UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO.

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN.

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN GRUPO HERDEZ

TRABAJO PROFESIONAL.

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO MECÁNICO ELECTRICISTA.

PRESENTA: CARLOS BENITO OCHOA COLÍN

ASESOR: M.I. FELIPE DÍAZ DEL CASTILLO RODRÍGUEZ.

CUAUTITLAN IZCALLI. EDO. DE MÉXICO.

2010 -0-

Índice Pág. CAPITULO 1 QUE ES LA EMPRESA. 1.1 Estructura

8

1.2 Infraestructura

9

1.3 Funcionarios

10 CAPITULO 2 HABLAR DEL DEPARTAMENTO

2.1 Mantenimiento

11

2.2 Objetivos Generares de Mantenimiento

12

2.3 Objetivos Particulares de Mantenimiento

13

2.4 Sistema de Administración de Órdenes de Trabajo

13

2.5 Sistemas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo

18

2.6 Sistemas de Lubricación

20

2.7 Sistema de Orden y Limpieza

20

2.8 Sistemas de Calidad Total

21 CAPITULO 3

DESGLOSE DE ACTIVIDADES 3.1 Gerencia de Mantenimiento

22

3.2 Planeador –Programador de Mantenimiento

25

3.3 Supervisor de Mantenimiento

25

3.4 Ingeniero de Mantenimiento

26 CAPITULO 4 RECOMENDACIONES

4.1 Índice de Desempeño

33

CONCLUSIONES

35

BIBLIOGRAFÍA

38 -1-

CAPITULO 1 GRUPO HERDEZ Es una de las compañías líderes en el sector de alimentos procesados en México, con una importante presencia en E.U.A. y Canadá. Gracias a la experiencia de más de 90 años en el mercado, Herdez se ha posicionado como una empresa de gran prestigio a nivel nacional e internacional, reconocida por la alta calidad de sus productos alimenticios.

Figura 1.1 Productos alimenticios HERDEZ

La Compañía produce y comercializa más de 600 productos con las marcas: Herdez, Del Fuerte, McCormick, Doña María, Barilla, Yemina, Vesta, Nair, Embasa, La Victoria, Búfalo, La Gloria, Carlota, Blasón, y Hormel, entre otras, las cuales tienen un elevado reconocimiento y valor en el mercado. Adicionalmente, distribuye y comercializa salsas de soya Kikkoman y bebidas de arándano Ocean Spray.

Figura. 1.2 Productos alimenticios Mc Cormick

-2-

Según información proporcionada por AC Nielsen, S.A. de C.V., Grupo Herdez es líder en el mercado de mayonesas, mole, puré de tomate, vegetales en lata y en "tetrapak", mermeladas, mostaza, salsas caseras, champiñones, jugo de 8 verduras, miel de abeja, atún y pastas bajo las tres marcas: Barilla, Yemina y Vesta en el canal autoservicio.

Actualmente se tienen constituidas cinco alianzas estratégicas al 50% con empresas líderes a nivel mundial: McCormick and Company Inc. Hormel Foods Corp. (Hormel Alimentos, S.A. de C.V. para la distribución de los productos Hormel en México, Herdez Corporation para la distribución de los productos Herdez en E.U.A.) Barilla GeR Fratelli S.p.A. (Societa per Azioni) Grupo Kuo S.A.B. de C.V. para la creación de Herdez Del Fuerte S.A. de C.V. La empresa cuenta con 10 plantas, oficinas corporativas y 9 centros de distribución localizados en la República Mexicana, en donde laboran más de 6,500 personas, atendiendo aproximadamente a 12,000 clientes. Grupo Herdez cuenta con un centro de investigación y desarrollo de nuevos productos. La investigación constante permite a la Compañía ofrecer mejores alimentos y desarrollar nuevos productos para dar mayor valor agregado a clientes y consumidores. Asimismo, a través de la Fundación Herdez, A.C., Grupo Herdez aporta a México nuevas posibilidades nutricionales, realizando investigaciones científicas y difusión en materia agrícola y nutricional, además de asistir a diversas comunidades en todo el país.

-3-

Figura 1.3 Inicios

La historia inicia en 1914 como una empresa distribuidora de productos de tocador y de artículos para el cuidado personal bajo el nombre de Cía. Comercial Herdez S.A., vendiendo un gran número de productos de diversas y reconocidas marcas que le brindan una sobresaliente ventaja competitiva. Don Ignacio Hernández Del Castillo llega a esta empresa en 1929, contribuyendo en forma fundamental a su trayectoria de crecimiento y éxito gracias a su gran habilidad comercial, la cual impulsa el crecimiento de las ventas en forma importante.

30´s La empresa no puede aislarse de los problemas de la depresión en los Estados Unidos que afectan la economía mexicana, por lo que comienza a enfrentar serios problemas como resultado de la aguda crisis mundial. Para encarar dichos problemas, se desarrollan programas de ventas, publicidad, propaganda y se impulsa una serie de proyectos que incentivan su crecimiento. El optimismo y visión de Don Ignacio lo llevan a convertirse en el dueño de la compañía.

-4-

Figura1.4 Don Ignacio Hernandez compra la empresa

40´s Ante un mejor panorama económico, la empresa comienza a mostrar resultados positivos. Ingresan Don Enrique y Don Ignacio Hernández-Pons, quienes se hacen cargo de las ventas, la producción y el almacén para favorecer la curva ascendente del éxito. En 1947, la compañía se asocia al 50% con McCormick & Company, Inc., para la creación de McCormick de México S.A. de C.V. De esta unión nacen importantes productos como la mayonesa, la mostaza y las mermeladas que originan un importante crecimiento.

Figura1.5 Don Ignacio e Hjos

50´s La Compañía se posiciona como una de las empresas de representación y distribución más fuertes en México, manejando una gran diversidad de marcas y productos líderes. Se construye en México la planta para la producción, almacenaje y distribución de productos.

-5-

Figura1.6 Don Ignacio construye la primer planta

60´s Se retiran algunas representaciones de productos relevantes para las ventas de la Compañía, por lo que se toma una de las decisiones más importantes en su historia, crear una línea propia de productos enlatados bajo el nombre Herdez tales como: legumbres y verduras, frutas, salsas y chiles. Se lanzan exitosas campañas publicitarias con los lemas "Con toda confianza es Herdez" y "Póngale lo sabroso". Se realiza el programa de variedades en televisión "Domingos Herdez" que durante muchos años obtuvo el primer lugar de preferencia del público, haciendo historia y consolidando el prestigio corporativo de Herdez.

