INFLUENCIA DE LOS EQUIPOS MULTIFUNCIONALES AUTÓNOMOS Y DEL PROCESO DE DESARROLLO SOBRE EL ÉXITO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS: UN ESTUDIO EMPÍRICO1 Minguela Rata, Beatriz 2 Universidad Complutense de Madrid [email protected] RESUMEN Este trabajo analiza la influencia de los equipos multifuncionales autónomos y del enfoque adoptado en la ejecución de las actividades del proceso de desarrollo sobre el éxito del nuevo producto. Los resultados parecen indicar que, en el sector analizado, los equipos multifuncionales autónomos y el solapamiento de actividades influyen positivamente en la reducción del tiempo de desarrollo y en un aumento de la calidad del producto, no así en la reducción del coste de realización.

PALABRAS CLAVE: nuevos productos, multifuncionalidad, secuenciación, solapamiento, éxito.

1. INTRODUCCIÓN Las empresas se están enfrentando a un entorno caracterizado por los cambios en las necesidades de los consumidores, el desarrollo de tecnologías diversas y cambiantes, y un aumento de la competencia doméstica e internacional. Estos continuos cambios obligan a las empresas a desarrollar nuevos productos y servicios por lo que la actividad innovadora se convierte en un requisito indispensable para poder competir y sobrevivir. Pero esta innovación no es suficiente; las empresas deben llegar al mercado con rapidez, de forma eficiente y con productos adaptados a las necesidades y expectativas de los consumidores si quieren conseguir una ventaja competitiva. Además esto permite la creación de nuevas capacidades en la organización para la resolución de problemas que pueden ser aplicadas en el desarrollo de proyectos futuros (Wheelwright y Clark, 1992).

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Este trabajo fue aceptado y defendido en el XI Congreso Nacional de la Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa (ACEDE), celebrado en Zaragoza en septiembre de 2001. 2 La autora desea agradecer los comentarios y sugerencias realizados por los profesores Antonio Rodríguez Duarte (Universidad Comp lutense de Madrid) y Daniel Arias Aranda (Universidad de Granada).

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En los últimos 30 años han aparecido numerosos estudios que tratan de identificar los factores que influyen en el éxito o fracaso de un nuevo producto. Estos factores pueden ser de diversa naturaleza tales como estratégicos, referentes al proceso de desarrollo, relacionados con el entorno del mercado, y organizativos (Montoya-Weiss y Calantone, 1994). En este estudio nos vamos a centrar en dos factores: uno hace referencia a la organización del proceso de desarrollo y otro a la ejecución del mismo. De esta manera, pretendemos analizar la práctica seguida por las empresas españolas a la hora de llevar a cabo el proceso de desarrollo de productos con el fin de obtener resultados que constituyan una aportación empírica a la literatura sobre este tema, así como generar posibles recomendaciones para los directivos de las empresas a los que les compete tomar decisiones relacionadas con dicha actividad. Así, el propósito de este trabajo es identificar si la creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos y el enfoque adoptado en la ejecución de las actividades que comprende dicho proceso, influyen positivamente en el éxito del nuevo producto, tal y como parece desprenderse de la literatura. Para analizar estas relaciones se lleva a cabo un estudio empírico en el sector de las empresas consultoras en ingeniería y servicios tecnológicos en España, enunciando posteriormente una serie de conclusiones e implicaciones para la dirección derivadas de los resultados obtenidos.

2. FUNDAMENTO TEORICO Equipos de desarrollo de nuevos productos El desarrollo de un nuevo producto es un proceso caracterizado por una gran complejidad e incertidumbre, las cuales van a originar puntos de vista muy dispares, la aparición de cambios y nuevas circunstancias que afectan al proceso y el surgimiento de problemas imprevistos. Las organizaciones suelen crear departamentos especializados funcionalmente (como es el caso de I+D, marketing, producción, finanzas,...) con el fin de aumentar la eficiencia en el desempeño de las tareas (Souder, 1977; Moenaert y Souder, 1990). Pero dicha especialización puede originar diferentes formas de pensar, de ver los problemas, objetivos e intereses particulares que pueden llegar a ser antagónicos, y una falta de apreciación de las dependencias recíprocas entre las áreas funcionales, en definitiva una carencia de integración organizativa que puede dificultar e incluso llegar a convertirse en una

