INFORME FINAL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

I.MUNICIPALIDAD DE LOS ANDES 2010

INDICE INTRODUCCIÓN……………………………………………..……………..……………………………. 3 ALCANCE DE LA CONSULTORÍA…………………………………………….....……………………………………..….… 4 IMPACTO DE LA CONSULTORÍA……….……………………………….……………………...……………………...….… 5 OBJETIVOS GENERALES……………………………….…………………………………………...….… 8 OBJETIVOS ESPECIFICOS…………......…………………………………………………………...….… 8 METODOLOGIA……………………………...………………...…………………………………...….… 9 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LOS ANDES……….………………………………...…………………………………………………...….… 12 LEVANTAMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LOS ANDES…………...……………………………...…………………………………………………...….… 17 CONCLUSIONES………..…………………………….……………………………...……………..….… 20 OBSERVACIONES……….…………......…………………………………………………………...….… 21 ANEXOS……….…………......…………………………………………………………………….…...… 22 Anexo N°1 DIRECCIÓN DE TRANSITO Anexo N°2 DIRECCIÓN DE DESARROLLO COMUNAL Anexo N°3 DEPARTAMENTO OBRAS MUNICIPALES Anexo N°4 DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE Anexo N°5 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Anexo N°6 OFICINA DE INTERMEDIACIÓN LABORAL

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INTRODUCCIÓN

La gestión basada en ingeniería de procesos se puede definir como una metodología sistemática para identificar y documentar las actividades claves de una organización y su ordenamiento secuencial, aplicando mediciones de su eficiencia y eficacia

e

incorporando a las personas en el proceso de cambio, mediante el desarrollo de sus competencias.

El presente documento establece el plan de trabajo que nos permitió identificar las distintas tareas que Grupo Innovación Empresarial, a través de su consultora, Gestión de Factor Humano, realizó en el desarrollo del proyecto de consultoría, la cual se desarrolló en las instalaciones de la Ilustre Municipalidad de Los Andes.

Se llevó a efecto un levantamiento y rediseño de los procesos de los servicios, los cuales permitirán a la municipalidad ordenar y mejorar la gestión de dichos servicios. Finalmente, se buscó desarrollar una cultura organizacional capaz de comprometer a sus funcionarios y funcionarias en el logro de los objetivos propuestos.

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1. ALCANCE DE LA CONSULTORÍA


Desarrollo Comunitario a) Desarrollo de Organizaciones Comunitarias b) Gestión de Subsidios y Becas Estatales y Apoyo para la Postulación a la Vivienda c) Intermediación Laboral d) Entrega de Subsidios y Beneficios Municipales


Servicio a la comunidad e) Entrega y Supervisión de Permisos de Obras f)

Extracción y Disposición de Residuos Domiciliarios

g) Control de Zoonosis h) Mantención de Áreas Verdes i)

Mantención del Alumbrado Público

j)

Aseo de Vías Públicas


Tránsito y transporte k) Entrega y Renovación de Licencias de Conducir l)

Entrega y Renovación de Permisos de Circulación

m) Mantención de la Señalización Vial


Administración y finanzas n) Entrega de Patentes Municipales


Servicios estratégicos o) Otros servicios directamente relacionados con la estrategia de desarrollo comunal

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2. IMPACTO DE LA CONSULTORIA EN EL PUNTAJE DEL MODELO RELACIONADO A PROCESOS

Grupo innovación empresarial estimó al inicio de la consultoría realizada que el impacto sería de al menos un 40% en lo referente al porcentaje de contribución de cada subcriterio relacionado a los procesos por cada servicio descrito en el modelo, es decir, se esperaba poder llegar a un puntaje máximo de 18 puntos en lo referente al subcriterio procesos por servicio, considerando los servicios de entrega y renovación de permisos de circulación, entrega y supervisión de permisos de obras, gestión de subsidios, desarrollo de organizaciones comunitarias, intermediación laboral. Según el análisis realizado sobre el puntaje del impacto de la consultoría, efectivamente se cumplió con las proyecciones realizadas de un 40%, sin embargo, si se llevara a cabo la etapa de evaluación y control del estudio realizado, este puntaje podría alcanzar como máximo 30 puntos con un impacto el 60% en el modelo relacionado a los procesos.

