“Homo mensura”, (El ser humano es la medida)

“Homo omnium rerum mensura est”, (El ser humano es la medida de todas las cosas).

Protágoras de Abdera Filósofo griego (Abdera, Grecia 485 a. C.- 411 a. C.)

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

1

“En el mundo en el cual vivimos, evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y de las personas que nos rodean”, (Chiavenato I., 2000:354)

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

2

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

3

Diplomado y Experto en Desarrollo de habilidades directivas y gerenciales Sergio García Agreda B., PhDc. Director del Programa UPB Rodrigo Molina Lizarazu Docente del Programa UPB

Módulo

Sistema de Control de Gestión Santa Cruz de la Sierra 2016

Habilidades directivas y gerenciales BDS Modelo de diagnóstico empresarial BMS Sistema de gestión empresarial BDM Gestión directiva empresarial

BCM Gestión de la cultura empresarial BPM Gestión de los procesos empresariales

BSC Sistema de control empresarial ODT Taller de outdoor training (productividad bajo presión) BMP Programa de gestión empresarial R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

5

Fuente: Desconocida R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

6

¡Mantenlo simple! Pero ni un milímetro menos…

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

7

Empresa = Es la Organización que busca ofrecer una respuesta al Mercado By Alberto Fontúrbel - IDEMERCA

Organización

capacidad de respuesta al

Mercado

La empresa

La oferta

La demanda

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

8

Fuente: R. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

9

Los desafíos empresariales… La gestión empresarial y la gestión del negocio

La gestión del negocio y la gestión empresarial

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

10

Los desafíos empresariales… Transitar del negocio exitoso a la empresa idónea, exitosa y sostenible

1

2

Hacer de la Empresa un buen negocio rentable

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

11

Gestión empresarial…  idónea  exitosa  sostenible R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

12

Gestión empresarial…  honesta  Idónea (capaz)  exitosa  sostenible  trascendente R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

13

Sistema Integrado de gestión  Sistema de control de gestión  CONTROL  Indicadores IOV´s - KPI´s R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

14

Soluciones empresariales Organización, Métodos y Personas en la em presa [email protected]

Rev. #

Fecha:

Código:

Trazabilidad para obtener resultados de lo planificado

Usuario:

¿cómo superar el activismo y recuperar la iniciativa gerencial?

Cargo: Fecha:

Unidad de análisis:

Fuente: R. A. Molina Lizarazu y J.C. Quiroga Áñez

Identificación de cambios realizados en el documento

Observaciones

Consigna 1: Sintonizar, sincronizar e integrar acciones, recursos y estratégias Perspectivas Gerenciales

Observaciones

Consigna 2: Ganar perspectiva, abrir y/o agrandar el paraguas, abarcar asimilando, comunicando, coordinando e integrando todo con todo Consigna 3: Determinar si el vínculo suma o resta?. Si SUMA con efecto singular o sinérgico?; o si RESTA con efecto Transgresor, Inhibidor o Seudosuma?

Astronauta Causalidades complejas

Alta Gerencia:

Integración de funcionalidades int. y ext.

Estrategias

Ver el bosque Construcción de la pared de una Catedral

Aviador

Mandos Medios:

Relaciones y Correlaciones

Control funcional

Cliente int. y Proveedor int. Ver el árbol Construcción de una pared de ladrillos

Automovilista

Operarios:

Interacción Sujetos - Objetos

Operaciones

Ver los leños

Colocado de ladrillos

Modelo de R. A. Molina Lizarazu

1ro lo 1ro

R. A. Molina Lizarazu, 2016

Lo importante

Lo urgente

Lo rutinario

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

Perspectiva Temporal

15

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

16

Visión Estrategia corporativa

Objetivos para implementar la estrategia

Indicadores de éxito R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

17

Niveles de control (1) y tipos de controles (2)

Estratégico

Cuadro de mando integral

Táctico

Cuadro de comando

Operativo

Cuadro

(1)

R. A. Molina Lizarazu, 2016

de control

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

(2) 18

Niveles de control (1) y tipos de controles (1) Alta gerencia

BSC (CM I) parte 1 de 4: EL MAPA ESTRATÉGICO - Versión original LIGHT Producto contratado: Consultoría de CMI. /Alcance: Total o Parcial según sea el caso. Logo del Usuario / Equipo UPB Nombre y logo de la empresa DHDG 2016 cliente