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importante barrera para el desarrollo de un nuevo producto (Souder, 1977; Souder y Chakrabarti, 1978; Pinto y Pinto, 1990; Griffin y Hauser, 1996). Aunque las actividades que realiza cada área funcional, así como las responsabilidades que asume son diferentes, todas las áreas involucradas en el proceso de desarrollo de un nuevo producto son interdependientes y están interrelacionadas, puesto que las decisiones tomadas en una de ellas puede afectar a la consecución de los objetivos de las restantes y, a su vez, influir en la eficacia total de la empresa. Como consecuencia de ello, las decisiones tomadas por un área funcional deben ser consistentes tanto con las decisiones tomadas por las restantes áreas como con la estrategia de negocio, con el fin de evitar ocasionar un menoscabo en la eficacia organizativa (McCann y Galbraith, 1981; Hayes et al., 1988; St. John y Hall, 1991). Por tanto, la integración es necesaria para unir los diferentes departamentos interdependientes y asegurar su contribución a los objetivos globales de la organización, alcanzando unos beneficios superiores a los obtenidos por cada uno de ellos de forma separada (Souder, 1977; Souder y Chakrabarti, 1978; Pinto y Pinto, 1990; Griffin y Hauser, 1996). Durante este proceso de desarrollo de un nuevo producto, las organizaciones deben recopilar y procesar información tanto técnica como de mercado con el objetivo de responder con productos adaptados a las necesidades de los consumidores. Una fórmula organizativa que permite la realización de esas tareas y además facilita la integración de las diferentes áreas funcionales es la creación de equipos. Katzenbach y Smith (1993: 213) definen el equipo como "un conjunto de dos ó más individuos con capacidades complementarias, [que están en mutua interdependencia durante un periodo de tiempo determinado], que están comprometidos con un propósito común, con un conjunto de objetivos en cuanto a resultados, y con un enfoque, de todo lo cual, ellos se consideran conjuntamente responsables". Clark y Wheelwright (1992, 1993) identifican los siguientes tipos de equipos de desarrollo de nuevos productos con los cuales pueden organizarse las actividades del proyecto: equipos funcionales, equipos matriciales (poco influyentes e influyentes) y equipos autónomos. A pesar de las ventajas y de los inconvenientes que presentan cada uno de estos equipos, ninguna estructura va a ser inherentemente superior y por tanto, más eficaz que otra, sino que la elección de la misma va a depender de la valoración de las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas junto con las características del 3

proyecto a realizar y las del entorno en el cual se va a llevar a cabo el proceso de desarrollo (McCann y Galbraith, 1981; Crawford, 1986). Otra parte de la literatura argumenta que para desarrollar nuevos productos de calidad, con rapidez y eficientemente, es necesario crear un equipo multifuncional autónomo, integrado por personas de distintas áreas funcionales de la empresa e incluso externas a ella, como pueden ser los clientes y los proveedores (McCann y Galbraith, 1981; Johne y Snelson, 1988; Larson y Gobeli, 1988; Dwyer, 1990; Gupta y Wilemon, 1990; Clark y Wheelwright, 1992; Meyer, 1994; Zirger y Hartley, 1994; Doz, 1996; Hauptman y Hirji, 1996, 1999). Estos equipos permiten establecer las relaciones necesarias entre las actividades de los distintos departamentos, de manera que se llegue a un acuerdo en la toma de decisiones referentes al proyecto y se comparta la responsabilidad del mismo (Pinto et al., 1993; Prida Romero y Gutiérrez Casas, 1995) desde el principio hasta el final. Incluso se considera que las actividades de estos equipos de proyecto se han vuelto muy importantes para la viabilidad a largo plazo de la organización, acostumbrándose a emplearlos para la ejecución de tareas no rutinarias (Pinto et al., 1993). Las personas integrantes de este equipo multifuncional se encuentran situadas en el mismo lugar de trabajo y van a compartir información sobre las necesidades detectadas de los consumidores, la factibilidad técnica del proyecto, los costes del desarrollo del producto, las capacidades de fabricación, etc. (Cordero, 1991), lo cual va a fomentar la comunicación, el contacto frecuente permite que los diferentes puntos de vista de los miembros del equipo se vuelvan uniformes, la comprensión de los objetivos y de los propósitos, estimula la creatividad, el interés y el conocimiento, etc.(Ebadi y Utterback, 1984; Pinto y Pinto, 1990; Rosenthal, 1992; Katzenbach y Smith, 1993; Zirger y Hartley, 1996). El hecho de considerar los aspectos técnicos y de producción del proyecto de forma temprana, y la implicación de todos los miembros del proyecto desde el comienzo del mismo, va a facilitar la identificación de los recursos requeridos (Rosenthal, 1992). En entornos caracterizados por una especial incertidumbre, a medida que el proyecto evoluciona, irá apareciendo nueva información técnica y de mercado (Iansiti, 1995), que deberá ser detectada y comunicada a y entre los miembros del equipo con el fin de que tomen las medidas oportunas en relación con el proyecto. Los miembros del equipo deben poseer las capacidades necesarias y complementarias que les permitan reaccionar con rapidez tanto a esa nueva información (Iansiti, 1995) como a los problemas de diseño, fabricación y comercialización del nuevo producto (Prida Romero y Gutiérrez Casas, 1995) aparecidos durante el transcurso del proyecto. Esto puede 4