Figura1.7 Alimentos enlatados

70´s Se adquiere la fábrica de mole Doña María en San Luis Potosí. Se compra una planta en los Robles, Veracruz para el procesamiento de chiles, piña, naranja, mango y papaya. Se construye en México el Centro de Distribución que unifica e integra áreas importantes de la empresa y permite un mayor crecimiento. Se abre el camino de exportación a los Estados Unidos permitiendo alcanzar mayores niveles de expansión y reconocimiento empresarial. En esta década se sufren dos grandes pérdidas, la de Don Ignacio Hernández del Castillo y la de su hijo, Don Ignacio Hernández-Pons. Asume entonces la presidencia y -6-

Dirección General Don Enrique Hernández-Pons, quien continúa el camino que le dejaron tanto su padre como su hermano.

Figura 1.8 Crecimiento y Evolucion

80´s Se inaugura una nueva planta en San Luis Potosí y se amplían las instalaciones de la ya existente en la misma ciudad, para incluir un Centro de Distribución. Se compra Arpons, S.A. de C.V. para consolidar el negocio de artículos de tocador y productos de cuidado personal. Se crea la Fundación Herdez, A.C. con el principal objetivo de realizar investigación y difusión en materia alimenticia, aportando al país nuevas posibilidades nutricionales con una excelente relación precio-calidad. Se adquiere la planta de Miel Carlota, S.A. de C.V. ingresando de esta manera al mercado de la apicultura.

90´s En 1991 se constituye Grupo Herdez, S.A. de C.V. y la compañía ingresa a la Bolsa Mexicana de Valores. Se adquiere Grupo Búfalo, con el cual se introducen nuevos productos y la innovación de envasar salsas en frascos de vidrio. En las instalaciones de Av. De la Paz en San Luis Potosí se pone en marcha la nueva planta para la producción de tés, especias, mostazas y mayonesas McCormick con los procesos más modernos. -7-

Empieza la operación de una nueva planta en la ciudad de Ensenada, B.C. para el procesamiento y enlatado de salsa y vegetales, básicamente orientados a la exportación. Se adquiere Alimentos Deshidratados del Bajío, una planta ubicada en el Estado de Guanajuato para deshidratar diversos vegetales como chiles, ajo, cebolla y perejil.

2000 A mediados del año 2000 se sufre la pérdida de Don Enrique Hernández-Pons, y quedan a cargo de la Presidencia y la Vicepresidencia de la empresa sus hijos Enrique y Héctor Hernández-Pons Torres.

En el año 2002 el Grupo conforma una asociación estratégica al 50% con Barilla, GeR Fratelli S.p.A., empresa líder en la fabricación de pastas a nivel mundial, para la producción, distribución y comercialización de pastas alimenticias en México a través de Barilla México, S.A. de C.V., que adquiere las marcas de pastas Yemina y Vesta.

En 2004, el Consejo de Administración nombra al Lic. Héctor Hernández-Pons Torres como Presidente y Director General del Grupo, quien lleva a cabo una reestructuración interna implementando medidas para disminuir gastos de operación, racionalizar el portafolio de productos y reducir la deuda bancaria: Se desincorporan los activos de la unidad de productos de cuidado personal, se suspende la operación de Herdez Europa S.A., se venden dos barcos sardineros de baja capacidad de captura, se cierran algunas operaciones relacionadas con la siembra de frutas, se cierra la planta “Los Robles” en Veracruz y se reubican algunas líneas de producción a San Luis Potosí. Se inaugura en 2005 la nueva planta de McCormick de México en el Complejo Industrial “Duque de Herdez” y durante 2006 se realiza el lanzamiento de “Herdez Nutre”, programa de responsabilidad social cuya misión consiste en contribuir a la sana alimentación de madres e hijos con desnutrición en comunidades indígenas en la sierra y la costa del estado de Oaxaca. Adicionalmente se firma un contrato de distribución con Ocean Spray International Inc. para distribuir de manera exclusiva las bebidas de arándano en México. -8-

Figura 1.9 Fusion y Modernizacion

Durante 2007 se realizó la venta del negocio de sardinas “Yavaros Industrial” y se cerró la planta de “Ensenada” en Baja California, trasladando las líneas de producción a San Luis Potosí. Finalmente, durante 2008 se lograron tres objetivos muy importantes: la eficiente administración de riesgos de materias primas, la implementación de una eficaz política de precios y la exitosa integración de Herdez Del Fuerte, asociación estratégica al 50% realizada con Grupo Kuo, S.A.B. de C.V. para la comercialización de productos alimenticios, integrando al portafolio de productos marcas reconocidas como Del Fuerte, Nair, La Victoria, Embasa, Blasón y La Gloria.

1.1 Estructura Las empresas asociadas administran marcas y productos apoyadas por áreas de servicios como: Mercadotecnia, Administración y Finanzas, Cadena de Suministro, Ventas, Recursos Humanos y Food Service.

McCormick de México

Barilla México

Hormel Alimentos

Herdez del Fuerte -9-

Figura 1.10 Fusiones Estratégicas

La venta y distribución de los productos se lleva a cabo a través de la comercializadora Herdez Del Fuerte, alianza que ha generado valor y crecimiento sustentable generando ahorros en costos y gastos, así como por la inclusión de las marcas de Del Fuerte en el portafolio de productos.

1.2 Infraestructura Planta México, D.F. 1956 ISO 9001 VERSION 2000 , HACCP. Mayonesas, aderezos, mostaza y mermeladas Mc Cormick, carnes enlatadas Herdez, caldo de pollo solo y Solomate Doña María granulado y en polvo. Estado de México, Tepotzotlán. Centro y bodega de Distribución Herdez del Fuerte Puebla, Puebla. Centro y bodega de Distribución Herdez del Fuerte Oaxaca, Oaxaca. Planta Intercafé en Oaxaca 1987 con cambio de planta en 2004, café en grano descafeinado, americano, expresso, ¨ Pluma ¨, ¨Coatepec¨, ¨Jaltenango ¨ y café orgánico. Chiapas. Puerto Madero 1998 Aut.SSA y HACCP. En proceso ISO 22000:2005, Industria Limpia por PROFEPA Atún en: agua, aceite, vegetales, chipotle y jalapeño. Harinas proteínicas de pescado. Mérida, Yucatán Centro y Bodega de Distribución Herdez del Fuerte. Guadalajara, Jalisco. Centro y Bodega de Distribución Herdez del Fuerte. Villagrán, Guanajuato. (PLANTA), 1992. Alimentos deshidratados del Bajío, Deshidratación de chiles, mezclas y moliendas. Monterrey, Nuevo León. Centro y Bodega de Distribución Herdez del Fuerte. - 10 -

Los Mochis, Sinaloa. 1981 y modernizadas en 2004. Planta santa rosa. Productos derivados del tomate empacadas en tetra pack y cryovack Planta la Corona. Vegetales, salsas y chiles Chihuahua, Chihuahua. Centro y Bodega de Distribución Herdez del Fuerte. Tijuana Baja California. Centro y Bodega de Distribución Herdez del Fuerte.