CMI Tablero de Cuadro de Mando Integral

Misión

Visión

Estrategia corporativa

Mapa de acciones concretas medibles

(acciones estratégicas)

para implementar y monitorear la planificación completa o parcial

Objetivos estratégicos tomados selectivamente de la Proyección empresarial ya formulada …

Estratégico

…

"Logros de mercado" para alcanzar nuestros objetivos operacionales de implementación gradual de nuestra estrategia * ¿Cuáles LOGROS DE MERCADO expresados en ACCIONES CONCRETAS OPERATIVAS desde perspectivas financieras específicas como ser PARTICIPACIÓN, RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ (por citar algunas) son requeridos para alcanzar nuestros objetivos de trabajo para implementar nuestra estrategia con la cual alcanzar nuestra visión cumpliendo nuestra misión???

Perspectivas - Perspectivas - Perspectivas

Cuadro de mando integral

…

Perspectiva Financiera y contable

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

"Valor añadido" al Valor ya entregado a nuestra clientela requerido(s) para asegurar los ingresos a la perspectiva financiera * ¿Cuál es el Valor añadido que se requiere adicionar al valor ya entregado a nuestra clientela para asegurar la SATISFACCIÓN, CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN de nuestra clientela que aseguren los ingresos a la perspectiva financiera???

Perspectiva Comercial y ¿Cómo deberíamos clientelar aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

"Procesos" de nuestra Cadena de valor requeridos para asegurar las Perspectivas Financieras y de Clientes *¿Cuáles PROCESOS (estratégicos, fundamentales y/o soporte) son requeridos de mejorar nuestra capacidad de respuesta y ser excelentes…?

Perspectiva Interna

¿En qué procesos deberíamos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Infraestructura intangible (inductores) requeridos para asegurar las Perspectivas superiores * ¿Cuáles son las mejoras Organizacionales y del Personal en la Empresa, requeridas para asegurar las Perspectivas Superiores? Perspectiva organizacion ¿Cómo mantendremos al de y sustentaremos Aprendizaje y nuestra capacidad de crecimiento cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

(*) Agredado por R. A. Molina Lizarazu, 2016

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

Fuente: Planilla by R. Molina Lizarazu, 2014/16. Modificación del original de R. S. Kaplan y D. P. Norton: "BSC"

19

Niveles de control (2) y tipos de controles (2) Mandos Medios

Táctico

Cuadro de comando

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

20

Niveles de control (3) y tipos de controles (3) Operarios

Operativo

Cuadro de

control

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

21

CONTROLES

Constatar que ocurra lo que debería ocurrir; Y que NO ocurra lo que no debería ocurrir

Calidad de Resultados de Calidad

< recurrencia > homogeneidad > calidad R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

22

Herramientas de GESTIÓN empresarial APO Administración por objetivos ML Marco lógico BMS Sistema de gestión empresarial Gestión por proyectos con la Guía PMBOK – PMI Program Management Institute BSC Balance ScoreCard

Tablero Balanceado de indicadores

CMI Cuadro de Mando Integral R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

23

Instrumentos para CONTROL de gestión

El loro en el hombro Las palancas de control de Simons Los Cuadros o tableros de comando y los Cuadros o tableros de control BSC Balance ScoreCard

Tablero equilibrado de indicadores

CMI Cuadro de Mando Integral R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

24

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

25

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

26

BSC Balance ScoreCard

Tablero Balanceado de indicadores

CMI Cuadro de Mando Integral

El BSC o CMI surge como efecto del estudio del Nolan Norton Institute (EE.UU.): “medición de los resultados (performance [actuación] en las organizaciones del futuro”, 1990 y a partir de 1992 evolucionó como un Sistema de gestión integral David Norton fue el líder y Robert Kaplan el Asesor Académico R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

27

BSC Balance ScoreCard

Tablero Balanceado de indicadores

CMI Cuadro de Mando Integral

Traduce la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria de medidas para un sistema de gestión y medición estratégica Robert Kaplan y David Norton: “El cuadro de mando integral”, 1996, ed. en español Barcelona 2002 R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

28

BSC Balance ScoreCard

Tablero Balanceado de indicadores

CMI Cuadro de Mando Integral

1. Clarificar y traducir (transformar) la visión y la estrategia en términos y capacidades operacionales

2. Comunicar y alinear los objetivos e indicadores 3. Planificar, establecer objetivos y alienar las iniciativas estratégicas 4. Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

