III Congreso Latinoamericano de Historia Económica y XXIII Jornadas de Historia Económica Mesa general 5: Empresas y Empresarios

DE MEDIANA EMPRESA A GRUPO ECONOMICO. Los casos Bagó y Sidus Por Mónica Campins CEEED Facultad de Ciencias Económicas UBA [email protected]

Introducción Esta ponencia pretende ser un aporte hacia una interpretación más amplia del desarrollo de las industrias de base científica en países de industrialización tardía como Argentina y también reflexionar una vez más sobre la categoría empresas familiares en relación con la construcción de grupos económicos. Para ello se analizaron las trayectorias empresariales de dos laboratorios argentinos fundados en la década del treinta a partir del quehacer de emprendedores de origen catalán, nos referimos a los Laboratorios Bagó y el Instituto Sidus. Se estudió el desenvolvimiento de ambas firmas desde sus orígenes para identificar y comparar las estrategias con que enfrentaron los retos del ambiente legal y productivo buscando desentrañar aspectos acerca de cómo y por qué surgió en ellos la tendencia a la conglomeración e internacionalización que los llevó a constituirse en referentes del sector farmacéutico local en los últimos veinte años. El estudio que se presenta es parte de un proyecto más amplio sobre los grupos inscripto dentro de los abordajes alternativos al modelo focalizado en la gran empresa moderna descripta por Chandler1. El marco teórico es un enfoque que combina la visión evolutiva de

1 Scranton Philip (1997) Endless Novelty: Specialty Production and American Industrialization, 1865/1925: An overview, Rutgers University, Princeton University Press. Zeitlin J (2003): Productive Alternatives. Flexibility, Governance, and Strategic Choice en Franco Amatori y Geoffrey Jones, Business History around the world, Cambridge University Press. Gatto Francisco y Yoguel Gabriel (1993) La problemática de las pequeñas y medianas empresas industriales: algunos aspectos metodológicos aplicados al caso argentino, Programa CFI-CEPAL-PRIDRE, Documento de trabajo 18, Buenos Aires.

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la firma2, la temática de la empresa familiar 3 y el análisis del proceso de construcción de los grupos económicos con énfasis en las redes sociales inter e intra-compañías4.

2 López Andrés (1996): Las ideas evolucionistas en economía: una visión de conjunto. Revista Buenos Aires Pensamiento Económico, Nro. 1.

3 Jones, Geoffrey, Rose, Mary (1993) Family Capitalism, Business History, Vol. XXXV, num.4; Colli, Andrea and Rose, Mary B., (1999) “Families and Firms: The Culture and Evolution of Family Firms in Britain and Italy in the Nineteenth and Twentieth Centuries.” Scandinavian Economic History Review 47 Winter; Gersick, Kelin et alt. (2006) De geracao para geracao, Elsevier, Rio de Janeiro; Colli Andrea & Fernández Pérez Paloma & Rose Mary B.(2003) “National Determinants of Family Firm Development Family Firms in Britain, Spain, and Italy in the Nineteenth and Twentieth Centuries” en Enterprise & Society Volume 4, Number 1, March.

4 Leff, Nathaniel H., (1978) Los Grupos Económicos: Organización industrial y espíritu empresarial en los países en desarrollo en Revista Economic Development and Cultural Change Vol 26 Nº 4; Khanna, Tarun. (2000) “Business Groups and Social Welfare in Emerging Markets: Existing Evidence and Unanswered Questions”. European Economic Review,; Khanna, Tarun y Yafeh, Yishay, (2007) “Business Groups in Emerging Markets: Paragons or Parasites?”, en Journal of Economic Literature, vol.XLV, June, Granovetter, Mark (2001) Coase Revisited: Business Groups in Modern Economy, en Granovetter, M and Swedberg, R. en The Sociology of Economic life, Westview Press, Oxford.

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Los grupos, como planteara Leff constituyen una innovación institucional que surgen para suplir las deficiencias del mercado de factores en las economías emergentes y se caracterizan por tres rasgos: la conglomeración productiva en varios sectores, una escasa separación entre propiedad y control y la integración con el sector financiero a través de la fundación de bancos u otras instituciones con el objetivo de captar capital. Por su parte Paredes y Sánchez en un estudio sobre el caso chileno agregaron que el fenómeno grupos económicos respondía a distintos objetivos según la etapa de desarrollo de la economía en la que se enraízan y que en la medida que avanza el proceso de desarrollo en los distintos países aquellas características descriptas por Leff deberían modificarse mostrando un menor grado de conglomeración productiva, creciente profesionalismo y menor integración con el sector financiero5. La idea central que se sostiene en esta presentación es que la formación de los grupos es un proceso complejo que está íntimamente relacionado con las trayectorias empresariales previas, las condiciones del contexto de política económica y el fuerte posicionamiento alcanzado en el mercado interno por la firma madre. A partir de esto comienzan su expansión construyen o anexan nuevos negocios, evolucionan y se modifican a través del tiempo de acuerdo a las condiciones del ambiente y/o las estrategias que delinean los actores, entretejen una cultura multifirma, hasta alcanzar

una estructura empresarial

relativamente estable que denominamos Grupo y que nunca será una forma acabada sino una organización en transformación6. Para observar en ellos el carácter familiar se tomó la idea de Collie para los grupos económicos familiares en Italia y se observó la estructura de la propiedad en las distintas empresas y el ejercicio de la dirección tanto si ella recae sobre miembros de la familia o si ellos ejercen influencia en la colocación de parientes (hijos, yernos, sobrinos) o personas de confianza en esos órganos7. Por otra parte, si la empresa familiar es considerada como una 5 Paredes, Ricardo y Sánchez José Miguel (1996) "Grupos Económicos y Desarrollo: El caso de Chile” en Estabilización Macroeconómica, Reforma estructural y Comportamiento Industrial, Capitulo 8, Alianza Editorial. , pp.482-484 6 Se observó que tal como afirmó Khanna los grupos incluyen relaciones formales e informales, en los casos estudiados la estructura puede incorporar firmas oficiales y

extraoficiales. Las primeras figuran en las publicaciones oficiales y la página web y las otras no se mencionan en publicidad o en los medios y debieron ser rastreadas a partir de las operaciones mencionadas en los Balances, las entrevistas en profundidad, dictámenes de la justicia y publicaciones especializadas.

7 Colli and Rose, 1999, op.cit, p. 43.

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red de confianza y solidaridad estas redes se extienden al grupo económico familiar entendido como una colección de empresas que cooperan y extienden el sistema familiagestión-propiedad a la red para moldear una cultura forjada en experiencias, valores compartidos y el prestigio de una marca 8. De este modo la propiedad de las acciones en una o varias ramas junto con la prevalencia de familiares y leales en los Directorios y finalmente la presencia de una cultura extendida serían factores que mantendrían el carácter familiar del grupo en tanto la menor presencia de ellos en las empresas marcarían un cambio. Los casos que se estudiaron se inscriben dentro de la nueva oleada de constitución de grupos locales que se desarrolló a partir de los setenta aunque ambos se habían iniciado como empresas medianas décadas atrás9. Desde 1960 las políticas industriales habían favorecido la creación de nuevos grupos locales a partir de los distintos programas de promoción implementados tanto con regímenes civiles como militares para subvencionar a las empresas nacionales que participaran con nuevas firmas en actividades estratégicas para el desarrollo del país amparándolos con beneficios fiscales y financieros10. El período en el que se observó la evolución de ambos conglomerados comprende cuatro décadas de la Argentina que constituyen un complejo y cambiante escenario de política económica en el que

alternaron

liberales,

así

medidas como

populistas,

desarrollistas,

estabilizaciones

ortodoxas

keynesianas y

y

heterodoxas

enmarcadas en etapas de economías cerradas que alternaron con episodios de apertura del mercado. La inestabilidad democrática marcó una característica constante en los sesenta y setenta que dio paso al período de consolidación del sistema en los ochenta en los que proliferaron frecuentes fenómenos no-económicos que 8 Granovetter y Swedberg, Economic Action and Social Structure, p. 57-58.Granovetter sostiene que las empresas que integran el grupo han de compartir valores acerca de

la conducta apropiada en la actividad económica y denomina ese eje de la economía moral, p. 347

9 Barbero y Bisang han elaborado sendas periodizaciones respecto de las oleadas de formación de los grupos en el marco de política económica de la época. Barbero, María Inés, “Los grupos económicos en la Argentina en una perspectiva de largo plazo. Siglos XIX y XX", in Geoffrey Jones y Andrea Lluch (eds.), El impacto histórico de la globalización en Argentina y Chile: empresas y empresarios, Buenos Aires, Temas, 2010. Bisang, Roberto, “La estructura y dinámica de los conglomerados económicos en la Argentina”, en Peres, Wilson (coord.), Grandes empresas y grupos industriales latinoamericanos, Siglo XXI/CEPAL, México, 1999, pp. 81-154. 10Schvarzer, Jorge, “Estrategia industrial y grandes empresas. El caso argentino”, en Desarrollo Económico, vol.18, n.71, octubre-diciembre 1978, Schvarzer, Jorge (1987)

Promoción industrial en Argentina. Características, evolución y resultados, Documento CISEA N° 9 y Schvarzer, Jorge “Grandes grupos económicos en la Argentina. Formas de propiedad y lógicas de expansión”, in Bustos, P. (comp.), Más allá de la estabilidad, Buenos Aires: Fundación F.Ebert, 1995

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condicionaron la economía y delinearon un complejo escenario para la toma de decisiones empresariales. Las condiciones de inflación y endeudamiento que recibió la democracia en 1983 frustraron los distintos intentos de corrección durante el período y en 1989 se produjo la hiperinflación que condujo a una inesperada política económica pro-mercado, la que cambió totalmente las reglas de juego e introdujo desregulación, privatizaciones y estabilidad de precios de la mano de la paridad peso-dólar. En esas décadas se constituyeron y expandieron los grupos que estudiamos. Sin embargo, para fines de los noventa la economía argentina nuevamente declinaba golpeada por sucesivas crisis provenientes del exterior que expusieron la debilidad de la estructura local y la incapacidad del sistema político. El ciclo de la convertibilidad concluiría dramáticamente en 2001-2002 con restricciones al retiro de fondos de los bancos, ruptura de la cadena de pagos, devaluación, pesificación de todos los contratos privados a esa fecha e incremento de los precios11. Si observamos las condiciones del sector farmacéutico local, éste presentaba rasgos específicos desde los años setenta. La existencia de altas barreras al ingreso junto con la falta de una ley de patentes y un alto rendimiento sobre la inversión eran sus principales ventajas y habían favorecido el desarrollo de un mercado de marcas antes que genuinas innovaciones en el que competían firmas extranjeras y nacionales. La dependencia de principios activos y equipos importados era su principal desventaja acrecentada por las habituales devaluaciones del peso pero esto se compensaba con un conocimiento preciso de los canales de distribución privada y social y una intensa promoción en el ámbito de hospitales y consultorios médicos. De esta manera a pesar de los altos costos de producción debidos a la dependencia de los principios activos importados, a fines de los setenta el sector mostraba alto rendimiento sobre la inversión que se expresaba la mayoría de las veces en reinversión de las ganancias para ampliar instalaciones y adquirir nuevo equipamiento. No era común en Latinoamérica que la industria farmacéutica de capital nacional compitiera con éxito frente a los laboratorios de capital extranjero, esta situación 11 Carrera comparó los cambios sucedidos en esas décadas como la montaña rusa de los shocks competitivo y anticompetitivo. Carrera, A, Mesquita, L., Perkins, G. and Vassolo, R. (2003) Business Group and their Corporate Strategies in the Argentinean Roller Coaster of Competitive Shocks and Anticompetitive Shocks, Academy of Managment Review Executive, 17-3.

