IDEAS EN DEBATE EN ESTRATEGIA EMPRESARIAL (*) Lic. Carlos A. J. Molinari (**) Lic. Cecilia Aveledo

La estrategia empresarial, sus características y sus procesos de implementación, son objeto de constante polémica en la literatura especializada en la gestión organizacional. Henry Mintzberg et al., en la tarea de estudiar las escuelas que proponen visiones alternativas sobre el proceso de la estrategia, identifican diez de las mismas1, a las cuales se podrían sumar, los distintos enfoques que se han manifestado sin cesar desde la edición de la obra citada; visiones que en algunos casos son complementarias, en otras opuestas y a su vez con múltiples puntos de contacto con las escuelas señaladas. El objetivo de este artículo es exponer algunas de estas ideas, analizar sus puntos de vista y arribar a conclusiones acerca de su verdadero aporte al estudio de la estrategia. En ese sentido, el primer e indispensable paso, es definir que entendemos en este trabajo por estrategia. No se trata de iniciar un debate acerca del concepto o sus posibles contenidos, sino justamente de evitarlo, pues sobrepasaría las posibilidades de este material. Entonces la operación a realizar, es determinar que se debe entender por estrategia empresarial en este material, sobre la base de ideas con consenso en la literatura especializada. Decimos así que la estrategia de negocios, es “la conducción de la empresa en el largo plazo, para alcanzar sus objetivos, obteniendo ventajas competitivas mediante la utilización de sus recursos en un contexto cambiante y hostil, interactuando con mercados y otros actores”2. Con este pensamiento como punto de partida, podemos decir que existen distintas formas de ver y evaluar la importancia que tienen las estrategias para las organizaciones. Muchas de las nuevas posturas sobre la misma y su proceso de desarrollo dentro de la empresa, tienen como soporte el análisis del nuevo contexto en el que se desarrollan los negocios en los años finales del siglo XX e inicios del XXI. Si bien el contexto organizacional se ha caracterizado en los últimos cien años por ser complejo, además de turbulento, existen algunas condiciones especiales que hacen que algunos autores denominen el marco actual como una nueva economía. Y en este punto conviene detenerse para efectuar una precisión de tipo conceptual. A nuestro entender, sería más correcto hablar de las nuevas condiciones de la economía; la economía es la misma, en el sentido que hay consenso que vivimos en una sociedad de economía capitalista. Lo que ocurre es que, tal como ha sucedido en otros momentos de la historia del capitalismo, el contexto en

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Mintzberg Henry, Ahlstrand Bruce y Lampel Joseph. Safari a la estrategia. Ediciones Granica S.A.: Buenos Aires; 1999. 2

Molinari Carlos A. J. La administración estratégica. En: Giani Orlando y Grosso Fernando (Coord.) Administración general y estratégica. 1ª. Edición. Universidad Abierta Interamericana: Buenos Aires; 2006. pp. 240-241.

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el cual se desarrollan las actividades económicas se diferencia radicalmente de otros contextos históricos3; se puede decir entonces, que nos encontramos en una nueva etapa de la economía capitalista. No obstante, es necesario analizar el nuevo marco en el cual se desarrollan los negocios, pues el mismo representa el factor común en el cual surgen las nuevas ideas sobre la implementación de las estrategias en las empresas. Independientemente del nombre que se le asigne, vamos a explicitar que características asume este nuevo contexto o como algunos autores lo denominan, la nueva economía. El medio ambiente empresarial Este nuevo entorno, es un fenómeno que tiene su origen, en los profundos cambios tecnológicos, económicos, sociales y culturales sucedidos en la segunda mitad del siglo XX, que se aceleran en los últimos veinticinco años, impulsados a su vez por el vertiginoso desarrollo de la infomática.  Previamente al desarrollo de cualquier análisis, hay que destacar que las características que se enunciarán no se reproducen igualitariamente en todos los países o regiones, de la misma forma que tampoco impactan uniformemente en todos los sectores industriales o en los distintos tamaños de empresas. Es importante establecer estas diferencias, a los efectos de evitar esquemas de pensamiento reduccionistas y mecanicistas, que conducen a imaginar soluciones de aplicación universal a nivel de estrategia empresarial. No obstante, las condiciones en que funciona la economía mundial en estos primeros años del siglo XXI, producen efectos, aunque en distinta escala, en todos los países, sectores y empresas.  Una de las características de la nueva situación a la que hemos aludido, es que las organizaciones empresarias agregan valor a sus productos y servicios, y generan eficiencia en su proceso productivo, mejorando su perfil competitivo para sostenerse en mercados que se caracterizan por una oferta que supera a la demanda potencial. Esto se consigue sobre la base de la búsqueda y acumulación de información y su transformación en conocimiento. Si bien no es novedad que estos dos factores siempre han sido importantes, el gran cambio se ha producido en la capacidad de procesamiento de la información, en términos de velocidad y complejidad; proceso que es resultado de las nuevas tecnologías de la información y las nuevas tecnologías de red. Por otro lado, es necesario destacar, que si bien existe consenso sobre la importancia del conocimiento, al punto de que algunos autores denominan a nuestra época la sociedad del conocimiento, no hay claridad con relación a cual es el significado de este concepto. ¿Conocimiento es saber utilizar computadoras u otros dispositivos informáticos? Obvio que no es esto solamente, ya que se trata de una técnica, en el sentido lato del término. ¿Conocimiento es interpretar las distintas variables que interaccionan para provocar un fenómeno? ¿O se trata de estar capacitado para comprender los cambios sociales y sus repercusiones? Evidentemente, este debate también escapa a los objetivos del artículo, pero es útil para iniciar un camino exploratorio; no basta con decir que estamos en una sociedad de conocimiento, sino que hay que tener claridad respecto a que es lo que se quiere conocer, como se aplicará ese conocimiento y cuales serían las diferentes ideas en conflicto sobre que interpretar por conocimiento. Quizás lo que está cambiando es la facilidad de acceso a las fuentes que generan conocimiento, no el concepto del mismo. La otra característica importante del nuevo contexto, es la configuración de una economía que se denomina global, aunque nosotros preferimos utilizar un término que nos parece más exacto, que es el de economía mundial4. Aquí habría que detenerse nuevamente, para especificar que se entiende por una economía mundializada. Por una parte, la liberalización de las trabas al intercambio comercial, ha producido un aumento de la circulación de bienes a nivel internacional; asimismo, los cambios tecnológicos han generado una verdadera 3