29

BSC Balance ScoreCard

Tablero Balanceado de indicadores

CMI Cuadro de Mando Integral 5. Alinear la Organización a la Estrategia a partir del desarrollo y compromiso de sus miembros

6. Transformar la Estrategia en tarea de todos(as) 7. Convertir la estrategia en un proceso continuo, a través del aprendizaje y las constantes revisiones 8. Movilizar la organización a través del Liderazgo Ejecutivo, para así promover el cambio y mantenimiento requeridos R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

30

¿Qué es y no es el CMI? El CMI es más un sistema de aprendizaje dinámico, acumulativo y participativo de la organización y de las personas de la empresa para ir siendo y ser “la unidad funcional integrada idónea, exitosa y sostenible”, alineada coherentemente con su contexto de mercado, con su Corpus conceptual (visión, misión, etc.), con su Estrategia corporativa y con su actuación operativa. R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

31

El BSC o CMI es una herramienta de gestión usada para controlar más y mejor…??? El BSC o CMI es una herramienta de control usada para gestionar más y mejor…??? R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

32

¿funciona o no el CMI?, … ‘por supuesto que sí’, pero como todas las metodologías requiere de mucha decisión y disciplina. Sin estas dos últimas, no va funcionar ni el Balanced Scorecard (CMI) ni ninguna otra. No se trata de una herramienta para usarla una vez, sino de un proceso, un cambio cultural dentro de la empresa. Mucha decisión y disciplina. By Antonio Kovacevic R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

33

Sistemas de control de gestión “El ojo del amo engorda al ganado” Es decir, que quienes ejercen el “control”, llámense Controller, Supervisores, Inspectores, Revisores, etc; son los llamados(as) a ser los ojos, oídos y la voz de los Dueños y Directores R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

34

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

35

Visión Estrategia corporativa

Objetivos para implementar la estrategia

Indicadores de éxito R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

36

Soluciones empresariales

Molina Lizarazu & Asociados Más ventas y negocios sostenibles para su empresa

Organización, Métodos y Personas en la empresa 76628517 [email protected]

El lugar del CMI en la Gestión empresarial

VENDER en 2 PASOS

Gestión empresarial: 1

Corpus conceptual (misión, visión, valores y políticas)

2

Estratégia Corporativa (resultante del Plan estratégico)

3

Objetivos y Metas seleccionadas para ejecutarse

4 5 6

Portafolio PMI de Programas y Proyectos según objetivos y metas elegidas para ejecutarse o alcanzarse BSC o CMI (Cuadro de Mando integral) para medir, hacer seguimiento y reajustar avances y logros del Portafolio PMI

Caja de herramientas correctivas del BSC o CMI (para que funcione mejor en la realidad) - R. A. Molina L. & Col, 2014. 6.1 Sistema de trazabilidad integrada 6.2 Sistema de inspecciones y evidencias 6.3 Sistema de NO conformidades y correcciones

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

37

Medición científica – Modelo OVHIP Matriz de elaboración del Perfil de Tesis Tesista:

* Formato excel diseño de:

Docente guía: Ayudantía:

Lic. Msc. M. A. YAÑEZ Gorena Lic. R. A. Molina Lizarazu

Tutoría temática: Universidad: Guía oficial:

R. A. Molina Lizarazu

Fecha elaboración Revisión No. Última modificación

U.A.G.R.M.

Carrera:

Psicología

Semestre:

Noveno

OVHIP Operacionalización de las variables de la hipótesis - Modelo de M. A. YAÑEZ G. Definición

Variable operacional x1 =

Obs.

Obs.

Dimensiones (componentes Indicadores característicos Instrumentos de medición Valores (escalas) de los Coeficiente de la variable) de cada componente de los indicadores estadístico instrumentos Opciones: a) Pearson, b) Biserial puntual, c) O, d) Biserial, e) Tetracórica, f) Spearman, g) Kendall, h) De tres variables: h1. Parcial y h2. Múltiple. (ver detalles adj.)

Observaciones

R. A. Molina Lizarazu, 2016

Observaciones

Observaciones

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

Observaciones

Obs.

38

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

39

PLAN

Soluciones

DEHDG Diplomado Experto en Habilidades Directivas y Gerenciales

empresariales

Sistemas de Control de Gestión Empresarial*

Personas, Organización y Métodos en la Empresa

Fecha:

Rev. #: 0

10 y 11 jul.15

Rev.

