituto. Octubre del 2004.

Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos:

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• La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambigüedades y malos entendidos. • Resume, en un solo cuadro, la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. • Facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. • Sienta una base para evaluar la ejecución del proyecto, sus resultados e impactos. El análisis de la MML de un proyecto, permite responder a las siguientes preguntas: ✓ ¿Cuál es la finalidad que se persigue con su ejecución? ✓ ¿Qué impacto concreto se espera alcanzar? ✓ ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos? ✓ ¿Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios? ✓ ¿Cuánto nos va a costar producirlos? ✓ ¿Cómo sabremos si se han cumplido los objetivos? ✓ ¿Qué factores externos pueden comprometer el éxito? Pero, no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño de las iniciativas de inversión. Si la MML ha sido preparada correctamente, se tendrá la seguridad de que no se están ejecutando actividades innecesarias, como también de que no falta ninguna actividad para completar el proyecto. Asimismo, se sabrá que los bienes y/o servicios que generará el proyecto son los necesarios y suficientes para solucionar el problema que le dio origen. También, se estará consciente de los riesgos que podrían afectar el desarrollo del proyecto o comprometer su contribución a objetivos de desarrollo superiores. La información contenida en una MML es una buena base para la planificación de la ejecución, seguimiento y control de los proyectos durante su ejecución. Aún cuando la información se presenta a un nivel demasiado agregado para un seguimiento detallado del avance del proyecto, puede ser utilizada como punto de partida para la desagregación en actividades más específicas y la preparación del programa de ejecución. Asimismo, la MML contiene toda la información necesaria para permitir un seguimiento y control a nivel agregado durante la fase de ejecución, por ejemplo, para el seguimiento a nivel gerencial de un conjunto de iniciativas de inversión.

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Por último, la existencia de una MML facilita mucho la evaluación de un proyecto al término de su ejecución. Se sabrá qué analizar y cómo hacerlo para poder juzgar si se han producido los bienes o servicios previstos y si ello se ha logrado en forma eficiente y con la calidad esperada. De igual modo, si en algún instante durante la fase de operación del proyecto se desea evaluar los resultados (impacto) que ha generado o está generando, la MML, nos proveerá indicaciones respecto a que debemos observar y cómo hacerlo. Demás está decir que la existencia de una MML es también de gran ayuda para la evaluación ex-post de proyectos. Sin embargo, la MML no es autosuficiente. No soluciona por sí sola todos los problemas de la gerencia ni garantiza el éxito del proyecto. Así, por ejemplo, la MML no sirve para evaluar ex-ante la conveniencia socioeconómica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente su uso para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. Por ello, es necesario recurrir a otras herramientas y a técnicas complementarias para saber si el proyecto es

conveniente para el país (evaluación social) y para la institución que lo emprende (evaluación privada). Tampoco asegura que el proyecto contará con el apoyo de la comunidad y de las autoridades involucradas, ni basta para administrar eficiente y efectivamente su ejecución. Por ello, la MML suele emplearse en conjunto con otros métodos, técnicas y herramientas en metodologías de formulación y gestión de proyectos. III. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO La estructura del marco lógico es una matriz de 4 columnas por 4 reglones. 3.1 Reglones Cada reglón representa un nivel diferente de los objetivos del proyecto. Con el nivel superior, se representa los objetivos más amplios o importantes y con el nivel inferior se representan las actividades e insumos. Este arreglo se suele llamar Jerarquía de los Componentes del Proyecto. La terminología usada en el Marco Lógico comprende:

Cuadro Nº 1 Misión de la Organización

Objetivo permanente de la organización y su razón de existir. Suele ser, hasta cierto grado, utópica; puesto que, la organización no considera terminada su labor en ningún momento. Siempre habrá algo que hacer o mejorar. No tiene un tiempo específico.

Objetivo Amplio

El objetivo de mayor orden o importancia al que el proyecto contribuye. Cambio permanente que se desea producir en el entorno. Tiene un tiempo específico en que se espera lograr, normalmente de largo plazo. Es la condición contraria a la situación inicial o línea base del proyecto.