De la misma manera que los profundos y veloces cambios en la ciencia y la tecnología a partir de la segunda mitad del siglo XIX, reconfiguraron la producción, las comunicaciones y el consumo a un nivel nunca visto antes en la historia, produciendo el parto de lo que en el siglo XX hemos denominado la empresa moderna. 4 Mundialización es un término más exacto, ya que alude al proceso de internacionalización de la economía iniciado con los descubrimientos geográficos y la consiguiente expansión del comercio; proceso que se inicia hacia el fin de la denominada Edad Media y que caracteriza la expansión del capitalismo.

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revolución en las comunicaciones impulsando la velocidad de esos intercambios. Evidentemente esta velocidad se relaciona con el avance en los medios de transporte, pero donde más han impactado los cambios tecnológicos haciéndolo sentir en el mundo de los negocios, es en la velocidad conseguida por la circulación del capital, pues las comunicaciones permiten realizar operaciones a escala mundial, habiendo conseguido la interconexión simultánea de los mercados de capitales, sin importar el lugar físico en que se encuentran. Pero también hay que decir que no todas las variables económicas operan de la misma manera. Mientras que existe la liberalización en la circulación de capitales, no existe su contrapartida en la circulación de la fuerza de trabajo: las personas no trabajan donde quieren físicamente sino donde se los permite su documentación. El muro en el sur de los EE.UU. para impedir el ingreso de trabajadores mexicanos es un ejemplo claro de las limitaciones de una economía llamada global; de la misma forma que las trabas puesta al ingreso de productos agrícolas por parte de EE.UU. y la Comunidad Europea lo son en relación a la liberalización del comercio. Entonces debemos hablar de una economía mundial, en los términos que lo hemos venido haciendo, ya que la otra alternativa implicaría la globalización de todas las variables, algo que en la actualidad no sucede. Lo que sí es importante destacar, es que para muchas empresas, las nuevas características descriptas, posibilitan considerar al mundo como un solo mercado, desde el punto de vista productivo y de marketing. Entonces se puede planificar la producción donde los costos y capacidades de la mano de obra sean más convenientes y la comercialización en los mercados más atractivos. Una organización puede diseñar y fabricar un producto en varios países a la vez e interconectar las actividades gracias a las redes de comunicación. La estrategia se elabora considerando al mundo como una unidad, porque las tecnologías lo permiten. Muchas compañías, aunque no tengan la capacidad económico-financiera para pensar sus estrategias en forma mundial, deben igualmente alcanzar estándares de eficiencia y calidad internacionales en sus mercados, ya que funcionan como complementarias de esas empresas globales o deben competir con ellas. Es en esta situación donde se observan con más claridad los efectos de este proceso de mundialización. Otra de las características de este nuevo contexto, es el impacto que tiene en las organizaciones la tecnología de las redes informáticas. A partir de la interconexión de computadoras, las redes de telefonía fija y móvil, así como los distintos dispositivos portátiles, se han generado redes de comunicación e intercambio de datos, que generan lo que designaremos como empresa extendida. Es un tipo de empresa que no solo posibilita descentralizar espacialmente a sus miembros –la fuerza de ventas ya no necesita estar físicamente en la compañía pues recibe toda la información y está comunicada a través de una red-, sino que también, vía intranets, permite integrar a proveedores y clientes haciendo difusos los límites de la empresa y mejorando la eficiencia de toda su cadena de valor. Entonces, este concepto de red se va extendiendo desde la relación dentro de la compañía a la vinculación con proveedores, clientes, consumidores y hasta competidores transformados en aliados estratégicos, sosteniendo de esta forma redes ampliadas, que en muchas circunstancias son integradas por grandes empresas, a veces de peso internacional y su cadena de pymes proveedoras y clientes. Las redes de información y comunicación, con su consecuencia en el desarrollo del comercio electrónico, son la ligazón que soporta este entramado, posibilitando ganar en capacidad de respuesta a las demandas de sus mercados, sobre la base de la flexibilidad y velocidad de respuesta. Como sostiene el eminente historiador Eric Hobsbawm5, todo este proceso sostenido sobre sistemas de información que posibilitan controlar los procesos productivos desde el asiento de la dirección de una empresa, pero operar en distintas geografías a la vez, han favorecido que los bienes industriales se emancipen de los territorios donde se producen. Podemos concluir nosotros que una computadora, un auto o un teléfono celular tienen componentes fabricados en distintos países, con una marca que es lo que distingue todavía, un territorio de origen.