1.3 Funcionarios Lic. Héctor Hernández-Pons Torres Presidente y Director General Lic. Enrique Hernández-Pons Torres Vicepresidente, Director General Adjunto y de Negocios Internacionales Lic. Gerardo Canavati Miguel Director de Planeación y Finanzas Lic. Alberto Garza Cabañas Director de Cadena de Suministro Sr. Roberto González Rosas Director de Ventas Lic. Pedro Gracia-Medrano Murrieta Director de Recursos Humanos Lic. Alejandro Martínez-Gallardo y de Pourtales Director Unidad de Negocios de Empresas Asociadas C.P. Ernesto Ramos Ortiz Director de Administración Lic. Juan Rodríguez del Collado Director Food Service Lic. Andrés González Cuevas Sevilla Director de Estrategia de Mercado

- 11 -

CAPITULO 2 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 2.1 Mantenimiento La mayoría de los encargados de las áreas de mantenimiento de una empresa siempre hemos estado creciendo con ella , así como nuestra empresa va desarrollando nuevas líneas o procesos de producción, nosotros vamos desarrollando nuevas habilidades y conocimientos, hasta que llega el día en que estamos involucrados en un sin numero de actividades que sumadas todas dan como resultado la responsabilidad de mantener los equipos y procesos en condiciones de operación, esta responsabilidad es otorgada por la facilidad del servicio que ven desarrollarse en nosotros ya que no importando la hora o el día estamos en nuestra empresa conociendo o rehabilitando la maquinaria el equipo o proceso, así llegamos a involucrarnos en estas actividades y llegamos a sentir una pasión, y un día observamos y conocemos a detalle la totalidad de los procesos y maquinaria al punto de estar seguros que creamos comunicación directa con ellas. La aplicación de las técnicas de administración de mantenimiento tiene como principal función lograr la optimización de los recursos provocando evitar el estrés que comúnmente se vive en un departamento de mantenimiento Industrial.

- 12 -

Este material que se ha renovado y perfeccionado con el tiempo y en la experiencia ha resultado ser practico y muy útil para la administración del departamento de mantenimiento en cualquier empresa, para lograr la creación de un sistema, un sistema de mantenimiento que nos conduzca a dirigir todas las operaciones del departamento satisfactoriamente.

Este proyecto constituye las reglas a seguir para concretar una técnica que nos permita crear una administración efectiva de mantenimiento ya que tiene la intención de que se utilice y se desarrolle paso por paso especificando los requisitos necesarios para su implementación, recordándonos siempre que tenemos que buscar habilidades que permitan trabajar inteligentemente y no duramente.

ADMINISTRACION GERENCIACION

PLANEACION OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN QUIENES

DIRECCION SUPERVISION

CONTROL RESULTADOS

Figura 2.1 Administración

Esta información se elaboro para proporcionar una idea de lo que el mantenimiento moderno exige actualmente y que esta en armonía con las tendencias así como sistemas vigentes. El conocimiento más profundo de cada una de nuestros programas nos da herramientas de trabajo que dirige nuestros esfuerzos en conjunto para lograr que la meta de toda la organización se cumpla. Al igual que otros campos de la tecnología, las técnicas de mantenimiento están cambiando, hasta hace pocos años los departamentos se manejaban independientes y al sentir de las gentes que los integraban; ahora esta área cuenta con técnicas mas modernas que permiten garantizar la fabricación continua de nuestros productos en un estándar que resultan mas económicos y acabados con mayor precisión y calidad orillándonos a contribuir con eficiencia y productividad. - 13 -

2.2 Objetivos Generales del Departamento de Mantenimiento. 1) Los equipos e instalaciones deben estar disponibles para trabajar los 7 días de la semana, las 24 hrs. 2) Los equipos e instalaciones deben de operar a la máxima velocidad estándar. 3) Hacer bien las actividades y a la primera. 4) Realizar las labores con orden y limpieza. 5) Reducir costos para ser más competitivos, mantener el presupuesto. 6) Cumplimiento de los programas de mantenimiento. 7) Control del personal de mantenimiento. 8) Historial de equipo confiable. 9) Calidad de las reparaciones.

2.3 Objetivos Particulares de Mantenimiento ¿Para qué? seria una pregunta a contestar Para

: Reducir el número de fallas

Reducir los tiempos perdidos por reparación Reducir los costos por intervención de mantenimiento Incrementar la productividad ¿Como podemos llegar al cumplimiento de los objetivos?, Con sistemas como los siguientes: 1) Sistemas de administración de órdenes de trabajo 2) Sistema de mantenimiento preventivo y predictivo (software de mantenimiento ) 3) Sistema de lubricación (cartas de lubricación ) 4) Sistema se orden y limpieza ( 5´s ) 5) Sistemas de calidad

total. Métodos de trabajo validados por producción y

mantenimiento (ISO-9000, TS-16949)

2.4 Sistema de Administración de Ordenes de Trabajo. El departamento de mantenimiento se define como la división administrativa responsable de mantener las condiciones operativas originales de los equipos e instalaciones de una - 14 -

organización. Es aquí donde radica la importancia de una buena administración del Departamento de Mantenimiento. Algunas de estos costos son los siguientes: El mantenimiento de equipos preventivo y predictivo. El costo de las refacciones de maquinaria. Servicios externos. Mantenimiento de edificios. Energía Eléctrica. Alumbrado Energéticos diversos (diesel, combustóleo, gas, gasolina) Consumo de agua y drenajes.