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constituía un logro de los pioneros locales que sabían interpretar las condiciones que el ambiente industrial propiciaba12. Dos preguntas se formularon para esta presentación una se refiere a los cambios que se produjeron en los objetivos de los grupos estudiados a partir de la apertura de la economía y la crisis de 2002; la otra con referencia a como afectaron estas transformaciones a la empresa familiar, es decir si esta “confederación de empresas”, como llamó Granovetter a los grupos económicos13 siguió reconociendo la condición mayoritaria de éstos en Argentina de estar diversificadas y controladas por familias que mantienen más del 50% del capital14 o si hubo cambios que afectaron el control familiar. En primer lugar, se recorrerán las trayectorias de las empresas familiares BAGO y SIDUS con la intención de detectar el peso de los factores endógenos y la influencia del entorno en su evolución. Se analizarán las principales estrategias que permitieron la conformación de cada conglomerado y la estructura de cada organización. Finalmente se compararán los cambios operados en ambos casos en las últimas décadas para concluir con una reflexión acerca de las tendencias observadas y si mantienen o no el carácter familiar. Los datos utilizados se obtuvieron a partir de entrevistas en profundidad y reportajes a empresarios y altos ejecutivos de firmas de cada conglomerado. Para contrastar esta información se consultó documentación empresarial (publicaciones institucionales y conmemorativas) y documentación pública de los grupos estudiados disponible en la Inspección General de Justicia, (Archivos de empresas, Memorias y Balances), para conocer la mirada de época de los actores sobre la situación económica general y de la empresa así como los resultados obtenidos. Esta información se completó con la vista de expedientes de juicios universales sucesorios disponibles en el Palacio de Justicia de la Nación y Juzgados comerciales. Debido a que las series de Balances no se conservan 12 Como expresión de esto téngase en cuenta que Laboratorios Bagó y Roemmers – ambas firmas de capital nacional - lideraban las ventas del sector farmacéutico desde comienzos de la década del setenta. En ese período aumentaron de 7 a 10 el número de empresas nacionales que figuran entre las 20 primeras dentro del mercado local. Pfeiffer, Ana y Campins, Mónica, (2002) Cien años de industria farmacéutica en la Argentina (1900-2000), Secretaría de Investigación Ciclo Básico Común, UBA, pp. 45 a 51. 13 Granovetter, 2001, p. 328 14 Fracchia, E., Mesquita, L., Quiroga, J., (2010) Business Groups in Argentina, en Asli M.C., Takashi H. and James R.L., Oxford Handbook of Business Groups: II Ch. 13.

London: Oxford University Press.

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completas en la Inspección General de Justicia o se extraviaron varios años de la década del ochenta en ambos casos fue necesario completar esta información con la consulta de las revistas especializadas Prensa Económica, Mercado y Fortuna. No se puede dejar de mencionar el invalorable aporte de la información pública subida a Internet por los más diversos actores que fue sustancial para completar la investigación del trabajo.

DE MEDIANA EMPRESA A GRUPO ECONÓMICO Laboratorios Bagó En 1934 se creó Sebastián Bagó y Cia., sociedad colectiva familiar constituida por los hermanos Sebastián y Ana Bagó para producir medicamentos en el país aprovechando las condiciones favorables creadas por la crisis y la experiencia laboral de su fundador en el Laboratorio Cusí de Catalunya15. En 1953 se transformó en Laboratorios Bagó S.R.L. En 1967 el laboratorio adoptó la denominación de Sociedad Anónima Comercial, Industrial, Financiera, Agropecuaria y de Mandatos y Servicios (SACIFAMS) integrando diferentes actividades económicas hasta 1974 en que simplificó la denominación a SA. Con los años, esta sociedad de hermanos16 se transformaría en el buque insignia del grupo, Laboratorios Bagó SA. La sociedad inicial formada por los hermanos Sebastián y Ana Bagó incorporaba otros accionistas -cuyo capital era ínfimo- relacionados por lazos de parentesco o afinidad con los fundadores que fueron desapareciendo totalmente en las siguientes décadas. De los socios fundadores, Ana falleció sin descendencia y los dos hijos de Sebastián, Juan Carlos de profesión farmacéutico – UNLP- y Sebastián (h.), Licenciado en Administración – UCA-17, ingresaron al directorio en los sesenta luego de haber cumplido su proceso de aprendizaje interno en la empresa18. Así desde los tempranos sesenta los hijos del fundador estuvieron incorporando capacidades empresariales a través de su padre y cuando falleció en 15 Campins y Pfeiffer (2011) Las redes sociales en los orígenes de la industria farmacéutica Argentina Revista de Historia Industrial 47 año XX -3 2011. 16 Gersick et alt. (2006) op.cit. p.48

17 Colli, Fernández Pérez y Rose (2003).Explican que en el caso de las firmas familiares que se desarrollan en sectores intensivos en conocimiento la dotación de gerentes profesionales de origen familiar suele añadir otro requisito para ocupar puestos de poder interno y definen una jerarquía familiar dentro de la gestión que relega a los que no poseen cierta titulación a puestos con menor poder de decisión. pp. 28-64 18 Dice Diáz Morlan “La sucesión no es un momento en el tiempo sino un proceso que es fruto de unas decisiones de tipo empresarial, cuyo objetivo es la continuidad de la

obra del empresario a través de las sucesivas generaciones.” Diaz Morlan (2011) op.cit. p 3. Sobre las fortalezas de la empresa familiar. Jones & Rose (1993) op.cit. p. 4

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1982 la segunda generación ya estaba preparada. Desde entonces los dos hermanos continuaron la tarea y dieron paso a la formación de la Organización Bagó que diversificó actividades y se internacionalizó. A partir de los 2000 los nuevos delfines son dos primos varones de la tercera generación - Juan Pablo y Sebastián (nieto) están ocupando lugares de dirección en áreas del laboratorio recomenzando el proceso de la sucesión.

Construcción de capacidades tecnoproductivas y empresariales La preocupación por expandir el negocio llevó al directorio a la elaboración de una estrategia de inversión en la producción de conocimiento propio que le permitió construir capacidades tecno-productivas y alcanzar a comienzos de los setenta el primer lugar entre los laboratorios nacionales. Este proceso resultó una estrategia de largo plazo que se desarrolló en tres etapas: la primera de ellas a partir de 1947, cuando se decidió la creación del Instituto Bagó de Investigaciones (IBI) dedicado a la investigación científica y al desarrollo de novedades terapéuticas a partir de drogas adquiridas a terceros. Para mediados de los cincuenta el laboratorio producía antibióticos y vitaminas en una zona estéril dedicada especialmente a su preparación y fraccionamiento 19; se puede decir que estos medicamentos fueron los responsables del crecimiento de los primeros años y permitieron la acumulación inicial de ganancias y capacidades tecno-productivas. Las décadas posteriores a 1953 fueron de gran crecimiento para la empresa que año a año acumulaba utilidades y aumentaba el capital20. Los datos son contundentes: la empresa pasó del puesto 46 en 1964 al 1º en el ranking nacional del sector en 1972 y su participación en el mercado local pasó del 1,1% en el año 1966 al 5,63% en 1979 para mantenerse alrededor de ese porcentaje desde entonces. Tampoco fue ajeno a este crecimiento la obtención de un crédito muy favorable del Banco Nacional de Desarrollo y la incorporación al directorio de la firma de Luis Baliarda vinculado a las antiguas redes sociales catalanas

19 Por esa época en Argentina, había otros dos laboratorios (Instituto Massone y Laboratorios Roux-OCEFA) que experimentaban con el procedimiento de fermentación en

superficie para la producción de penicilina. En 1947 llegó al país Squibb & sons con la nueva tecnología de fermentación en profundidad aprovechando los beneficios que el Estado otorgaba a las industrias declaradas “de interés nacional”. 20 Memorias y Balances años 1953 a 1967, Archivo Laboratorios Bagó SA en Inspección General de Justicia.

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existentes en esta industria21; prestigioso profesional del sector que compartía con los Bagó las ideas acerca del papel estratégico de la inversión en investigación y desarrollo22. En el marco de la maduración del modelo sustitutivo e impulsada por la acumulación de capacidades forjadas en la década anterior, la empresa inició en los setenta la segunda etapa tecnológica ingresando en la producción de insumos farmo-químicos23; por otro, avanzó hacia el submercado farmacéutico veterinario con la creación de una división –dentro del laboratorio madre- dedicada a la sanidad animal que produjo a nivel local la vacuna antiaftosa. La tercera etapa en esta construcción de capacidades productivas se inició en 1974 cuando Laboratorios Bagó ingresó por primera vez en la búsqueda de moléculas originales de las cuales seleccionaron tres: el Talniflumato, la Talmetasina y el Talosalato, principios activos con propiedades antiinflamatorias para la producción de medicamentos de amplia demanda24. Como resultado de estas decisiones, en las últimas décadas la planta de City Bell elabora

antibióticos semisintéticos a granel, vitaminas de la serie B,

inhibidores enzimáticos y sintetiza distintos ácidos biliares para abastecer a empresas dentro y fuera del grupo. Los beneficios comerciales de sus hallazgos y desarrollos farmacéuticos se extendieron en las décadas siguientes y significaron el ingreso en nuevos mercados que impulsaron el desarrollo de capacidades empresariales para la distribución internacional, la negociación comercial y gestión de registros primero en mercados de la región latinoamericana y más tarde aprender esta gestión en mercados no-tradicionales. A mediados de la década del 2000 Bagó abrió una División Especial en Oncología y Biotecnología y firmó acuerdos con firmas transnacionales para la distribución local de estos productos que ellos mismos no elaboraban en el país. Esta situación estaría 21 Campins y Pfeiffer (2011) op. Cit.