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2.1.-GESTIÓN DE LOS PROCESOS PRINCIPALES ASOCIADOS A LOS SERVICIOS MUNICIPALES:

1.-Gestión de los procesos principales asociados a los servicios municipales: cómo se controla la eficiencia y eficacia de los procesos principales asociados al servicio. ¿Cómo se identifican y definen los procesos principales asociados a la entrega del servicio?

a)

¿Cómo se determinan los objetivos e indicadores de desempeño del servicio y sus procesos?

b)

¿Cómo se controla que la operación diaria del servicio cumple con los estándares comprometidos? d) ¿Cómo es el sistema de documentación del servicio u otras formas de conservación y transferencia de conocimientos? c)

¿Cómo se mejoran continuamente los procesos relacionados con la entrega del servicio?

e)

No hay despliegue No hay enfoque

Despliegue parcial

Enfoque incipiente

Enfoque sistemático

Despliegue total

Enfoque evaluado

Enfoque mejorado

Enfoque efectivo

0 1 (2) 3 4 5 Los funcionarios de la unidad puedan identificar los procesos relevantes en la prestación del servicio, como así también comprenden que dichos procesos se encuentran inmersos en un sistema que depende de procesos de apoyo de otras unidades 0 1 (2) 3 4 5 A partir de los procesos levantados, se determinaron una serie de indicadores por proceso. Con el trabajo realizado los funcionarios de la unidad pueden validar y aplicar dichos indicadores, los cuales facilitaran la operación del proceso, ya que se establecen claramente las metas y responsables de cada indicador del proceso. 0 1 (2) 3 4 5 A través del control y seguimiento de los indicadores propuestos

0 1 (2) 3 4 5 Con el trabajo realizado, se pueden identificar claramente los roles y responsabilidades por proceso, los cuales pueden ser visualizados en el flujograma de proceso, como así también, en los manuales de procedimientos para los procesos principales, lo cual permite retener el KnowHow de la municipalidad. 0 1 (2) 3 4 5 Se instauró una cultura de mejoramiento continuo de procesos, la cual conlleva a una revisión periódica de la evolución de los procesos, como también, una redefinición de las metas escritas en los indicadores de gestión

Puntos del subcriterio (suma de los puntos obtenidos en cada elemento de gestión) Porcentaje de logro [(puntos del subcriterio / 25) x100]

10

Puntos 40%

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2.2.-GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO:

2.-Gestión de los procesos de apoyo: cómo la Municipalidad controla y mejora la eficiencia y eficacia de sus procesos de apoyo a los procesos principales. ¿Cómo se identifican y definen los procesos de apoyo asociados a la entrega del servicio?

f)

¿Cómo se coordina y acuerda con las unidades responsables de los procesos de apoyo, los objetivos de éstos y se determinan los estándares de desempeño requeridos por el servicio? h) ¿Cómo se controla que la operación diaria de los procesos de apoyo cumple con los estándares acordados? i) ¿Cómo se retroalimentan a los procesos de apoyo para su mejora continua? g)

No hay despliegue No hay enfoque

Despliegue parcial

Enfoque incipiente

Enfoque sistemático

Despliegue total

Enfoque evaluado

Enfoque mejorado

Enfoque efectivo

0 1 (2) 3 4 5 Los funcionarios de la unidad puedan identificar la relevancia de los procesos de apoyo en la prestación del servicio, como así también comprenden que dichos procesos se encuentran inmersos en un sistema que depende de procesos de apoyo de otras unidades 0 1 (2) 3 4 5 A partir de los procesos levantados, se determinaron una serie de indicadores por proceso. Mediante los cuales los funcionarios de la unidad pueden validar y aplicar dichos indicadores, los cuales facilitan la operación del proceso, ya que establecen claramente las metas y responsables de cada indicador del proceso. Y la realización eficiente de los procesos levantados.

0 1 (2) 3 4 A través del control y seguimiento de los indicadores propuestos

5

0 1 (2) 3 4 5 Se instauró una cultura de mejoramiento continuo de procesos, la cual conlleva a una revisión periódica de la evolución de los procesos, como también, una redefinición de las metas escritas en los indicadores de gestión

Puntos del subcriterio (suma de los puntos obtenidos en cada elemento de gestión) Porcentaje de logro [(puntos del subcriterio / 20) x100]

8

Puntos 40%

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3. OBJETIVOS GENERALES

Identificar y documentar los procesos principales y de apoyo, según el Modelo de Gestión de Calidad de los servicios Municipales, diseñando una metodología coherente que permita evaluar y medir el grado de cumplimiento de dichos procesos con las metas de gestión trazadas por la unidad.