Aunque el costo de los energéticos

no es un costo directamente asignado a

Mantenimiento, es desde este departamento donde se pueden controlar los consumos y empezar acciones encaminadas a el ahorro de energéticos, esto implica una tendencias para administrar como muchas empresas el departamento de mantenimiento en base a costos, no solo considerando lo que se gasta sino mas bien los que se ahorra por un departamento de mantenimiento eficiente o con buen mantenimiento. Los costos en la actualidad están definiendo que los grandes corporativos de empresas se cierren, así como, en que empresas o filiales se realizan inversiones, todo esto dependen de costos de producción que están obteniendo las empresas, esto, ha cambiando la forma de administrar una empresa y también la de administrar un departamento de mantenimiento. Nos

obliga al análisis de información, un

mejor control en todos departamentos y

aprovechar el departamento de mantenimiento como una oportunidad de generar valor a las empresas.

Estamos viviendo un cambio donde la competencia es global y todas las empresas buscan disminuir costos y gastos como parte fundamental de su adaptación a estos cambios. La administración de mantenimiento debe estar preparada para estos cambios ya que en la actualidad no es suficiente mantener el equipo en operación, ahora también el menor costo posible, nos obliga a la gente de mantenimiento a buscar nuevas técnicas y herramientas que nos apoyen no solo en la solución de problemas, desarrollar soluciones que satisfagan el menor costo de nuestro producto en el mercado, en el pasado se veían estos costos de - 15 -

mantenimiento como algo que no se podría evitar, pero hoy en día se esta presionando y preguntando como podemos evitar estos costos y si realmente son necesarios, así mismo cuando invertimos en algún proyecto la pregunta será ¿ si esta inversión nos traerá en un futuro un bajo costo de mantenimiento o un bajo costo de operación a nuestro producto final ?.

La Administración de Mantenimiento debe conocer y entender su responsabilidad después establecer un sistema y llevarlo a la practica, el tomar el tiempo necesario para desarrollar este sistema bien pensado es critico y evaluar los resultados a través del cumplimiento de parámetros, la administración de mantenimiento de ordenes de trabajo. Para conocer el departamento de mantenimiento es importante saber el nivel de estrés en el que se encuentra, y esta formado por personas , entonces el comportamiento del departamento

esta muy relacionado con el comportamiento de las personas que lo

integran, una persona estresada o involucrada en muchas actividades sin un orden no puede aprender o desarrollar actividades eficientemente, en alguna ocasión aprendí que si una persona esta estresada o preocupada por los problemas no aprende a desarrollar nuevas formas de enfrentar los mismos problemas, solo piensa en estos, pero no actúa, después entendí que una persona puede administra el estrés , esto se logra solo administrando las actividades que realizan , por esta razón aquí vamos a enfocar la importancia que tiene administrar las actividades que realizamos en el departamento de mantenimiento. Es importante entender que el departamento de mantenimiento es una división administrativa, ¿Qué administra? ..Recursos, uno de estos recursos es su personal, y conociendo las actividades que realizan estas personas podremos conocer el desempeño de un departamento de mantenimiento. Es muy importante controlar la tensión emocional de los empleados,

no hay ningún

programa que se pueda ejecutar en forma efectiva sin esfuerzo conjunto de las personas y la tensión emocional de estas, esta directamente relacionada con las actividades que se realicen, con el fin de disminuir la tensión emocional y dar el peso real a cada actividad que se realiza, la técnica de ordenes de mantenimiento divide las actividades del personal de mantenimiento en cuatro tipos: - 16 -

P

Actividades preventivas

C Actividades correctivas programadas

De esta división de actividades

V E

Actividades varias Actividades emergentes

obtenemos que las únicas que afectan con tensión

emocional o estrés son las actividades emergentes, el separar y controlar estas es la clave de la aplicación de la técnica de órdenes de trabajo, para la administración de mantenimiento.

2.4.1

Analizando las actividades de Mantenimiento

Como no es posible atender todo al mismo tiempo, conocer la matriz de actividades del departamento y la separación de todas y cada una de ellas será importante para la construcción del sistema y por simple que parezca es importante. Actividades de importancia son aquellas que son valiosas y que contribuyen a la misión y son los valores, las estrategias, los objetivos, etc., del departamento de mantenimiento y de la empresa. Actividades de Urgencia son las que requieren atención inmediata sin importar cualquier otra. Las Actividades importantes pueden planearse en un programa

(software) de

mantenimiento, las urgentes no pueden planearse se tienen que realizar de inmediato, dicho de otra forma el proceso de administración de mantenimiento significa planear el trabajo y después trabajar el plan en forma sistemática cuando se entiende esto en el departamento se avanza significativamente y comento esto porque en el departamento de mantenimiento estamos acostumbrados a enfrentar los problemas sin muchas veces realizar una planeación sistemática de actividades y esto no es porque así lo queremos, mas bien es porque los problemas se presentan y es necesario enfrentarlos, organizar es importante para enfrentar estos problemas.

La tabla mostrada en la figura 2.2 ayuda a seleccionar las actividades en un sistema de Administración de Ordenes de Trabajo de Mantenimiento.

- 17 -

MATRIZ DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ORDENES

DE

TRABAJO PREVENTIVAS

P

IMPORTANTE

INSPECCIONES PREDICTIVAS REPARACIONES

PROGRAMA

DE

VARIAS, FABRICACIONES VARIAS,

V

MANTENIMIENTO

OTROS

TRABAJOS TRABAJOS CORRECTIVOS

C

URGENTE

PROGRAMADOS

TRABAJOS CORRECTIVOS PROGRAMADOS

E

FUERA

DE

PROGRAMA

DE

MANTENIMIENTO

Figura 2.2 Clasificación de trabajos

Para asegurar el éxito en la gestión de mantenimiento es muy importante la estructura que se usa con el fin de organizar a las personas, es indispensable establecer un mecanismo ágil y eficaz para determinar la prioridad de cada área de oportunidad, una radiografía del departamento es necesaria para saber como se encuentra la administración de actividades con una grafica situacional y el análisis frecuente y profundo nos permite generar estrategias que nos lleve al cumplimiento de los objetivos evitando desviaciones y por consecuencia mejora la disponibilidad de los equipos e instalaciones contribuyendo a los resultados positivos generales de la planta.

2.4.2 Culturas de Mantenimiento Analizar 3 Casos básicos de comportamiento en actividades desarrolladas. En el caso 1, figura 2.3, las actividades de la organización se enfocan a trabajos varios, correctivos programados y de emergencia con estrés y problemas, donde no se realiza preventivo. Como consecuencia muchos problemas, tiempos muertos y alto estrés y presión. - 18 -

Figura 2.3 Organización sin Preventivo

En el Caso 2, figura 2.4, las actividades de la organización empiezan a enfocar preventivos por lo cual disminuyen las emergencias el estrés y los problemas, menos paros de linea y un ambiente mas suave, sin tanta presión.