22 Luis Baliarda representó los intereses del empresariado farmacéutico local en las comisiones asesoras del gobierno nacional para la redacción de la ley 17.189 en 1967 que benefició al sector autorizando el aumento de precios de medicamentos luego de un largo período de congelamiento de precios. Su defensa del sector no sólo tuvo un interés corporativo, sino que alentó el desarrollo de la investigación científica estatal como proyecto estratégico de país contemplando un aporte financiero del sector privado proveniente de un porcentaje de las ventas de productos farmacéuticos. Baliarda, L (1972) La Industria Farmacéutica Argentina, Editorial Médica Panamericana, México. 23 En 1971 Laboratorios Bagó produjo por primera vez en Latinoamérica desde su planta de City Bell penicilinas semisintéticas: ampicilina y gentamicina desarrolladas en

su Centro de Investigaciones Científicas y Tecnológicas. 24 El aumento de la expectativa de vida hizo crecer la demanda en este submercado y aumentó notablemente la inversión en IyD de antiinflamatorios en los países más

desarrollados.

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cambiando desde 2009 porque tres empresas del grupo se están orientando al desarrollo y elaboración de vacunas y productos oncológicos que utilizan plataformas biotecnológicas. Estrategia de diversificación La acumulación de utilidades, conocimientos, patentes25 y capacidades productivas y de gestión durante tres décadas rindieron sus frutos permitiendo a la empresa-madre iniciar un proceso de diversificación relacionada y no relacionada que constituyó el momento fundacional del grupo Bagó. Fue en la década del setenta cuando inició este proceso con la creación dentro del Laboratorio Bagó de dos divisiones especiales, Sanidad Animal y Tecnobagó. Esta última utilizaba conocimientos y recursos propios en tecnología industrial para incursionar en el área de proyección, construcción y exportación de plantas “llave en mano”. Esta división estaba preparada y había iniciado contactos con el gobierno de Honduras para la instalación de su primera planta en 1980; luego pudo aprovechar los reembolsos a las exportaciones en este rubro que otorgó el gobierno nacional de Alfonsín. La diversificación hacia la sanidad animal se inició con la adquisición del conocido Laboratorio veterinario San Jorge que absorbió personal y capacidades de la anterior división sanidad animal. Al mismo tiempo el laboratorio amplió cuotas de mercado con la compra de empresas farmacéuticas prestigiosas en el mercado local, como fueron los casos de Laboratorios del Dr. Andreu, Química Montpellier, Volpino y Merieux y a fines de los noventa incursionó en el negocio de medicamentos biosimilares26 con la adquisición del laboratorio Gautier, que el grupo renombró laboratorio Bioprofarma. Otro emprendimiento fue la creación de Disprofarma, en este caso Bagó avanzaba por primera vez en la integración vertical hacia delante al igual que otros laboratorios farmacéuticos que en los setenta emprendieron actividades en el sistema de comercialización y almacenamiento de medicamentos. El avance en la comercialización se 25

Patentes: 1950 (2); 1982 (5); 2002 (52); 2010 (71 ) Salvo las moléculas originales, casi todas las patentes farmacéuticas se refieren a mejoras en procesos ya

conocidos que implican desarrollo tecnológico, investigación adaptativa y desarrollo en planta piloto. Fuentes: Registros Sucesorios Universales (Legajo 50411) y Publicaciones institucionales 1989, 1994, 2009 y Presentación Rallys Pliauzer, IAE 2010, Desarrollo de Laboratorios Bagó, Asia, Europa Oriental y Africa. 2002 -2012 26 Biosimilares son los medicamentos genéricos biotecnológicos Se trata de medicamentos similares pero no exactamente idénticos a los productos de referencia que hasta

hace poco se les nombraba también con el término biogenéricos, por analogía a los fármacos de síntesis tradicional.

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completó en la última década con la participación de Bagó en la Mandataria Farmalink 27 y la asociación de Disprofarma con la firma Tasa para mejorar la logística de la distribución. La diversificación también se orientó a otros negocios complementarios en el área de seguros y servicios informáticos con la creación de Llers y la compra de Seguros Victoria y Data respectivamente. Por último en la década del 2000 la estrategia de diversificación tomó el camino de asociarse con otras empresas líderes como fue el caso con Nutricia de Holanda; Biogénesis de la familia Sielicki-Gold; Sinergium con Sigman, Elea y Novartis Argentina y FEBASA con el grupo Ferrer de España. En el caso de Nutricia, la organización Bagó acordó un Joint-venture para comercializar alimentos de bebés que más tarde dio origen a una nueva firma del grupo: Nutricia-Bagó SA. Por su parte, Laboratorios San Jorge Bagó se asoció con la firma líder en sanidad animal Biogénesis, para la producción de vacunas y medicamentos biotecnológicos dando origen a Biogénesis - Bagó SA. Por último en 2009, se creó el consorcio Sinergium Biotech destinado a la producción de vacunas para la gripe A/H1N1 que asociaba a tres expertos en el tema28. Esta modalidad de asociación con líderes y grandes socios internacionales con una participación de hasta 50% mostraría una tendencia a reducir la concentración de la propiedad y lograr mayor profesionalización a través de socios expertos. Las empresas Llers y Seguros Victoria – dedicadas al negocio de los seguros – podrían considerarse los casos más cercanos a la actividad financiera del grupo que no posee ningún banco o financiera. En cuanto a las relaciones entre la organización y este sistema se destaca que en las Memorias no haya otra mención a créditos o negociaciones con bancos más que los pocos casos observados y teniendo en cuenta la evolución de la deuda bancaria a largo plazo respecto del patrimonio neto y la constante información sobre reinversión de utilidades en los distintos balances, se puede inferir que el peso mayor en las inversiones realizadas por la Organización Bagó en Argentina en las cuatro últimas décadas provinieron de fondos autogenerados. 27 Con una participación minoritaria aunque crucial en etse espacio de intermediación entre PAMI y los laboratorios, que evidencia la estrategia de coordinación del sector. 28 Los laboratorios Bagó, Elea y Novartis accedieron a créditos oficiales por 76,9 millones de pesos para comenzar la construcción de la planta en el país. Página 12,

20/2/2011

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Internacionalización Simultáneamente a la estrategia de conglomeración desarrollada en el mercado interno, Laboratorios Bagó inició un proceso de internacionalización desde la década del 1950 exportando antibióticos y materias primas en América Latina 29. Esta iniciativa se fortaleció a partir de la inauguración de la Planta farmoquímica de City Bell en 1971 que le permitió autoabastecerse en insumos antes importados y proyectar crecientes exportaciones en la región30. Según afirmaban las Memorias de 1980 la política económica de Martínez de Hoz, aunque orientada a la búsqueda de una rápida y mayor eficiencia en los sectores industriales no había promovido las exportaciones. Este objetivo se fue cumpliendo gracias a las agresivas políticas del laboratorio31. Los primeros resultados de estas decisiones se observaron a comienzos de los años 80 con el incremento de las exportaciones de productos y servicios de tecnología industrial a través de la instalación de plantas “llave en mano” producidas por la División TecnoBagó32. Otra vía de internacionalización se desarrolló a partir de la inversión extranjera directa en el exterior con la creación de 18 filiales en Latinoamérica desde 1972 que permitió posicionar no sólo la marca Bagó sino también a la industria farmacéutica nacional como proveedora de productos terminados, principios activos y tecnología en la región 33. Los ajustes de fin de siglo en Latinoamérica y la crisis argentina de 2002 reorientaron al grupo hacia nuevos mercados emergentes considerando el estancamiento regional y las dificultades por costos y 29 Revista Bagó Año 1 N° 3, 1950 30 Memoria y Balance Laboratorios Bagó SA 1971 City Bell actualmente exporta el 70% de su producción a empresas dentro y fuera del grupo.

31 En 1979 Directivos del laboratorio participaron en forma directa de las negociaciones empresariales en ocasión de la creación de ALADI (ex - ALALC) y ese mismo año recibían visitas de representantes de la FDA (Food and Drugs) de EEUU y de una Comisión de ONUDI interesada en promover la transferencia tecnológica industrial en países en desarrollo. Memoria y Balance 1980 32 Una de las primeras medidas del gobierno democrático fue incentivar las exportaciones con La Ley de Fomento de las Exportaciones Nro. 23101/83 que en su art. 14

establecía un reembolso especial para las exportaciones de servicios de ingeniería tales como la instalación de nuevas plantas industriales en países extranjeros. Laboratorios Bagó aportó en casi todas ellas capital que obtenía a través de la financiación por bancos locales.

33 El incremento de la capacidad exportadora de algunos laboratorios argentinos permitió a la industria local alcanzar una posición intermedia en las relaciones de intercambio en la región latinoamericana entre los países más desarrollados y los de menor desarrollo relativo de esta industria. De los primeros recibía principalmente insumos, instrumental y equipos de altísimo valor, en tanto que, abastecía a los segundos de productos terminados y en menor proporción de insumos y maquinarias. (Katz, 1974; Katz, 1984.) Este nuevo papel de la Argentina dentro del mercado farmacéutico latinoamericano como proveedor industrial de vecinos más atrasados, aunque sencillo, no deja de ser importante por su efecto sobre la diversificación de las exportaciones argentinas en general y por su incidencia en la inserción internacional de algunas firmas nacionales. (Pfeiffer-Campins 2002) .

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regulaciones que presentaban Estados Unidos y Europa. Desde entonces, haciendo uso de las

capacidades adquiridas en el mercado nacional primero y regional después, sus inversiones crecieron año a año en Europa del Este, Asia34 y Africa35. En 2010 la Organización Bagó

tenía 22 filiales y estaba presente en más de 40 países. Finalmente, la internacionalización del grupo se amplió con la construcción de nuevas vinculaciones interempresariales, favorecidas por la apertura económica de la década del 90 y la sanción de la ley de patentes que permitieron al Grupo Bagó, constituirse en referente y socio estratégico para varias de las compañías farmacéuticas más importantes del mundo. En 1995 ya poseía 15 acuerdos de licenciamiento con empresas internacionales para elaborar, importar y comercializar productos y en 2010 el número de acuerdos se había incrementado a 25 incluyendo acuerdos comerciales y Joint-Ventures ya sea para el mercado local o para entrar en nuevos mercados. En síntesis, la internacionalización en todas las modalidades antes mencionadas -exportación de producto, de tecnología, inversión directa en el extranjero, la vinculación interempresarial y el registro de patentes propias - permitió al grupo Bagó lograr mayor eficiencia aprovechando las economías de escala al mismo tiempo que construía activos estratégicos. En 2008 las ventas totales del grupo sumaban 713 millones de dólares 36 incluyendo desarrollos propios de principios activos de sus plantas farmo-químicas 37, antiinflamatorios, vacunas veterinarias, medicamentos terminados, tecnología de plantas llave en mano y alimentos para bebés. Figura 1 ORGANIZACIÓN BAGO - INVERSION DIRECTA EN EL EXTRANJERO

34 China se ha transformado en el principal mercado exterior para Trifamox IBL su más reconocido antibiótico combinado con un inhibidor enzimático que es un desarrollo

propio para mejorar la eficacia con menos contraindicaciones.