originar el que se tengan que realizar de nuevo parte o totalmente las tareas ya llevadas a cabo (Krishnan et al., 1997; Loch y Terwiesch, 1998; Terwiesch y Loch, 1999) con el fin de incorporar la nueva información obtenida ajustándose así, a las necesidades de los clientes. Por tanto, en el presente trabajo pretendemos analizar la influencia de los equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos sobre el éxito de los mismos. En este sentido, la relación a analizar quedaría recogida en la siguiente hipótesis: Hipótesis 1: La creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos está asociada positivamente con el éxito de los mismos. Enfoque adoptado en la ejecución de las actividades del proceso Los proyectos de diseño y desarrollo de nuevos productos suelen caracterizarse por el riesgo que conlleva su realización, por su importancia estratégica y por la gran cantidad de recursos que consumen; por ello este proceso necesita estar estructurado. Comprende un conjunto de actividades científicas, técnicas, comerciales y financieras. Aunque no todos los procesos de desarrollo de nuevos productos son iguales en todas las empresas (debido fundamentalmente a las diferencias culturales y estructurales de las empresas y a que los proyectos deben adaptarse a las situaciones planteadas por el entorno), esto no significa que alguna de las actividades que comprende ese proceso pueda suprimirse. A la hora de llevar a cabo tales actividades, la empresa puede optar por emplear un enfoque tradiciona l o secuencial o bien, un enfoque simultáneo o en paralelo. En el enfoque tradicional, se desarrolla un proceso estructurado con fases secuenciales claramente definidas, a través de las cuales el producto se define, se diseña, se transfiere a la planta de fabricación y se envía al mercado (Iansiti, 1995). Cada actividad se realizará una vez que la actividad anterior haya finalizado completamente, lo cual redunda en un aumento del tiempo y del coste (Takeuchi y Nonaka, 1986; Cordero, 1991). Bajo este enfoque existe una falta de integración entre las áreas funcionales implicadas durante la ejecución del proceso, apareciendo además problemas de calidad en el producto, debido fundamentalmente a decisiones tomadas en actividades anteriores que influyen negativamente en las siguientes como consecuencia de no consultarles previamente (Cordero, 1991). Por otro lado, aparece el enfoque simultáneo o en paralelo, que tiene como objetivo considerar simultáneamente todos los aspectos necesarios para la introducción del producto, mediante la creación de equipos multifuncionales. Bajo este enfoque, se aplican un conjunto diferente de principios de 5