Figura 2.4. Organización con inicio de Preventivo

El caso 3, figura 2.5,

la organización se enfoca principalmente en preventivos

disminuyendo las emergencias los problemas y el estrés, esto es lo que se busca con la Administración de las Órdenes de Trabajo.

- 19 -

Figura 2.5 Organización Trabajando con Preventivo

En las tres culturas las actividades de trabajos varios se pueden analizar y dirigir hacia otras áreas, por ejemplo a otro personal que no sea tan especializado como el de compañías externas o intendencia realizando todos los trabajos misceláneos.

2.5 Sistema de Mantenimiento Preventivo y Predictivo Es un sistema que se debe seguir disciplinadamente, honestamente y con mucha inteligencia ya que nos permite lograr los objetivos y metas si ponemos a trabajar nuestros cinco sentidos. Para facilitar mas esta sección me gustaría hacer y resolver algunos cuestionamientos como los que siguen: 1) ¿Porque debe hacerse el Mantenimiento Preventivo? ¡Porque estos son más económico que el Accidental¡ 2) ¿Cuando debe ejecutar el Mantenimiento Preventivo? ¡Cuando lo indique la Inspección Programada ¡ 3) ¿Dónde debe ejecutarse el Mantenimiento Preventivo? ¡Donde lo indique la inspección programada ¡ 4) ¿Quién debe de ejecutarlo? ¡El personal entrenado para ello, Técnicos de Mantenimiento ( Mecánico, Eléctrico, Electrónico, Lubricadores, Servicios, etc.) , Supervisores, Ingenieros, Etc.¡ 5) ¿Como debe realizarse el mantenimiento preventivo? - 20 -

De acuerdo al siguiente plan: Para efectuar un mantenimiento preventivo eficiente es necesario conocer el equipo para lo cual se levanta un inventario de todos y cada uno,

así como de las instalaciones,

procurando realizarlo en orden de importancia. Este inventario se realiza de la siguiente forma: a) Minucioso y detallado y además por secciones eléctrico, mecánico, instrumentos, electrónico, calderas, refrigeración, conservación de edificios. b) Elaboración de programas de mantenimiento preventivo donde se explican las partes y atenciones por revisar y los periodos de revisión. c) Elaboración de guías para las revisiones y deberán ser llenados por los técnicos y supervisores anotando observaciones y desviaciones. d) Recomendaciones especiales de cómo operar la maquinaria o equipo elaborando las instrucciones, métodos de operación y cuadro de anomalías y remedios. e) Revisión general de máximos y mínimos de refacciones. f) Tomar en cuenta los siguientes puntos: Especializar al personal,

adquisición de

herramientas adecuadas, información técnica, instalaciones adecuadas. Constantemente se tiene que estar revisando los programas de trabajo ya que muchos de los resultados están girando alrededor de las fuentes de información que manejamos como análisis de falla, el operador del equipo que sabe como esta funcionando su maquina, información técnica del fabricante de la maquina.

2.6 Sistema de Lubricación Un sistema de lubricación es muy importante en la vida de una maquina permitiendo tenerla en operación por periodos muy prolongados además de reducir un numero considerables de fallas tiempos perdidos y costos. Las cartas de lubricación nos marcan los siguientes puntos: Listado de equipos a lubricar Puntos a lubricar de cada equipo Instrucciones de cómo lubricar cada punto Tipo de lubricante adecuado a cada punto - 21 -

Frecuencia de lubricación por equipo y puntos Ruta de lubricación Ubicación de herramientas y cuartos de lubricación.

2.7 Sistema de Orden y Limpieza 5 ´s Este programa nos permite realizar con orden y limpieza nuestras labores de por si muy importantes en la empresa 1.- Seiri

Organización y selección, de lo que se va a utilizar como lo que no se

requiere, lo que no se va a ocupar y el destino a donde se va a enviar lo que no requiere en el área. Elaborar un plano de acomodo de lo que se selecciono del área. 2.- Seiton

Ordenamiento, colocar todo lo que se selecciono así como utensilios y

herramientas particulares, utilizando técnicas de ergonomía, incluso instrucciones. 3.- Seiso

Limpieza de equipo, herramientas y áreas de trabajo, instrucciones de

frecuencia de limpieza, con que se limpia, donde se limpia, como se limpia, quien limpia. 4.- Seiketsu

Identificación y Señalización de todo lo que se tiene en el área, líneas

amarillas, herramientas, utensilios, áreas de materiales, alturas, presiones, temperaturas, giros, niveles, secciones, instrucciones de operaciones como limpieza ajustes incluso lubricación y acomodo, Etc. 5.- Shitsuke

Autodisciplina, Adherirse a las reglas escrupulosamente, ya que se tienen

las áreas en este nivel organizadas, ordenadas, limpias, pintadas, identificadas, señalizadas, con sus instrucciones de trabajo particulares se debe mantener y mejorar continuamente, la autodisciplina se refiere al control propio que debemos sentir y hacer sentir hacia la mejora continua. 1% mejor cada día.

2.8 Sistemas de Calidad Total. Métodos de Trabajo validados por producción y mantenimiento (ISO-9000, QS-9000)

Estos métodos se refieren a cada una de los pasos que se deben seguir coordinadamente con los departamentos producción y

control de calidad, en parámetros que deben

cumplirse y respetarse como ejemplo son las temperaturas, presiones, velocidades, tiempos de ciclos, etc. - 22 -

Cuidar que las características de los productos se den en cada paso de los procesos de producción. Revisar que las actividades se den en forma segura para las personas que están en la operación de las instalaciones. Realizar las actividades al menor costo posible tomando en cuenta el aprovechamiento de todos los recursos

como son humano, materiales, refacciones, materias primas,

maquinaria e instalaciones, herramientas, etc.