35 Rallys Pliauzer en IAE 2010. 36 ProsperAr y el Centro Vale de Inversión Internacional Sustentable de la Universidad de Columbia (VCC), (2009) “Primer ranking de multinacionales argentinas”, Nueva York, p.11. 37 Antibióticos, ácidos biliares, inhibidores enzimáticos y vitaminas desde Argentina y México.

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AMERICA LATINA          

1972 1978 1981 1992 1992 1993 1994 1997 1999 2000

**Mé **México *Bolivia *Honduras *Honduras + 6 C.Am. *Urugu ay ua y Paragua uay Ecu ador Ecua *Chile Perú rú *Colombia * Brasil Cuba

ASIA - EUROPA ORIENTAL AFRICA 

2003

Rusia Ucrania



2003

Sri Lanka



2006

***Pa ***Pakistan** n**

*Planta Farmacé céutica **Planta deppios activos ***Planta Biotecnoló cnológica gica

El Grupo se identificó como Organización Bagó desde 1994 aunque en su página web reconocen un proceso constructivo que comenzó a forjarse desde 1975 38 con la adquisición del Laboratorio Montpellier y la secuela de compras y ventas de empresas que le siguieron. Por primera vez en los noventa observamos que el grupo se deshizo de tres laboratorios farmacéuticos locales adquiridos en la década anterior: Instituto Merieux (1990), Volpino (1997) y Andreu (1998) en una época en que estaba ampliando significativamente sus inversiones directas en el exterior y el mercado local sufría por el incremento de la participación de medicamentos importados. Sin embargo, fue en 2010 cuando el Grupo concretó la actual reorganización societaria separando el conglomerado en dos grupos de empresas, por un lado la empresa madre Laboratorios Bagó SA junto con Montpellier, Disprofarma y Seguros Victoria y por el otro, el resto de las empresas vinculadas que dieron origen a Bagó Group SA. Luego de una década de crecimiento notable en mercados globalizados y de sobrellevar con éxito los bruscos cambios en la política interna y las distintas crisis en los mercados globales esta escisión del conglomerado preserva un núcleo original separado del resto de las inversiones aprovechando los beneficios tributarios que otorga el actual régimen de impuesto a las ganancias 39. De este modo se delinearon dos subgrupos uno más tradicional que conserva las características de las empresas familiares 38 El ambiente industrial argentino sustitutivo de las décadas del 60 y 70 propiciaron la formación de nuevos grupos económicos en la Argentina entre los cuales se

encuentran los dos casos a tratar (Bisang, 1996; Barbero, 2010).

39 Según el nuevo régimen de reorganización societaria libre de impuestos sancionado en 2008. (RG. AFIP 2513/2008) Memorias y Balance Laboratorios Bagó 2009-2010 IGJ

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que concentran propiedad y control de la gestión y otro más moderno, con participación de socios muy profesionales, donde se combinan distintas cuotas de propiedad y gestión, con menor control familiar, surgidas en su mayoría a partir de la internacionalización40. Figura 2 LA ORGANIZACIÓN BAGO EN ARGENTINA LABORATORIOS VOLPINO SA HOSPIRA-BAGO 2006

LABORATORIOS BAGÓ SA 1934 100%

LABORATORIO del DR. ANDREU SA 1974-1985

1985-1997 TECNOBAGO 1975 DISEÑO EN INGENIERIA DE PROYECTOS

BAGÓ-SANIDAD ANIMAL 1972

DATA SA 1975

INSTITUTO MERIEUX SA19801989

CONSULTORA

INFORMATICA 100%

QUIMICA MONTPELLIER 1976

VETERINARIA

FARMACEUTICA 100%

BIOPROFARMA SA 1999 SEGUROS VICTORIA SA

MEDICAMENTOS BIOTECNOLOGICOS

1977 ASEGURADORA

100%

1979 LABORATORIO SAN JORGE 1986 INSTITUTO SAN JORGE-BAGO SA SANIDAD ANIMAL

100%

LLERS 1967

ALIMENTOS PARA BEBES 49%

DISTRIBUCION FARMACEUTICA 50%

VETIA SA 2005 BIOGENESIS-BAGO

SINERGIUM BIOTECH 2009

TASA 2008 LOGISTICA

FARMALINK MANDATARIA 2000 5%

NUTRICIA-BAGO SA 1999

SERVICIOS 100%

DISPROFARMA SA 1978

FEBASA SA CONSORCIO COMERCIAL FARMA 49%

2006 49%

NOVARTIS + ELEA + BIOGENESIS-BAGO 33%

Fuente Elaboración propia

Por último, se observó que la propiedad accionaria de las filiales en el extranjero fue variando a lo largo de esta última década siempre asociada con licenciatarios locales a cargo del gerenciamiento, ellas reciben visitas profesionales de la casa matriz que coordinan y controlan la calidad de productos. En ellas la influencia de la tecnología, los valores compartidos y la marca Bagó refuerzan el control familiar. El caso Sidus

40 Se encuentran las firmas en las que participan con otros grupos dando lugar a filiales locales controladas por esos socios (con Nutricia-Danone, y Ferrer) o estableciendo nuevas firmas en el sector como Biogénesis y Sinergium donde comparte la propiedad y la gestión es profesionalizada.

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La empresa tuvo origen en 1938 cuando los hermanos Antonio y Miguel Argüelles junto con Esteban Grau Carrió, fundaron el Instituto SIDUS en la ciudad de Buenos Aires. Se trataba de una pequeña empresa destinada a la producción de medicamentos que al principio, elaboraba productos de uso difundido con escaso valor agregado, tales como calcio, jarabes expectorantes y laxantes y recién en la década del cincuenta compró un terreno para la construcción de una planta de producción propia en Bernal (Prov. de BA). A lo largo de su historia, el laboratorio Sidus adoptó distintas formas jurídicas y modificó la estructura de propiedad del capital. Al principio, fue Instituto Sidus de Grau, Gusano Arguelles y Cia, una sociedad de hecho creada con idéntico aporte de capital de sus tres socios fundadores; los que once años más tarde transformaron a la firma en Instituto Sidus SRL con el aporte de un nuevo inversor – Fernando Rubió i Tuduri - perteneciente a las redes farmacéuticas catalanas en Argentina de las que formaban parte los socios 41. La propiedad del capital social quedó compuesta de la siguiente manera: 28% para cada socio fundador y 16% para el nuevo accionista. En 1959 la firma se transformó en Instituto Sidus ICSA con los mismos accionistas hasta que en la década del setenta se alejaron de la sociedad los dos integrantes ajenos a la familia Argüelles, que eran Fernando Rubió i Tuduri y Esteban Grau42, adquiriendo la firma el carácter familiar de una sociedad de hermanos y sobrinos43, en la que el capital accionario se concentró en miembros de la familia Arguelles, con seis de sus miembros en el Directorio incluyendo la primera y segunda generación completas44. Cuando a mediados de la década del ochenta fallecieron los miembros de la primera generación, sus viudas heredaron la mitad de las acciones y pasaron a ocupar su lugar en el directorio al igual que todos los descendientes. Construcción de capacidades tecnoproductivas y empresariales 41 Campins y Pfeiffer (2011) op.cit. 42 Registro de Juicios Universales, Legajo 56760, Palacio de Tribunales de la Nación. 43 Gersick et alt. (2006) p.18. En realidad Sidus en esta etapa de su desarrollo presentaba una estructura de la propiedad que combinaba la participación en el accionariado de

más de una generación familiar con predominio de la generación mayor.

44 El capital social total se repartió por partes iguales entre las dos ramas familiares de Antonio y Miguel; a los fundadores les correspondió 25% a cada uno y como tenían dos hijos, cada uno recibió 12,5% respectivamente. El control y dirección permanecían concentrados en la familia que ocupaba con los yernos -Luis Alberto García Belmonte, Miguel Bóscolo y Patricio Baya- el resto de las posiciones ejecutivas del directorio.

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Según relatan sus Memorias en la década del setenta Instituto Sidus estaba sembrando las condiciones para un futuro crecimiento a pesar de las políticas que los perjudicaban. En ese sentido se había proyectado en 1974 la instalación de una planta de Síntesis Orgánica en Gualeguaychú (Entre Ríos) aprovechando la promoción industrial de 1973. Aunque el proyecto no se concretó destacamos que en él ya se afirmaba la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento apostando a una estrategia de inversión en la producción de conocimiento propio e incorporando personal universitario y técnico para avanzar hacia una integración vertical que redujera el peso de los insumos importados45. Si bien hasta 1976 no se registró gran crecimiento debido a la difícil situación que atravesaba la empresa por las fuertes devaluaciones y los congelamientos de precios que afectaron el costo de sus insumos; desde esa fecha las ventas en dólares del laboratorio estaban creciendo cuando en 1980 anunciaron el lanzamiento al mercado de una “primicia mundial” el InterA11. Según afirmaba la Memoria de ese año se trataba de un fármaco absolutamente original colocado en el mercado mundial por Instituto Sidus 46. A partir de ese momento la posibilidad de entrar en el nicho biotecnológico despertó el interés de Marcelo Argüelles quien creó en 1980, con recursos propios, el Área de Biotecnología en la planta existente en Bernal y en esa misma fecha creó también la firma Plenaria SA47 con el propósito de registrar y explotar las patentes de invención de los futuros hallazgos de sus empresas. El procedimiento utilizado para la puesta en marcha de la nueva área fue la cooptación de recursos humanos altamente calificados provenientes de la empresa Inmunoquemia48, formados en la Universidad de Buenos Aires e institutos de investigación del sistema científico nacional quienes poseían el know how necesario para la producción

45 Balances Instituto Sidus 1973-1980

46 InterA11 había sido desarrollado por Inmunoquemia , se trataba de una variedad de interferón, novedoso principio activo biológico con propiedades potencialmente anticancerígenas que despertaba grandes expectativas tanto en el mundo científico como en el industrial donde se avizoraba un nuevo “fármaco-estrella”. Aguiar, D. y Thomas, H. (2009) “Historia de los antecedentes a la creación de una empresa de biotecnología orientada a la salud en la Argentina: El Área de Biotecnología de Sidus” (1980-1983), en

http://www.ea-journal.com Vol 1 N° 2, pp.9-12.