diseño que evitan una serie de fases jerárquicas, secuenciales y rígidamente definidas (Iansiti, 1995), y en su lugar se fomentan las iteraciones rápidas y flexibles. Las actividades se desarrollarán de forma solapada, es decir, comenzarán a realizarse con la información preliminar procedente de la actividad anterior lo cual implica ejecutar las actividades siguientes antes de haber finalizado las anteriores, consiguiendo así una reducción en el tiempo de desarrollo (Clark y Fujimoto, 1989, 1991; Wheelwright y Clark, 1992; Clark y Wheelwright, 1993; Krishnan et al., 1997; Loch y Terwiesch, 1998; Terwiesch y Loch, 1999). No obstante, las personas que tienen la responsabilidad de tomar decisiones en las primeras etapas del desarrollo de un producto suelen ser adversas al riesgo por lo que serán tendentes a retrasar sus decisiones definitivas el mayor tiempo posible con el fin de poder disponer de más datos empíricos con los cuales contrastar las hipótesis que se han planteado. Por el contrario, las personas que deben tomar decisiones sobre el diseño y después transformar las especificaciones en un bien o servicio, con la misma aversión al riesgo, intentan adoptar las decisiones lo antes posible con el fin de empezar a trabajar sobre hipótesis firmes cuanto antes (Prida Romero y Gutiérrez Casas, 1995: 142). Esto implica que las personas encargadas de llevar a cabo la actividad anterior deberían estar deseosas de compartir cuanto antes la información preliminar con sus compañeros encargados de realizar la actividad siguiente (Clark y Fujimoto, 1989, 1991; Wheelwright y Clark, 1992; Clark y Wheelwright, 1993), superando así, todos los proble mas detectados en el enfoque secuencial, para lo cual es necesario que exista una comunicación rica, bilateral, a ser posible cara a cara, y superar esos miedos o esa aversión al riesgo. Si entre ellos no existe una confianza mutua y responsabilidad conjunta, no sería posible iniciar la ejecución de la actividad siguiente con información preliminar y, por tanto, resolver problemas integrados (Clark y Fujimoto, 1989, 1991; Wheelwright y Clark, 1992; Clark y Wheelwright, 1993). Las personas encargadas de realizar las actividades deberían exponer las debilidades y errores detectados en sus respectivos departamentos con el fin de que puedan conocer cuáles son las limitaciones que presentan y poder recibir ayuda para superar sus problemas sin que los mismos se manifiesten en una peor calidad del producto y un aumento tanto del tiempo de desarrollo como de los costes de realización. Una vez que los ingenieros de diseño del producto han trabajado duro con el objetivo de reducir el número de cambios necesarios, deberían confiar en la habilidad de los ingenieros del proceso de fabricación para hacer frente a los cambios que podrían aparecer durante el desarrollo. Éstos, a su vez, deberían confiar en la ayuda prestada por los ingenieros de diseño del producto para 6

superar las dificultades de fabricación (Clark y Fujimoto, 1989, 1991; Wheelwright y Clark, 1992; Clark y Wheelwright, 1993). Todos ellos son responsables conjuntamente del resultado de la colaboración entre las personas involucradas en el desarrollo de la actividad anterior y las asignadas en la actividad posterior. De esta manera, los ingenieros de diseño del producto, antes de que éste se haya completado, comparten toda la información obtenida en el análisis preliminar, sus diseños alternativos y todas las propuestas, con sus compañeros involucrados en la actividad siguiente. Del mismo modo, éstos últimos compartirían sus puntos de vista sobre las capacidades del proceso de la actividad siguiente, las presiones a las que se enfrentan en el diseño de moldes y similares,... (Clark y Fujimoto, 1989, 1991; Wheelwright y Clark, 1992). Por todo ello, en el presente trabajo pretendemos analizar la influencia del enfoque adoptado en la ejecución de las actividades que integran el proceso de desarrollo de nuevos productos (secuencial frente a solapado) sobre el éxito de los mismos. En este sentido, la relación a analizar quedaría recogida en la siguiente hipótesis: Hipótesis 2: La ejecución de las actividades que integran el proceso de desarrollo de nuevos productos de forma solapada está asociada positivamente con el éxito de los mismos. Con independencia de las dos hipótesis planteadas anteriormente, puede resultar de interés analizar la influencia conjunta de ambos factores sobre el éxito de los nuevos productos. En este sentido, se formula la siguiente hipótesis: Hipótesis 3: La combinación de la creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos y la ejecución, de forma solapada, de las actividades que integran dicho proceso está asociada positivamente con el éxito de los mismos.

3. METODOLOGÍA Se diseñó un cuestionario con escalas de Likert (de 1 a 5 puntos) agrupando preguntas referentes a cada una de las variables objeto de estudio. Este cuestionario fue enviado a un total de 127 empresas españolas pertenecientes al sector servicios, en concreto, a la rama de actividad de la

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consultoría en ingeniería y servicios tecnológicos. La elección de este sector se basa principalmente en las siguientes premisas: 1. Es un sector cuyas actividades suponen unos desembolsos y una responsabilidad civil lo suficientemente importantes como para requerir un alto nivel de innovación y optimización de su sistema de operaciones, con el fin de alcanzar niveles de competitividad aceptables. 2. Los clientes exigen un alto nivel de calidad, puesto que pueden obtener con facilidad, información sobre los nuevos productos y procesos en el mercado global a través de las tecnologías de la información. 3. Es un sector con un gran componente tecnológico y de gestión del conocimiento (absorbe con gran rapidez los avances técnicos y necesita gestionar adecuadamente el conocimiento adquirido). 4. Los servicios que desarrolla generan un alto valor añadido unitario tanto a las empresas como a las instituciones públicas en forma de análisis, comparación y desarrollo de estudios y proyectos que simulan la ejecución y el aspecto final de una obra o realización física. 5. Por último, este sector, aún siendo de importancia clave, especialmente a nivel macroeconómico, adolece de una carencia de estudios que profundicen en los aspectos organizativos y estratégicos de las empresas que lo configuran.

