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Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico Empresarial

CAPÍTULO 2 ANÁLISIS CUALITATIVO FACTORES EXTERNOS/ DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

INFORME CUALITATIVO QUE IDENTIFIQUE LAS POSIBLES CAUSAS Y FACTORES DE POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS PERMANECEN EN OPERACIÓN Y OTRAS NO.

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Índice 2. Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico Empresarial ........................................3 2.1 Resumen ejecutivo del análisis cualitativo: Factores Externos y Diagnóstico Empresarial 3 2.2 Factores Externos (Línea Basal) ........................................................................................8 2.2.1 Metodología.....................................................................................................................8 2.2.2 Informe de resultados ....................................................................................................11 2.2.2.1 Pertenencia ................................................................................................................11 2.2.2.2 Pertinencia ................................................................................................................12 2.2.2.3 Social y Legal .............................................................................................................13 2.3 Diagnóstico Empresarial General - Primera Etapa (Línea Basal).....................................14 2.3.1 Metodología...................................................................................................................14 2.3.2 Informe de resultados. Diagnóstico Empresarial General y por sector .........................18 2.4 Diagnóstico Empresarial Complementario - Segunda Etapa (Línea Final) ......................24 2.4.1. Metodología ..................................................................................................................24 2.4.2 Informe de Resultados. Diagnóstico Empresarial por sub-área, global y por sector ....28 2.5 Conclusiones ....................................................................................................................41 2.6 Recomendaciones Generales del Diagnóstico Empresarial .............................................45

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2. Informe Cualitativo Factores Externos / Diagnóstico Empresarial 2.1 Resumen ejecutivo del análisis cualitativo: Factores Externos y Diagnóstico Empresarial Como parte del estudio cualitativo complementario a la evaluación de los Proyectos Productivos para el Fortalecimiento Patrimonial (PPFP), la organización evaluadora diseñó la herramienta metodológica de los Factores Externos, en los que se analizan los elementos que se presentan como posible influencia en la implementación, crecimiento y consolidación del negocio y que por tanto inciden en el desempeño de la empresa e impactan en su Permanencia. El análisis de dichos Factores se clasifica en tres categorías: Pertenencia, Pertinencia y Social/Legal. Metodológicamente la herramienta funciona recabando, mediante la consulta directa a los responsables de los proyectos, información con respecto al compromiso hacia su empresa y su comunidad; el mercado local; la presencia de la competencia; el acceso a los insumos; las capacidades de los recursos humanos locales; aspectos legales y la infraestructura disponible en la localidad, entre otros. La Pertenencia permite situar los distintos contextos a los que pertenece el empresario, así como el grado de responsabilidad hacia su negocio. La Pertinencia se refiere a la oportunidad, adecuación y conveniencia del proyecto en la comunidad; se observa todo lo que le rodea, evaluándose si la empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus posibilidades de éxito. El aspecto Social/Legal se refiere al marco normativo en el que se encuentra inmersa la empresa, si cuenta con la regulación o reglamentación local, estatal o nacional necesarias para operar; así como las actividades que reflejan la preocupación por el impacto positivo o negativo al medio ambiente o si involucra recursos naturales en sus procesos; la participación que tiene con su comunidad y con la sociedad. El análisis de Factores Externos se realizó en una sola ocasión durante la Línea Basal, “Condiciones Iniciales de la Empresa”; para la aplicación de la herramienta se contempló un total de 115 PPFP en 18 Entidades Federativas, de los cuales 34 no se integraron a este estudio debido a las siguientes razones: 22 por situaciones de inseguridad que prevalecían en las localidades, 05 PPFP más debido a que cancelaron sus operaciones empresariales y 07 a que no fueron localizados en el domicilio correspondiente, lo anterior de común acuerdo entre el BID, la SEDESOL y la entidad evaluadora, por lo que se realizó el estudio a 81 PPFP. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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El Diagnóstico Empresarial muestra la situación actual de la operación de los Proyectos Productivos para el Fortalecimiento Patrimonial (PPFP), con un enfoque empresarial, así como la detección de los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Éste se efectuó en dos etapas:  Línea basal: A partir de una muestra de 81 PPFP se aplicó el diagnóstico sólo a los 60 que reunían las características para esta herramienta (nueve meses de operación continua), realizándose un análisis por área (mercadotecnia -comercialización y ventas-, producción, administración y finanzas).  Línea Final: de los 60 PPFP analizados en la primera etapa, el complemento se realizó a una muestra de 42 PPFP de acuerdo a su madurez y giro. Éste consistió en un análisis más profundo de las dos áreas que resultaron más débiles1 e identificación de los principales problemas y causas. Se realizaron recomendaciones y conclusiones por proyecto (Anexo 6), así como globales, a partir de un análisis general, derivado de la información obtenida en las dos etapas antes mencionadas. Los resultados obtenidos de los factores externos fueron los siguientes: En el estudio de Pertenencia se encontró que en general el resultado fue positivo, ya que la mayoría de los responsables de los proyectos (85.2%) mostraron una excelente pertenencia, en el 14.8% de los casos se observó un adecuado desempeño y no se presentó ningún caso que no cumpliera con un grado mínimo de compromiso. Con este Factor se analizó el grado de responsabilidad y compromiso del emprendedor hacia su proyecto productivo. Con respecto a la evaluación de Pertinencia se registró que el 74.0% de los 81 proyectos analizados mostraron una excelente Pertinencia relacionada con su entorno; el 24.7% corresponden a la categoría de adecuada, detectándose que sólo el 1.3% mostró una Pertinencia deficiente, lo que minimiza el riesgo de fracaso de los proyectos productivos. Este estudio permitió identificar la oportunidad, adecuación y conveniencia de implementar el proyecto en la comunidad, a partir del análisis del entorno, evaluándose si la empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus posibilidades de éxito.