47 La creación de esta firma implicaba un reconocimiento de la importancia de las patentes como motor de la actividad farmacéutica, un tema conflictivo para el

empresariado local habituado a desarrollos a partir de ingeniería inversa y explicaría la tensión entre Arguelles y CILFA, tensión que años más tarde produjo su salida de esa organización a pesar de que el empresario que fuera uno de sus fundadores. 48Aguiar y Thomas, 2009, op.cit. p.18

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de interferón49. En 1983 el Área de Biotecnología se transformó en Bio-Sidus S.A, empresa individual relacionada con el Instituto Sidus que era su fuente de inversiones y se ocuparía oportunamente de la comercialización de los productos a obtener. La estrategia de crecimiento para el área biotecnológica fue una inversión a largo plazo en la que se recurrió a recursos propios y préstamos bancarios, que inyectaron durante quince años 25 millones de dólares con los que obtuvo a mediados del noventa cuatro proteínas recombinantes para uso en salud humana50. Tres años después de su creación Bio-Sidus lanzó al mercado su primer producto el interferón leucocitario y en 1991 puso a punto una innovadora versión del interferón por metodología recombinante con el que se posicionó como líder en el mercado local y regional de medicamentos biotecnológicos51. Como resultado de este proceso en la primera década del siglo XXI Bio Sidus S.A. producía siete proteínas humanas por recombinación de ADN y contaba con cinco proyectos novedosos en desarrollo: el tambo farmacéutico52; la hormona teriparatide (PTH)53 la investigación aplicada en terapia génica54; el Genoma blanco55 y la vacuna para HPV56. En 2011, Bio-Sidus facturó 163 millones de pesos, y exportó el 71% de su producción 57 a más de 30 países y controlaba 3 sociedades en el extranjero.

La política de construir conocimiento propio era novedosa dentro del universo tecnoproductivo argentino que se caracterizaba por la producción y exportación de bienes con 49 Entrevista al Dr. Marcelo Criscuolo (5-5-1997) “La gente de Sidus entendió esto y dio apoyo al desarrollo interno en Biología porque pensaron que por ahí iba el

futuro.”

50 Correa, Carlos y colaboradores: “Biotecnología: innovación y producción en América Latina. Universidad – Empresa. Propiedad Intelectual – Bioseguridad, Colección CEA-CBC, Buenos Aires, 1996 p. 320 51 Las ventas reflejaron una explosión a partir de 1993 cuando introdujeron la eritropoyetina en el mercado brasileño con un crecimiento de las ventas externas del 3161%,

controlando el 75% del mercado biotecnológico local. Se trataba de la única empresa a nivel mundial que elaboraba este producto en presentación liofilizada lo que eliminaba el problema de la ineficiencia en la cadena de frío en los países en desarrollo. Balance Bio Sidus 1994

52 Desde 2002 obtiene a partir de terneras clonadas transgénicas, llamadas Pampa, la hormona de crecimiento humano, y desde 2007 agregó la flamante generación de vacas transgénicas Patagonia, para obtener insulina humana. 53 Molécula idéntica a la hormona humana natural diseñada integramente por BioSidus para aumentar la masa ósea en personas con osteoporósis 54 BioSidus obtuvo la aprobación para realizar los ensayos clínicos de terapia génica de revascularización con plásmido codificante para VEGF para pacientes isquémicos

sin opción terapéutica disponible; por este proyecto obtuvo el premio Innovar 2009.

55 Un microorganismo del continente blanco capaz de vivir en las aguas congeladas antárticas. El proyecto íntegramente argentino, fue una iniciativa conjunta entre Bio Sidus, la Dirección Nacional del Antártico y el Instituto Antártico Argentino. Se lograba por primera vez en nuestro país el mapa genético de un microorganismo nunca antes descrito con prometedoras aplicaciones industriales. 56 Biosidus firmó un acuerdo con la Universidad de Denver Colorado, EEUU y obtuvo subsidio de la Fundación Melinda y Bill Gates para desarrollar una vacuna que

prevenga el contagio del virus. 57 Aprox. 28 millones de dólares a la cotización histórica de 2011.

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escaso valor agregado. Este proceso se llevó a cabo en varias etapas: la primera se caracterizó por la producción de medicamentos tradicionales a partir de drogas importadas; desde mediados de los setenta cooptó capacidades para la producción y desarrollo de un principio activo de relevancia mundial – el interferón- y a partir de allí se posicionó como pionera local en biotecnología con el desarrollo de varios

proyectos biotecnológicos

innovadores. La biotecnología vegetal por último abrió el camino de notables aplicaciones para el desarrollo de fitofármacos y vegetales transgénicos. Así las elecciones que se habían tomado a fines de los setenta fueron la base del edificio de capacidades desarrollado en las décadas posteriores. Mientras la firma construía en este período conocimiento tecnoproductivo se producía el pasaje de la primera a la segunda generación con la llegada al Directorio en 1977 de Marcelo Arguelles, único descendiente varón de Antonio Argüelles, licenciado en Marketing, cuyo acceso a posiciones ejecutivas coincidió con el comienzo del proyecto renovador que adaptó la empresa a las nuevas tecnologías de procesamiento de la materia viva y a una nueva vinculación con las grandes empresas transnacionales del sector. Así si bien los fundadores habían aportado el esfuerzo inicial, las invalorables redes sociales de pertenencia58 y la decisión de construir una organización sólida que los trascendiera; fue la visión estratégica de Marcelo Arguelles la que condujo a la etapa más exitosa de la firma59. Durante los ochenta en un marco de ventas que evolucionaban de manera irregular entre devaluaciones y controles, la empresa se sostenía gracias a las líneas tradicionales y al impulso de los recientes antivirales cuando se produjo el salto comercial de Sidus. En 1988, Merck Sharp & Dohme (MSD de EEUU) había decidido abandonar el país debido a las condiciones que imponía el gobierno nacional referidas a precios de transferencias y la producción de insumos en el país; en ese contexto, la multinacional estadounidense firmó 58 Campins y Pfeiffer (2011) Las redes sociales en los orígenes de la industria farmacéutica Argentina Revista de Historia Industrial 47 año XX -3 2011 op.cit.

59 Ver HATUM, A. (2007) Adaptation or expiration in family firms. Organizational flexibility in emerging economies, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK pp. 53-68; Aguiar, D. y Buschini, J. (2007) op.cit. Cuando Marcelo Argüelles ingresó al Directorio de Sidus ésta ocupaba el puesto 38° en el mercado farmacéutico nacional; en 1988 el puesto 22° y en el 2000 el 3°. Marcelo Arguelles ha recibido más de una veintena de galardones entre los que se destacan la “Mención al Mérito Científico”, 1996, el premio “N°1 del Año 2002” entregado por la revista Prensa Económica, el “Premio Dirigente de Empresa del Año – Disciplina Tecnología”, 2002, el “Premio Mentor de la Biotecnología” en 2003. En la actualidad, preside el Foro Argentino de Biotecnología y tiene a cargo la vicepresidencia de la Fundación Funprecit.

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un acuerdo técnico-comercial con Sidus por 12 años (hasta 2000) para producir bajo licencia varias líneas de Merck y al mismo tiempo le vendió la planta de producción de medicamentos que tenía en el Parque Industrial de Pilar. Esta operación significó una inversión total de 25 millones de dólares 60 y le permitió a Sidus aprovechar las oportunidades derivadas de la brecha tecnológica pues la moderna planta adaptada a las normas de buenas prácticas de producción (GMP) resultó en la temprana internalización de esas normas en el laboratorio nacional. Las ventajas de esta operación se vieron en peligro cuando la hiperinflación de 1989 puso a Sidus al borde de la quiebra que logró superar gracias a la renegociación de la deuda financiera con Merck (MS&D) 61. Si bien el mencionado contrato con Merck significó un salto cualitativo y cuantitativo que le permitió pasar del puesto 22° al 3° en el ranking nacional, quedaba claro que una vez vencido el acuerdo, Sidus quedaría en una posición muy frágil62, si no aprovechaba esos años para transformarse en una firma con valor propio. Estrategia de diversificación Desde comienzos de los sesenta los socios habían comenzado a diversificar sus actividades con el objeto de reinvertir utilidades de la empresa farmacéutica en nuevos negocios fueran ellos complementarios a la actividad del laboratorio o no. Este proceso se inició en los setenta con la adquisición de los Talleres Gráficos Santa Fe SA que funcionó desde ese momento hasta la actualidad como proveedor de packaging del laboratorio dando el primer paso de integración vertical. Luego aprovechando los beneficios de la ley de promoción para la forestación Instituto Sidus amplió sus inversiones hacia un negocio no relacionado con la industria farmacéutica adquiriendo campos para forestación en la provincia de Corrientes y desde fines de la década aprovechando la política de promoción para la construcción de viviendas de alquiler ingresó en la actividad inmobiliaria asociándose primero con la constructora BACITAN SA. firma que luego adquiriría en su totalidad y más tarde invirtiendo en otra empresa inmobiliaria, Melisa SA. 60 Ver nota 93 61 Entrevistas a los Gerentes Dres. Iglesias y Criscuolo (1998) y Melo (1998 y 2003). 62 Hatum, 2007, op.cit. p. 54

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Sin embargo, como se vio, en los ochenta retomó el sendero farmacéutico con Bio Sidus integrando la investigación y desarrollo a la producción de fármacos y tal decisión delinearía la futura estructura del grupo: la década del ochenta habría de ser un período clave para SIDUS por las decisiones estratégicas que asumió la familia Argüelles 63. Desde ese momento

toda la estrategia de crecimiento y formación del grupo de empresas farmacéuticas Sidus se apoyaría en el eje Sidus/Bio-Sidus con un pie en la producción y distribución de medicamentos tradicionales y otro en el mercado científico-empresarial como pioneros en el área biotecnológica. Es así como la estrategia de diversificación del grupo SIDUS iniciada a principios de la década del ochenta en el área biotecnológica condujo poco después a la creación de Bio Arg SA64 y Tecnoplant SA; Centro de Diagnóstico molecular SA65; BioPork SA y Biovacs SA66 en los noventa. A partir de la creación de Tecnoplant, BioSidus desarrolló una subespecialización en cuatro firmas, tres vinculadas con el tema biotecnología vegetal y una complementaria de las mismas. A Tecnoplant S.A. le siguió Tecnovital S.A, en 1999 Vitalpack SA. en 2002 y Berries de Argentina S.A en 2003 para desarrollar, producir, comercializar y empacar arándanos y otros frutos del país67. Berries fue creada por Sidus aprovechando la ley de promoción específica para la plantación de arándanos y la ley de diferimiento fiscal de 2003. Gracias a ello, Berries de Argentina adquirió 120 hectáreas en la provincia de San Luis y recibió 9 millones de pesos por transferencia de quebrantos impositivos acumulados por Sidus durante la crisis de 2001-2002. Con esta inversión la nueva firma pondría en marcha una serie de proyectos comerciales en biotecnología vegetal adquiridos a Tecnoplant68. Por su parte Sidus se diversificó con la adquisición de la marca Medex y la creación de Lasifarma S.A. en 1995, que se constituiría en la empresa de medicamentos de venta libre del 63 Chandler, A (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press., pp.13-14

64 Juicios Universales Sucesorios Miguel Argüelles y Balances Bio Arg SA 2002-2006 65 Dedicada al tratamiento y diagnóstico de enfermedades de la sangre tratadas con eritropoyetina. 66 Para comercializar cárnicos y derivados y biotecnológicos contra el SIDA respectivamente.