4. OBJETIVOS ESPECIFICOS

4.1.

Determinar en conjunto con el municipio, el impacto que tendrá la presente consultoría en el puntaje del modelo.

4.2.

Definir y levantar los procesos e indicadores según el Modelo de Gestión de Calidad de los servicios Municipales..Inducción a los funcionarios y funcionarias municipales en las materias de la consultoría..Diagnosticar la operatoria del servicio, sus funciones y estructura.

4.3.

Levantar y definir los procedimientos y procesos principales del servicio detallando las actividades, los responsables y los tiempos asociados al desarrollo de dichas prácticas.

4.4.

Levantar y definir los procedimientos y procesos de apoyo de los servicios, detallando las actividades, los responsables y los tiempos asociados al desarrollo de dichas prácticas.

4.5.

Levantar y definir los procedimientos y procesos estratégicos de los servicios, detallando las actividades, los responsables y los tiempos asociados al desarrollo de dichas prácticas.

4.6.

Definir mejoras a los procesos y procedimientos levantados e implementarlos.

4.7.

Elaborar un manual de procedimiento para la gestión de la calidad del servicio.

4.8.

Difusión de los procesos y procedimientos levantados y mejorados.

4.9.

Establecer indicadores de desempeño de los servicios y procesos levantados y mejorados.

4.10. Establecer una metodología para medir y evaluar los indicadores de desempeño de los servicios y procesos levantados. 4.11. Medir los indicadores de desempeño de los servicios.

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4.12. Establecer una metodología para analizar e interpretar los resultados del desempeño de los servicios. 4.13. Diseñar y establecer una metodología que permita incorporar la información relevante emanada de la medición y análisis del desempeño en la toma de decisiones de los servicios. 4.14. Evaluar la efectividad y pertinencia de los indicadores de desempeño establecidos inicialmente para los servicios. 4.15. Diseñar un sistema de información que permita alimentar los indicadores de los servicios y retroalimente permanentemente la toma de decisiones y rediseño de éste.

5. METODOLOGIA

En el desarrollo del presente proyecto, se tomó en consideración que las Municipalidades son instituciones jerárquicas, con alta rotación de personal directivo asociado a los cargos de confianza, vulnerable a los cambios y procesos políticos, cuyo clima organizacional puede presentar rasgos de desconfianza, segmentación del trabajo, desmotivación, falta de trabajo en equipo, rutinización, entre otros elementos que afectan cada uno de los procesos.

La metodología creada por el Grupo Innovación Empresarial se fundamenta en nuestra filosofía de que la vida es un conjunto de procesos, los cuales muchas veces realizamos por inercia o costumbre, traduciendo nuestro accionar en actividades repetitivas, que muchas veces desconocemos y que en algunos casos no agregan valor. Nuestro trabajo estuvo centrado en optimizar todas las actividades que generan valor de una organización, desarrollando e implementando cambios y soluciones a la medida del cliente, logrando una mejora continua en sus actividades.

El enfoque basado en Ingeniería de Procesos consiste en:




Identificación y determinación de los procesos claves y su secuencia.




Descripción, documentación y modelación de los procesos.




Análisis de los procesos.




Mejoramiento de los procesos.

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Implementación de mejoras e indicadores.




Control y seguimiento sistemático.

5.1.

DESARROLLO

Nuestra metodología de trabajo realizado en la Ilustre Municipalidad de los Andes, se desarrolló en las siguientes etapas para el levantamiento de procesos.

5.1.1.

INDUCCIÓN AL MODELO


Análisis y revisión de antecedentes organizacionales. Se recopiló toda la información relevante para el levantamiento de procesos; •

Enfoque estratégico de la Municipalidad de Los Andes.

•

Estrategia Organizacional de la Ilustre Municipalidad de los Andes y sus respectivos departamentos.

•

Información de la Estructura Organizacional de la Ilustre Municipalidad de los Andes, sus departamentos y la dirección de estos.

•

Funcionarios.

•

Servicios prestados.

•

Identificación de los Procesos.


Identificación de los Dueños de Procesos: Se designaron los Dueños de Procesos y se definieron los procesos a documentar. El Dueño de Proceso, se define como el responsable directo de los procesos. En él recae la misión de esquematizar los mapas, validarlos y velar por la correcta asignación de los involucrados.