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Se considera como área débil a aquella cuyo desempeño sea menor con respecto a las otras áreas que integran la empresa (Mercadotecnia, Procesos Productivos, Administración y Finanzas) lo que sugiere que no recibe la atención necesaria. Se identifica por tener el menor valor numérico de la evaluación y de forma gráfica en el diagrama radar. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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Los resultados del análisis de los aspectos Social/Legal se refieren al marco normativo en el que está inmersa la empresa, si el responsable de la iniciativa conoce y/o cuenta con la regulación o reglamentación local, estatal o nacional necesarias para operar, así como las actividades que reflejan la preocupación por el impacto positivo o negativo al medio ambiente y si el uso de recursos naturales en sus procesos es sustentable; en este factor se encontró que al momento del levantamiento de la Línea Basal, el 71.60% de los 81 PPFP presentó condiciones favorables para establecer la empresa y contribuir en un futuro con beneficios a su entorno; el 28.40% tuvo algún grado de insuficiencia y en ningún caso se encontraron condiciones inapropiadas para la operación de los PPFP. Con respecto a los resultados obtenidos del Diagnóstico Empresarial General durante la Línea Basal se encontró que las áreas más débiles fueron Administración y Finanzas. En el análisis pormenorizado el comportamiento fue el siguiente: para Agricultura, Finanzas y Mercadotecnia; en Ganadería, Finanzas y Procesos; en Industria, Administración y Finanzas; en Comercio, Administración y Mercadotecnia y finalmente en Servicios, Procesos y Administración. En relación al análisis del Sector Primario, los PPFP con actividad agrícola se caracterizan por desconocer las operaciones comerciales y llevar de manera informal el resto de sus actividades, careciendo de registros que permitan cuantificar y controlar los recursos del proyecto. Mientras que los PPFP con actividad ganadera presentan deficiencias en su operación, ya que no la realizan bajo estándares empresariales, detectándose lo siguiente: no documentan ni llevan a cabo sus procesos de forma homogénea. En los sectores secundario y de servicios, se observó que existe un descuido en los aspectos administrativos principalmente, lo que dificulta tener un adecuado control en sus actividades, así como en sus recursos humanos, materiales y económicos, lo anterior repercute en los procesos de manufactura y en la calidad del producto, así como en la prestación del servicio. En el sector terciario, los proyectos con actividad comercial se distinguen por el bajo desempeño en sus procesos de control y administración, así como por la falta de herramientas para el registro sistematizado de sus operaciones, impactando desfavorablemente en su productividad. Los resultados en la línea final, con base en el análisis de las sub-áreas, mediante la aplicación del Diagnóstico Empresarial Complementario, permitieron localizar los problemas que originan las principales deficiencias que afronta el proyecto. En el sector Primario se observa que los PPFP con actividad agrícola presentaron con mayor frecuencia problemas en las sub áreas de: Comunicación Comercial y Ventas (en Mercadotecnia), así como en Rentabilidad y Administración Financiera Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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(en Finanzas); encontrándose que los productos no son identificados por los clientes debido a la falta de una marca o nombre comercial; de igual manera las ventas reportadas no son constantes, ya que no dedican tiempo suficiente a esta tarea. En el caso de Ganadería, las sub-áreas más frecuentes fueron: Materiales e Instalación (Procesos productivos), mientras que para Finanzas se presentaron Aspectos Contables y Administración Financiera. La principal problemática consistió en una inadecuada infraestructura, que afecta la salud y crecimiento de los animales, así como el problema de liquidez que limita la adquisición de los materiales para su atención; además de un control incorrecto de los recursos necesarios para continuar operando. Como se mencionó anteriormente, el sector secundario (industrial) y la actividad de servicios (perteneciente al sector terciario) presentaron las mismas áreas y sub-áreas de oportunidad: Control y Planeación (en Administración); Procesos y Materiales e Insumos (en Procesos Productivos); donde se localizaron los siguientes problemas: los PPFP no contaban con objetivos, por lo tanto, no llevaban a cabo planes de acción, impidiendo la evaluación del desempeño de las actividades que permiten alcanzarlos; las acciones relacionadas con la prestación del servicio se realizan de forma empírica, lo que repercute en que no exista optimización ni homogenización del mismo. Para la actividad de comercio, en lo que respecta al área de Mercadotecnia, se presentaron las mismas sub-áreas débiles que para la actividad agrícola: Comunicación Comercial y Ventas, donde los principales problemas fueron: la falta de publicidad y de planeación de ventas (no hay objetivos), así como el desconocimiento de estrategias y herramientas de comercialización. De forma global se detectó que las sub-áreas más problemáticas en administración fueron: Control y Planeación, a causa de que las operaciones no son registradas, por lo tanto se desconocen los recursos necesarios para dar continuidad a las actividades, las cuales no se realizaban bajo una planeación. En finanzas fueron: Administración Financiera y Rentabilidad, donde el manejo incorrecto de los recursos ha generado que las inversiones y el dinero del proyecto no fueran productivos, es decir, aunque los PPFP estaban operando, los ingresos generados por las ventas realizadas, no les permitían cubrir los costos y gastos propios de su actividad. La conclusión en relación con los Factores Externos es que en general y de manera independiente al sector en el que se ubican los PPFP, los responsables de los mismos están comprometidos con sus empresas y con su comunidad; contando con redes sociales positivas (apoyo de sus familiares). Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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Se encontró que de manera general, la ubicación de los proyectos es adecuada en cuanto a las condiciones de infraestructura (vías de acceso, servicios públicos, tecnología, servicios de salud y educación, entre otros); mercado; disponibilidad de insumos, materias primas y/o materiales necesarios para la operación de la empresa. Los responsables de los PPFP, disponen de información general sobre las regulaciones o reglamentación estatal y local que requieren para operar, manifestando interés por el cuidado del medio ambiente en el que operan sus unidades productivas, aunque no realizan estas actividades de manera formal. Por su parte, los resultados del Diagnóstico Empresarial en la Línea Basal indican que aunque las áreas más débiles fueron Administración y Finanzas, se requiere fortalecerlas a todas, dado que la mayoría de los PPFP obtuvo bajos desempeños. Con el Diagnóstico Empresarial complementario, se puede concluir que los principales problemas son: la falta de documentación y estandarización de los procesos con el fin de controlar sus resultados; que no se cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo las funciones administrativas, que no hay control de los recursos del PPFP (materiales, humanos y financieros), falta de identificación del segmento de mercado al que se dirigen, lo que tiene como consecuencia un bajo nivel de ventas. Se concluye que los responsables de los PPFP deben capacitarse en cuestiones empresariales y técnicas (por ejemplo: cómo vender, registro de operaciones, negociación, aspectos contables y fiscales básicos, toma de decisiones y liderazgo).

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2.2 Factores Externos (Línea Basal) 2.2.1 Metodología Para la evaluación de la Línea Basal se contemplaba un total de 115 PPFP en 18 Entidades Federativas, de los cuales 34 no se integraron a este estudio debido a las siguientes razones: 22 PPFP por situaciones de inseguridad que prevalecían en las localidades, 05 PPFP más debido a que cancelaron sus operaciones empresariales (desistieron del apoyo del Programa) y 07 PPFP a que no fueron localizados en el domicilio correspondiente (ubicados en Chiapas, Tamaulipas y Michoacán), lo anterior de común acuerdo entre el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y la entidad evaluadora, por lo que el universo de los PPFP, fue de un total de 81 proyectos.

Los Factores Externos, son aquellos que inciden en el desempeño de la empresa, se presentan como elementos de posible influencia en el desarrollo futuro del negocio y por tanto impactan en su Permanencia.

El análisis de los Factores Externos es una herramienta diseñada por el CIEBTIPN para la determinación de la situación empresarial de los PPFP. La metodología permitió recabar, mediante la consulta directa a los responsables de los proyectos, información con respecto al compromiso hacia su empresa y su comunidad; el mercado local; la presencia de la competencia; el acceso a los insumos; las capacidades de los recursos humanos locales; aspectos legales y la infraestructura existente en la región en donde se ubicaron los proyectos, tales como disponibilidad y acceso a servicios de salud e higiene, educación, vías de comunicación, seguridad, tecnología y los servicios públicos. El análisis de Factores Externos se clasifica en tres categorías: Pertenencia, Pertinencia y Social/Legal.

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La Pertenencia determina si el empresario se siente parte de la comunidad, si comparte los mismos objetivos, de acuerdo a su origen y al lugar o grupo en el que nació. Permite situar los distintos contextos a los que pertenece el empresario, así como el grado de responsabilidad hacia su negocio.

Lo anterior de acuerdo a los rangos de evaluación en los que se basó el presente estudio de Factores Externos y que se muestran en la Tabla 01. Tabla 01. Descripción de los Criterios de Evaluación de los Factores Externos (Pertenencia) CALIFICACIÓN 0-40% Pertenencia Deficiente 41-69% Pertenencia Adecuada 70-100% Pertenencia Excelente

DESCRIPCIÓN Presenta muy poco compromiso para operar su empresa, podría abandonarla en cualquier momento. Presenta un grado de compromiso razonable, sin embargo debería atender con mayor responsabilidad algunos aspectos del proyecto. Cuenta con las condiciones para operar su empresa con profesionalismo y seriedad, pondrá empeño y hará lo posible por resolver los problemas que se le presenten.

Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el CIEBT – IPN y se encuentran registrados en los derechos de autor de esta metodología.

Por otro lado, la Pertinencia se refiere a la oportunidad, adecuación y conveniencia del proyecto en la comunidad; se observa todo lo que le rodea, evaluándose si la empresa cuenta con las condiciones que le permitan incrementar sus posibilidades de éxito. A continuación se presentan los criterios de evaluación:

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Tabla 02. Descripción de los Criterios de Evaluación de los Factores Externos (Pertinencia) CALIFICACIÓN 0-40% Pertinencia Deficiente 41-69% Pertinencia Adecuada 70-100% Pertinencia Excelente

DESCRIPCIÓN El PPFP cuenta con las condiciones básicas y mínimas necesarias para operar, con probabilidades de que se presenten problemas relacionados con las condiciones donde se ubica la empresa. Las condiciones del entorno son adecuadas de manera razonable; el PPFP tendría que atender ciertas dificultades del ambiente en que está inmerso. Proyecto que cuenta con las condiciones para operar con un mínimo de riesgos relacionados con las condiciones de ubicación de la empresa.

Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el CIEBT – IPN la metodología se encuentra protegida con derechos de autor

En lo que respecta a los aspectos Social/Legal, éstos se refieren al marco legal en el que está inmersa la empresa, si cuenta con la regulación o reglamentación local, estatal o nacional necesarias para operar; así como las actividades que reflejan la preocupación por el medio ambiente o si involucra recursos naturales en sus procesos; la participación que tiene con su comunidad y con la sociedad, con base en la sustentabilidad del proyecto, a través de las prácticas ejercidas por el responsable del mismo. Tabla 03. Descripción de los Criterios de Evaluación de los Factores Externos (Social/Legal) CALIFICACIÓN 0-40 Condiciones Inapropiadas 41-69 Condiciones Insuficientes 70-100 Condiciones Favorables

DESCRIPCIÓN El PPFP cuenta con bajo impacto social, no conoce los aspectos legales y/o presenta alguna restricción legal que debe cumplir, además no existe relación con su comunidad y atiende de forma mínima o nula factores del entorno y ecológicos. El PPFP cuenta con un impacto social medio, conoce y a veces sólo cumple con algunos de los aspectos legales que tiene que efectuar, se relaciona

de forma básica con la comunidad y en

ocasiones respeta al medio ambiente. El Proyecto conoce las condiciones legales necesarias para operar y está comprometido con los aspectos sociales y del entorno en relación con el cuidado del medio ambiente, del cual se ocupa.