Medidas de las variables La suma de las puntuaciones obtenidas en cada una de las preguntas referentes a un bloque concreto fue dividida por el número de ítemes incluidos en dicho bloque, obteniendo así el valor de las variables que pretendemos analizar, es decir, éste es el valor medio de las puntuaciones referentes a las preguntas que componen cada bloque. Medidas de los equipos de desarrollo de nuevos productos Siguiendo trabajos anteriores, la variable equipos de desarrollo (EQUIPOS) va a ser medida a través de una serie de dimensiones como la creación de equipos para el diseño y desarrollo de un nuevo producto (Cooper y Kleinschmidt, 1994; Zirger y Hartley, 1996), su grado de integración (Pinto y Pinto, 1990; Song et al., 1996, 1997), la participación del cliente en dicho equipo (Clark y 8

Wheelwright, 1993; Zirger y Hartley, 1996), y su grado de autonomía (Pinto et al., 1993; Song et al., 1996). Para medir dichos aspectos de la variable equipos de desarrollo se utilizaron 5 ítemes, alcanzando el alfa de Cronbach un valor de 0,8270. Si la variable EQUIPOS posee un valor alto, nos indicaría que el grado por el cual la empresa crea equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos es elevado. Un valor bajo en esa variable, indicaría lo contrario. Medidas del enfoque adoptado en la ejecución de las actividades del proceso Basándonos en la literatura que hace referencia a la forma de ejecución de las actividades que comprende el proceso de desarrollo de un nuevo producto (variable PROCESO), se va a valorar en qué medida las empresas ejecutan las tareas de forma solapada frente a una realización de forma secuencial (Takeuchi y Nonaka, 1986; Clark y Fujimoto, 1989, 1991; Filippini y Maschietto, 2000; Koufteros et al., 2001). Una puntuación alta indicaría que el grado por el cual la empresa opta por ejecutar las tareas del proceso de forma secuencial es elevado, mientras que valores bajos expresan que hay una tendencia mayor hacia el solapamiento de actividades. Medidas de la eficacia en el desarrollo de nuevos productos El éxito o fracaso de un nuevo producto no debería considerarse bajo una única dimensión, por ejemplo, el resultado financiero, y tal vez sea más conveniente medirlo de una manera multidimensional, debido fundamentalmente a que esas diferentes medidas del éxito o fracaso no son independientes unas de otras (Griffin y Page, 1993, 1996; Cooper y Kleinschmidt, 1995). Por ello, en la presente investigación nos hemos decantado por establecer medidas a nivel funcional para valorar el éxito de un nuevo producto: 1. el tiempo de desarrollo (TIEMPO) (Larson y Gobeli, 1988; Pinto y Pinto, 1990; Clark y Fujimoto, 1991; Griffin y Page, 1993; Cooper y Kleinschmidt, 1995; Eisenhardt y Tabrizi, 1995; Zirger y Hartley, 1996; Song et al., 1997; Terwiesch y Loch, 1999; Filippini y Maschietto, 2000), en el cual hemos empleado 5 ítemes, obteniendo un alfa de Cronbach de 0,8914 (un valor alto de esta variable representa una reducción del tiempo de desarrollo); 2. el coste de realización (COSTE) (Larson y Gobeli, 1988; Pinto y Pinto, 1990; Griffin y Page, 1993, 1996; Filippini y Maschietto, 2000), utilizando 6 ítemes, con un alfa de Cronbach de 0,8754, (un valor alto de esta variable indica una reducción del coste) y