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Hobsbawm Eric. Entrevista sobre el siglo XXI. Editorial Crítica: Barcelona, España; 2000. p. 84.

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Con la situación descripta, no se pretende agotar el análisis de las características de este nuevo contexto, pero si mostrar como estas transformaciones, generan una multitud de variables interactuando que transforman al entorno empresarial en un fenómeno sumamente complejo, produciendo un gran debate acerca de la viabilidad del concepto de estrategia empresarial así como de los caminos elegidos para su implementación. Se trata de determinar si las herramientas conceptuales con las cuales las empresas deben encarar el análisis de su vida cotidiana y el camino hacia su futuro, deben ser revisadas y hasta donde debería llegar este proceso. En ese sentido, hemos elegido una serie de artículos reproducidos en Argentina por la revista Gestión, en los cuales se refleja este debate de ideas, los que serán desarrollados en sus contenidos esenciales, posibilitándonos extraer conclusiones, dentro de los límites de un trabajo que se propone la búsqueda de algunos hitos en el rumbo actual del marco teórico de la estrategia empresarial. Cuando el objetivo es simplificar6 Los autores del artículo, exponen que las ideas tradicionales sobre estrategia competitiva no permiten explicar el éxito de las empresas exitosas en la nueva economía y sostienen que el secreto es haber convertido la estrategia en un conjunto de reglas simples. Hay que destacar aquí que los casos que utilizan son de empresas exitosas operando por Internet, como Yahoo o eBay. Habría que considerar que la red es un instrumento que utilizan las empresas, pero no todos los productos ni todas las empresas pueden trasladar todas sus operaciones a internet. Plantean que en la economía tradicional –entendemos que con éste término se refieren a la economía hasta la década de los años 70-, las oportunidades provienen del aprovechamiento de los recursos y posiciones de mercado estables. Mientras que en el nuevo contexto económico, la mayor oportunidad de obtener ventajas competitivas está en la confusión del mercado y por eso las empresas irrumpen en mercados caóticos, sondean las oportunidades, lanzan ataques exitosos y cambian de una oportunidad a otra, según las circunstancias; se trata de aprovechar las que denominan oportunidades fugaces. Pero reconocen también la necesidad de contar con algunos procesos estratégicos clave y algunas reglas simples que les sirvan de guía en medio del caos. Igual hay que resaltar que hablar de confusión del mercado suena como algo difuso, sin aclarar a que mercado se refiere; no es lo mismo jabón en polvo que operaciones financieras. Para los autores, esta mentalidad para encarar los mercados, es la consecuencia estratégica más importante del nuevo contexto en el mundo de los negocios y va a subsistir en la medida que se mantengan las condiciones que han sido expuestas. Entonces la estrategia consiste en un conjunto de procesos estratégicos clave y en un conjunto de reglas simples que les sirven de guía. Descubrieron, estudiando docenas de empresas operando en mercados turbulentos –se trata de las ya mencionadas y otras como Cisco o Autodesk-, que las reglas simples se pueden encuadrar en cinco grandes categorías: - Reglas de cómo hacer: organizan a la gerencia para la captura de oportunidades. - Reglas límite: al mencionar límites, ayudan a quienes conducen a seleccionar rápidamente entre múltiples oportunidades. - Reglas de prioridad: se trata de fijar prioridades para la asignación de los recursos de la empresa. - Reglas de sincronización: se plantean establecer el ritmo de ciertos procesos estratégicos clave para sincronizar a la empresa con las oportunidades emergentes y a su vez impulsar la coordinación entre las distintas áreas de la compañía, para aprovechar esas oportunidades. - Reglas de salida: se utilizan para descartar oportunidades pasadas. Estas reglas que denominan simples, no serían el producto del pensamiento inteligente –entendemos que se refieren a lo planificado y racional, porque sino sería peligroso su planteo-, sino que generalmente surgen de la experiencia y, especialmente, de los errores. 6