Estos parámetros han sido utilizados recurrentemente por el CIEBT – IPN; la metodología se encuentra protegida con derechos de autor

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Gráfica 01. Factores Externos realizados. Etapa basal (Número de proyectos)

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

2.2.2 Informe de resultados 2.2.2.1 Pertenencia Se evaluó el tiempo que el emprendedor dedica a su empresa; la motivación para seguir adelante; si su negocio forma parte de su proyecto de vida o cambiaría su actividad por alguna oportunidad laboral; qué tan involucrada está la familia en la operación del PPFP; si existe un compromiso financiero (intención de invertir en el proyecto); disponibilidad para capacitarse y cómo ha enfrentado los problemas que se le presentan, entre otros.

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Gráfica 02. Resultado del estudio de Factores Externos, Pertenencia (porcentaje)

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

Como se observa en la gráfica 02, se detectó que el 85.2% de los Responsables de los PPFP mostró una excelente Pertenencia, lo que se traduce en un alto compromiso hacia el desarrollo de su empresa; en el 14.8% de los negocios se observó un adecuado desempeño en este criterio y no se presentó ningún caso que no cumpliera al menos en un grado mínimo con este factor. 2.2.2.2 Pertinencia En la evaluación de la Pertinencia se considera si el proyecto es acorde al plan de desarrollo y a la vocación productiva de la región en la que está inserto; si existe disponibilidad y factibilidad de los insumos, materias primas y/o materiales requeridos; si el proyecto genera valor agregado en sus operaciones y si éstas se vinculan a una cadena productiva; hasta qué punto las condiciones climáticas son adecuadas para la operación de la empresa y si la infraestructura (disponibilidad y Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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acceso a servicios de salud e higiene, de educación, vías de comunicación, seguridad, tecnología y los servicios públicos) es la requerida por el proyecto.

Gráfica 03. Resultado del estudio de Factores Externos, Pertinencia (porcentaje)

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

La gráfica 03 indica que el 74.0% de los PPFP a los que se les realizó el estudio mostraron que son pertinentes en relación con su entorno, el 24.7% corresponden a la categoría de adecuada, detectándose sólo el 1.3% con Pertinencia deficiente, lo que minimiza el riesgo de fracaso del proyecto productivo con respecto a este factor. 2.2.2.3 Social y Legal Los aspectos Social y Legal evalúan si la empresa conoce o cuenta con la regulación requerida para operar; si considera los efectos de su funcionamiento en el medio ambiente y si contempla la contratación de recursos humanos de la región; la participación que tiene con su comunidad y con la sociedad, con base en

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la sustentabilidad del proyecto, a través de las prácticas ejercidas por el responsable del PPFP.

Gráfica 04. Resultado del estudio de Factores Externos; componente Social y Legal (porcentaje)

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

Los resultados presentados en la gráfica 04, indican que al momento del estudio, el 71.60% de los PPFP contó con las condiciones favorables para establecer la empresa e integrar en un futuro beneficios a su entorno; el 28.40% presentó algún grado de insuficiencia y en ningún caso se encontraron condiciones inapropiadas. Los criterios de evaluación para este estudio se describen en la Tabla 03. 2.3 Diagnóstico Empresarial General - Primera Etapa (Línea Basal) 2.3.1 Metodología Como se describe en el apartado 2.2.1, Metodología, el total de proyectos que integraron la línea basal fueron 81 PPFP, sin embargo, para aplicar el Diagnóstico Empresarial General por área es un requisito indispensable que los PPFP cuenten Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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con un mínimo de nueve meses de operación; sólo se detectaron 60 proyectos que cumplían con esta condición (gráfica 05). Gráfica 05. Muestra de Proyectos sobre la que se realizó la 1ª etapa: Diagnóstico General, durante la Línea Basal (Número de proyectos)

PPFP analizados

Base 115 PPFP

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

Con base en el análisis de la información sobre la actividad productiva y con la finalidad de identificar el giro o actividad económica del proyecto a evaluar, se llevó a cabo la propuesta de reagrupación de los proyectos, de acuerdo al sector y a la actividad productiva que realizan 2; esta clasificación se hizo tomando en cuenta las características específicas que distinguen a cada uno de los sectores. Para conformar dichos grupos se consideró la naturaleza del proyecto productivo 3, las actividades que desarrolla y el tipo de productos que elabora o los servicios que proporciona.

Los criterios generales que se emplearon para conformar los grupos son:

1.- Proyectos productivos en el sector primario. En este grupo se incluyen todas las actividades donde los recursos naturales se aprovechan tal y como se obtienen 2

cfr. INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. Clasificación de actividades económicas de la encuesta nacional de empleo (CAE-ENE-94) México. 3 cfr. Para cada proyecto se consultó la información resumen del listado de los proyectos productivos, así como la información contenida en los documentos y en los formatos de la gestión del Programa 3x1 de cada proyecto. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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de la naturaleza, ya sea para alimento o para generar materias primas. En este sector se identifican los proyectos productivos dedicados a la agricultura y a la ganadería.

2.- Proyectos en el sector secundario. Este grupo se caracteriza por el uso predominante de maquinaria y de procesos cada vez más automatizados para transformar las materias primas que se obtienen del sector primario, en éste se identifican los PPFP dedicados a la industria.

3.- Sector terciario de la economía. En esta categoría no se producen bienes materiales; estos proyectos reciben los productos elaborados en el sector secundario, para su venta o para llevar a cabo la prestación de servicios. En este grupo se identifican proyectos productivos dedicados al comercio y a los servicios.

Al establecer la clasificación de los proyectos con base en su actividad se procedió a elaborar las herramientas necesarias para realizar el Diagnóstico Empresarial.

El CIEBT IPN diseñó el instrumento de Diagnóstico Empresarial, el cual permite identificar las principales debilidades o fortalezas de las áreas básicas que integran a una empresa (Mercadotecnia, Administración, Procesos Productivos y Finanzas/Fiscal/Legal). Esta herramienta se aplica a cada proyecto a través de una visita de campo que incluye: entrevista al responsable del PPFP y observación física de las instalaciones, a fin de conocer el desenvolvimiento empresarial; posteriormente se realiza el análisis de gabinete de la información recabada. Cabe mencionar que esta metodología ha sido aplicada en otros estudios relacionados con el análisis empresarial y se encuentra protegida ante el Registro Público del Derecho de Autor número 03-2004-070613331200-01.

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A continuación se describe el análisis de las cuatro áreas empresariales fundamentales realizado:  El área de Mercadotecnia, analiza de forma general y para cada proyecto productivo el cumplimiento de los objetivos, metas y planeación de mercado; definición del producto y/o servicio; presentación, precio y beneficios que ofrece; su relación con la competencia y los clientes, así como los mecanismos y estrategias de ventas, entre otros.  El área de Administración, evalúa de manera global si las actividades de la empresa están encaminadas a la obtención de los resultados establecidos en dicha área, con la finalidad de optimizar los recursos humanos, materiales y económicos-financieros, así como vigilar que la empresa se apegue al cumplimiento de marcos normativos, guiándose por el diseño de una planeación, organización, integración, dirección y control estratégicos emanados de la empresa.  El área de Procesos Productivos, analiza de manera general los conocimientos aplicados en la elaboración del producto o servicio que ofrece; la calidad; costos; así como el proceso; el equipo; las instalaciones; la mano de obra; los insumos; los materiales; la capacidad instalada y el control de actividades, entre otros.  Finanzas, realiza el diagnóstico general de las operaciones financieras que incluyen: ingresos y gastos; manejo del efectivo; ganancias; inversiones; la planeación y la administración financiera; así mismo se investigó si realizan el registro de sus operaciones contables.