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3. la calidad del producto (CALIDAD) (Clark y Fujimoto, 1991; Griffin y Page, 1993, 1996; Song et al., 1997), usando 9 ítemes, alcanzando el alfa de Cronbach un valor de 0,8841 (un valor alto de esta variable indica un aumento de la calidad). De esta manera, cada hipótesis principal puede desglosarse, a su vez, en 3 subhipótesis. Con respecto a la primera hipótesis, tendremos: Hipótesis 1a: La creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos va a reducir el tiempo de desarrollo. Hipótesis 1b: La creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos va a reducir el coste de realización. Hipótesis 1c: La creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos va a aumentar la calidad del producto. El desglose de la hipótesis 2 quedará como sigue: Hipótesis 2a: La ejecución del proceso de desarrollo de nuevos productos de forma solapada va a reducir el tiempo de desarrollo. Hipótesis 2b: La ejecución del proceso de desarrollo de nuevos productos de forma solapada va a reducir el coste de realización. Hipótesis 2c: La ejecución del proceso de desarrollo de nuevos productos de forma solapada va a aumentar la calidad del producto. En cuanto a la hipótesis 3, puede ser desagregada en los siguientes términos: Hipótesis 3a: La combinación de la creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos y la ejecución, de forma solapada, de las actividades que integran dicho proceso va a reducir el tiempo de desarrollo. Hipótesis 3b:La combinación de la creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos y la ejecución, de forma solapada, de las actividades que integran dicho proceso va a reducir el coste de realización.

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Hipótesis 3c:La combinación de la creación de equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos y la ejecución, de forma solapada, de las actividades que integran dicho proceso va a aumentar la calidad del producto. Análisis A partir de los 71 cuestionarios válidos recibidos, los cuales representaban más de la mitad de las empresas relevantes existentes según datos del Ministerio de Industria, se empleó un modelo de regresión lineal para contrastar las hipótesis planteadas con anterioridad. Hemos realizado tres modelos para cada una de las variables independientes (tiempo de desarrollo, coste de realización, y calidad del producto). En el primer modelo utilizamos la variable equipos de desarrollo como único regresor; en el segundo modelo, la única variable predictora es el enfoque adoptado en la ejecución de las actividades del proceso; y en el último, las variables independientes son tanto los equipos como los procesos.

4. RESULTADOS La primera etapa en nuestro análisis fue examinar la influencia de las variables independientes sobre la variable tiempo de desarrollo, concretamente en la reducción del mismo. Los resultados de esta primera etapa (ver tabla 1) indican que la creación de estos equipos multifuncionales autónomos reduce de forma significativa el tiempo de desarrollo en el sector analizado, lo cual indica que se contrasta la hipótesis 1a. Un resultado similar es obtenido al utilizar el proceso de ejecución de las actividades que componen el mismo como único regresor. Es decir, cuanto mayor secuenciación en la ejecución de las tareas, menor será la reducción del tiempo de desarrollo. Esto indica que, tal y como establecíamos en la hipótesis 2a, para conseguir una reducción del tiempo de desarrollo la práctica más adecuada sería el solapamiento de actividades. En cuanto al tercer modelo planteado relacionado con el tiempo de desarrollo, en el cual, las variables independientes son la creación de equipos de desarrollo y la ejecución del proceso, los resultados muestran que la influencia de la variable proceso se ve anulada, mientras que el coeficiente de la variable equipos permanece positivo y significativo. En la segunda etapa llevamos a cabo un procedimiento similar pero en este caso pretendíamos analizar la influencia sobre la variable coste de realización (reducción del coste). Los resultados obtenidos en esta segunda etapa (ver tabla 1) sugieren que con los equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos se consigue un menor valor de la variable COSTE, esto es, se 11

logra una menor reducción del coste, y cuanto mayor sea la tendencia hacia la secuenciación de las tareas, se conseguirá una mayor reducción del coste. Esto indica que, pese a lo esperado, los datos apoyan de forma significativa lo opuesto a las hipótesis 1b y 2b respectivamente. En relación con el tercer modelo planteado en el que aparecen ambas variables, EQUIPOS y PROCESO, como independientes, los resultados obtenidos confirman lo establecido en los dos modelos anteriores, puesto que los coeficientes siguen teniendo el mismo signo y significatividad.