Eisenhardt Kathleen M. y Sull Donald N. La importancia de las reglas simples. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 6 N° 5; septiembre-octubre 2001. pp. 108-118.

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En definitiva, ya que las ventajas competitivas son frecuentemente de corto plazo por lo turbulentos e impredecibles que son los mercados, se apunta a poner el énfasis de la compañía, más que en las competencias nucleares, en los procesos estratégicos clave y utilizar estas reglas simples para darles forma y que impulsen la estrategia. El esquema que proponen es que cuando el negocio se complica, hay que simplificar la estrategia. Lo que no es claro es porqué simplificar implica minimizar las competencias nucleares; las reglas, sean simples o complejas, necesitan basarse en las competencias. Lo interesante, es determinar a que denominan procesos estratégicos clave; y nos encontramos que se refieren a la innovación de producto, el ingreso a nuevos mercados, la búsqueda de socios o la creación de subsidiarias. Y nos encontramos que son actividades ya consideradas en la bibliografía especializada dentro del estudio de las competencias, la cadena de valor o los procesos de alianzas estratégicas; siempre la estrategia consistió en encontrar los procesos clave que agregan valor desde la óptica del cliente. Pero aparentemente la propuesta central estaría en realidad centrada en la velocidad de respuesta ante el entorno y la capacidad de prepararse para cambios estratégicos veloces en términos de tiempo. Finalmente se puede decir que si no se comprende claramente que son reglas simples, exponen que no lo serían. Así sostienen que no lo son las amplias, que se pueden confundir con la misión de una empresa; pero tampoco lo son las imprecisas, pues son vagas como guía o las absurdas. Cadena de valor y velocidad de respuesta7 Para los autores de este artículo, la cadena de valor aparece como algo estático, donde se articulan proveedores y canales de distribución para crear y mantener una ventaja competitiva, lo cual piensan es un enfoque obsoleto en la actual dinámica de los mercados. Las ventajas competitivas deben redefinirse en forma permanente y por lo tanto, hay que reconstruir y rediseñar continuamente la cadena de valor. Cada industria tiene su propia velocidad de cambios y por lo tanto de progresos, pudiendo perderse las ventajas competitivas en muy poco tiempo. Sostienen así que las grandes empresas de tecnología, habituadas a los cambios tecnológicos, de procesos y de estructura organizacional son un ejemplo para obtener lecciones útiles. Opinan que la auténtica competencia nuclear de una empresa es su habilidad para el rediseño de su cadena de valor con el objetivo de encontrar las fuentes de la máxima ventaja competitiva. Por lo tanto es importante determinar que actividades crean valor y cuales no contribuyen al mismo dentro de la empresa. Hay que destacar que estas ideas siempre estuvieron en la base del análisis estratégico. El primer paso del análisis, es identificar los elementos de la cadena de valor y asignarle a cada uno un valor activo útil. Para complementar la herramienta tradicional del análisis del valor económico agregado que proporciona un valor financiero cuantitativo, han desarrollado un modelo de estimación del valor estratégico que agrega un componente cualitativo al proceso de evaluación y toma de decisiones. El modelo identifica dos amplias categorías de activos: los activos del conocimiento y los activos de provisión. Los primeros son los relativos al diseño y la ingeniería de productos, procesos y servicios mientras que los activos de provisión se relacionan con las capacidades de fabricación y de entrega. Proponen entonces combinar el análisis de valor económico y el de valor estratégico para así clasificar los elementos clave de la cadena de valor en cuatro grupos: de alto valor económico y estratégico, de bajo valor económico y estratégico; de alto valor económico y bajo valor estratégico; y de alto valor estratégico y bajo valor económico. El viejo camino de simplificar en cuatro opciones a partir de una matriz. Su idea central es que como todas las empresas operan en ambientes de rápido progreso tecnológico, se ven obligadas a evaluar continuamente sus cadenas de abastecimiento y de distribución. El análisis de la cadena 7

Fine Charles H., Vardam Roger, Pethick Robert y El-Hout Jamal. Respuesta rápida. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 7 N° 3; mayo-junio 2002. pp. 28-35.