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Para la evaluación de las áreas mencionadas se realizó el diagnóstico a los 60 PPFP, con la cual se estableció un parámetro que busca identificar la actividad o el proceso a investigar, de acuerdo con los siguientes criterios:  No existe/ no cuenta con él/ lo desconoce/ no lo realiza.  Existe y no se aplica/ se aplica erróneamente/ casi desconocido por el personal/ parcialmente escrito.  Se cuenta con ello, pero se lleva a cabo de manera informal/ No se lleva a la práctica frecuentemente.  Se tiene escrito de manera formal (manuales, metodología)/ Se realiza casi siempre pero no en su totalidad.  Se conoce y se aplica en su totalidad y de forma eficiente/ Se actualiza constantemente/ Formal y por escrito/ conocido por todo el personal. Posteriormente se capturan las apreciaciones de los consultores especialistas para cada una de las áreas: Mercadotecnia, Procesos, Administración y Finanzas. Los resultados se grafican en un Diagrama Radar4 General que permite esquematizar los resultados de las cuatro áreas antes indicadas, detectando las dos más débiles con base en los promedios más bajos, lo que permitió detectar las debilidades y fortalezas de cada empresa (60 PPFP), 2.3.2 Informe de resultados. Diagnóstico Empresarial General y por sector El Diagnóstico Empresarial permitió realizar un análisis tanto de manera global como por sector, mismo que se presenta a continuación:

4

El diagrama radar está conformado por vértices en los extremos de los ejes que representan las 4 áreas principales de una empresa: mercadotecnia, producción, administración y finanzas. Cada vértice indica numéricamente el nivel de desempeño de cada una de las áreas de la organización y la diferencia entre el estado actual (puntuación obtenida) y el estado ideal (10). Este diagrama permite detectar áreas con fortalezas y de oportunidad, identificar las causas en la ejecución errónea de aplicación y emitir recomendaciones que favorezcan el desarrollo del PPFP. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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Los resultados del Análisis Global del Diagnóstico Empresarial realizado a los 60 PPFP, indican que las áreas de oportunidad (más débiles) fueron Administración y Finanzas durante la línea basal; sin que se observe un desempeño significativamente mejor para Procesos y Mercadotecnia, es decir, se requiere fortalecer todo el proceso de operación interna de los proyectos de forma integral, tanto de producción como de comercialización y ventas.

Así mismo, este diagnóstico permitió mostrar la tendencia en el comportamiento empresarial para cada uno de los proyectos por sector, a través de la integración de

los

elementos

de

las

áreas

analizadas

(Mercadotecnia,

Procesos,

Administración y Finanzas), detectando áreas de oportunidad, como se describe en la siguiente tabla:

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Tabla 04: Muestra la Frecuencia de las áreas de oportunidad (más débiles) por sector PPPF Sector

Actividad

por Actividad

Agricultura

8

Ganadería

11

Industria

10

Primario

Secundario

PPPF Sector

Actividad

por Actividad

Comercio

7

Servicios

24

Total de PPFP

60

Terciario

Áreas de oportunidad (más

Frecuencia de las áreas de

débiles) por Actividad con

oportunidad de los PPFP

base en la frecuencia de las cuatro áreas de estudio. Finanzas Mercadotecnia Administración Procesos Finanzas Procesos Mercadotecnia Administración Administración Finanzas Mercadotecnia

7 5 3 1 8 7 3 4 9 5 5

Procesos

1

Áreas de oportunidad (más

Frecuencia de las áreas de

débiles) por actividad con

oportunidad de los PPFP

base en la frecuencia de las cuatro áreas de estudio. Administración Mercadotecnia Finanzas Procesos Administración Finanzas Procesos Mercadotecnia

6 4 3 1 15 15 7 11

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012 NOTA: Las cuatro áreas de estudio del Diagnóstico Empresarial son; Mercadotecnia, Procesos, Administración y Finanzas

El análisis del Diagnóstico Empresarial Global mostró que 38 proyectos resultaron deficientes en finanzas, seguido de 37 en Administración, 28 en Mercadotecnia, y finalmente 17 en Procesos.

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Los resultados obtenidos a partir de los tres sectores (primario, secundario y terciario) divididos en cinco actividades (Agricultura, Ganadería, Industria, Comercio y Servicios) fueron los siguientes:

Como se puede observar en la Tabla 04, el área de oportunidad (débil) que se registró más frecuentemente, por sector y actividad corresponde a finanzas, la cual está presente en los tres sectores y en cuatro de las cinco actividades: Agricultura, Ganadería, Industria y Servicios, exceptuando la actividad Comercial. Entre las principales deficiencias relativas a esta área de finanzas, se identificó que:  Los responsables de la operación de los PPFP desconocen el monto del beneficio económico o margen de ganancias de su actividad, ya que no realizan los registros adecuados de sus operaciones contables diarias, como son sus ingresos (entradas de dinero por las ventas realizadas) y egresos (salidas de dinero, por el pago de gastos, mano de obra, compras, entre otros).  Mostraron el cálculo inadecuado o deficiente de los costos de sus productos/servicios, además de que los responsables de la operación de los PPFP no consideran los costos de almacenaje, insumos y materiales, lo cual repercute en la determinación del precio de venta y por ende en sus ganancias.  Los responsables de la operación de los PPFP desconocen en gran medida la cantidad de recursos económicos que han invertido en el proyecto, lo que impide identificar en qué momento se puede recuperar tanto la inversión propia, como la realizada a través del Programa.

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La segunda área débil correspondió a la administración, la cual se registró tanto para el sector secundario en la Industria, como para el terciario, en Comercio y Servicios

(Tabla

04).

Las Principales

debilidades relativas al área

de

administración fueron las siguientes:  Se detectó que los PPFP no realizan un adecuado manejo de los recursos materiales, humanos y financieros con los que cuentan, lo que dificulta dirigir su negocio de forma organizada, por lo que les faltan elementos para la toma de decisiones empresariales.  En general, carecen de objetivos y metas, por lo que no realizan una planeación de las actividades que les permitan el buen desarrollo de su empresa.  No se tienen designadas las funciones y actividades específicas del personal ocupado, lo que trae como consecuencia una inadecuada organización y una ineficiente administración.

Así mismo se pudo observar que las actividades de industria y de servicio presentan las mismas áreas débiles (finanzas y administración, Tabla 04).

En el presente estudio se detectó que mercadotecnia fue una de las áreas con más debilidades, tanto en el sector primario para Agricultura, como en el terciario para Comercio (Tabla 04). Las principales deficiencias relativas a esta área fueron las siguientes:  Si bien, los responsables de los PPFP tienen definidas las características del producto o servicio que ofrecen, se observó que realizan las operaciones comerciales de forma empírica o que con frecuencia no las llevan a cabo; así mismo desconocen las características que distinguen a Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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su negocio de la competencia, lo que se ve reflejado en el incipiente nivel de ventas que generan.  En general los responsables de los PPFP no realizan estrategias de ventas y sus actividades de promoción son débiles; esto repercute en la cantidad de ingresos que generan. De igual forma, desconocen el nivel de ventas que deben alcanzar para cubrir los gastos y costos generados por la actividad.  En algunos casos, no se tiene identificado el segmento de mercado al que podrían

dirigir

sus

productos,

dependiendo

de

distribuidores

o

intermediarios para realizar la comercialización; lo anterior repercute directamente en el mecanismo para establecer una planeación (estrategias de venta).

Finalmente el área de procesos, resultó débil exclusivamente para la actividad de ganadería en el sector primario (Tabla 04); aunque la mayoría de los responsables conocen cómo realizar sus procesos, los efectúan de forma empírica. Las Principales causas de deficiencia relativas al área de procesos fueron las siguientes:  Algunos responsables de los PPFP no determinan adecuadamente el costo de producción que deberían incluir: materiales, insumos, vacunas y mano de obra, entre otros, lo que detona en una fijación de precios inadecuada y por ende, en ganancias bajas o incluso pérdidas.  Falta de un control adecuado de las actividades de proceso, conforme una planeación inexistente, lo que puede ocasionar no disponer de manera continua del producto para su venta, afectando su calidad y por tanto, el desarrollo del proyecto. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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 Dada la carencia de materiales y productos (animales) en la zona donde se desarrollaban

algunos

proyectos,

los

responsables

realizaban

sus

adquisiciones en otras localidades o Estados, ocasionando mermas e incrementando el costo de producción, además de no tener la capacidad de aumentar su producción de manera eficiente.

De acuerdo con los resultados obtenidos, los PPFP se caracterizaron por realizar sus actividades de manera empírica e informal; lo que indica que sus esfuerzos están enfocados a las actividades relacionadas con el área de procesos, tanto para producir un bien o un servicio, dejando de lado la parte administrativa, financiera, de mercado (relacionada con la detección de clientes y ventas), entre otras.