67 Tecnovital y Berries de Argentina, la división de agro negocios del grupo destinan el 99% de la producción de arándanos al exterior y compite en contra estación con Chile, Australia y Nueva Zelanda. 68 Le adquirió proyectos de tecnología in vitro para producir comercialmente plantines de arándanos, micropropagación de plantines de alcaparras, de aloe, de papa

transgénica y de caña de azúcar. Balances Tecnoplant 2005-2009

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grupo y funcionó como un laboratorio de genéricos y suplementos dietarios además de producir varias líneas licenciadas. Sin embargo, el proyecto no tuvo el éxito esperado; Lasifarma no

crecía69 y en 2000, en un contexto económico difícil agravado por la conclusión del acuerdo de licenciamiento con Merck, el Grupo decidió la primera reorganización societaria para hacer más eficiente el gasto y reducir costos; y en ese intento, Lasifarma, cuyo principal activo era la planta de Bernal, fue absorbida por Bio Sidus70. Aprovechando las condiciones de la apertura71 el grupo también decidió una integración hacia adelante en dos etapas: primero avanzó hacia la distribución mayorista y minorista con la creación de la firma SD en 1990 y en 1998 hizo una jugada muy agresiva en el mercado farmacéutico con la adquisición de i) siete farmacias propias; ii) la firma Better Pharm SA72 que había traído a la Argentina el sistema de franquicias farmacéuticas europeo Vantage; y el 30 % de acciones de otra cadena de farmacias con el propósito de aprender desde adentro las nuevas formas de gestión de las farmacias/autoservicio 73. Culminando esta etapa se creó la firma Negocios Farmacéuticos dedicada a brindar servicios a las farmacias y desde 2005 recibió de Better Pharm, la marca Vantage 74. En 2001 ante el panorama de la crisis que se acrecentaba y en el marco de la reorganización societaria, Sidus absorbió dos firmas controladas: ellas eran SD y Plenaria. Al igual que había hecho Bio Sidus con Lasifarma, la política de fusionar empresas parecería que fue la técnica seguida para racionalizar recursos en tiempos de crisis absorbiendo empresas de escasa rentabilidad.

69 Hatum, A. 2007, p.51-52

70 Durante esa década la planta, uno de los activos más antiguos del grupo, fue transferida dos veces más entre Sidus y Bio Sidus en el marco de la segunda reorganización societaria del grupo en 2010. 71 Las principales leyes que regularon el ejercicio de la actividad farmacéutica distinguían claramente las funciones de producción, distribución mayorista y minorista de

medicamentos en la Argentina hasta 1992. Nos referimos a las siguientes leyes: 4687 de 1905 hasta 1967; la ley 17565 de 1967 hasta 1992. A partir del Decreto 2284/91 que desreguló toda la actividad económica se esfumó esta diferenciación por funciones y se habilitaron nuevos canales para la distribución de medicamentos, debido a esto varios laboratorios nacionales y extranjeros se asociaron para crear sus propias empresas de distribución y más tarde capturar contratos de abastecimiento de medicamentos a las obras sociales y prepagas. 72 Más tarde se dedicaría también a brindar servicios a las farmacias de la franquicia. 73 Hatum, 2007, p. 59-60 74 Según el registro del ANMAT, Negocios Farmacéuticos SA aparece registrada como droguería .

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En la segunda etapa, el grupo Sidus se amplió al negocio de las Mandatarias con la adquisición del 50% de PBM SA75 en 1998, empresa dedicada al gerenciamiento y validación de recetas on line. Ese mismo año asumió el gerenciamiento de la Mandataria AIM SA76 y en 2000 adquirió un 5% de Farmalink, poderosa Mandataria que gestiona coordinadamente los contratos con el PAMI y pertenece a las tres cámaras industriales farmacéuticas (CAEMe, CILFA y COOPERALA)77. Las mandatarias y el área de sistemas eran aliados naturales y en el caso de Vantage el área de sistema se “tercerizó” con la empresa Doka Tech perteneciente al grupo y especializada en software para farmacias. Hasta 2000 el Grupo SIDUS ocupaba el 3er. Lugar en el mercado local gracias a los productos propios y los que producía para Merck y comercializaba SIDUS. Desde esa fecha, cuando reapareció Merck en el mercado interno, Sidus retrocedió al 10ª lugar lo que le permitió seguir aprovechando las ganancias que dejaban los productos cuyo ciclo útil se iba agotando. Argüelles y los directivos de BioSidus reconocían entonces que frente al cercano

vencimiento de varias

patentes de productos biotecnológicos ya se insinuaba un nuevo mercado de “genéricos biotecnológicos” o “biosimilares” para el cual se delineaban alianzas estratégicas desde la década anterior78.

En cuanto a las relaciones con el ambiente financiero, el grupo Sidus no contó con empresas incluidas en la ley de entidades financieras ni realizó alianzas estratégicas con instituciones bancarias. Sin embargo, contó con dos empresas pertenecientes al grupo dedicadas a actividades inversoras y de ayuda financiera desde 1998 y de hecho, aunque Marcelo Argüelles se quejó en varias entrevistas por la falta de créditos para la industria en 75 Pharmacy Benefits Manager, dedicada al procesamiento de recetas médicas on line para obras sociales, prepagas y laboratorios. Modelo de gerenciadora existente en

EEUU

76 La magnitud del negocio de la intermediación farmacias-laboratorios-seguridad social en los 90 hizo que AIM se asociara con la droguería Compañía de Servicios Farmacéuticos SA para crear la sociedad PBM SA, cuya finalidad era la validación de recetas en tiempo real. En 1998 Sidus adquirió 30% de PBM y cuando la mandataria AIM tuvo problemas financieros por la cesación de pagos de sus clientes Sidus le prestó quince millones de pesos, en compensación recibió otra porción de acciones de PBM e impuso como condición para la ayuda financiera, la toma a su cargo de la administración y el manejo operativo de la mandataria en problemas. Finalmente en 2002, cuando Sidus le soltó la mano se decretó la quiebra de AIM y hasta 2010 Sidus no había recuperado el préstamo otorgado. Balances Sidus 2003 en adelante e Informe general concursal de fecha 8/09/03 en Publicaciones PJN. 77 CAEMe y CILFA 40%; COOPERALA 20% Dictamen Concentraciones N°141, Expte. 064-010491/2000, 18/10/2000, Ministerio de Economía, Comisión Nacional de

Defensa de la Competencia. 78

En los años ‘70 empezaron a patentarse los genes y aplicaciones de productos biotecnológicos, con los que se obtienen las proteínas recombinantes. La

primera fue la insulina y después vinieron la hormona del crecimiento, el interferón y la eritropoyetina. La patente dura entre 15 y 20 años, y da una exclusividad productiva a determinadas compañías de Estados Unidos o Europa que las descubrieron o registraron.

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el mercado local79, de la lectura de balances surge que las inversiones realizadas por el grupo en su proceso de diversificación en parte fueron hechas a partir del uso de fondos autogenerados pero también del endeudamiento bancario que en años críticos llegó a superar varias veces el patrimonio neto80. Esta situación se agravó durante los grandes clivajes a los que estuvo sometida la economía argentina en las últimas décadas: la hiperinflación de 1989 había puesto a la empresa al borde de la desaparición y la crisis de 2001 y 2002 encontró al grupo endeudado con 11 instituciones con deuda vencida e impaga81 lo que obligó a una larga renegociación con los acreedores públicos y privados para extender los plazos de vencimiento82. A partir de 2006 mejoraron las condiciones de la deuda gracias al aporte de fondos propios se mejoraron las condiciones de pago de la deuda83 y hasta 2010 las relaciones del grupo con el sistema financiero se expandieron y densificaron. Internacionalización

La presencia de Sidus en los mercados externos se iniciaba tibiamente en 1980 a partir del lanzamiento del interA11, el primer producto innovador del laboratorio. En ese entonces Sidus realizó algunas operaciones de exportación a Uruguay y Paraguay. La falta de mención de las mismas en las Memorias siguientes hasta las del año 1992 hace suponer que esta iniciativa tuvo carácter discontinuo84. Desde entonces, el crecimiento de las exportaciones se debió especialmente a la distribución de los medicamentos 79 “La inversión en I+D la canalizamos a través de Bio Sidus, que este año va a terminar con una facturación cercana a los u$s 30 millones, y más del 15% de esta cifra se invierte en investigación. Pero este tipo de apuestas requieren tiempo y tienen su complejidad, sobre todo porque no hay financiamiento. Un ejemplo: el proceso de la dinastía Pampa de bovinos transgénicos ya lleva ocho años y todo fue hecho con capital propio. Lo que logró Bio Sidus hasta ahora es porque SIDUS invirtió durante 13 años sin pedirle nada. La primera sin la segunda no hubiera existido porque el país no tiene inversión de riesgo”. Entrevista a Marcelo Arguelles en Revista Fortuna, Nro. 156, mayo 2006 y en La Nación 2/12/2008. 80 Desde 1980 Bio Sidus recibió fondos autogenerados por Sidus para el equipamiento y la dotación de recursos humanos; en 1986 recurrieron a un préstamo solidario del

Banco Provincia por poco más de 1 millón de dólares para la compra del edificio de la calle Constitución, su remodelación y equipamiento. En 1988 se adquirió la planta de Pilar por medio de una hipoteca sobre la planta de 12 millones de dólares cancelada en 1999, en tanto el equipamiento se obtuvo por un sistema de leasing a 8 años. Memorias y Balances Sidus 1988 y ss. 81 En 1989 la deuda bancaria cuatriplicaba el monto del patrimonio neto y en 2001 y 2002 era catorce veces superior al mismo.Memorias y Balances Sidus 1988 y ss. El

patrimonio neto es el activo menos el pasivo y representa los aportes de los propietarios o accionistas más los resultados no distribuidos. El patrimonio neto o capital contable muestra también la capacidad que tiene la empresa de autofinanciarse. 82 Entrevista Marcelo Argüelles, 10/8/2008 y Memorias y Balances 2003-2008 83 En esto Sidus, Bio Sidus y Bacitán fueron responsables solidariamente frente a los préstamos bancarios. 84 Memorias y Balances 1980, 1982, 1983 1986, 1988 ,1989 ,1990, 1991 y 1992

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biotecnológicos de Bio-Sidus que año a año aumentaron las ventas; permitiendo en 1993 por medio de un join-venture con Biosintética el ingreso al mercado brasileño y desde 1994 las exportaciones se realizaron tanto a través de Sidus como de BioSidus llegando a los mercados de Rusia, Corea, Paquistán, Turquía, India y China; de este modo, a fines de los años 90 Sidus y BioSidus agregaban año a año nuevos contratos y licencias con laboratorios multinacionales. En 2000 las exportaciones del grupo Sidus ya se extendían ampliamente en América Latina. La estrategia de ingresos a mercados externos se realizó a través de la firma de contratos de licenciamiento, provisión y/o distribución con firmas locales o internacionales con experiencia local lo que les permitió asegurar la calidad del producto y sortear las dificultades que producen el desconocimiento de los mecanismos de registro y distribución local de los medicamentos. Otra modalidad de internacionalización del grupo se concretó a través de la inversión directa en el extranjero por medio de filiales: Sidus creó filiales en Uruguay y en Paraguay85; en tanto BioSidus creó en 1999 tres sociedades controladas dedicadas a la investigación y desarrollo en biotecnología radicadas en Delaware USA, ellas son Sterrenbeld Biotechnologie NA Inc.; Biovacs Inc y BioSidus NA Inc. y en 2000 se proyectaba Biolatina, en sociedad con Biosintética de Brasil, pero el proyecto se frustró como consecuencia de la crisis económica y política producida en Argentina de 2001-2002. Las relaciones interempresariales adquirieron un rol relevante entre las estrategias del grupo a partir del éxito obtenido en el mercado nacional luego de la firma del acuerdo con Merck Sharp & Dohme (EE.UU.) y esta modalidad fue tomando cada vez más impulso como herramienta útil para incursionar tanto en mercados externos como el local; de tal manera que en 2008 Sidus/BioSidus generaban ventas totales por 90 millones de dólares 86 y poseía 29 acuerdos internacionales. Por último, otra vía de internacionalización crucial para el grupo fueron los convenios de investigación, desarrollo y aplicación firmados con fundaciones y universidades extranjeras. Si bien no constituyen una ganancia monetaria inmediata crearon activos 85 Balances Sidus y BioSidus 1997 a 2010. Sidus Uruguay SA y Sidus SA Paraguay fueron el resultado de la adquisición de una parte del paquete accionario en 2002 y

fueron incorporadas en su totalidad al grupo en 2008. 86 Balances Sidus/BioSidus 2008.