Fecha

Identificación de cambios en el documento

0

10 y 11 jul. 15

Fuente: Adaptación elaborada por: Rodrigo Antonio Molina Lizarazu - Docente del Módulo Sistemas de control de gestión. /Tomado de: Álvarez Rojas, J. L.: "El marco lógico", 1986.

Matriz Marco Lógico

Unidad de análisis

Medios de verificación

Indicador objetivamente verificable, medible y validable. Indicador de logro

Productos - Obj. Específicos

Cantidad del Indicador para alcazar el logro

Plazo de tiempo para lograrlo

Supuesto probable que afectaría la medición del logro con el indicador

medidas de logro

Relacionados al valor a largo plazo

condiciones que indican expresa y explícitamente que el propósito se ha logrado

Que afectan enlace propósito - Fin

calidades y cantidades necesarias y suficientes para lograr u obtener los productos

Que afectan enlace producto propósito

Nivel de esfuerzo realizado - Gasto / Inversión por insumo o tarea o actividad

Que afectan enalce insumo producto

Finalidad = El para qué?

Propósito = Obj. Gral

Criterio de calidad del indicador

evidenciable /demostrable mediante prueba, registro físico idóneo, válido y fiable

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Insumos /Tareas /Actividades

Observaciones Elaborado

R. A. Molina Lizarazu, 2016

Revisado

Aprobado

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

(*) http://www.sintetia.com/lo-que-no-se-puede-medir-no-se-puede-gestionar/

40

BSC (CM I) parte 1 de 4: EL MAPA ESTRATÉGICO - Versión original LIGHT Producto contratado: Consultoría de CMI. /Alcance: T otal o Parcial según sea el caso. Logo del Usuario / Equipo UPB DHDG 2016

Nombre y logo de la empresa cliente

CMI Tablero de Cuadro de Mando Integral

Misión

Visión

Estrategia corporativa

Mapa de acciones concretas medibles

(acciones estratégicas)

para implementar y monitorear la planificación completa o parcial

Objetivos estratégicos tomados selectivamente de la Proyección empresarial ya formulada …

…

…

"Logros de mercado" para alcanzar nuestros objetivos operacionales de implementación gradual de nuestra estrategia

Perspectivas - Perspectivas - Perspectivas

* ¿Cuáles LOGROS DE MERCADO expresados en ACCIONES CONCRETAS OPERATIVAS desde perspectivas financieras específicas como ser PARTICIPACIÓN, RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ (por citar algunas) son requeridos para alcanzar nuestros objetivos de trabajo para implementar nuestra estrategia con la cual alcanzar nuestra visión cumpliendo nuestra misión???

Perspectiva Financiera y contable

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

"Valor añadido" al Valor ya entregado a nuestra clientela requerido(s) para asegurar los ingresos a la perspectiva financiera * ¿Cuál es el Valor añadido que se requiere adicionar al valor ya entregado a nuestra clientela para asegurar la SATISFACCIÓN, CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN de nuestra clientela que aseguren los ingresos a la perspectiva financiera???

Perspectiva Comercial y clientelar

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

"Procesos" de nuestra Cadena de valor requeridos para asegurar las Perspectivas Financieras y de Clientes *¿Cuáles PROCESOS (estratégicos, fundamentales y/o soporte) son requeridos de mejorar nuestra capacidad de respuesta y ser excelentes…?

Perspectiva Interna

¿En qué procesos deberíamos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Infraestructura intangible (inductores) requeridos para asegurar las Perspectivas superiores * ¿Cuáles son las mejoras Organizacionales y del Personal en la Empresa, requeridas para asegurar las Perspectivas Superiores? Perspectiva organizacion ¿Cómo mantendremos al de y sustentaremos Aprendizaje y nuestra capacidad de crecimiento cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

(*) Agredado por R. A. Molina Lizarazu, 2016

R. A. Molina Lizarazu, 2016

Fuente: Planilla by R. Molina Lizarazu, 2014/16. Modificación del original de R. S. Kaplan y D. P. Norton: "BSC"

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

41

Objetivo estratégico: Agregar valor a la competitividad de la empresa Santo Remedio SRL

Ej. de aplicación del CMI - Caso real - R. Molina L. & Col. SC, 2014

Estratégia: Consolidar el liderazgo creativo y desarrollar una dirección descentralizada, basado en procesos sinérgicos que permita optimizar el relacionamiento con proveedores, clientes internos y externos; Y consiste también en Rediseñar el modelo conceptual del plan de mercadeo actual, orientándolo a la fidelización. Mapa estratégico de Acciones concretas (obj. est.) Objetivos Listado ordenado de elegidos para A. Liderazgo y Dirección B. Optimizar relaciones con C. Mercadeo enfocado a la Acciones concretas balancear con descentralizada basada en fidelización de clientes. (objetivos estratégicos) Proveedores y Clientes CMI procesos

F.1.