CAPITULO 3 DESGLOSE DE ACTIVIDADES 3.1 Gerencia de Mantenimiento. Lograr los resultados predeterminados con y a través de la participación voluntaria de otras personas. Dirigir, controlar y supervisar el cumplimiento de los objetivos y tiene la visión de futuro. Aplica técnicas como el Coaching y uno de los responsables del mejor aprovechamiento de los recursos asignados a su área. Tabla 3.1 Actividades frecuentes - 23 -

Actividad

Horario

Junta diaria revisión de 8.30 a 9.30

Lugar

Asistencia

Sala de juntas

Gerente

de

Gerente

Producción,

resultados de planta

Planta

gerente de planeación, Gerente de Control de Calidad,

Gerente

de

recursos humanos Junta con Planeación de 9.30 a 10.30 Mantenimiento,

Sala juntas

Planeador, Ingeniero de

Nuevas Lunes y sábados

mantenimiento, Supervisores en turno.

actividades. Revisión de ordenes

de

trabajo

preventivos y predictivos principales Revisión y autorización 10.30 a 11.00 de

Oficina

Responsable

Requisiciones, Diariamente

de

compras, interesado

Pendientes Revisión

de

avances Lunes 14.30 a 16.30

Sala juntas

Supervisor, Planeador,

proyectos Lunes y sábados

trabajos,

ingeniero

de

mantenimiento

resultados semanales Junta Recursos Humanos Lunes 11.00 a 11.30

Oficina recursos Gerente de personal,

revisar la capacitación,

humanos

jefe de personal.

contrataciones, desempeño, ausentismo. Visita

a

planta

, Cada tres días, Lunes, Planta y áreas Interactuar

seguridad, limpieza de Miércoles, Viernes.

de

áreas, estado de equipos , 18.00 a 19.00

talleres

observación de personal

mantenimiento

particular

almacenes

y

general,

con

el

servicios, personal y corrección de desviaciones

revisar de equipos y área de servicios, Revisión de bitácoras llenas Junta Sistema de Calidad Proyectos del sistema de

Lunes 16.30 a 18.00

Sala de juntas

Gerente

de

Planta

Gerente

Producción, - 24 -

gerente de planeación,

Calidad ( Nivel Planta )

Gerente de Control de Calidad,

Gerente

recursos

de

humanos,

Invitados corporativo. mensual Dos

Junta

días

de

Cada Sala de juntas

presentación avances y principio de mes 16.30

resultados

a

18.00

en

adelante

Gerente

de

Planta

Gerente

Producción,

gerente de planeación, Gerente de Control de Calidad,

Gerente

recursos

de

humanos,

Invitados corporativo.

Constantemente y con disciplina

se tiene que cuidar el tiempo a las labores

administrativas, el equipo de trabajo, las ventas de la empresa, la capacitación, la producción y los reportes.

Tabla 3. 2 Alinear Responsabilidades y Objetivos

CONTROLES

ACTIVIDADES

OBJETIVO

CONTROL DEL

Asistencia, Puntualidad,

Administración: El

PERSONAL

Comportamiento, Desempeño,

cumplimiento del control

Capacitación, Rotación,

máximo, coordinación y

Plantilla, Uso, capacidad,

eficiencia con respecto a la

esfuerzo, muestreo de trabajos, operación interna de la - 25 -

Llenado de bitácora,

organización de

Cobertura de estimados.

mantenimiento.

CONTROL DE

Tiempo Muerto,

Efectividad: El cumplimiento

MANTENIMIENTO

Disponibilidad de equipo,

de la máxima efectividad en

Ordenes de trabajo,

mantenimiento al minimizar

Mantenimiento Preventivo y

interrupciones en instalaciones

Predictivo, Efectividad de

y promover un desempeño

Inventario, ordenes planeadas

optimo del equipo.

vs. Realizadas, Horas trabajadas vs. Horas planeadas, Artículos fuera de existencia, Horas de Emergencia, Evaluación de mantenimiento preventivo y predictivo CONTROL DE COSTOS

Tiempo muerto,

COSTOS: El logro del menor

Disponibilidad, Costo de

costo posible de

mantenimiento, Costo de

mantenimiento, relativo a

Refacciones, Costo de Tiempo

producción y también al

Extra, Costo de contratistas,

historial previo de la actividad

Costo directo e indirecto,

de Mantenimiento.

Valor de refacciones del costo total de inventario, Costo de producto vs. Costo de mantenimiento

3.2

Planeador-Programador.

Es el que planea y programa el día a día y eventos esporádicos de todo el personal de mantenimiento. Planear significa que basado en el estadístico y en el historial de equipo, se predeterminen las intervenciones en los diferentes equipos y activos que componen una planta, para evitar que estos fallen de manera inesperada. - 26 -

Esto implica una revisión de los manuales de los equipos de las recomendaciones de los fabricantes de los mismos, de los datos estadísticos de que se disponga y del historial de equipo, para determinar las frecuencias de intervención que cada equipo requiere, así como sus necesidades de lubricación. Vaciar la información del mantenimiento que se genera diario en el historial de equipo. Los entregables de una planeación adecuada serian: programa diario de mantenimiento por oficial, kit boxes, programa de mantenimiento preventivo-predictivo, rutas de lubricación, ruta de toma de datos para predictivo, reportes de utilización de personal, reportes de back log, equipo codificado control de costos, historial actualizado por día. Se coordina con producción para la liberación de equipo y realizar las actividades y atenciones. Realiza juntas diariamente con supervisores de mantenimiento e ingeniero de mantenimiento para revisar avances, entrega de programa y avances.

3.3

Supervisor de Mantenimiento.

Supervisa la calidad de los trabajos ejecutados y garantiza que los programas de mantenimiento preventivo y correctivo se coordinen y se cumplan por parte de sus técnicos, que la información sea realizada en las órdenes de mantenimiento como en bitácora. Coordina con el planeador y el departamento de producción los programas diarios y eventuales asignando al personal de acuerdo a sus aptitudes, generar órdenes de trabajo, coordina contratistas que estén haciendo labores de mantenimiento, generar necesidades de materiales de almacén, capacita, desarrollar, verificar y medir a sus subordinados. Responsable de entregar

avances y calidad de ejecución

de los programas de

mantenimiento preventivo y predictivo y garantizar la confiabilidad de la información en tiempo, forma y contenido, ¨escuchar¨ el equipo buscando señas de posibles fallas, avisar de cualquier desviación.

3.4

Ingeniero de Mantenimiento.

Revisa el historial de equipo, controla los cambios de diseño, revisa y mejora los cambios de diseño, revisa y mejora los programas de mantenimiento preventivo y predictivo, promueve y define los cambios de equipo de alto costo y coordina los proyectos. - 27 -

Es el responsable de las acciones concernientes a la mejora continua, este puesto establece y actualiza el mantenimiento preventivo y predictivo, estudia el historial de equipo para definir equipo de alto costo o de muchas intervenciones que aun que no cueste mucho, propone, solicita y coordina cambios de equipo para mejorar rendimientos. Se coordina con los supervisores y planeador para definir tiempos estimados adecuados para cada reparación. Establece procedimientos de trabajo para garantizar resultados de calidad. Debe tener conocimientos sólidos de los equipos y su funcionamiento.