Objetivos Inmediatos, Metas o Propósitos

El efecto o impacto inmediato del proyecto en personas, instituciones o grupos, en forma de cambio de actitud, conducta o desempeño. De mediano plazo.

Productos y resultados

Los productos y resultados son consecuencia directa y deliberada de las acciones del proyecto. Los productos son tangibles, como infraestructura construida, información en algún soporte físico, equipo instalado, etc. Los resultados son, en contraste, intangibles; tales como, conocimientos y habilidades nuevas, convencimiento, compromisos adquiridos, etc.

Actividades

Acciones directamente emprendidas por el proyecto para obtener los productos, (típicamente, junto con los insumos, representan el primer nivel de la estructura de trabajo del proyecto y es donde reside el costo del mismo).

Insumos

Son la información, bienes y equipo necesarios para iniciar el proyecto. Se obtienen exteriormente al proyecto.

3.2 Columnas Cada columna de la matriz contiene

la siguiente información para cada nivel:

Cuadro Nº 2 Síntesis Narrativa

Descripción del objetivo fundamental, objetivos inmediatos, productos esperados, actividades e insumos.

Medidas o variables para verificar el cumplimiento de cada paso. Indicadores (Objetivamente Verificables) Fuentes de información para determinar el estado de los indicadores Medios de verificación de cada etapa del proyecto. Factores externos

Estos son elementos externos a la esfera de influencia del proyecto que pueden afectar la factibilidad o desempeño del proyecto, en cualquiera de sus etapas; es decir, condiciones iniciales, suposiciones y riesgos.

Sistemas Administrativos IV. PROCESO DE DISEÑO Un Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos, que conforman un proceso dinámico, eslabonado y circular. • Diseño • Ejecución • Evaluación El diseño tiene tres etapas: • Diagnóstico del problema (situación actual) • Definición del proyecto (situación futura) • Elaboración de la MML El proceso se inicia a partir de la identificación o detección de un problema de desarrollo o crítica para el futuro desenvolvimiento de la sociedad. Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su resolución. La mejora de la competitividad de un sector económico, la calidad de la educación, la mejora de la salud en población de riesgo, son ejemplos a nivel país o provincia. Una importante renovación tecnológica, el cambio de la cultura organizacional, el rediseño organizacional, son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en una entidad, que se detectarán de acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan. • Desde ese problema comienza efectivamente el diseño del SML. • En la metodología del BID existen dos conjuntos de actividades y recursos que aportarán a la solución: los proyectos y los programas. • Los proyectos tienden de un aporte concreto a la solución total. Es decir, aportan una solución parcial. • Un programa está conformado por dos o más proyectos. Su función está en solucionar integralmente el problema (o, al menos, en la mayor globalidad posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o más programas (y, cada uno de ellos, con sus respectivos proyectos). • Comprobamos cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armónico de programas y proyectos que, fusionados, permitirían acceder a una solución global. 4.1 Identificación del problema y alternativas de solución El proceso de planificación nace con la percepción de una situación

problemática y la motivación para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar y analizar determinada situación, puede surgir de distintos ámbitos; algunos de ellos pueden ser: – La aplicación de una política de desarrollo – Recuperación de infraestructura – Necesidades o carencias de grupos de personas – Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores – Condiciones de vida deficitarias, detectadas en algún diagnóstico en el ámbito local 4.2 Diagnóstico del Problema Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio análisis del mismo en sus distintas facetas, en las que debe precisarse y especificarse la situación actual. Para ello, se cuentan con dos herramientas: el análisis de involucrados y el análisis de problemas. a. Análisis de Involucrados Se trabaja con los grupos, directa o indirectamente, involucrados y/o afectados en el problema de desarrollo. El propósito fundamental es determinar qué cambios son requeridos y factibles, desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisión.



Tipología de grupos • Grupos de población (por localización, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc.) • Organismos del Sector Público (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas públicas) • Organismos del Sector Privado (cámaras, centros, empresas, etc.) • Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro) • Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes) • Grupos Políticos • Organizaciones Externas (otros países, ONG internacionales, organizaciones binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales –ej. derechos humanosorganismos internacionales, etc.) Se considerarán • Sus intereses • Sus potencialidades • Sus limitaciones • Sus percepciones del problema • Sus recursos • Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)

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Deberá considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla más adelante.