Perspectiva Financiera

F.1. Mantenimiento de la estabilidad financiera de la empresa

Mantenimiento de la estabilidad financiera de la

F.2 Disminuir los costos de importación de los Productos

F.3. Incrementar las ventas en las lineas de apoyo

empresa.

/F.2.

Disminuir los

costos de Productos. /F.3. Incrementar las ventas en las lineas de apoyo

Indicadores Objetivamente Verificables

Metas

F.1

Coeficinete de Participación Rentabilidad y Liquidez

F.2 Matriz de Costos 2015 / Costos 2014

F.3

Ventas L.A 2015 / Ventas L.A 2014

F.1 1,5 - 8% F.2 Reducción de -2% (menos DOS CIENTO POR CIENTO)

F.3

Incremento del 10% (DIEZ CIENTO POR CIENTO)

Iniciativas

F.1 a. Elaboración on time y fidedigna de los EE.FF mens. b. Seguimiento y control mensual de liquidez y rentabilidad c. Analisis en caso de incumplimiento F.2 a. Análisis de costos. /b. Seguimimiento y control mensual

F.3.a. Lanzamiento de la campaña comercial. /b. Despliegue y ejecución de la campaña. /c. Seguimiento y control mensual en las L.A

C.1

C.1

Perspectiva Clientes

C.1 Garantizar la continuidad de provisión de productos a clientela

C. 2 Mejorar el Precio al cliente final

C. 3 Agregar Valor adicional a la oferta para cliente final

Garantizar la continuidad de provisión de productos a clientela.

/C.2

Mejorar el Precio al cliente

final. /C.3 Agregar valor a la oferta para cliente final

Inventario de productos disponibles en Stock

C.2 Orden del GAF reajustando Precio 2015 / Precio 2014

C.1 Constatación de existencias en Inventarios al 30% del rango de seguridad C.2 Rebaja del 5% (CINCO CIENTO POR CIENTO) en todos los productos

C.3

Constancia de recepción del Apoyo

C.3 25% (VEINTICINCO CIENTO POR CIENTO) de clientela recibe APOYO

Coordinación de Gerencia y

Implementar plan de negociación con proveedores. /P.4 Implementar un Plan y Presupuesto de fidelizacion al

P.1 Implementar el cargo Coordinación de Gerencia y Procesos.

P.1

Orden escrita de Gerencia

/P.2 Crear un Plan de P.2 Plan escrito Sucesión generacional. /P.3 aprobado.

Procesos.

Perspectiva PROCESOS

P.4 Implementar un Plan y Presupuesto de fidelizacion al cliente

C.2.a. Estudio de factibilidad financiera y comercial. /b. Recomendaciones. /c. Remitir contenidos a Comunicación Comercial. /d. Difundir y Publicitar. C.3.a. Difundir y publicitar campaña de Apoyos. /b. Desplegar Fuerza de ventas. /c. Registrar clientes beneficiarios.

b. Reclutamiento del Coordinador(a) P.1. Implementar el cargo

P.3 Implementar plan de negociación con proveedores

de reporte del Sistema. /c. Verificación in situ de las existencias. /d. Cotejamiento del Reporte contra las existencia. /e. Reporte de inventario. /f. En caso de corresponder, recomendar el aprovisionamiento extraordinario de productos.

P.1 a. Diseño del cargo y Perfil deseado del profesional

P.5 Diseñar una Polìtica empresarial sostenible de APOYOS a clientes

P.2 Crear un Plan de Sucesión generacional

C.1.a. Programación de realización de inventario. /b. Impresión

P.3 Negociaciones acorde al plan

P.4 Plan escrito y aprobado cliente. /P.5 Diseñar una Polìtica P.5 Plan escrito y empresarial sostenible de aprobado APOYOS a clientes

P.2 a.