Reunión de inducción y plan de trabajo: En las reuniones de inicio de proyecto se dieron a conocer los objetivos del trabajo a realizar, los pasos a seguir y los resultados esperados. Estas reuniones contaron con la participación de todos los integrantes de las áreas involucradas. Se realizaron reuniones en cada departamento en el cual el proyecto se aplicó.

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5.1.2.

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS


Revisaron los procesos existentes Nivel 3 para ser contrastados con los procesos de la organización.
Identificación de indicadores existentes.

No existían registros de los procesos nivel 3 como así tampoco de indicadores para evaluar y controlar dichos procesos.

5.1.3.

DESARROLLO Y AJUSTE DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE

LOS ANDES


Modelación de procesos nuevos. Mediante la información

levantada con cada dueño de proceso, para su

posterior revisión y validación. Obteniendo como resultado un “mapa de proceso” que corresponde a la descripción grafica del proceso levantado.
Definición de indicadores de proceso y gestión.
Validación de procesos e indicadores. Realizadas las dos actividades anteriores se realiza con el Director de cada departamento, revisan los mapas de procesos e indicadores para su futura validación.

5.1.4.

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO


Reunión de definición de planes de acción para cierre de GAP’s. En conjunto con los directores de departamento y los dueños de procesos, se definieron los planes de acción para llevar a cabo las mejoras integradas en los procesos.

Este tipo de mejoras en los procesos están alineadas con el enfoque estratégico de la Ilustre Municipalidad de los Andes, en la entrega de un mejor servicio a la comunidad y la eficientización del trabajo realizado por sus funcionarios.

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6. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LOS ANDES

A continuación se describen los distintos tipos de procesos levantados en cada departamento. De acuerdo al alcance de la consultoría, el levantamiento de procesos se realizó en los siguientes departamentos.


DIRECCIÓN DE TRANSITO
DIRECCIÓN DE DESARROLLO COMUNAL
DEPARTAMENTO OBRAS MUNICIPALES
DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
OFICINA DE INTERMEDIACIÓN LABORAL


DIRECCIÓN DE TRÁNSITO (ver Anexo N°1) LICENCIAS DE CONDUCIR: TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO TRAMITACIÓN DE LICENCIAS NUEVAS, RENOVACIÓN Y CONTROL EXÁMENES PARA LICENCIAS NUEVAS Y EXTENSIÓN

ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

APOYO

X

EXÁMENES PARA RENOVACIÓN Y CONTROL

X

SOLICITUD DE CAMBIO DE DOMICILIO

X

SOLICITUD DE DUPLICADOS

X

CERTIFICADO DE ANTIGUDAD O VIGENCIA

X

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PERMISO DE CIRCULACIÓN: TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

RENOVACIÓN PERMISO DE CIRCULACIÓN

X

X

PERMISO DE CIRCULACIÓN VEHÍCULOS NUEVOS

X

X

APOYO

DUPLICADO DE PERMISOS DE CIRCULACIÓN

X

REGISTRO COMUNAL DE CARROS Y REMOLQUES

X

DUPLICADO PLACA PATENTE DE CARROS Y REMOLQUES

X X

PERMISO DE CIRCULACIÓN DE OTRA MUNICIPALIDAD

X

DUPLICADO SELLO VERDE CATALÍTICOS

X

PERMISO DE TRASLADO


DIRECCIÓN DE DESARROLLO COMUNAL (ver Anexo N°2)

DEPARTAMENTO SOCIAL TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

APOYO

X

ORIENTACIÓN AYUDA SOCIAL

X

SOLICITUD AYUDA SOCIAL

X

ENTREGA AYUDA SOCIAL

X

FICHA DE PROTECCIÓN SOCIAL

X

SUBSIDIO DE AGUA POTABLE

X

POSTULACIÓN BECAS JUNAEB

X

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ORGANIZACIONES COMUNITARIAS TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO

SOLICITUD PERSONALIDAD JURÍDICA OOCC

ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

APOYO

X

SOLICITUD CERTIFICADO OOCC

PREVIENE TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

IMPLEMENTACIÓN PROYECTO DE PREVENCIÓN SELECTIVA

X

POSTULACIÓN AL FONDO CONCURSABLE CONACE

X

CAPACITACIÓN FINANCIERA EJECUTORES FONDO

APOYO

X

CONCURSABLE APLICACIÓN DE PROGRAMAS ENFÓCATE Y PREVENIR EN

X

FAMILIA CAPACITACIÓN EN DETECCIÓN PRECOZ Y TRATAMIENTO

X

RESPUESTA PREVIENE DE TRATAMIENTO POR ABUSO DE

X

DROGAS FORMACIÓN MONITORES ENFÓCATE

X

FORMACIÓN MONITORES PROGRAMA PREVENIR EN FAMILIA

X

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE PREVENCIÓN

X

LABORAL DE DROGAS CAPACITACIONES DEL PROGRAMA ESCOLAR DE

X

PREVENCIÓN DE DROGAS

CORPORACIÓN MUNICIPAL DEL DEPORTE TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO

CONSTITUCIÓN CLUB DEPORTIVO

ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

APOYO

X

DONACIONES Y PREMIOS

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ÁREA DE CULTURA TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

ORIENTACIÓN PROYECTOS O ACTIVIDADES CULTURALES

APOYO

OFICINA DE LA VIVIENDA TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

PROGRAMA DE PROTECCIÓN DE PATRIMONIO FAMILIAR

APOYO


DEPARTAMENTO OBRAS MUNICIPALES (ver Anexo N°3) TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO

ESPECIFICACIÓN Y OBTENCIÓN DE PERMISO

ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

TRAMITACIÓN DE PERMISO

X

SOLICITUD DE RECEPCIÓN

X

APOYO

PERMISO EJECUCIÓN PROYECTO SECPLAN

X

SOLICITUD DE CERTIFICADO DE INFORMACIONES PREVIAS

X

SOLICITUD DE CERTIFICADO REGULAR

X

DENUNCIOS

X

PATENTES

X

X

X

OBRA MENOR REGULAR VISITA A TERRENO

X

INSPECCIÓN TÉCNICA

X

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DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE (ver Anexo N°4) TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO

SOLICITUDES DE SERVICIOS EN DIMAO

ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X X

CONTRATACIÓN Y SUPERVICIÓN DE SERVICIOS DIMAO




APOYO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS (ver Anexo N°5) TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO

PATENTES COMERCIALES




ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

APOYO

OFICINA DE INTERMEDIACIÓN LABORAL (ver Anexo N°6) TIPOS DE PROCESOS NOMBRE DEL PROCESO

GESTIONAR LA INTERMEDIACIÓN LABORAL

ESTRATÉGICO

PRINCIPAL

X

X

APOYO

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7. LEVANTAMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LOS ANDES

Los indicadores de procesos de cada departamento fueron diseñados en relación a los procesos levantados para el control y medición de la eficientización de estos.


DIRECCIÓN DE TRANSITO (ver Anexo N°1)
DIRECCIÓN DE DESARROLLO COMUNAL (ver Anexo N°2)
DEPARTAMENTO OBRAS MUNICIPALES (ver Anexo N°3)
DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE (ver Anexo N°4)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS (ver Anexo N°5)
OFICINA DE INTERMEDIACIÓN LABORAL (ver Anexo N°6)

Mediante el uso de una hoja de cálculo Excel, los Dueños de Procesos, que fueron definidos para cada proceso por el Director del Departamento, deberán ingresar la información relevante de los procesos para cada uno de sus indicadores identificados en esta planilla de control, y poder medir sus procesos de acuerdo a las metas de estos indicadores. Estos indicadores dependiendo del desarrollo de los procesos, en conjunto con el Director de cada departamento, pueden ser modificados, como así también sus metas. Por otra parte, existe la posibilidad de confeccionar nuevos indicadores, teniendo como referencia los entregados en el estudio realizado.

Análisis e interpretación de los Indicadores En cada departamento, es el Dueño de Proceso quien se encuentra a cargo de la medición y análisis de los indicadores de sus procesos en la fecha indicada, como así también revisar los resultados de estos. En caso de resultados favorables (resultados en color verde en la planilla), significa que el proceso se lleva a cabo de acuerdo a los levantamientos de la Ilustre Municipalidad de Los Andes, cumpliendo satisfactoriamente con las actividades definidas para dicho proceso. En caso contrario, que no se cumpla con la meta estimada (resultados en color rojo en la planilla), debe revisarse el comportamiento del proceso de acuerdo a lo planificado, las

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metas, la frecuencia o las variables de cada indicador y los responsables de las actividades realizadas. En el caso que el indicador sea desfavorable (rojo), el Dueño de proceso debe reunirse con el Director del departamento en cuestión, para que juntos puedan analizar la situación y encontrar una solución al problema (acciones correctivas). El criterio a utilizar en estas acciones serán determinadas según el valor que arroje el indicador. Si el resultado es muy próximo al óptimo, se debe ajustar la meta, la frecuencia y/o en algunos casos el indicador si así lo requieren. Cuando el valor arrojado es considerablemente inferior al óptimo, se deben hacer mejoras en el Proceso, ante lo cual el Dueño de Proceso y el Director del departamento, deben revisar el mapa de procesos y analizar el o los factores que determinan dicho resultado y mejorar de acuerdo a sus criterios, ya sea, agregando nuevas actividades de control, agregar o quitar responsables del proceso y/o actividades, revisar los recursos disponibles para operar, etc.