Objetivos de la inclusión de todos los involucrados Se pretende lograr: • Una aproximación integral al problema • Mayor objetividad en el diseño y la ejecución, incorporado los diferentes puntos de vista. • Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.





Técnicas utilizadas • Entrevistas • Focus group • Talleres



Cuadro de Involucrados Con los estudios realizados, se confeccionará un cuadro con características similares al siguiente: Cuadro N° 03 Cuadro de Involucrados

Grupos Intereses Problemas Recursos y Percibidos Mandatos                 Fuente: Elaboración Propia.











Grupo Cada grupo ocupará una fila con su identificación precisa y el detalle de sus intereses, de cómo perciben el problema, de sus recursos y mandatos. Intereses Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. También, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo. Problemas percibidos Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relación con el problema de desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepción. Deben ser planteadas de la manera más negativa posible y no deben constituir soluciones encubiertas. Ejes: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal. Recursos Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no

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financieros. Estos últimos pueden ser muy importantes; eje: opinión pública, huelgas, influencias, etc. Una organización formal tiene ambos recursos: • Financieros, determinados en su presupuesto. • No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnología, contactos, etc. La población, en general, no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de servicios); pero, tienen mano de obra, influencia, grupos de presión, votación, etc.











• Paso 4: Determinar si algún problema percibido por los involucrados es efecto del problema de desarrollo (paso 1). Si así ocurriera, colocarlo por encima de éste.

Utilidades La metodología propuesta tiene los siguientes beneficios: • Permite analizar la situación actual, en su contexto. • Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relación con el problema de desarrollo determinado en el origen. • Visualizar las relaciones causaefecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el Árbol de Problemas. La definición correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquización de los problemas percibidos, permite mejorar el diseño del proyecto, su ejecución y su evaluación, a través de un modelo lógico y sobre el cual se basará la búsqueda de la solución parcial o total al problema de desarrollo. Proceso para el Árbol de Problemas • Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrón (o usando tarjetas). • Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados, que son causas directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo. • Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas colocados por el paso 2. Así, sucesivamente hasta que se llegue a los problemas ‘’raíces’’.

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• Paso 5: Trazar líneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto. • Paso 6: Asegurarse que el diagrama tenga sentido.



Gráfico N° 02: El Árbol de Problemas Árbol de Problemas: Causas y efectos Disminución de la calidad de vida de la población de la localidad de San Miguel

Pérdida de producción

Mandato Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función. Está fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgánicas, leyes, etc.).

b. Análisis de Problemas Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y, por ende, la jerarquización de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de desarrollo.



Pérdida de productividad

Menor tiempo para desarrollo de actividades productivas

Gastos en tratamiento de enfermedades

Incremento en la incidencia de enfermedades gastrointestinales y dérmicas

Menor tiempo para desarrollo de actividades socioculturales

Acarreo de agua

La población de San Miguel tiene limitado acceso a agua potable y saneamiento de calidad

Interrupciones periódicas del servicio de agua potable

Inadecuada disposición de excretas

Ineficiente gestión de los servicios

Contaminación del agua en domicilio

Línea de conducción vulnerable frente a deslizamientos

La red de alcantarillado tiene limitada cobertura

La red de alcantarillado tiene limitada cobertura

Los usuarios almacenan el agua sin los cuidados necesarios

Continuas fallas en la planta de tratamiento

Las lagunas de oxidación han colapsado debido a fallas en el terreno

Insuficientes recursos para operación y mantenimiento

Los usuarios no practican buenos hábitos de higiene

Estructura de captación vulnerable frente a incremento de caudal del río

Demoras en la recuperación del servicio después de los desastres

Fuente: Pautas para la Identificación, Formulación y Evaluación Social de Proyectos de Inversión Pública a nivel de Perfil.

Limitaciones La metodología descrita tiene dos limitaciones: • Las causas no tienen ponderación



• Las causas pueden producir círculos (dos o más problemas son causa y efecto recíprocos) que complican el análisis.