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intangibles por medio de la producción de conocimiento y generaron redes de solidaridad que se esforzaron por mantenerse en la frontera del nicho biotecnológico y posibilitaban acceder a recursos humanos de altísima calificación en cualquier parte del mundo. Figura 3 EL GRUPO DE EMPRESAS FARMACEUTICAS SIDUS EN ARGENTINA

CONDOMINIO INMOBILIARIA 2001 MELISA SA INMOBILIARIA 1982

TALLERES GRÁFICOS

BACITAN SA INMOBILIARIA 1979

SANTA FE 1961

DELTA PHARMA SA 2008 BIOTECNOLOGIA

SD 1992 DISTRIBUCION Absorbida

Lasifarma SA 1994

PROSAN SRL(1975)

Tecnoplant SA 1986

SIDUS Diagnóstico SRL

INSTITUTO SIDUS 1938 FARMACEUTICA

BIO-SIDUS SA 1983 BIOTECNOLOGIA

VENTA LIBRE Absorbida

BIOTECH. VEGETAL

CENTRO DE DIAGNOSTICO MOLECULAR SA (1996)

Tecnovital SA 1999

PLENARIA SA (1980) Absorbida

BETTER PHARM Vantage 1998 FARMACIAS

COMERCIALIZADORA DOKA TECH. 2005

Bio-Arg SA 1986

Berries de Argentina SA 2003

COMERCIALIZACION

AGRO-NEGOCIOS

AIM SA

PBM 1999

1998

SERVICIOS FARMACEUTICOS

SOFTW ARE FARMA.

INDEAR 2004 BIOTECH. VEGETAL.

Vitalpack SA 2002

MANDATARIA

EMPAQUETADORA FARMALINK 2000 MANDATARIA

NEGOCIOS FARMACEUTICOS 1998 DROGUERIA

Fuente: Elaboración propia

Si bien el grupo Sidus se autodenominó Grupo de empresas farmacéuticas Sidus hacia fines de la década del 90, ya se percibía desde décadas anteriores la existencia de una estrategia de diversificación hacia nuevos negocios empleando fondos excedentes de la firma familiar convertida en un conglomerado de tías y primos87. A fines de esa década sobrevino la primera reorganización que fusionó las empresas menos rentables en momentos en que estaban focalizados en buscar nuevos mercados para las exportaciones 87 Gersick et alt. (2006) p.48 Los accionistas de la segunda generación del grupo Sidus son: Marcelo Argüelles, su hermana Silvia Argüelles de Bóscolo y sus primas Estela

Argüelles de García Belmonte e Irma Argüelles (ex Baya). Balances Sidus 2010 y Biosidus 2011

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biotecnológicas y llegaba a su fin el acuerdo con Merck con lo que el grupo perdería posiciones en el mercado. Desde 1990 algunos miembros de la tercera generación comenzaron a ingresar en las firmas del Grupo. El proceso de sucesión se iniciaba desde puestos de asistente para ascender luego a jefaturas de acuerdo a la formación del heredero que podía rotar por distintas firmas del conglomerado, algunos de los más jóvenes ya aparecían como miembros en los directorios de las empresas más pequeñas. Como cada rama familiar tenía varios hijos el ingreso de los jóvenes de la tercera generación se reguló a través de un protocolo familiar en 1990 que hizo más difícil el ingreso a nuevos parientes 88. A pesar de tratarse de empresas que requieren alta calificación profesional en ciencias biológicas y químicas, los Argüelles mostraron mayor interés en la formación de sus descendientes en profesiones administrativas y de comercialización. Los científicos que participaron del crecimiento de sus empresas fueron externos a la familia, contratados por su experiencia en biotecnología en el país y el exterior. En 2007 hubo importantes anuncios respecto de la vocación del grupo Sidus por cotizar en la bolsa e incorporar un socio latinoamericano para concretar proyectos en el mercado internacional pero las ofertas no convencieron a los Argüelles. Finalmente en 2010 se decidió la reorganización societaria separando los negocios entre las dos ramas familiares descendientes de los fundadores: los de Antonio por un lado, y los de Miguel, por el otro89. i) El Instituto Sidus quedó en manos de Marcelo Argüelles y su hermana Silvia Argüelles de Bóscolo como únicos accionistas; quienes integraron al Directorio a sus cónyuges e hijos. Este subgrupo controla Sidus de Uruguay, Sidus de Paraguay, Delta Pharma, Centro de Diagnóstico Molecular, Negocios Farmacéuticos, Tecnoplant, Bio Arg., Tecnovital, Berries de Argentina, Vitalpack, Condominio y Talleres Gráficos Santa Fe. Sidus mantuvo con Bio Sidus un contrato de distribución firmado en 2008 y recibió los derechos de

88 Hatum, 2007, pp.65-66

89 Cuando las empresas de familia aumentan la cantidad de sus miembros, van apareciendo conflictos internos. En estos casos es muy frecuente la utilización del régimen que dispone la ley de impuesto a las ganancias denominado “reorganización societaria” por escisión, que contempla la neutralidad tributaria si declaran un fin comercial. (RG. AFIP 2513/2008)

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propiedad intelectual sobre ciertos ensayos clínicos y derechos de comercialización sobre productos derivados del desarrollo de terapia génica. ii) Bio Sidus, pasó a pertenecer a Irma Argüelles y Estela Argüelles de García Belmonte junto con su hijo Santiago García Belmonte. Integraron el Directorio estos accionistas junto con la figura emblemática del Dr. Marcelo Criscuolo 90. Este subgrupo controla además de Bio Sidus, Better Pharm y Vantage, y en el exterior Biovacs Inc., Sterrenbeld Biotechnologie NA Inc. y BioSidus NA Inc.91 Bio Sidus se quedó con la mayor parte de los activos intangibles del grupo que fueron transferidos en 2011 a Better Pharm SA por 10 millones de dólares 92. Este

reparto dejó con abundancia de activos pero pocos proyectos futuros al alma-mater del área biotecnológica del grupo. Posiblemente Marcelo Argüelles espere hacer de Delta Pharma su nuevo proyecto biotecnológico o vislumbre que el futuro negocio sea la elaboración de biogenéricos frente al inminente vencimiento de las patentes biotecnológicas. En las actividades de distribución mayorista, gerenciamiento farmacéutico y franquicias se observa un comportamiento tendiente a la asociación con empresas expertas con los que comparten la propiedad y la gestión incluyendo en ellas a miembros de la familia política para su entrenamiento. Estrategias comunes de los casos En primer lugar, es satisfactorio reconocer que los grupos económicos estudiados no se ajustan a la idea de organizaciones que actúen en sectores tradicionales que no requieren el uso de alta tecnología93. En ambos casos las firmas madre se constituyeron como empresas medianas94 que por actuar en un sector conocimiento intensivo en el que competían con laboratorios internacionales, para crecer necesitaron desarrollar una estrategia de producto que le permitiera ser reconocida en el mercado y esto implicó por lo menos investigación 90 Llama la atención que el Directorio no tenga presidente lo que hace suponer la dificultad de estos familiares para reemplazar la conducción ejecutiva de Marcelo

Argüelles.

91 No se dice nada de las Mandatarias y las farmacias propias 92 posee la propiedad intelectual del proyecto del Tambo farmacéutico, la Hormona de crecimiento bovino, el proyecto VEGF y el genoma blanco. 93 Como afirmaba Schvarzer en la caracterización de los grupos locales, en contraste con las tendencias que se observaban en los nuevos países industriales del sudeste de Asia Schvarzer, Jorge “Grandes grupos económicos en la Argentina. Formas de propiedad y lógicas de expansión”, in Bustos, P. (comp.), Más allá de la estabilidad, Buenos Aires: Fundación F.Ebert, 1995.

94 Bagó como propiedad de una sola familia desde el principio y Sidus formada por dos hermanos y un socio no-familiar pero desde 1976 se transformó en propiedad exclusiva de los Argüelles.

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adaptativa y desarrollo tecnológico y en planta piloto. Así avanzaron en el proceso de diversificación e internacionalización-especialización aunque el caso de Sidus incluye mayores cuotas de investigación y desarrollos innovativos que Bagó. Lo que sí es notable es que ambos grupos económicos tardaron entre quince y veinte años en reconocerse como tales posiblemente por la mala reputación que estas organizaciones tenían en la opinión pública local o frente a posibles socios europeos y estadounidenses que desconfiaban respecto del poder de mercado de los conglomerados. Sidus se resistía a dar a conocer su propiedad de farmacias Vantage y droguerías y, por su parte Bagó, a explicitar su incursión en el nicho biotecnológico con Bioprofarma así como ambos su participación en el negocio de las mandatarias. Para la formación de empresas se observaron dos modalidades dentro de los grupos. En primer lugar, las nuevas actividades comenzaron como áreas internas de una firma existente y en determinado momento, cuando alcanzaban cierta capacidad de funcionamiento autónomo, se separaban de la empresa madre para conformar una empresa-hija del grupo 95. Esta fue la metodología común en el caso de la especialización en sanidad animal de Bagó que luego devino San Jorge Bagó y todas las firmas de base tecnológica de Sidus, Bio Sidus, Tecnoplant. En segundo lugar, se crearon empresas con socios locales o extranjeros o se adquirieron empresas en actividad con marcas reconocidas. Mientras que en el primer se trató de empresas controladas desde el comienzo, en el segundo, se observaron cambios en el grado de control de acuerdo a los objetivos estratégicos del grupo.(que podía variar entre cooperación-participación-control) Del análisis de los casos se observó que ambos grupos económicos se formaron a partir de estrategias combinadas. La construcción de capacidades tecno-productivas y el desarrollo de competencias empresariales en el ámbito de la empresa original y aprovechando las condiciones del mercado protegido generaron la masa crítica para la evolución posterior y favorecieron el diseño de proyectos a mediano y largo plazo. En Bagó la diversificación parece seguir esta secuencia: al crecimiento interno a partir de los sesenta le siguió la 95 Tecnobagó es una excepción que permaneció como división interna al estilo de la empresa multidivisional chandleriana. Tecnobagó tiene identificación confusa por parte

del grupo ya que en varias de sus publicaciones suele aparecer como SA. o empresa del grupo Bagó cuando no lo es. Otra excepción es Hospira-Bagó una filial de la experta firma estadounidense dedicada a tecnología médica que funciona como una división interna de Laboratorios Bagó.