Contratar un Asesor(a) en Sucesión Generacional

P.1

b. Diseñar, considerar, revisar y aprobar Plan de Sucesión

P.2 Un (1) documento

P.3 a. Selección priorizando a los proveedores más importantes

Una(1) orden escrita de aprobación del plan escrito

P.3 50% de negociaciones responden al Plan de Negociación

P.4 Un (1) documento del plan escrito

P.5 Idem

b. Contactar y Agendar negociación c. Desarrollar negociación. /d. Realizar seguimiento a la negociación P.4.a. Organizar la ejecución del Plan. /b. Realizar los /c. Asegurar la ejecución prespuestaria. P.5 a.

controles.

Propuesta del plan y presupuesto

b. Consideración, Revisión y Aprobacion. /c. Orden de ejecución

/d. Seguimiento

A.1 Desarrollar Programa de A.1 Programa Coaching al Líder y Colaboradores. /A.2 Desarrollar elaborado de Coaching A.2 Programa Programa de Mentory relacional a elaborado de Mentory Enlaces y Multiplicadores. /A.3

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento A.1 Desarrollar Programa de Coaching al Líder y Colaboradores

A.2 Desarrollar Programa de Mentory relacional a Enlaces y Multiplicadores

R. A. Molina Lizarazu, 2016

A.3 Desarrollar Programa de Training Comercial a Vendedores para fidelizar a clientes

Desarrollar Programa de Training Comercial a Vendedores para fidelizar a clientes

A.3

Programa elaborado de Training

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

A.1 Un (1) programa elaborado.

A.2

Un (1) programa elaborado.

A.3

Un (1) programa elaborado.

A.1

Seleccionar facilitador(a), programar fecha y horarios; y acordar condiciones

A.2 A.3

Idem Idem

42

Soluciones empresariales

Molina Lizarazu & Asociados Más ventas y negocios sostenibles para su empresa

Organización, Métodos y Personas en la empresa 76628517 [email protected]

El lugar del CMI en la Gestión empresarial

VENDER en 2 PASOS

Gestión empresarial: 1

Corpus conceptual (misión, visión, valores y políticas)

2

Estratégia Corporativa (resultante del Plan estratégico)

3

Objetivos y Metas seleccionadas para ejecutarse

4 5 6

Portafolio PMI de Programas y Proyectos según objetivos y metas elegidas para ejecutarse o alcanzarse BSC o CMI (Cuadro de Mando integral) para medir, hacer seguimiento y reajustar avances y logros del Portafolio PMI

Caja de herramientas correctivas del BSC o CMI (para que funcione mejor en la realidad) - R. A. Molina L. & Col, 2014. 6.1 Sistema de trazabilidad integrada 6.2 Sistema de inspecciones y evidencias 6.3 Sistema de NO conformidades y correcciones

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

43

Soluciones empresariales Organización, Métodos y Personas en la em presa [email protected]

Rev. #

Trazabilidad para obtener resultados de lo planificado ¿cómo superar el activismo y recuperar la iniciativa gerencial?

Usuario: Cargo: Fecha:

Unidad de análisis:

Fecha:

Código:

Fuente: R. A. Molina Lizarazu y J.C. Quiroga Áñez

Identificación de cambios realizados en el documento

Observaciones

Consigna 1: Sintonizar, sincronizar e integrar acciones, recursos y estratégias Perspectivas Gerenciales

Observaciones

Consigna 2: Ganar perspectiva, abrir y/o agrandar el paraguas, abarcar asimilando, comunicando, coordinando e integrando todo con todo Consigna 3: Determinar si el vínculo suma o resta?. Si SUMA con efecto singular o sinérgico?; o si RESTA con efecto Transgresor, Inhibidor o Seudosuma?

Astronauta Causalidades complejas Integración de funcionalidades int. y ext. Ver el bosque Construcción de la pared de una Catedral

Aviador Relaciones y Correlaciones Cliente int. y Proveedor int. Ver el árbol Construcción de una pared de ladrillos

Automovilista Interacción Sujetos - Objetos

Ver los leños

Colocado de ladrillos

Modelo de R. A. Molina Lizarazu

R. A. Molina Lizarazu, 2016

1ro lo 1ro

Lo importante

Lo urgente

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

Lo rutinario

Perspectiva Temporal

44

Sistema de inspecciones y evidencias

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

45

Sistema de No conformidades y mejora continua 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.4.6. 1.4.7. 1.4.8. 1.4.9. 1.4.10.