Gráfico N° 03

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS 1

ANÁLISIS DE PROBLEMAS 2 Diagnóstico (Situación Actual)

Definición (Situación Futura)

ANÁLISIS DE OBJETIVOS 5

Resumen Ejecutivo MATRIZ DE MARCO LÓGICO 3

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 4

Fuente: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Social y Económica. Boletín del Instituto. Octubre del 2004.

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Sistemas Administrativos V. ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO La MML, en general, es formulada como una matriz de cuatro por cuatro. Sus columnas expondrán el Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores Verificables Objetivamente (IVO), Medios de Verificación y Supuestos Sus filas, el Fin, el Propósito (o efecto directo), los Componentes-Productos y las Actividades.

RECUERDE: LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO PUEDE SER DE 5 COLUMNAS POR 4 FILAS O DE 04 COLUMNAS POR 04 FILAS. Gráfico N° 06

Gráfico N° 04

Enunciado Medios del Objetivo Indicadores Verificación Supuestos

Propósito

Condiciones que deben existir para el éxito del proyecto

Especificar objetivos Expresiones cuantitativas de los objetivos

Fin Directo "A"

Fin Directo "A"

Fuentes de información para verificar el cumplimiento de los objetivos

Componente Actividades

Fin Último

Fin Último

Configuración representativa de una matriz de marco lógico

Fin

1ra. Columna de la MML

Árbol de Objetivos

Las filas hacen referencia a los siguientes cuatro niveles de objetivos del proyecto: ➢ El FIN, que constituye el efecto final que el proyecto debe generar en el bienestar de la sociedad como consecuencia de haber contribuido a solucionar el problema identificado. Este fin se encuentra relacionado con el último nivel del árbol de objetivos (fin último). ➢ El PROPÓSITO, que es el cambio que se debería observar al finalizar el proyecto y, en términos prácticos, es el objetivo central del proyecto. ➢ Los COMPONENTES, denominados productos, que se encuentran relacionados con los medios fundamentales (medio de último nivel). ➢ Las ACTIVIDADES, que corresponden a las acciones que planteamos para lograr cada uno de los medios fundamentales. Gráfico N° 05 Fin Propósito Componentes

Fin Directo "B"

Fin Directo "B"

Fin Directo "C"

Objetivo Central

Propósito

Medio de Primer Nivel "A"

Medio de Primer Nivel "B" Medio de segundo nivel "B1"

Medio Fundamental "A"

Medio de segundo nivel "B2"

Medio Fundamental "B11"

Medio Fundamental "B21"

Medio Fundamental "B12"

Fuente: Pautas para la Identificación, Formulación y Evaluación Social de Proyectos de Inversión Pública a nivel de Perfil. Gráfico N° 07 Medio Fundamental "A"

Acción "A1"

Medio Fundamental "B11"

Medio Fundamental "B12"

Medio Fundamental "B21"

Acción "B11-1"

Acción "B12-1"

Acción "B21-1"

Acción "B11-2"

Acción "B12-1"

Actividades Como se puede apreciar, existe una relación de causa - efecto que guía el orden anteriormente establecido; cuando se lleven a cabo las actividades, se alcanzarán los componentes; a su vez, los componentes permitirán lograr el propósito del proyecto; finalmente, lograr el propósito hará posible alcanzar el fin último, debiendo elevar así el bienestar de la sociedad. Por esta razón, se dice que el orden vertical o lógica vertical de esta matriz corresponde a un principio de causa efecto.

Componentes: – Componente "A" – Componente "B11" – Componente "B12" – Componente "B21"

Actividades: – Componente "A" Actividad "A1" – Componente "B11" Actividad "B11-1" Actividad "B11-2" – Componente "B12" Actividad "B12-1" Actividad "B12-2" – Componente "B21" Actividad "B21-1"

Fuente: Pautas para la Identificación, Formulación y Evaluación Social de Proyectos de Inversión Pública –PIP– a nivel de Perfil.

✓ La primera columna de la matriz, se deriva del árbol de objetivos, medios y fines del proyecto, planteado en el módulo de identificación del estudio de

preinversión. En la siguiente figura, se puede apreciar cómo se relacionan los distintos niveles de objetivos, medios y fines con los objetivos de la matriz.