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de valor estratégico, las podría ayudar a desarrollar en la organización la capacidad de responder rápidamente a una acelerada evolución de su sector industrial. No obstante la muy buena idea de ordenar metodológicamente los activos a considerar en la construcción de la cadena de valor, pensamos que no agrega nada al concepto básico de la misma. Pero sí hay que destacar su idea de imprimir velocidad al análisis y reconfiguración de la cadena de valor, en una economía donde la tasa de difusión del cambio, utilizando la terminología de Igor Ansoff, se acelera constantemente. La transformación continua8 Estos autores consideran que producto de la incertidumbre que crean las nuevas tecnologías –aunque no aclaran a que tecnologías se refieren-, de la desregulación y la globalización y de la eficiencia de los mercados de capitales, que exigen la máxima rentabilidad, las ventajas de largo plazo basadas en activos físicos y producción a escala ya no son defendibles. Siendo las ventajas competitivas transitorias por el nuevo contexto que hemos definido con anterioridad en este artículo, las empresas deben evolucionar de un posicionamiento estratégico a otro. Deben estar pendientes de crear opciones que les posibiliten crear valor en el futuro. También sostienen que la cadena de valor se está transformando en una constelación tridimensional, entendiendo por ésta la desintegración que llevan adelante las empresas debido a las bajas de costos de transacción y por lo tanto la pérdida de sentido de la vieja integración vertical9. Por lo tanto la competencia no se da entre empresas individuales sino entre grupos de empresas aliadas. Entonces las empresas deben habituarse a los procesos de transformación en tiempos cada vez más cortos. Las estrategias tradicionales, orientadas sólo a desarrollar y proteger posiciones de largo plazo, deben ser reemplazadas por otras con foco en la transformación continua, para construir las competencias necesarias en el nuevo entorno. Frente a esta posición, pensamos que es necesario analizar la cuestión de la transformación y la continuidad. Si bien no cabe duda que las empresas necesitan en la actualidad estar alertas a los cambios del entorno y prepararse para esta transformación continua que plantean los autores, pensamos que también hay que explicitar que implica este transformarse continuamente. Mintzberg y Huy, en un artículo también publicado en Gestión10, sostienen con muy buen criterio, que un cambio sin fin significa anarquía y que nadie quiere vivir en esa situación. Hay cambios importantes, pero la estabilidad y la continuidad también conforman la base de la experiencia humana. Este proceso de cambios que Demos et. al. denominan transformación estratégica del negocio, lo plantean a partir de dos componentes: El horizonte de opciones: entendido como establecer la ‘perspectiva de la compañía a futuro’. No se plantea un cambio un cambio de las herramientas tradicionales en el análisis estratégico, pero ponen el acento en satisfacer las necesidades de los clientes, la eficiencia de costos, seleccionar las tecnologías adecuadas y establecer algún nivel de integración vertical de acuerdo a las necesidades de la compañía. El siguiente paso de su esquema es lo que denominan ‘el futuro hacia atrás’. Básicamente se trata de explorar el futuro para detectar que podrá crear valor en ese momento para los clientes y allí buscar las oportunidades y explotarlas. De esta manera proponen crear la estrategia que permita aprovechar estas oportunidades y garantizar el éxito en el corto plazo, detectando los segmentos de clientes y las necesidades a atender; en este momento decide su propuesta de valor. Esquema de explorar el futuro que forma parte de la literatura tradicional sobre construcción de escenarios.

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Demos Nick, Cheng Steven y Beck Michael. La nueva trama. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 7 N° 2 marzo-abril 2002. pp. 14-18. 9 Se entiende que cuando plantean la desintegración se refieren a la creación de redes de empresas autónomas y a la vez aliadas detrás de un proyecto de negocios. 10 Huy Quy Nguyen y Mintzberg Henry. Con el ritmo adecuado. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 8 N° 5, septiembreoctubre 2003. pp. 12-18.