3.5

Oficiales de Mantenimiento.

Se requieren oficiales de mantenimiento mecánico, eléctrico, instrumentistas, servicios, albañiles, estas personas son las que ejecuten los programas de mantenimiento preventivo y predictivo así como las emergencias de mantenimiento. Y

realizan

los trabajos de

calidad en esencia, tiempo y forma. Su labor también importante es la ejecución de los trabajos o actividades indicados en las ordenes de trabajo preventivas, predictivas o emergencias, así como el llenado de la información tanto de la orden de trabajos como de la bitácora donde se desglosan las actividades ya que esta información tiene varios destinos como son historial de equipo, información para reportes de personal como pago de nomina y reportes gerenciales como administrativos, efectividad, costos. Otro renglón de este grupo es la valoración del desarrollo, efectividad, capacitación y motivación en su desempeño para tener un clima en la organización adecuado que permita llegar al logro de los objetivos tanto personales, departamentales, como de la empresa.

La figura 3.1 es un ejemplo de los parámetros a controlar como la producción de la planta.

- 28 -

Figura 3.1 Comportamiento de la Produccion.

En la tabla 3.3 se pueden hacer varios analisis por ejemplo, como afecta el numero de gentes de mantenimiento y la productividad de la planta, al realizar el mismo trabajo con menos personal.

- 29 -

Tabla 3.3 Relación de Comportamiento de Mejora de Mantenimiento

Comportamiento del Proceso

Disponibilidad de Mantenimiento

AÑO

FECHA

HORAS PARO

HORAS TRABAJADAS

OBJETIVO

TIEMPO MUERTO

DISPONIBILIDAD

NUMERO DE PERSONAS

AÑO 1

TOTAL

827.5

47127

2%

1.76%

98.24%

22

AÑO 2

ENE

51

3858

2%

1.32%

98.68%

22

AÑO 2

FEB

56

4001

2%

1.40%

98.60%

15

AÑO 2

MAR

89

4422

2%

2.02%

97.98%

15

AÑO 2

ABR

70

3836

2%

1.84%

98.16%

15

AÑO 2

MAY

82.5

3382

2%

2.45%

97.55%

15

AÑO 2

JUN

136

3564

2%

3.84%

96.16%

15

AÑO 2

JUL

47

3572

2%

1.32%

98.68%

15

AÑO 2

AGO

54

4256

2%

1.28%

98.72%

15

AÑO 2

SEP

60

3204

2%

1.89%

98.11%

15

AÑO 2

OCT

62

3745

2%

1.67%

98.33%

15

AÑO 2

NOV

27

2664

2%

1.01%

98.99%

15

AÑO 2

DIC

38

3095

2%

1.23%

98.77%

15

AÑO 2

TOTAL

776

43599

2%

1.78%

98.22%

15

En la figura 3.3 se observa como incrementa la utilización del personal de mantenimiento con la planeación y así también afectan a los resultados.

- 30 -

Figura 3.3

Horas Hombre Planeadas vs. NO Planeadas

En grafica mostrada en la figura 3.4 se incrementan las ordenes de preventivo/ predictivo y bajan considerablemente las emergencias.

Figura 3.4 Mantenimiento Preventivo vs. Emergencias - 31 -

El control de los inventarios es muy importante para los costos, pero deben analizarce cada una de las refacciones para no afectar a la productividad y rentabilidad. La fig 3.5 nos muestra el resultado de un analisis de inventarios.

Figura 3.5 Comportamiento del Control de las Refacciones

- 32 -

En la tabla 3.4 se concentran los resultados comparados con los objetivos del Departamento de Mantenimiento con lo cual se tienen el análisis bajo lupa para la toma de decisiones.

Tabla 3. 4 Plan Estratégico de Mantenimiento

REAL

1.46%

TIEMPO EXTRA 9% EFICIENCIA DE LINEAS 93% ALMACEN DE REFACCIONES 92% MANUALES DE EQUIPO 85% MANTENIMIENTO PREVENTIVO 95% SOFTWARE DE MANTENIMIENTO 70% CAPACITACION A PERSONAL 85% MANTENIMIENTO AUTONOMO 45% CHECK LIST REVISIONES DIARIAS (PREDICTIVO) 90% CAPACITACION EN PISO 85% MANTENIMIENTO- PRODUCCION

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO 100 % AVANCE

REAL

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

94%

OBJETIVO

< 2 % DE TIEMPO MUERTO

OBJETIVO

OBJETIVO

PLAN ESTRATEGICO AÑO 1

< 514 $ / UNIDAD

REAL

GASTOS UTILES

458 $/ UNIDAD

RECIRCULACION DE AGUA REAL 60%

FLUIDOS AGUA

AHORRO DE ENERGETICOS

GAS ELECTRICIDAD

REAL

85%

OBJETIVO $ 35

DIESEL

REAL $ 28

$

3

$

142

$

$ 129

3

$

118

$ 114

GASTOS DE MANTENIMIENTO SOFTWARE DE PREVENTIVO REAL

70%

EQUIPO EXTERNO EDIFICIOS

PLANTILLA DE MANTENIMIENTO REAL

85%

$

72

$

62

$

24

$

17

$

18

$

18

102

$

87

MANO DE OBRA SUELDOS

$

- 33 -

El control de la lubricación de los equipos es parte importante pare el buen funcionamiento de los equipos, la tabla 3.5 indica como realizar esta actividad fácilmente. Tabla 3.5 Carta de Lubricación