Es importante mencionar que el Diagnóstico Empresarial es una herramienta que brinda información para cada caso en particular (casuístico); identifica cuáles son los rubros de atención más relevantes que demanda cada proyecto para permanecer en el mercado con niveles de operación adecuados (aceptables); sin embargo, el Diagnóstico General visualiza las principales debilidades de las empresas, cuya información permite orientar la toma de decisiones en materia de capacitación o adiestramiento; asesoría, consultoría y/o mentoría, requeridas por los PPFP del Programa 3x1 para Migrantes. Para conocer a mayor profundidad cada caso en particular, consultar el Anexo No. 6 relativo al informe por PPFP.

2.4 Diagnóstico Empresarial Complementario - Segunda Etapa (Línea Final) 2.4.1. Metodología El Diagnóstico Empresarial Complementario se aplicó exclusivamente a 42 de los 60 PPFP estudiados en la Línea Basal, con base en su nivel de operación y giro del negocio. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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Gráfica 06. Muestra de Proyectos sobre los que se realizó la 2ª etapa: Diagnóstico Empresarial por Áreas (complemento) (Número de Proyectos)

PPFP con Diagnóstico Empresarial General

Total 81 PPFP Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012

Como se observa en la gráfica 06, el complemento del Diagnóstico Empresarial se realizó a 42 PPFP, los cuales representan el 52% del total de proyectos analizados y el 70% de los PPFP con respecto a los 60 evaluados en el Diagnóstico de la Línea Basal.

En la segunda etapa del estudio se complementó el Diagnóstico Empresarial General, obteniéndose información detallada únicamente de las áreas señaladas como de oportunidad o las más débiles (Administración, Finanzas, Mercadotecnia y Procesos), procediendo al análisis de cada una de ellas, las cuales están integradas por cinco sub-áreas (dando como resultado veinte sub-áreas) que se detallan a continuación:

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Sub-área de Administración: Planeación: Determina si el PPFP dispone de una estrategia operativa de fortalecimiento hacia su negocio en el corto o largo plazo. Control: Donde el responsable del PPFP verifica si se alcanzan los objetivos planteados por la empresa y realiza la corrección de las fallas identificadas. Organización: Se refiere al orden que guardan las actividades empresariales del PPFP. Integración: Se relaciona al compromiso en las actividades del personal registrado en el PPFP. Dirección: Esta sub-área se vincula con la orientación y toma de decisiones fundamentales dentro del PPFP.

Sub-área de Finanzas: Aspectos contables- fiscales: Se verifica si el responsable del PPFP cuenta con la formalidad empresarial necesaria para realizar su actividad, así como si elabora algún registro de sus operaciones. Recursos financieros: Se relaciona directamente con el manejo adecuado de los recursos económicos de la empresa. Planeación financiera: Esta sub-área permite conocer los activos (bienes que posee la empresa) y pasivos (deudas) del PPFP, así como la valoración de la toma de decisiones adecuada, con base en una estrategia de inversiones y en los presupuestos propios de la empresa. Administración Financiera: Se refiere al control de las adquisiciones de ingresos, gastos e inversiones que realiza la empresa, así como los créditos percibidos por los proveedores y los emitidos a los clientes. Rentabilidad: Contempla los beneficios obtenidos por la empresa con base en las inversiones y actividades realizadas, reflejadas en las ventas y ganancias generadas.

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Sub-área de Mercadotecnia: Competencia: Identifica si el responsable del PPFP conoce su ventaja competitiva con respecto a otras empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. Clientes: Diagnostica si el responsable del PPFP identifica, conoce y da seguimiento a las personas que pueden adquirir su producto o servicio. Producto y/o Servicio: Se refiere a las características del bien que ofrece la empresa, con base en el mercado que pretende atender. Ventas: Es la actividad de intercambio comercial que realiza el PPFP, con fundamento en una planeación y tomando en cuenta si el encargado de dicha actividad está capacitado para realizarla. Comunicación Comercial: Se refiere a los elementos materiales y medios (folletos, catálogos, internet, ferias, entre otros), que utiliza la empresa para dar a conocer a sus clientes el producto o servicio que ofrece.

Sub-área de Procesos: Calidad: Se refiere al conjunto de propiedades convenientes, adecuadas e inherentes al producto o servicio que se ofrece, con base en las normas o especificaciones del mismo, para satisfacer las necesidades de los clientes. Costos: Establece el precio comercial del producto o servicio otorgado por la empresa, en relación a los gastos para la producción o elaboración de los mismos. Procesos: Se diagnostica la forma en cómo se lleva a cabo la elaboración del producto o la prestación del servicio que se ofrece; si se cuenta con un control de inventarios (materia prima, producto terminado o insumos) y si conoce la capacidad instalada y distribución del equipo o materiales con los que dispone. Instalaciones y equipo: La importancia de esta sub-área radica en el tipo de infraestructura con la que cuenta la empresa para realizar sus actividades de una forma eficiente (ubicación, mantenimiento, servicios, entre otros). Materiales e insumos: Se verifica si el responsable cuenta con una cartera de proveedores o la forma y condiciones de cómo consigue lo necesario para ofrecer Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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su producto o servicio, control de calidad de materias primas, verificación de inventarios, entre otros.

Para esta etapa, el análisis de las dos áreas débiles se complementa con un estudio detallado de las sub-áreas correspondientes, mismo que se realiza a través del instrumento de Diagnóstico Empresarial por sub-áreas diseñado por el CIEBT-IPN, el cual se aplicó a cada proyecto a través de una visita de campo, que incluyó una entrevista al responsable del PPFP y la observación física de las instalaciones, a fin de conocer el desenvolvimiento específico para las sub-áreas de oportunidad y posteriormente se realiza el análisis de gabinete de la información recabada mediante los parámetros de evaluación explicados en la Línea Basal (2.3.1 Metodología).

Los promedios de los resultados obtenidos se grafican mediante un Diagrama Radar por Áreas, donde se detectan las dos sub-áreas más débiles o de oportunidad, las cuales sirven para identificar las principales causas y efectos de los problemas observados. En este último estudio se emiten recomendaciones y sugerencias para fortalecer la operación empresarial de los PPFP.

2.4.2 Informe de Resultados. Diagnóstico Empresarial por subárea, global y por sector La distribución de los proyectos que fueron parte del Diagnóstico Empresarial Complementario (Línea Final) se realizó con base en su nivel de operación y el giro del negocio. (Ver Tabla 05)

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Tabla 05. Porcentaje relativo de PPFP de la Línea Final a los que se les aplicó Diagnóstico Empresarial, en relación con la Línea Basal ACTIVIDAD

No. DE PPFP A LOS QUE SE LES

No. DE PPFP A LOS QUE SE LES APLICÓ

%

APLICÓ

DIAGNÓSTICO COMPLEMENTARIO (LÍNEA

RELATIVO

DIAGNÓSTICO

GENERAL

(LÍNEA BASAL)

FINAL)

AGRICULTURA

08

05

62.5

GANADERÍA

11

04

36.4

INDUSTRIA

10

09

90.0

COMERCIO

07

07

100

SERVICIO

24

17

70.8

Fuente de información de la Tabla: CIEBT – IPN, año 2012

El análisis de los resultados obtenidos del Diagnóstico Complementario Global de los 42 PPFP en estudio, se realizó con base en las sub-áreas de oportunidad detectadas mediante el diagrama por área (descritas con anterioridad en este apartado), las cuales de manera global arrojaron la siguiente información: En lo que respecta al área de administración, las sub-áreas consideradas como las más problemáticas por la frecuencia que presentaron fueron: Control y Planeación con 19 PPFP; esto se debe principalmente a que los PPFP no realizaron el registro de sus operaciones de manera detallada, desconocen la cantidad de recursos materiales y económicos con los que cuentan y sus actividades las realizaban sin llevar a cabo una planeación.

Las otras sub-áreas presentaron la siguiente frecuencia; Organización 9 PPFP, Integración 6 PPFP y Dirección 3 PPFP; estos problemas se relacionan principalmente con la falta de definición de las funciones del personal de la empresa, ya que al ser negocios familiares, cada participante o integrante de la misma, desconoce sus funciones e inclusive los problemas más importantes que se han presentado; por otra parte, la toma de decisiones suele estar concentrada en una sola persona.

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En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal) al revisar la frecuencia por subárea se detectó que Administración Financiera es la de mayor incidencia, seguida por Rentabilidad con 17 y 15 proyectos respectivamente. Esto se debe a que algunos de los PPFP realizan un inadecuado manejo de los recursos y no aplican controles sobre el manejo de las inversiones y del dinero de la empresa; además de que operan sin que esto signifique que cuenten con los ingresos suficientes (resultado de las ventas) para solventar los costos y gastos generados por su actividad; lo que se refleja en la falta de desarrollo del proyecto y de obtención de ganancias.