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✓ En la segunda columna se establecen los indicadores, que serán utilizados como instrumentos para verificar el cumplimiento de los objetivos, en cada uno de los niveles de análisis (Fin, Propósito, Componentes, Actividades); éstos deben ser medibles y limitarse a un espacio en el tiempo. Es necesario que se definan los valores deseables que los indicadores debieran alcanzar; es decir, establecer las metas. A continuación, se presenta un ejemplo de especificación de indicadores y su meta, en términos de cantidad, calidad y tiempo. a. 1er Paso – Objetivo especificado: Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz. b. 2do Paso – Plantear el indicador: Rendimiento promedio de arroz en unidades productivas de menos de dos hectáreas. c. 3er Paso – Indicador + definición de la meta: Rendimiento promedio de arroz en unidades productivas de menos de dos hectáreas.

cia comercial. En el marco del diagnóstico del proyecto se determina que se requiere un promedio de 145 días para conseguir una licencia comercial en la entidad pública analizada. Este dato puede venir de una investigación de licencias ya otorgadas, entrevistas con solicitantes, etc. Con esta información sobre la línea de base, se tiene un elemento de comparación para el indicador (meta) de cambio del proyecto; es decir, el cambio deseado. Tener en cuenta que… Sin una línea de base, no se puede medir el cambio que se intenta obtener con el PIP. ✓ En la tercera columna encontraremos los medios de verificación, que indican dónde obtener la información necesaria para construir los indicadores antes

Objetivos

Indicadores

Fuentes

Supuestos

Objetivo de desarrollo (fin último)

Indicadores de impacto

Fuentes de los indicadores del objetivo de desarrollo

Supuestos para el logro del objetivo de desarrollo

Objetivo Central

Indicadores de efecto

Fuentes de los indicadores del objetivo central

Supuestos para el logro del objetivo central

Componentes

Objetivos Específicos (medios del proyecto)

Indicadores de producto

Fuentes para el monitoreo de productos

Supuestos para el logro de los objetivos específicos

Acciones

Principales acciones por cada componente

Costos del proyecto, presupuesto

Fuentes para el monitoreo del presupuesto

Supuestos para el logro de los productos

VI. LOS BENEFICIOS DEL MARCO LÓGICO

Es importante señalar que las metas del proyecto se fijan teniendo como referencia básica una línea de base, que es el estándar básico contra el cual se medirán todas las metas futuras del indicador; es decir, los cambios esperados por la implementación del proyecto. Esta información se recoge cuando se elabora el diagnóstico en el estudio de preinversión u otros documentos relacionados con la preparación del proyecto (encuestas, grupos focales, fuentes de información generadas por las entidades públicas, entre otros). Por ejemplo, si el objetivo del PIP es disminuir el tiempo requerido para conseguir una licencia comercial, un indicador apropiado sería el número promedio de días vigentes para conseguir la licen-

Los principales beneficios de usar el Marco Lógico en la definición y diseño del proyecto incluyen:   1. Mantener la línea de trabajo: • El proyecto así definido tiene un considerable poder en mantener alineadas las acciones de la organización con su misión, planeación estratégica y planes de trabajo, tanto institucional como individualmente. • Identifica dónde se ubica un proyecto en términos de importancia para lograr los fines de la organización. • Asegura que todos los proyectos de la organización estén enfocados en un punto común.

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✓ En la cuarta columna estarán los supuestos relacionados con cada objetivo (filas) y que garantizan que el cumplimiento de una de ellas haga posible alcanzar los objetivos de la fila inmediatamente superior. Así, los supuestos de las acciones deben asegurar que su realización permita alcanzar efectivamente los objetivos de los componentes. A su vez, los supuestos de los componentes deben permitir alcanzar el propósito; los correspondientes al propósito son los que deben contribuir a lograr el fin, mientras que los del fin son aquellos que permitirán su sostenibilidad en el tiempo.