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expansión de los setenta en adelante buscando integrarse verticalmente, ampliar cuotas de mercado (algunas de las cuales después vendió) o alcanzar negocios colaterales. La presencia del grupo en actividades no relacionadas con el sector farmacéutico es irrelevante. En el caso de Sidus la diversificación se inició tempranamente en los setenta, orientada hacia negocios diversos al principio para aprovechar ventajas de la promoción industrial, hasta encontrar el nicho biotecnológico en los ochenta. Desde ese momento se diversificó en dos ramas, una tendió a capturar mayores cuotas de mercado o integrarse verticalmente; la otra, se especializó en el negocio biotecnológico y economías de ámbito, en tanto los negocios diversos perdieron importancia96. La internacionalización se transformó en una estrategia temprana de ambos desde que obtuvieron desarrollos propios o detectaron mercados insatisfechos y cuando se dieron las condiciones políticas locales para promover las exportaciones estuvieron listos para aprovecharlas. Bagó exportaba sus antibióticos a la región desde los 50, principios activos desde 1971 y tecnología industrial desde 1981; Sidus hizo lo mismo con el InterA11 desde 1980. Sin duda, las condiciones del sector en el mercado local donde competían con empresas transnacionales debió haber sido una plataforma de aprendizaje para estos laboratorios que en un segundo paso avanzaron hacia establecer filiales y distintos contratos de manufactura y abastecimiento en el exterior. Es cierto que Bagó inició anteriormente la internacionalización y ha desplegado mayor complejidad de actividades en ella entre las que se destacan sus inversiones directas en el extranjero, en tanto que Sidus tiene poca presencia en este sentido. La internacionalización después del 2002 llegó a mercados emergentes donde gracias a sus socios pueden competir en condiciones de paridad frente a los grandes jugadores mundiales. Como resultado en 2010 las empresas líderes exportadoras de cada grupo, - la planta de semisintéticos de Bagó y el laboratorio de principios activos de BioSidus - exportaban el 70% de su producción que en muchos casos fueron operaciones intragrupo para la elaboración de sus productos finales.

96 El grupo creó y mantuvo varias empresas con perspectiva de actividad futura que tuvieron escasa actividad económica, como fueron Plenaria, Bio Arg., Prosan y Sidus Diagnóstico.

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La hiperinflación y la crisis de 2001-2002 mostraron el peligro de la dependencia del endeudamiento en el ámbito local por la falta de seguridad respecto de las decisiones políticas y por eso los casos estudiados apoyan la tesis de Leff respecto de la importancia que tienen las fallas del mercado de capitales en la formación de grupos en países en desarrollo aunque en lugar de gestarse un brazo financiero para superar este problema, los grupos estudiados prefirieron la estrategia conservadora de recurrir a los fondos autogenerados y la solidaridad financiera para sus proyectos de mediano y largo plazo: Bagó como comportamiento habitual y Sidus haciendo de la necesidad virtud en la etapa post-crisis. La creciente intervención en el mercado mundial a partir de las políticas de apertura condujo a cambios en las decisiones estratégicas de los grupos estudiados en virtud de que la industria farmacéutica internacional compite muy especializada a partir de I+D propios o asociándose con fuertes jugadores locales cuando se trata de ingresar en nuevos mercados. Así Bagó y Sidus mantuvieron la diversificación en el mercado interno pero tienden a especializarse en el internacional. Estos cambios operados apoyarían la visión de Paredes y Sanchez acerca de que el fenómeno grupos económicos responde a distintos objetivos según la etapa de desarrollo de la economía en la que se insertan y cuando las condiciones cambian, pueden cambiar en busca de mejorar su eficiencia. Desde las últimas décadas pueden crecer sin aumentar la conglomeración invirtiendo en lo que constituye su saberhacer aprovechando economías de escala y de ámbito. En conclusión, las tendencias de estos grupos a la internacionalización y especialización en las últimas décadas no debieran ser analizadas por separado, como interpretaron Fracchia y otros 97, sino como parte de un proceso de transformación en el que la especialización es consecuencia de la internacionalización alcanzada. Ambos grupos decidieron en sendas asambleas de accionistas de 2008 iniciar una reorganización societaria por escisión que se justificó en mejorar la eficiencia de las inversiones en el caso de Bagó y en preservar la continuidad de las empresas involucradas en el caso de Sidus. La premisa fundamental fue lograr cumplir con la totalidad de los 97 Ver Fracchia, E., Mesquita, L., Quiroga, J., (2010), op.cit., p.20.

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requisitos que exige la ley del impuesto a las ganancias para obtener la exención en dicho tributo98. El grupo y la empresa familiar Laboratorios Bagó e Instituto Sidus demostraron una vez más que las empresas familiares pueden sostener la innovación en el largo plazo; si bien Colli, Perez y Rose ya advirtieron esta situación dentro del sector de industrias conocimiento intensivas como las farmacéuticas, señalaron que en este ámbito, un plus común era la formación profesional de los herederos. En los casos estudiados es notable que - en forma parcial los Bagó y abrumadora los Argüelles – las familias han elegido que el liderazgo de la segunda y tercera generación se ejerza desde profesiones de administración y comercialización más que científico-técnicas que se reclutaron desde fuera de la familia y contaron con la excelente dotación de recursos formados en el ambiente universitario local99. En el caso de Bagó hasta 2010 se observó el desarrollo de un sector del conglomerado local donde coexistían una mayoría de empresas de propiedad familiar (6 de 11) con presencia de parientes y directores leales en todas ellas y otro sector (5 de 11) donde se detectó una tendencia a reducir la concentración de la propiedad y delegar la gestión coordinando operaciones con otros grandes empresas privadas. Mientras las primeras son empresas con identidad Bagó, lo que supone pertenencia a un grupo con fuerte impronta ética y de responsabilidad social; en las segundas, la marca Bagó da prestigio y acompaña. Por último, la influencia familiar es visible en todas las filiales que dependen de la tecnología y la marca Bagó que refuerzan el control familiar aun cuando la familia sea socio minoritario. Luego de dos décadas de intensa actividad internacional en mercados tradicionales y nuevos, la reorganización de 2010 preservó por una parte el conjunto de empresas en las que concentra propiedad y control de la gestión en manos familiares y otro en donde se combinan distintas cuotas de propiedad y gestión, con menor control familiar, relacionadas con la internacionalización.

98 (RG AFIP 2513/2008) 99 Sobre este punto se podría pensar en una tendencia de las firmas familiares del sector por cuanto el equipo de investigación que integro ha observado este mismo

comportamiento en varias empresas estudiadas como Roux-OCEFA, La Fármaco, Massone.

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En las empresas del Grupo Sidus

-hasta su reorganización en 2010 – existía mayor

proporción de las que concentraban propiedad y gestión en manos de la familia (17 de 21) que en el caso Bagó. El grupo construyó una mística muy intensa de pertenencia a la empresa más innovadora del país que sus profesionales gustaban identificar como la NASA de Argentina reconociendo la capacidad empresarial de la familia Argüelles. Se observaron menos experiencias de coordinación con otros socios para constituir empresas (4 de 21) las que se orientaron preferentemente al aprendizaje de nuevas actividades tal el caso de droguerías, franquicias, gerenciamiento farmacéutico y agronegocios. En ellas la identificación con el grupo suele ser difusa. La reorganización de 2010 parece haber servido a la finalidad central para reasignar activos entre cuatro ramas de descendientes en disputa. Conclusiones Si nos enfocamos solamente en dar cuenta de los orígenes de los grupos los mismos son el resultado de las condiciones de protección interna que brindaban las políticas de sustitución de importaciones, dispuestos a aprovechar los beneficios del mercado interno protegido y la promoción industrial. Si tenemos en cuenta la trayectoria evolutiva de ambos casos resulta notable su decisión de construir capacidades y plantear estrategias a mediano y largo plazo de acuerdo a diagnósticos que se anticiparon a las políticas de Estado. Así cuando la política-económica cambió dramáticamente hacia la apertura en 1976 y en 1991 estuvieron preparados para incrementar su participación en el mercado regional y mundial, no improvisaron sino que estaban comprometidos en salir del mercado local en el que se habían capacitado. Eso sí, esta creciente internacionalización exigió mayor especialización que implicó crecer sin aumentar la conglomeración sino aprovechar al máximo el saberhacer construido. Por otra parte, hemos argumentado que los grupos económicos estudiados son familiares pero que su fisonomía está cambiando; más todavía en el caso de Bagó que parece transitar una forma de capitalismo familiar coordinado con otros grandes. Todo fortalece la idea de que no son piezas anacrónicas sino que son lo suficientemente flexibles para adaptar su

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estructura y la gestión profesional de acuerdo a las condiciones de desarrollo de la economía local y a los impulsos del sector. No se han transformado en empresas públicas que cotizan en bolsa con multitud de accionistas, aunque allí también puede persistir el control familiar, siguen siendo privadas pero no mantienen el control familiar que detentaban a fines de los ochenta. Cuadro 1 Bagó hasta 2010 Empresas

Propiedad

12 firmas locales

22 filiales

Gestión

6 100%

Fam. con Profesionales

5 30-49%

Profesional

1

Profesional/ coordina el sector

5%

1 100%

Gerentes locales

2 90%

Gerentes locales

3 49%

c/socios locales

1 39%

c/socios locales

1 30%

c/socios locales

2 20%

c/socios locales

2 12%

c/socios locales

4 5%

c/socios locales

Fuente: Balances y Archivos de la IGJ

Cuadro 2 Sidus/Bio-Sidus hasta 2010 Empresas

Propiedad

Gestión

19 firmas locales

15 100%

Fam.con Profesionales

3 30-75%

2 Fam.1 Prof.

1

5%

No/Coordina el sector

5

100%

Profesional

5 filiales

Fuente: Balances, Archivos de la IGJ e informe general concursal de fecha 8/09/03

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