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La ronda de adaptación: una vez que la empresa ha establecido el marco de acción en el futuro, debe adaptarse al mismo para conseguir el éxito, pero sin desproteger el negocio actual, la cual entendemos que se trata de una idea muy importante para no olvidar por las organizaciones. Esta adaptación la ven como un proceso flexible, en relación a los objetivos establecidos y los caminos que conducen a los mismos. Por lo tanto la compañía deberá desarrollar nuevas competencias para afrontar estos nuevos desafíos. Deberán encarar un proceso interno para asentar la autoridad, administrar incentivos, facilitar la comprensión de los objetivos por la línea gerencial y por toda la organización y generar en la alta gerencia el hábito de revisar en forma permanente la estrategia. La nueva estrategia que proponen, requiere en sus palabras del aprendizaje estratégico. Declaran que es similar a la tradicional en sus metas y en algunos componentes clave, pero difiere en lo que consideran los aspectos clave. Es un proceso que apunta a la transformación semicontinua11 e implica volver a transformarse. Nuevamente en palabras de los autores, “No es algo que la empresa ‘haga’, sino algo que la empresa ‘vive’”. A la búsqueda de nuevos clientes12 El autor de este trabajo, parte del análisis de los cambios que producen en los mercados las llamadas innovaciones disruptivas, entendiéndose por las mismas aquellas que generan rupturas bruscas en relación con los modelos de negocios establecidos. Un ejemplo sería el caso de la aparición de las computadoras personales en el mercado establecido de las computadoras dominado, en la década de 1970, por las grandes mainframes. El planteo básico es que en lugar de pensar en este tipo de innovación como un ataque a sus posiciones, se debería ver a las mismas como una oportunidad para desarrollar un nuevo mercado. El primer paso para enfrentar estas innovaciones, es reconocer que las empresas establecidas en un mercado tienen tiempo para enfrentar el cambio, en muchos casos años o hasta décadas. Y el siguiente paso, es buscar y encontrar los clientes que quieran aprovechar esa innovación para posteriormente construir una compañía que sea capaz de atender ese mercado. El cambio más importante en este sentido, es permitir a los nuevos clientes que sean éstos quienes impongan el modelo de negocios mediante el cual desean ser atendidos. Es necesario, comprender que las disrupciones no suceden como un corte abrupto que surge de la nada, sino que se desarrolla en tres fases distintas, que el autor ejemplifica con el negocio de las computadoras. En la primera fase, la innovación crea un nuevo mercado, que es independiente del tradicional y por lo tanto no compite con él. Luego se ingresa en una segunda fase, donde el nuevo mercado entra en expansión y como consecuencia representa un obstáculo al crecimiento del tradicional. En la última fase, como resultado del perfeccionamiento del producto y sus utilidades, se va reduciendo significativamente el tamaño del viejo mercado. Las empresas no tienen tiempo de dedicar tiempos excesivos -el autor dice textualmente 35 años-, a descubrir las oportunidades que generan las disrupciones, pero disponen de más tiempo del que suponen siempre que busquen a los nuevos clientes y detecten sus necesidades insatisfechas. El artículo abunda en casos explicativos de disrupciones producidas por los cambios tecnológicos, pero el eje de la propuesta es que las disrupciones son una fuente de crecimiento de la economía y que las empresas amenazadas por las mismas, estaban en realidad al borde de una gran oportunidad si hubieran reconocido las ventajas de ingresar a un nuevo mercado con nuevos clientes. Pero en la medida que las empresas se atrincheren en sus prácticas tradicionales serán atacadas por estas innovaciones. Finalmente al autor propone que los ejecutivos estén preparados para advertir el efecto positivo de las disrupciones y así capitalizar las nuevas oportunidades.

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Realmente no se entiende que quiere decir semicontinua. ¿Porqué no continua? ¿Cuál sería la diferencia? No se aclara. Gilbert Clark. El ataque es la mejor defensa. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 8 N° 6; noviembre-diciembre 2003. pp. 38-45.

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Se trata evidentemente de una visión importante, en cuanto a que marca que hay tiempo para enfrentar las rupturas, pero si se las ve como una oportunidad y sin miedo se exploran las nuevas necesidades de los clientes y se estudia como satisfacerlas. Construir sobre las experiencias 13 Este trabajo, destaca que en el último siglo, las empresas han estado guiadas por una visión según la cual la creación de valor es el resultado de centrarse en la propia organización y realizar actividades que conduzcan a la eficiencia. Pero las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, o sea el nuevo contexto empresarial que hemos descripto al inicio, obligan a las compañías a pensar diferente en relación a la creación de valor y a su vez detectar oportunamente las de los consumidores, pues la balanza del poder se está inclinando hacia ellos. Posteriormente describen sucintamente la evolución de las ideas en cuanto a que implica valor tanto para clientes como para empresas. Así, pasan velozmente desde Taylor hasta Internet y la interacción con la empresa, con escalas en Porter o Hammer. Y lo más interesante es que si bien los consumidores valoran la eficiencia, es la experiencia con el producto su principal motivación. Utilizan como ejemplo una cámara de fotos digital y sostienen que para el cliente, lo relevante no son las complejas normas de aprovisionamiento interno sino su experiencia de sacar fotos en la playa a sus hijos. ¿En que momento ha influido el consumidor en la creación de valor? En el punto de intercambio, cuando se convierte en propietario del producto. Pero a partir de Internet y sus consecuencias de interactividad, velocidad, individualidad y apertura, los consumidores están desafiando esa lógica que motivó tradicionalmente los negocios, aumentando su influencia en la creación de valor. Si los consumidores ya no son un blanco pasivo para las empresas, entonces las últimas deberán adoptar un nuevo modelo de creación de valor, en el cual el eje se encuentra en las experiencias y no en los productos. De esta manera, las necesidades del consumidor están presentes en cada eslabón de la cadena de valor. Lo que están proponiendo es que las empresas deben aprender a co-crear valor junto a los consumidores, asociándose a ellos, asumiendo el riesgo de perder el control, pues esta situación les permitirá administrar mejor sus costos e inversiones. La conclusión es que si alguien no lo hace, lo harán los competidores. Para co-crear con los consumidores experiencias valiosas, desarrollan una visión centrada en el consumidor y basada en los siguientes puntos: • • • • •