Otro de los problemas detectados en parte de los PPFP que atañe a la sub-área de recursos financieros (4 PPFP), deriva de una administración inapropiada, de acuerdo a las actividades de la empresa, dado que muchos proyectos no realizan el registro adecuado de sus movimientos de dinero, como ventas, compras, pagos, deudas, aportaciones, entre otros.

Los problemas que se detectan dentro de la sub-área de Planeación Financiera (en 7 PPFP) fueron principalmente, la falta de un adecuado programa de inversión, donde los empresarios proyecten tanto las necesidades de inversión fija y de capital de trabajo, como los recursos materiales, humanos y económicos para realizar sus operaciones.

La sub-área de aspectos Contables-Fiscales y Legales (7 PPFP), frecuentemente presenta problemas ante la falta de registros y el adecuado control de las obligaciones fiscales y legales, lo que puede afectar abruptamente las actividades de la empresa.

En el área de mercadotecnia una de las sub-áreas más débiles corresponde a Comunicación Comercial, detectada en 19 PPFP; esto se debe, a que en muchas ocasiones el empresario no utiliza una imagen que lo diferencie y que le permita a Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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los clientes identificar el producto y/o servicio que brindan, lo que afecta el nivel de ventas que realizan.

La otra sub-área de Mercadotecnia más débil fue ventas, la cual es la segunda más frecuente, con un registro de 16 proyectos. Se atribuye a que si bien los PPFP se encuentran vendiendo, no generan los ingresos suficientes que les permitan cubrir sus costos y gastos, ocasionando que mediante aportaciones (recursos propios) o financiamiento continúen con sus operaciones.

La sub-área de Clientes (en mercadotecnia) fue detectada solo en 4 PPFP como la más débil, esto ocurre cuando los responsables cuentan con un producto o servicio, pero desconocen las características de los clientes, así como el segmento de mercado al que deben dirigir sus esfuerzos.

Con relación a la sub-área de Competencia presentada en 3 PPFP (en mercadotecnia), se detectó que el principal problema radica en que los clientes pueden sustituir fácilmente su producto o servicio por el de la competencia. La sub-área que no fue identificada como un problema prioritario fue la de servicio o producto; esto se debe a que los empresarios tienen bien definidas las características del producto o servicio que ofrecen.

El área de procesos es la que con menor frecuencia es considerada como prioritaria, aún cuando es un área de oportunidad; las sub-áreas de materiales son las de mayor incidencia (7 PPFP), esto puede ser consecuencia de que algunos proyectos no cuentan con los insumos, o bien los adquieren a un elevado costo.

En segundo lugar, se encuentra el área de procesos (4 PPFP), donde el problema radica en que los proyectos productivos realizan sus actividades de forma empírica y no cuentan con la capacitación necesaria para hacer eficientes sus operaciones. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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En lo que respecta a la sub-área de instalaciones (procesos), se observa que los problemas son poco frecuentes (3 PPFP), ya que la mayoría empleó el apoyo en acondicionarlas para producir o prestar el servicio adecuadamente; las sub-áreas de costos y calidad sólo son consideradas como problemáticas en 2 ocasiones, ya que en general los responsables vigilan que el proceso se lleve pertinentemente, lo cual se debe a que aunque sea empíricamente, el responsable tiene mayor conocimiento por su enfoque al producto, sin embargo es importante contar con un control de procesos, administración de la producción y estándares de calidad, entre otros.

A continuación se presentan en la Tabla 06, las sub-aéreas identificadas como débiles para cada actividad:

Tabla 06: Sub- áreas de oportunidad (más débiles) por actividad Actividad

Áreas de oportunidad (más débiles) Mercadotecnia

Agricultura Finanzas Finanzas Ganadería Procesos Administración Industria Finanzas Administración Comercio Mercadotecnia Administración Servicios Finanzas

Sub-áreas problema Comunicación Comercial Ventas Administración Financiera Rentabilidad Administración Financiera Aspectos contables Materiales e insumos Instalaciones y equipo Planeación Control Administración Financiera Rentabilidad Control Planeación Ventas Comunicación Comercial Control Planeación Administración Financiera Rentabilidad

Frecuencia 4 3 2 3 2 2 3 2 7 5 4 3 6 2 3 3 8 6 6 7

Fuente de información del gráfico: CIEBT – IPN, año 2012 Nota: En el apartado 2.4.1 de este capítulo, se realizó una breve descripción de cada una de las sub-áreas

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Como se indicó en el apartado metodológico, una vez identificadas las áreas más débiles de los 42 PPFP, se profundiza el estudio, mediante el análisis de las subáreas detectadas como de mayor oportunidad.

Para el sector primario, como se detalla en la Tabla 06, en agricultura las subáreas más débiles fueron ventas y comunicación comercial, relativas al área de mercadotecnia, seguidas de las sub-áreas de administración financiera y rentabilidad, correspondientes al área de finanzas.

Con respecto a la actividad ganadera, el área de Finanzas resultó ser la más débil, con las sub-áreas de administración financiera y aspectos contables, esta actividad fue la única que registró al área de procesos como la de mayor oportunidad en la sub –área de materiales e instalaciones (Tabla 06).

En lo que respecta al sector secundario, representado por la actividad industrial, las sub-áreas de Administración consideradas como las más débiles son control y planeación y en el caso de Finanzas, administración financiera y rentabilidad (Tabla 06).

Por último en el sector terciario, para la actividad comercial, una de las áreas de oportunidad correspondió a Mercadotecnia, en las sub-áreas específicas de ventas y comunicación comercial y para el caso de servicios, el área débil resultó ser Finanzas en las sub-áreas de administración financiera y rentabilidad. Por otro lado, para ambas, Administración fue la más débil en las sub-áreas de control y planeación (Tabla 06).

Los principales problemas que se atribuyen a las sub-áreas son los siguientes:

En el área de Administración se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron control y planeación, detectando principalmente los siguientes problemas: Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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En la sub-área de control:  Como consecuencia de la falta del establecimiento de objetivos en algunas empresas, no existe un seguimiento de las actividades realizadas en función de los resultados esperados o planeados.  En general los PPFP no cuentan con una adecuada administración de los recursos, por lo que existe un desconocimiento del total de ingresos, gastos y costos que se generan.  En la mayoría de los PPFP los responsables no detectan las fallas por lo que no se realizan las correcciones que impulsen el desarrollo del proyecto, una de las causas de estos problemas es la falta de registros de las actividades.

En la sub- área de Planeación:  En general los responsables no realizan las actividades con base en una planeación, de tal manera que los proyectos logren su desarrollo empresarial de forma ordenada y constante, tomando en cuenta tanto los recursos económicos, como materiales, humanos y las instalaciones con las que cuentan.  En el caso de los proyectos que carecen de una planeación, no se establecen las necesidades de mano de obra, materiales, insumos y/o materias primas que se requieren para realizar la actividad, por lo que se incrementa la vulnerabilidad del proyecto al no contar con alguno de estos elementos.  En los proyectos que carecen de una planeación, esto se ve reflejado tanto en el presente como en el futuro de la empresa, dado que desconocen cómo se realizará el crecimiento del negocio, de igual forma, el problema se trasmite al personal ocupado, quien no conoce los objetivos (a dónde quiere llegar la empresa) y los medios por lo que se prevé los alcanzarán. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal), se identificó que las sub-áreas de

oportunidad fueron

administración

financiera,

rentabilidad

y recursos

financieros, detectado principalmente los siguientes problemas:

En la sub área de Administración Financiera:  El principal problema en algunos PPFP, radicó en un inadecuado control sobre el dinero como consecuencia de la falta de registros que permita conocer los movimientos que realizaron, así como las ganancias o pérdidas que se generaron.  En general, las inversiones realizadas no siempre implican un beneficio para el desarrollo de la empresa, teniendo como resultado la falta de liquidez que le permita al proyecto poseer los recursos necesarios hasta que se realiza el cobro por las ventas realizadas.  Una gran parte de los PPFP, operan sin que esto signifique que cuenten con los ingresos suficientes (resultado de las ventas) para solventar los costos y gastos generados por su actividad; lo que se refleja en la falta de desarrollo del proyecto y de obtención de ganancias.

En la sub área de Rentabilidad:  En general los responsables de los PPFP desconocen el margen de ganancias obtenidas por la actividad como resultado de la falta del registro de sus operaciones.  Las decisiones de inversión normalmente tienen un enfoque productivo, es decir, se preocupan por la capacidad de producción, sin planear los recursos necesarios para cubrir gastos administrativos, de venta (por ejemplo publicidad) generando falta de liquidez y por lo tanto la inversión no reditúa en la obtención de ganancias.