Cuadro Nº 05 Contenido de la MML

• Cantidad: 1,000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 30% (de “x” a “y”). • Cantidad: 1,000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 30% (de “x” a “y”) manteniendo la misma calidad (ej., peso de los granos) de la cosecha de 2009. • Tiempo: 1,000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 30% (de “x” a “y”) entre octubre de 2012 y octubre de 2014, manteniendo la misma calidad (ej., peso de los granos) de la cosecha de 2009.

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mencionados. Entre los principales, se encuentran encuestas a la población en torno al impacto del proyecto, registros y reportes del proyecto, facturas y boletas de los gastos realizados.

Fin

Propósito

Fuente: Guía de Identificación, Formulación y Evaluación Social de Proyectos de Residuos Sólidos a nivel de Perfil.

2. Comunicación: • Contribuye a lograr un proceso de definición y diseño de base amplia dentro de la organización; es decir, participativo. • Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los tomadores de decisiones, administradores, responsables, beneficiarios, el equipo del proyecto y la agencia financiera. • Ayuda a obtener los acuerdos y apoyo necesarios para la viabilidad del proyecto, especialmente con los beneficiarios, población objetiva y responsables del proyecto. • Ayuda a determinar las responsabilidades y autoridades en el equipo de proyecto. • Proporciona una base simple para hacer presentaciones y reportes a

Sistemas Administrativos Comités, Juntas de Gobierno, Autoridades Comunitarias, Agencias Financiera, etc.

3. Objetivos: • Proporciona una clara descripción de los objetivos del proyecto (en términos temporales, económicos, alcance, etc.). • Asegura que el propósito del proyecto esté claramente entendido, definido y compartido por todos los actores del proyecto (típicamente, se refiere al cambio buscado, que puede ser, por ejemplo, un cambio de conducta o actitud en la población objetivo o en otros actores del proyecto). • Produce una descripción clara de los productos a obtener y tiempos para ello (esto se conoce, generalmente, como Términos de Referencia del Proyecto). • Describe el Salto de Fe entre los productos del proyecto y los objetivos y, entre éstos y el impacto buscado. • Provee una estructura o marco de referencia donde las actividades (el proyecto) se transforman en beneficios (objetivo amplio, cambio buscado, impacto). • Fuerza al proyecto a comenzar con una serie de objetivos en mente, más que con una serie de actividades (administración por objetivos). 4. Desempeño: • Hace más fácil medir el desempeño del proyecto en términos de cantidad (cuánto), de calidad (que tan bien) y tiempo (cuándo). • Identifica los medios de verificación de si el proyecto ha cumplido sus objetivos o no (es decir, si lo podemos medir y lo podemos manejar). • El éxito del proyecto se mide de acuerdo al grado en que el objetivo amplio del proyecto se ha cumplido (y debemos recordar que “eres tan bueno o tan malo como tu última actuación”). 5. Factores externos: • Mejora la planeación del proyecto, subrayando los vínculos de los elementos del proyecto con los factores externos. • Fuerza al equipo de diseño a considerar los factores externos y a incluir previsiones con respecto a ellos. • Identifica las suposiciones fatales del proyecto (aquellas suposiciones que pueden ser de importancia tal como para detener el proyecto,

pero que son poco probables de ocurrir). • Define las suposiciones críticas del proyecto (aquellas en las que el éxito del proyecto se fundamenta).

6. Administración: • Fortalece el diseño, ejecución y evaluación del proyecto. • El marco lógico contiene la información necesaria para ser ingresada en una herramienta informática de administración. • Asegura la continuidad del proyecto cuando el personal original del mismo se retira, cambia de puesto, funciones o responsabilidades; o, ingresa personal nuevo. • Ayuda en la supervisión del proyecto (¿estamos haciendo lo correcto?), en la evaluación del mismo (¿hemos hecho lo que nos propusimos?) y en la medición del impacto (¿logramos el cambio que pretendíamos?). La diferencia entre valoración, supervisión y evaluación es una simple pregunta: Valoración ¿Es este el proyecto correcto?. Supervisión ¿Estamos realizando correctamente el proyecto?. Evaluación ¿Hemos realizado el proyecto correctamente? • Se puede usar para organizar, manejar y enfocarse en un solo proyecto o en una serie de proyectos hacia un objetivo común (Misión de la Organización). • Fuerza un cambio cultural dentro de la organización puesto que el Marco Lógico es, en pocas palabras, una descripción a futuro de acciones realizadas. VII. CONCLUSIÓN En resumen, la MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos que coadyuven al cumplimiento de los objetivos planteados. Resulta importante que se recuerde que existen dos lógicas en la elaboración del Marco Lógico, la Horizontal y la Vertical, ambas deben respetarse y cumplirse cuando se utiliza esta herramienta de planeamiento estratégico. La “lógica horizontal” puede resumirse en los siguientes puntos: ✓ Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores. ✓ Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.