El consumidor es parte integral del sistema de creación de valor. El consumidor ejerce influencia respecto de dónde, cuándo y cómo se genera el valor. En busca del valor, el consumidor no está obligado a respetar las fronteras de la industria. El consumidor puede competir con las empresas por la extracción del valor. Hay múltiples puntos de intercambio en los cuales el consumidor y la compañía pueden co-crear valor.

Por otra parte, si el punto de intercambio es donde se detecta el conflicto entre la visión tradicional de la empresa y la del consumidor sobre la creación de valor, allí es donde debe identificar la compañía los factores que son la fuente de experiencia de valor. Estos factores los denominan elementos de intercambio y son cuatro: • • • •

De que manera se manejan las transacciones, refiriéndose al peligro de las transacciones automáticas con el solo objetivo de bajar costos. Como se determinan las opciones de que dispone el cliente, entre adaptación masiva y a medida. Como se arma la experiencia de consumo. Como se relacionan el precio y el desempeño del producto.

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Prahalad C. K. y Ramaswamy Venkatram. La co-creación de valor. Revista Gestión. Vol. 7 N° 4; julio-agosto 2002. pp. 108-117.

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Finalmente, sugieren cuatro elementos para co-crear valor, siendo el primero de ellos el diálogo con los clientes para compartir conocimiento. Posteriormente facilitar al acceso del consumidor al producto antes de su compra; reducir los riesgos informando a los consumidores pero a su vez generando que estos asuman más responsabilidad sobre los mismos y por último la transparencia sobre la información para crear un ambiente de confianza entre las partes. Tradicionalmente, las empresas han competido sobre la base de su capacidad de adaptarse a los nuevos contextos y su velocidad para innovar y aplicar las nuevas tecnologías, manteniendo bajos los costos mientras prueban nuevas ideas. Pero en la actualidad esto no alcanza, pues según los autores la innovación y la flexibilidad –no la eficiencia- son los principales conductores de valor. La pregunta que nos hacemos sobre la posición de los autores, sin esperar a llegar a las conclusiones de nuestro artículo, es si no hay incongruencia entre los dos conceptos vertidos en las dos frases precedentes. ¿La diferencia estaría en que en la primera frase mantiene bajos los costos y en la segunda no? ¿Han perdido su importancia los costos? ¿Cuál es realmente la propuesta? Para cerrar, sostienen que las empresas necesitan nuevas y diferentes estrategias que incorporen los principios de un sistema de creación de valor que considere la percepción de valor que tiene el consumidor. Estamos frente a un planteo muy importante, en cuanto a considerar la perspectiva del cliente y su concepto de valor para proyectar estratégicamente a la empresa; en otras palabras incorporarlo al diseño del producto y por lo tanto constituirse en fuente de ideas de la propia estrategia. Pero la pregunta es si no nos encontramos frente a una nueva vuelta de tuerca de viejos planteos. ¿Cuál es la novedad de la co-creación de valor? Las actualizaciones de Michael Porter14 El autor de este artículo, editor de la revista de negocios Fast Company, es en realidad el presentador de Michael Porter, quien realiza una crítica a fondo de las nuevas ideas que cuestionan el concepto de estrategia. Porter sostiene que los ejecutivos no tienen estrategia, cuando se concentran en fabricar productos de calidad al menor costo, o en consolidar su industria. Esto sería solamente implementar las mejores prácticas. A lo cual se sumó una idea predominante acerca de que en un mundo en permanente cambio no era necesaria la estrategia. Y frente a esto se plantea que es cierta la velocidad de los cambios, pero que esto no implica que una empresa no deba tener rumbo. Para explicar lo que está sucediendo, explica que hay que diferenciar la estrategia de la eficacia operativa. Mientras que la primera tiene que ver con evaluar alternativas y elegir la mejor opción para ser distinto del resto de los competidores, la segunda se relaciona con hacerlas cosas bien, lo que es bueno para todos, lo que cualquier empresa debería estar haciendo. Así engloba el ‘just in time’, reingeniería, calidad total en instrumentos para la eficacia operativa; pero remarcando que solo la estrategia puede crear una ventaja sostenible en el tiempo, pues se propone marcar un territorio en el cual la compañía se propone ser única. Piensa que es una mentalidad arrogante sostener que se puede hacer el mismo producto que los competidores y hacerlo mejor por un tiempo prolongado. También se para frente al cambio tecnológico y sostiene, que lo que cambia es la tecnología pero no la estrategia, pues sus principios perduran, entre ellos respaldar la búsqueda de rentabilidad y la continuidad. No se puede reinventar constantemente la estrategia, porque tiene que ver con un valor básico que se trata de entregar a los clientes y con las personas que la empresa intenta servir. Otra de sus preocupaciones es lo que se llaman los puntos de inflexión, las tecnologías de ruptura. Si bien es cierto que el entorno organizacional o las necesidades de los clientes cambien lo suficiente, como para que la