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 Una gran parte de los responsables manifestaron desconocer el monto de inversión que han realizado, por lo que, de la misma manera, tampoco han determinado el tiempo de recuperación de la inversión.

En la sub-área de Recursos Financieros:  Los recursos financieros en la mayoría de los proyectos no son los idóneos de acuerdo a las actividades de la empresa, dado que no realizan el registro adecuado de sus movimientos económicos, como ventas, compras, pagos, deudas, aportaciones, entre otros, ocasionando que desconozcan si han obtenido pérdidas o ganancias, así como el monto de inversión que han realizado.  En los PPFP que no determinan un monto para capital de trabajo, se ocasiona que las operaciones de la empresa sean interrumpidas, al no tener la capacidad para adquirir los materiales o el personal necesario para continuar con su desarrollo.  Dadas las necesidades de inversión, tanto en maquinaria, equipo, instalaciones y capital de trabajo, algunos responsables adquieren compromisos financieros con proveedores, familiares, amigos o bien mediante

instituciones

financieras,

sin

conocer

el

porcentaje

de

apalancamiento financiero (mezcla de recursos financieros propios y externos como: financiamientos, créditos, préstamos, entre otros) de la empresa.

En el área de Mercadotecnia, se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron comunicación comercial y ventas, detectando principalmente los siguientes problemas:

La sub-área de comunicación comercial:  Por lo general, los responsables no realizan un seguimiento de la cartera de clientes, de tal manera que les permita incrementar las ventas a los Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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proyectos y se logre impulsar la preferencia del consumidor por el producto o servicio que se ofrece.  En algunas ocasiones el empresario no utiliza una imagen que lo diferencie y le permita a los clientes identificar el producto y/o servicio que brindan, lo que afecta su nivel de ventas.  Algunos de los proyectos no impulsan sus ventas mediante promociones, de tal forma que inciten al cliente a la compra del bien o servicio por tratarse de una oferta, incrementando el nivel de ingresos, así mismo, no identifican su ventaja competitiva.

La sub-área de ventas:  La mayoría de los responsables desconocen el nivel de ventas mínimo que deben generar para cubrir los costos y gastos ocasionados por la actividad de su empresa y de igual manera, no realizan una planeación de ventas, afectando el nivel de ingresos mensual o anual, que les permita continuar con sus operaciones de manera continua.  Algunos de los responsables carecen de habilidades de venta y negociación que les facilite posicionar sus productos o servicios en el mercado local o regional.  En general los responsables ofrecen su producto o servicio, desconociendo las características de los clientes con base en un segmento de mercado, ocasionando ventas incipientes.

En el área de procesos se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron materiales

e

insumos,

además

de

instalaciones

y

equipo,

detectando

principalmente los siguientes problemas:

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La sub-área de materiales e insumos:  Uno de los errores más comunes en la determinación de los costos de producción o de venta, es no incluir el total de insumos y materiales que se utilizan durante el proceso, afectando el margen de ganancias de la actividad de los PPFP.  La falta de un adecuado control de los materiales e insumos en algunos PPFP, como resultado de una ausencia de planeación de las compras y de las actividades productivas, lo que se puede ver reflejado en desperdicios de éstos, así como en el incremento en el costo por compras apresuradas, arriesgando su calidad o bien, ante la falta de planeación de las adquisiciones, provocan una inadecuada capacidad de compra.  En algunas zonas del país, por la falta de proveedores locales, los responsables realizan adquisiciones foráneas, lo que incrementa su costo por los traslados; esto se debe a que no cuentan con opciones de proveedores que les permitan obtener mayores beneficios de su actividad.

La sub-área de Instalaciones y Equipo:  En su mayoría los PPFP tienen la infraestructura para realizar su actividad, sin embargo, se detectó que en algunas ocasiones la capacidad instalada es subutilizada como resultado de una inadecuada planeación de la inversión y algunos proyectos, también se ven afectados por la falta de liquidez que les permita realizar sus actividades a una mayor escala.  En general, los responsables desconocen el monto de inversión que han realizado para las instalaciones y equipo, dado que no llevan el registro correspondiente y en ocasiones se incrementa la inversión en estos rubros, sin que esto refleje un aumento en las ganancias de la empresa.  La falta de una planeación de las labores de mantenimiento, tanto del equipo como de las instalaciones, detectada en algunos PPFP, puede Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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reflejarse en fallas en el proceso, o en la disminución de la calidad, arriesgando inclusive el personal ocupado, elevando los costos por mermas y afectando el nivel de ventas.

Es importante mencionar que el Diagnóstico Empresarial es una herramienta que brinda información para cada caso en particular (casuístico); identifica cuáles son los principales rubros de atención empresarial que demanda cada proyecto para permanecer en el mercado, con niveles de operación adecuados (aceptables); sin embargo, el Diagnóstico General visualiza de manera global las principales debilidades de los PPFP, cuya información permite orientar la toma de decisiones del Programa 3x1 para Migrantes, para el mejor funcionamiento de dichos proyectos. Si se desea conocer cada caso a detalle, remitirse al Anexo 6, relativo al informe por PPFP.

Así mismo, se encontró que algunos PPFP sobresalen a la mayoría de los proyectos que realizan el mismo tipo de actividad, por lo que a continuación se describen de forma breve los detalles de su desarrollo:

Agricultura: El proyecto identificado con el número 44 denominado "Manejo de buenas prácticas agrícolas en el manejo de la zarzamora" localizado en Michoacán, tiene avances significativos en el registro de sus operaciones y ha logrado colocar su producto en el mercado nacional, regional o local. Ganadería: El proyecto número 8 relativo a la “Construcción de corrales de manejo y adquisición y engorda de ganado” del Estado de Durango, destaca por llevar a cabo de manera formal las operaciones productivas; sin embargo, es factible que mejore su desempeño en el resto de las áreas. Comercio: El PPFP 73 “Ferretería” de San Luis Potosí sobresale, dado que tiene un

desempeño

empresarial

aceptable,

comercializando

los

productos

e

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introduciéndose a la cadena de proveeduría de la zona; es importante mencionar que aún con esta ventaja se puede fortalecer su proyecto desde un punto de vista administrativo.

Servicios: Se detectaron 2 PPFP que realizan sus actividades administrativas de manera eficiente, así como el servicio que ofrecen. Estos proyectos son el número 26 de Hidalgo, relativo a la “Ampliación de casa de materiales” y el 42 de Michoacán, denominado “Construcción de una cámara de frío para el manejo de la zarzamora”, éste último ha logrado atender un mercado de exportación, sin embargo, se resalta que aún tienen áreas de oportunidad o de mejora.

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2.5 Conclusiones

Con base en los resultado obtenidos del estudio correspondientes a los Factores Externos se concluye que los responsables de los PPFP, están comprometidos con sus empresas y con su comunidad; cuentan con el apoyo de sus familiares; están motivados hacia el fortalecimiento de sus proyectos y esto se refleja en el tiempo que invierten en ellos y en su disposición hacia realizar acciones como capacitarse, con la finalidad de lograr el éxito comercial.

El nivel de Pertenencia encontrada en los PPFP, en el 85.2% fue excelente y en el 14.8% restante es adecuada, lo que indica que los responsables de los proyectos tienen una actitud positiva, la cual es fundamental para permanecer en el mercado.

En lo que respecta a la Pertinencia, ésta analiza la adecuada ubicación de los proyectos, las condiciones de infraestructura con las que cuentan (vías de acceso, servicios públicos, tecnología, servicios de salud y educación, entre otros), así como el mercado (disponibilidad de insumos, materias primas y/o materiales) y si las iniciativas de negocio son acordes a la vocación productiva de la región. Los resultados obtenidos muestran que existe una excelente pertinencia en el 74% de los proyectos, el 24.7% adecuado y sólo el 1.3% resultaron deficientes.

En cuanto a las variables de Social y Legal, podemos concluir que en el 71.6% de los PPFP, sus responsables disponen de información general sobre las regulaciones o reglamentación estatal y local que requieren para operar, manifestando interés por el cuidado del medio ambiente en el que operan sus unidades productivas, aunque no realizan estas actividades de manera formal. El 28.4% restante opera en condiciones de insuficiencia en cuanto a la normatividad legal nacional, estatal o regional y les falta vincularse al entorno social de la comunidad donde se desarrollan. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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El análisis de los Factores Externos indica que de manera general es factible el crecimiento o desarrollo empresarial de los PPFP, debido al interés que los responsables muestran en el desarrollo de los mismos; los factores del entorno; el vínculo social que tienen en sus comunidades y el apego a Normas Nacionales, Estatales y Regionales, que favorecen el crecimiento de cada uno de los proyectos evaluados y que fueron apoyados por el Programa 3x1 para Migrantes del ejercicio 2009. Como se verá más adelante los PPFP, mantuvieron un nivel bajo en áreas sustantivas relacionadas al desarrollo empresarial, lo anterior fue constatado mediante la aplicación del Diagnóstico Empresarial.