El Dueño de proceso debe conocer sus indicadores y por ende las funciones de medición de estos (detallado en los anexos correspondientes a cada departamento). Entonces, el dueño de proceso mediante la planilla de control debe sólo completar los datos solicitados en los recuadros que componen el indicador, es decir, en los cuadros del indicador en cuestión debe ingresar el n° que éste le solicite e inmediatamente el indicador arrojará un resultado, éste puede ser favorable con respecto a la meta propuesta (verde) o en caso contrario, desfavorable con las metas propuestas (rojo).

Al momento de tener los resultados de las mediciones, se debe confeccionar un acta conforme según sea el caso, dirigida al Director del departamento, informando los resultados de dichos indicadores.

Cuando los informes son favorables se incluirán en la carpeta correspondiente dichos antecedentes, pero en caso de informes con resultados desfavorables, el Dueño de proceso se reunirá con el director del departamento en cuestión como se mencionó en el punto anterior. Sólo en casos extremos, en que se necesiten recursos o cambios, se requerirá la presencia de responsables de otros departamentos o autoridades correspondientes, para analizar y corregir la situación mencionada anteriormente.

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Si el comportamiento de los indicadores durante el periodo de un año, arroja, resultados favorables, se puede entonces modificar la meta del proceso, o confeccionar un nuevo indicador para eficientizar aun más dicho proceso.

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8. CONCLUSIONES •

Se logró identificar y documentar los procesos principales y de apoyo, según el Modelo de Gestión de Calidad de los servicios Municipales, diseñando una metodología coherente que permitirá evaluar y medir el grado de cumplimiento de dichos procesos con las metas de gestión trazadas por la unidad.

•

Como resultado del levantamiento de los procesos realizado en la Ilustre Municipalidad de los Andes, se obtuvieron procesos únicos que le permiten eliminar el re-trabajo y la duplicidad de tareas y funciones.

•

Existe a disposición de los funcionarios una metodología sistemática para identificar y documentar las actividades claves, y la posibilidad de hacer propio y retener el Know-How de la Ilustre municipalidad de los Andes.

•

Los funcionarios tienen acceso a información que les permitirá replicar las mejores prácticas, definir e integrar los roles y responsabilidades en torno a los procesos, el trabajo en equipo y establecer una cultura de mejoramiento continuo.

•

La Ilustre Municipalidad de los Andes, cuentan con herramientas necesarias para comprometer

a

todas

las

personas

relacionadas

en

la

homologación,

levantamiento, implementación y mantención de los procesos definidos.

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9. OBSERVACIONES •

Existieron casos, en que el Director de un departamento determinado, estimó que se debían realizar modificaciones a los mapas de procesos y/o indicadores, encontrándose éstos previamente aprobados por el dueño de proceso, donde se debió registrar dicha situación, y realizar las modificaciones pertinentes para su aprobación y validación por parte del Director del departamento, lo cual derivó en un retraso en la ejecución normal de la consultoría.

•

A pesar de estar definidos, no existían registros de los procesos nivel 3 como así tampoco de indicadores para evaluar y controlar dichos procesos.

•

La evaluación y control a través de los indicadores de procesos, será llevado a cabo por los dueños de procesos en conjunto con los Directores de cada departamento, con el objetivo de realizar el seguimiento para el control de los procesos levantados, como así también poder identificar nuevas mejoras y/o modificaciones a los procesos levantados en función de la optimización de los procesos.

•

Existía desinformación acerca de los servicios en los cuales se realizaría el levantamiento de procesos.

•

Mejorar la convocatoria de parte del equipo responsable a las actividades de difusión realizadas durante la consultoría, debido a la poca concurrencia de participantes a esta.

•

Existía desinformación entre los funcionarios frente a las actividades de difusión, frente a las consultorías realizadas en el municipio.

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