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Hammonds Keith H. El lugar que le corresponde. Revista Gestión. Buenos Aires, Vol. 6 N° 3; mayo-junio 2001. pp. 42-47.

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continuidad deje de funcionar y el posicionamiento esencial pierda vigencia, esto no es frecuente. Piensa que existen tecnologías de ruptura, pero que se abusó de palabras como ‘transformación’ y ‘revolución’. La otra cuestión que plantea Porter, tiene que ver con el que denomina el ‘método del picoteo’, que trata de probar si algo sirve y entonces dar el próximo paso. Este es un método que rara vez funciona, porque va en contra de la esencia de la estrategia que comparar y optar por el camino más conveniente. Finalmente recurre a la figura de que los estadounidenses denominan CEO, a quien coloca en el lugar de jefe estratégico de la organización. Con este acto está rescatando el valor del líder que es quien conduce y elige la estrategia. Para Porter la estrategia es compleja y ni siquiera las compañías exitosas consiguen todo de entrada. No hay que plantearse tener todas las respuestas de antemano, sino que hay que contar con dos o tres elementos y luego ir dilucidando la estrategia. Conclusiones Resulta evidente, que los cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales y culturales producidos en los últimos veinte años a nivel mundial, con diferente repercusión en cada país, han tenido gran impacto en el comportamiento de las empresas y en la forma en que éstas son gestionadas. Por lo tanto resulta lógico, que la estrategia se encuentre en el centro del debate, pues se trata de la herramienta concebida para la conducción de la organización en el largo plazo; aunque parte de ese debate sea la propia idea sobre que significa un largo plazo. Como habíamos destacado, el objetivo establecido al realizar esta limitada investigación sobre una cantidad de artículos publicados en nuestro país, era analizar particularidades del debate sobre la estrategia empresarial y la supervivencia de la misma. Luego de expuestas las ideas principales de cada material, tenemos que decir que no surgen pensamientos transformadores sobre los procesos de análisis, selección y evaluación de la estrategia así como sobre el mismo concepto de estrategia. Lo que sí hay que destacar es la existencia de reflexiones que apuntan a mejorar y adaptar a las nuevas modalidades de la economía antes descriptas, la sucesión de etapas que configuran la formulación y puesta en marcha de la estrategia en una organización. De esta manera, las reglas simples –sin dejar de considerar que la realidad es compleja aunque no le guste a los autores- o la velocidad en la reformulación de la cadena de valor, pueden considerarse ajustes positivos, pero de ninguna producen cambios en lo que tradicionalmente constituyó el pensamiento estratégico. Como prueba, el artículo sobre las reglas simples, sostiene que la estrategia basada en éstas, tiene que ver con ser diferente, lo cual viene siendo planteado por Porter y otros autores desde hace más de veinte años. Aún en los casos en que se propone la transformación continua, como el caso del artículo de Demos et al., el de Gilbert sobre innovaciones disruptivas, o el de Prahalad y Ramaswamy sobre la participación del cliente en la creación de valor, que sin duda constituyen aportes importantes para enriquecer el campo de la estrategia, no se están planteando cambios de fondo sino la necesaria e imprescindible actualización de los procesos de análisis e implementación al nuevo entorno empresarial. En consecuencia, no cabe duda que las nuevas condiciones de la economía mundial, empujan a la búsqueda constante de actualizaciones que permitan a las empresas generar estrategias efectivas para alcanzar el éxito en sus mercados, pero la esencia de la estrategia sigue siendo evaluar alternativas y elegir la mejor opción para ser diferente a los competidores.

(*) Carlos Molinari, es Licenciado en Administración, Maestrando en Ciencias Sociales. Profesor Titular de Comercialización de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Investigador. Autor de libros y numerosos trabajos sobre su especialidad.

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(**) Cecilia Aveledo, es Licenciada en Comercialización, Maestrando en Antropología Social. Profesora Auxiliar de las asignaturas Política de Negocios y Desarrollo Organizacional de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana

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