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Gráfico N° 08 La "lógica horizontal" del proyecto o programa

Fin

Indicadores

Medios de Verificación

Propósito

Indicadores

Medios de Verificación

Componentes

Indicadores

Medios de Verificación

Actividades

Indicadores

Medios de Verificación

Fuente: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Social y Económica. Boletín del Instituto. Octubre del 2004.

La “lógica vertical” del proyecto, considerando los supuestos, es la siguiente: ✓ Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los Componentes. ✓ Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. ✓ Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. ✓ Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Gráfico N° 09 La "lógica vertical" del proyecto o programa

Fin

Supuestos

Propósito

Supuestos

Componentes

Supuestos

Actividades

Supuestos

Fuente: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Social y Económica. Boletín del Instituto. Octubre del 2004.

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Bitácora Informativa Ejemplo referencial de Marco Lógico con fines metodológicos Marco Lógico del Programa Presupuestal: Mejora en acceso a servicios de transporte en ámbito rural RESULTADO FINAL Mejorar el acceso de los pobres rurales a servicios de educación, salud, mercados y actividades generadoras de ingresos

INDICADORES − Tasa de asistencia a escuela − Número promedio por persona según edad y sexo de consultas (preventivas recuperativas) en establecimiento de salud − Margen de comercialización en cultivo principal − P orcentaje de producción agrícola de cultivos principales comercializados en mercados y ferias

MEDIOS DE VERIFICACIÓN − Encuesta a Hogares – Módulo Educación − Encuesta a Hogares – Módulo Salud − Encuesta a Hogares – Módulo Ingresos Productor Agrícola

SUPUESTOS IMPORTANTES − Protección fiscal, coordinación y focalización de programas que mejora e incrementan la oferta de servicios de educación y salud − Ausencia de shocks macroeconómicos y desastres naturales

RESULTADO ESPECÍFICO Mejora en acceso a servicios de transporte en ámbito rural

− Tiempo (minutos) de traslado a escuela − Tiempo (minutos) de traslado a establecimiento de salud (Puesto de Salud, Centro de Salud y Hospital) − Tiempo (minutos) de traslado a mercados y ferias − Frecuencia de vehículos de pasajeros (micros) y carga (camiones) − Precios de pasajes (micros) y fletes (camiones)

− Encuesta a Hogares – Módulo Transporte − R egistro de conteo de vehículos

− Disponibilidad de oferta de empresas de transporte de pasajeros y carga − Disposición a pagar de pobres rurales a servicios de transportes

PRODUCTOS 1. Red de transporte rural mantenida en condiciones de transitabilidad

1. Km de caminos rurales mantenidos con los estándares de calidad por las microempresas formadas y entrenadas por el Programa, bajo gestión y cofinanciamiento de los gobiernos locales

− Inventario caminos del MTC y base de monitoreo de ejecución del programa

− Las medidas tomadas para mitigar el impacto de desastres naturales (lluvias, huaycos) fueron efectivas

− Inventario caminos del MTC y base de monitoreo de ejecución del programa

− Microempresas y empresas cumplen contrato en términos y plazos estimados

2. Red de transporte rural rehabilitada (PIP)

ACTIVIDADES 1. a. Selección de microempresas b. Supervisión de obras de mantenimiento 2. a. Selección de empresas b. Realización de obras civiles Fuente: MEF

C20

Diciembre de 2011

2. Km de caminos rurales rehabilitados a nivel adecuado de transitabilidad

1.

PRESUPUESTO (S/.)

2. TOTAL