Los resultados del Diagnóstico Empresarial realizado en la Línea Basal indicaron que el promedio de las evaluaciones de los 60 PPFP tienen como principales áreas de oportunidad a Administración y Finanzas; sin que se observe un desempeño significativamente mejor para Procesos y Mercadotecnia; esto significa que en su mayoría los PPFP requieren fortalecer su empresa contemplando

todos

los

aspectos

como

son;

Administración,

Finanzas,

Mercadotecnia y Procesos a fin de impulsar su crecimiento.

Con base en los resultados del análisis global y sectorial del Diagnóstico Empresarial, el cual es complemento del estudio de Permanencia de la Línea Final de los 42 PPFP, se concluye que las áreas de mayor oportunidad (más débiles) son Administración y Finanzas, sin que se observe un desempeño significativamente adecuado para el área de mercadotecnia, más bien, se identifica tendente a una debilidad, en cuanto al área de procesos, en donde los principales problemas fueron la falta de habilidad para documentar y estandarizar sus procesos y control de calidad, entre otros, no obstante que según los resultados fue el área más fortalecida.

Con respecto a los resultados obtenidos de las sub-áreas, éstos son muy variados, dado que como se indicó anteriormente, cada análisis mediante el Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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Diagnóstico Empresarial es particular (casuístico), sin embargo se concluye lo siguiente:

Las sub-áreas de oportunidad y los principales problemas y consecuencias en el área de Administración fueron;  Control: En general, los PPFP carecen de objetivos, realizan las actividades sin un orden y seguimiento, desconocen los recursos con los que cuentan, lo que ocasiona que no puedan prever los resultados de sus decisiones, de su trabajo, de sus ingresos, de sus trabajadores, provocando que no existan correcciones que impulsen su desarrollo.  Planeación: algunos encargados de los PPFP no proyectan su desarrollo empresarial de forma ordenada y constante, por lo que no establecen las necesidades de mano de obra, materiales, insumos y/o materias primas mínimas

para

trabajar

de

manera

constante,

incrementando

la

vulnerabilidad del proyecto, además de que no establecen a dónde quieren llegar como empresa y qué medios utilizarán para lograrlo.

En el área de Finanzas (contable, fiscal y legal), se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron tres, detectado principalmente los siguientes problemas y consecuencias:  Administración Financiera: falta de un adecuado control sobre los recursos económicos de la empresa, como resultado de la carencia de registros de sus operaciones, reflejándose en el desconocimiento de los resultados obtenidos como consecuencia de las actividades propias de cada PPFP.  Rentabilidad: en su mayoría los responsables de los PPFP deciden invertir sus recursos económicos cuidando únicamente los aspectos productivos, Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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dejando de lado la importancia de las tres áreas restantes (administración, mercadotecnia y finanzas), ocasionando problemas de liquidez e inclusive ante la falta de registros contables, desconocen el monto real de inversión y si obtuvieron ganancias.  Recursos Financieros: Ante la falta de una adecuada planeación, administración y control de los recursos de la empresa, se ocasionan problemas de liquidez, así como la adquisición de compromisos financieros externos.

En Mercadotecnia, se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron:  La sub-área de comunicación comercial ante la falta de un seguimiento de la cartera de clientes y de estrategias para impulsar la preferencia del cliente por el producto o servicio que se ofrece, lo que afecta el nivel de ventas que realizan. De igual manera, no identifican su ventaja competitiva.  Ventas: Se desconoce el nivel de ventas mínimo al que se debe llegar para al menos cubrir los costos y gastos ocasionados por la actividad del PPFP y desconocen las características del segmento de mercado al que dirigen su producto o servicio.

En el área de procesos se identificó que las sub-áreas de oportunidad fueron materiales

e

insumos,

además

de

instalaciones

y

equipo,

detectando

principalmente los siguientes problemas:  Inadecuada determinación de los costos de producción o de venta.  La falta de un adecuado control de los materiales e insumos  Ineficiente planeación de las adquisiciones, provocando una inadecuada capacidad de liquidez para la empresa. Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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 la capacidad instalada es subutilizada como resultado de una inapropiada planeación de la inversión y se desconoce el monto de inversión que han realizado.

2.6 Recomendaciones Generales del Diagnóstico Empresarial Debido a que en el Diagnóstico Empresarial, se detectó que la mayoría de los PPFP presentan como área de oportunidad administración y finanzas (sin que se observe un desempeño significativamente mejor en mercadotecnia y procesos), se sugiere tomar acciones de mejora para las áreas empresariales fundamentales.

Para el caso específico de administración, se recomienda que:  El responsable de los PPFP y/o el personal que lleva a cabo el control administrativo

reciban

un

adiestramiento

en

habilidades directivas,

administrativas, manejo de personal, trabajo en equipo, entre otras.  Buscar alianzas estratégicas con organismos de fomento empresarial, y/o instituciones educativas para la capacitación antes mencionada y de esta forma, aminorar los riesgos administrativos y de manejo de la empresa, ya que una mala administración es el factor primordial por el que las micro y pequeñas empresas concluyen su periodo comercial.

Para el área de finanzas, se recomienda:  Brindar a los responsables de los PPFP capacitación en contabilidad y cursos para llevar una apropiada administración financiera.  Proporcionarles asesoría, consultoría y mentoría por parte de especialistas, para llevar a cabo un adecuado registro contable que les permita administrar de forma eficiente las operaciones financieras de la empresa. Los problemas específicos se presentaron en el manejo de los recursos financieros (administración financiera), detectándose que se mezclan los Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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recursos económicos (finanzas personales con las del negocio), y no se tiene un manejo adecuado de los compromisos relativos a préstamos y financiamientos (apalancamiento financiero).  Se detectó que los PPFP no tuvieron un adecuado manejo diario de sus recursos económicos en cuanto a gastos y ganancias derivados de la operación de la empresa. Por lo que se sugiere, que para algunos aspectos se les brinde capacitación o adiestramiento y para actividades más complejas se recomienda que el propio proyecto trabaje con consultores independientes, contadores, o bien que el Programa pueda realizar alianzas con éstos y otorguen el servicio a costos más accesibles a los responsables de los proyectos productivos.

Para el área de mercadotecnia en algunas actividades (Agricultura y Comercio), se detectó que las debilidades más frecuentes fueron la falta de ventas, un enfoque sistemático hacia el producto más que al negocio, la falta de análisis hacia la competencia, la falta de promoción de productos o servicios, entre otros; para este caso en particular se recomienda:  Brindar asesoría y consultoría para definir el modelo de negocio, estrategias de comercialización (ventas, canales de comercialización, promoción); difícilmente el responsable del PPFP podrá atender los conocimientos que se requieren para llevar estas actividades fundamentales para el éxito de un negocio sin asesoría. 

Gestionar cursos para que los representantes de los PPFP se familiaricen con la terminología de las principales áreas empresariales, así como asesoría y consultoría externa, con la finalidad de que los responsables puedan identificar el beneficio para sus proyectos si estas áreas son atendidas apropiadamente.

El área de procesos resultó aparentemente más favorecida, debido a la experiencia y conocimientos heredados por los familiares de responsables de los Prolongación Manuel Carpio s/n, Col. Santo Tomás, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México D.F., Tel.: 57 29 60 00 ext.: 63007, Fax: 53 42 46 12, Correo electrónico: [email protected]

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PPFP; la producción se ve favorecida debido a los conocimientos empíricos con los que cuentan la mayor parte de los operadores del proyecto productivo.

Sin embargo, si bien fue el área donde aparentemente los PPFP mostraron mejor desempeño, se detectaron grandes deficiencias en cuanto al control de producto, calidad, estandarización, inadecuada selección del equipo, entre otros, por lo que se recomienda brindar cursos y adiestramientos específicos para el área que implica la operación productiva del proyecto a través del Programa o con alianzas con universidades y/u organismos de fomento.

En general se sugiere que con la finalidad de lograr un mejor desempeño de los PPFP, su operación se sustente en la formulación de estrategias empresariales mediante la elaboración de un Plan de Negocios, que lo apliquen, tomen decisiones y lo actualicen cuando se requiera.

Se recomienda hacer alianzas estratégicas con organismos e instituciones, expertos en estos temas para aminorar las deficiencias detectadas desde el punto de vista operativo y administrativo del negocio.

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