Vble. dpte: TIEMPO EQUIPOS Coef. Error estándar Tolerancia FIV PROCESOS Coef. Error estándar Tolerancia FIV R2 corregida Vble. dpte: COSTE EQUIPOS Coef. Error estándar Tolerancia FIV PROCESOS Coef. Error estándar Tolerancia FIV R2 corregida Vble. dpte: CALIDAD EQUIPOS Coef. Error estándar Tolerancia FIV PROCESOS Coef. Error estándar Tolerancia FIV R2 corregida

Modelos 1 0.956** 0.068

2

-0.490** 0.089 0.737 1 -0.728** 0.081

0.297 2

0.518** 0.072 0.530 1 0.830** 0.048

0.421 2

-0.484** 0.066 0.809

0.429

3 0.958** 0.090 0.583 1.715 0.002836 0.071 0.583 1.715 0.733 3 -0.528** 0.101 0.583 1.715 0.247* 0.080 0.583 1.715 0.582 3 0.749** 0.062 0.583 1.715 -0.0099 0.049 0.583 1.715 0.818

**p≤0.01; *p≤0.05

Tabla 1 Análisis de regresión lineal (n=71)

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En la tercera etapa y última, la variable dependiente sería la calidad del producto (aumento de la calidad). Para el primero de los modelos, aquél en el cual analizamos la influencia de la variable EQUIPOS sobre la variable dependiente, los resultados indican (ver tabla 1) que con los equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos se logra un mayor aumento de la calidad, contrastando, de este modo, la hipótesis 1c. En cuanto al segundo de los modelos, los resultados muestran que cuanto mayor sea la tendencia hacia la ejecución de las actividades de manera secuencial, menor será el aumento de calidad conseguido, luego, tal y como habíamos establecido en la hipótesis 2c, es precisamente el solapamiento de actividades el que permite alcanzar un mayor nivel de calidad. En el último modelo planteado, se puede observar que la variable EQUIPOS permanece significativa y con signo positivo mientras que la variable PROCESO pierde su significatividad, luego anula la posible influencia sobre el aumento de la calidad. Cuando analizamos la hipótesis 3, independientemente de cuál sea la variable que mida el éxito (modelos que combinamos la variable EQUIPOS y la variable PROCESO), podemos observar que todos los modelos planteados presentan el mismo valor de tolerancia y alcanzan el mismo valor de FIV, lo cual indica que estos modelos se caracterizan por una elevada multicolinealidad, por tanto la anulación de la influencia de la variable PROCESO sobre las variables TIEMPO y CALIDAD debe interpretarse de forma cautelosa. Este hecho se observa más claramente cuando analizamos los errores de estos últimos modelos, los cuales no presentan un estructura de ruido blanco, sino que siguen un proceso autorregresivo de orden uno, esto es, un AR(1). Esto sugiere la posibilidad de que las variables EQUIPOS y PROCESO tengan una dependencia lineal, como apunta su coeficiente de correlación que es negativo y significativo al nivel del 10% (r = -0,646). Esto se ve corroborado cuando calculamos la regresión lineal simple de la variable PROCESO como función de EQUIPOS: la variable EQUIPOS explica un 41,7% de la varianza de la variable PROCESO y el coeficiente de regresión es negativo y significativo al nivel del 1% (β = -0,811), es decir, cuanto mayor es la variable EQUIPOS, menor valor tendrá la variable PROCESO. En otras palabras, cuanto mayor sea la tendencia de las empresas a crear equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos, éstas optarán por ejecutar las tareas que componen dicho proceso de forma solapada. Por tanto, no es posible afirmar con esta metodología que la hipótesis 3 (3a, 3b y 3c) se verifique. Como resumen podemos decir que, con los datos disponibles y para el sector analizado, se contrastan las hipótesis 1a, 1c, 2a y 2c, apoyan significativamente lo opuesto a las hipótesis 1b y 2b, y

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no podemos afirmar que se verifiquen las hipótesis 3a, 3b y 3c, debido a que las dos variables independientes están correlacionadas.

5. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN En la presente investigación se pretendía analizar la posible influencia tanto de los equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos como la práctica empleada en la ejecución de las tareas que comprende dicho proceso sobre una serie de variables indicadoras del éxito del nuevo producto (tiempo de desarrollo, coste de realización y calidad del producto). Las primeras contribuciones de este estudio hacen referencia al ámbito geográfico (España) y al sector analizado (empresas consultoras en ingeniería y servicios tecnológicos). Los resultados obtenidos tienen importantes implicaciones para la investigación y para la dirección. En primer lugar, este trabajo destaca la importancia de los equipos de desarrollo de nuevos productos sobre el éxito del mismo. En concreto, la creación de equipos para el diseño y desarrollo de nuevos productos, formados por personas de distintas áreas funcionales, incluyendo al propio cliente, integrados y gozando de la suficiente autonomía, van a reducir el tiempo de desarrollo y aumentar tanto la calidad del producto como los costes de realización. Efectivamente, los equipos multifuncionales, al poseer capacidades complementarias, van a favorecer la comunicación y las relaciones informales, permitiendo una identificación más temprana de los problemas y su resolución, debido fundamentalmente a que todos los aspectos del producto (técnicos, comerciales, de fabricación,...) son considerados desde el comienzo del proyecto. Esto hace que, por una parte, la identificación y resolución de problemas mejore la calidad del producto, y por otra, como el tiempo que se ha dedicado a los mismos es menor, el tiempo de desarrollo se reducirá. La autonomía de los equipos les va a permitir gozar de la libertad suficiente para crear sus propios métodos, procedimientos así como sistemas de incentivos y normas de comportamiento. En segundo lugar, aunque la práctica empleada en la ejecución de las tareas que comprende el proceso de desarrollo de un nuevo producto también es un factor importante en la reducción del tiempo de desarrollo, en el aumento de la calidad así como en los costes de realización, en este caso, los resultados son menos concluyentes, puesto que su influencia sobre los indicadores del éxito es menos

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poderosa. No obstante, se puede recomendar la ejecución de las actividades del proceso de desarrollo de forma solapada si se desea llegar antes al mercado con un producto de mayor calidad. Esto confirma que iniciar la ejecución de la actividad siguiente con información preliminar reduce el tiempo de finalización del proyecto puesto que los diseñadores de producto han terminado su labor cuando a los diseñadores del proceso les resta poco trabajo. Si estos últimos realizasen su tarea una vez que disponen de toda la información procedente de la conclusión de la actividad anterior, el tiempo de desarrollo se alargaría de manera considerable. Además, como las personas involucradas en la actividad siguiente poseen esa información preliminar, las decisiones tomadas en las actividades anteriores tendrán en cuenta las interdependencias existentes entre ellas, lo que permitirá la detección de problemas y fallos con prontitud, así como la nueva información técnica y de mercado, evitando la repetición de tareas. Todo ello dará lugar a un producto que satisface las necesidades de los consumidores e incluso supera sus expectativas. No obstante, no hay que olvidar que la realización de determinadas acciones con el objeto de mejorar la calidad del producto, y por tanto, satisfacer las necesidades del consumidor e incluso superar sus expectativas, puede generar costes. A pesar de ello, las empresas tendrán la oportunidad de fijar un precio más alto en el mercado, obteniendo como consecuencia unos mayores márgenes de beneficio. En tercer lugar, nuestra intención era analizar la influencia conjunta tanto de los equipos de desarrollo como de la práctica empleada en la ejecución de las actividades de dicho proceso. Sin embargo, no pudimos llegar a ningún resultado concluyente debido a la existencia de una asociación negativa entre ambas variables, la cual va a distorsionar aquellos modelos que las consideran conjuntamente. No obstante, esta relación entre ambas variables señala que el enfoque adoptado en la ejecución de las actividades depende de la existencia de equipos; concretamente, cuanto mayor sea la tendencia de las empresas a crear equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos, la ejecución de las tareas que componen el proceso de desarrollo se realizará de forma solapada. Esta relación negativa indica que no se puede analizar la interacción entre dichas variables sobre las variables del éxito (tiempo de desarrollo, coste de realización, y calidad del producto) si no es acudiendo a una metodología más sofisticada como puede ser el caso de la 2SLS (mínimos cuadrados ordinarios en dos etapas), para lo cual necesitamos una variable instrumental (por definir). En resumen, teniendo en cuenta que las empresas son conscientes de que el tiempo es un recurso escaso y valioso, y por tanto la velocidad con que se lleve a cabo el proceso de desarrollo se 15

convierte en un arma estratégica con la que poder competir, y que los productos introducidos en el mercado no solamente deben satisfacer las necesidades del cliente, sino que deben superar sus expectativas, se puede afirmar que tanto los equipos multifuncionales autónomos para el desarrollo de nuevos productos como la ejecución de las actividades de dicho proceso de forma solapada van a conseguir alcanzar esos objetivos, por una parte reducir el tiempo de desarrollo del producto y, por tanto, llegar antes al mercado, y por otra lograr un producto de calidad.

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