Funciones genéricas instrumentales Informarse, constatar la información e Informar a Subalternos, a Rangos iguales y a Superiores del Cargo Observar, Diagnosticar, Diseñar, Implementar, Medir y Mejorar continuamente la venta de productos/servicios

Detección, identificación, diagnóstico; priorización, solución*; y seguimiento a la solución* de problemas y/o conflictos, presentes y futuros en las personas y procesos comerciales. (*) correctiva y preventiva. Realizar continuamente la Gestión de riesgos de No conformidades, posibles, probables y probadas.  Detección oportuna de No conformidades.  Diagnóstico profundo de las No conformidades detectadas.  Abrir Caso para solución inmediata de la No conformidad detectada.  Solucionar o hacer solucionar la No conformidad detectada.  Realizar seguimiento, verificación y reajuste a la solución proveída.  Cerrar el Caso de No conformidad.  Obtener la Conformidad del Cliente (int. y/o ext.) al cierre del Caso de No conformidad.  Reabrir el Caso de No conformidad en caso corresponda y Reiniciar el ciclo de Gestión de No C.  Actualizar, analizar y capitalizar preventivamente la Base de datos de No Conformidades  Gestionar la toma de decisiones y acciones de mejora continua para reducción de No conformidades

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

46

Anexos

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

47

Teoría del control El control administrativo es el proceso que permite “garantizar” que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Stoner (1996)

Fuente: Vanessa Villar http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

48

Teoría del control 1)

Implica la verificación de las actividades realizadas.

2)

Requiere estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

3)

Tiene como objetivo la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las acciones realizadas

4)

Debe generar reportes y consecuencias.*

5)

Provee info. útil para planificar y reajustar las actividades y objetivos a realizar. * Fuente: Vanessa Villar. (*) Agregado por R. Molina Lizarazu http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

49

Teoría del control Control.Constatar que esté ocurriendo lo que debería estar ocurriendo y simultáneamente constatar que no esté ocurriendo lo que no debería ocurrir. R. Molina Lizarazu

R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

50

Teoría del control …controlar las tensiones entre la necesidad de libertad de los gerentes y empleados, y las restricciones necesarias para no dejar de operar contemplando los intereses de todas las partes interesadas.

El loro en el hombro*

Las Palancas de control de Robert Simons,1995

El Cuadro o tablero de comando y el Cuadro o tablero de control El Balance ScoreCard (BSC) by Kaplan y Norton, 1992.

Fuente: Vanessa Villar. (*) Agregado por R. Molina Lizarazu http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

51

Teoría del control Las Palancas de control by Robert Simons. Él desarrolló en el año 1995, una teoría de control para organizaciones que requieren flexibilidad e innovación para competir exitosamente y la llamó "Palancas de control", en clara referencia a las herramientas que usan los gerentes para transmitir y procesar información dentro de las organizaciones. Plasmó cuatro pilares claves que deben ser analizados y comprendidos para la implementación exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a evitar, variables críticas de rendimiento e incertidumbres estratégicas. Cada uno de ellos es controlado por un sistema diferente o palanca, cuyo uso tiene distintas repercusiones Fuente: Vanessa Villar http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

52

Teoría del control El Tablero de Comando Es un conjunto de indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators o sus siglas KPI’s) cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa. Es un modelo de control reactivo con un fuerte énfasis en indicadores financieros y operativos. Existen tres tipos de tableros en función del nivel organizacional donde se aplique: operativo, táctico o estratégico. A nivel Logístico, se podrían desarrollar indicadores clave de desempeño o KPI’s para las diferentes funciones del área Fuente: Vanessa Villar http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

53

Teoría del control El Balance ScoreCard (BSC) Esta herramienta desarrollada por Kaplan y Norton en 1992, viene a cubrir una serie de deficiencias en el sistema tradicional de dirección: la inhabilidad para unir la estrategia de largo plazo de una compañía con las acciones llevadas a cabo en el corto plazo. En muchas compañías los sistemas de control operativo y administrativo son construidos en función de los índices y objetivos financieros lo que, según los autores, guarda baja relación con el progreso de la compañía en alcanzar los objetivos estratégicos de largo plazo. Fuente: Vanessa Villar http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion R. A. Molina Lizarazu, 2016

UPB DEHDG Sistemas de Control de Gestión, Indicadores y CMI

54