LUBRICACION

LINEA

#2

LUBRICANTE

TIPO

MARCA

RIESGO DE CONTACTO

HOMOLOGACION

FRECUECIA

LUBRICACION DE BALEROS

MICROLUBE GL263

SEMISINTETICA

KLUBER

NO

H2

4S

LIMPIEZA Y LUBRICACION DE BALEROS

MICROLUBE GL264

SEMISINTETICA

KLUBER

NO

H2

6M

MICROLUBE GL266

SEMISINTETICA

KLUBER

NO

H2

2S

RESTABLECER NIVEL DE ACEITE

MOBIL GEAR 632

SINTETICA

MOBIL

NO

NGA

1A

CAMBIO DE ACEITE

MOBIL GEAR 633

SINTETICA

MOBIL

NO

NGA

4A

EQUIPO /DESCRIPCION

CODIGO

BOMBA DE VACIO

PULMON COMPENSADOR DE VACIO

L2BV001

L2PC001

LUBRICACION DE TAPA POLIPASTO DEMAG

L2PO001

LUBRICACION DE CADENA CICLON

6M L2CI001

MOTOVARIADOR

MOVIL GEAR 633

SINTETICA

MOBIL

NO

RESTABLECER GRASA A BALEROS

STABURAGS NBU 8 EP

SINTETICA

KLUBER

NO

H2

6M

MICROLUBE GL 262

SEMISINTETICA

KLUBER

NO

H2

2S

MICROLUBE GL 263

SEMISINTETICA

KLUBER

NO

H2

2S

MOBIL GEAR KLUBERSYNTH EG 460

SINTÉTICA

MOBIL

NO

SINTETICA

KLUBER

NO

H2

2S

PARALIQ P40

SINTETICA

KLUBER

SI

H1

2S

KLUBERSYNTH EG 320

SINTETICA

KLUBER

NO

NGA

2S

DOSIFICADOR DE SEMOLA

L2DS001

SOPORTES LUBRICACION DE CHUMACERAS DE PULMON LUBRICACION DE SOPORTES DE DOSIFICADOR TRASMISIÓN LUBRICACION DE CADENAS PREAMASADORA REESTABLECER NIVEL DE ANILLO DE ESTEQUIDAD

1A

2A

L2PA001

CAJA DE ENGRANES REESTABLECER NIVEL DE ACEITE

- 34 -

CAPITULO 4 RECOMENDACIONES Para medir la efectividad de cualquier organización de mantenimiento, se debe evaluar su desempeño funcional dentro del marco del sistema total de la planta.se pueden usar los valores actuales con un amplio rango de indicadores. Los siguientes, son índices representativos que constituyen únicamente una porción de los que en la actualidad están disponibles. Se pueden hacer muchas combinaciones. Los índices son mas útiles cuando se calculan en base periódica y se usan para graficar tendencias. A continuación se muestran algunos tipos se pueden usar.

4.1

Índices de Desempeño.

El desarrollo de una medida para el desempeño de mantenimiento se basa en el índice matemático de desempeño de cada criterio. Este índice es una formula que refleja con precisión el buen o mal mantenimiento relativo a los objetivos establecidos por la alta gerencia. Estas mediciones proporcionan una clasificación de eficiencia departamental global, que con el paso del tiempo indicara la calidad de contribución hecha por la operación de mantenimiento para los objetivos de la organización. Debido a que los índices de desempeño se basan en el juicio de las contribuciones pasadas, y el primer esfuerzo medirá lo que ya se sabe. Después de su uso por varios años, la medición constante proporcionara una imagen de la organización de mantenimiento y sus contribuciones.

Para medir efectivamente el desempeño de mantenimiento, las tendencias del indicador de desempeño deben analizarse y evaluarse. Las más importantes son las tres relacionadas a los objetivos administrativos generales:

Administración: El cumplimiento del control máximo, coordinación y eficiencia con respecto a la operación interna de la organización de mantenimiento.

- 35 -

Efectividad:

El cumplimiento de la máxima efectividad en mantenimiento al minimizar

interrupciones en instalaciones y promover un desempeño optimo del equipo.

Costos: El logro del menor costo posible de mantenimiento, relativo a producción y también al historial previo de la actividad de mantenimiento. Los indicadores seleccionados pueden mostrar desviaciones de la práctica pasada o identificar tendencias no deseables que necesitan atención correctiva. El punto importante es fijar objetivos para cada indicador seleccionado y medir el progreso en base al cumplimiento de los mismos. El poner atención estrecha al cumplimiento de objetivos también significa una reducción en costos asociada que va de la mano con los indicadores.

Lo que no debe olvidarse es que los indicadores deben de fijarse en términos que puedan comprenderse fácilmente así como controlarse. Para hacer los cálculos requeridos para la evaluación del progreso de las metas propuestas, se pueden tomar en cuenta varios puntos en relación a costos:

a) Costo directo total de mantenimiento. b) Costo total directo de interrupciones por reparación exclusivamente. c) Costos indirectos de mantenimiento (costo total de supervisión, mantenimiento de almacenes, existencias de equipo, otros costos generales). d) Costo total de mantenimiento = a + c e) Perdidas por tiempo muerto (valor de la producción perdida, costos de trabajadores desocupados y paros de maquinaria, gastos por excesos o desperdicios, re trabajos, fugas). f)

Costo del tiempo extra

g) Costo por unidad de producto por servicios. h) Costo por unidad de producto por combustibles o por electricidad o por agua. i)

Control de presupuesto vs. Gasto real

j)

Costo de producto por mano de obra de mantenimiento.

- 36 -

CONCLUSIONES Las mejores intenciones y deseos para un programa no necesariamente logran que ocurran. El éxito puede ser impedido por varios aspectos en el camino. Algunos de estos bloqueos pueden atribuirse al interés del empleado por el cambio, algunos pueden ocurrir como resultado de la falta de preparación, algunos pueden ocurrir cuando las acciones después de una crisis. Todas estas trampas pueden ocurrir aun cuando el programa de planeación esta establecido. Pero es posible evitar estos aspectos, pidiendo a la gente involucrada que tome tiempo para identificar el problema o interés en discutirlo abiertamente con todos los responsables de establecer y aplicar el programa.

El mantenimiento de equipos, infraestructura, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreara ganancias no solo para el empresario a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un ambiente sano. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc., es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo, para lo cual recomiendo el programa S. T. O. P. de la compañía DUPONT.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. Todo trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramientas, maquinaria, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes e incremento de productividad.

- 37 -

Como Maximizar el Éxito Tener cuidado con la necesidad y obtener que el operador se involucre en el proceso La participación del operador y el grado de confort que los operadores tienen al crear las órdenes de trabajo. Tradicionalmente han tenido una oportunidad limitada para hacer esto y por lo tanto necesitan sentirse a gusto con esta parte crucial de un programa exitoso. Hacer responsable a una persona (coordinador de mantenimiento) de coordinar los recursos para resolver los problemas dentro de la unidad de un negocio en particular y darle el soporte completo a la gerencia. Para obtener el compromiso de hacer el programa exitoso se necesita de una persona que sea responsable de hacer que el sistema funcione, se necesita de una persona que diga es mi trabajo. Lograr un entendimiento del grupo acerca del compromiso al extremo de que el valor del compromiso para las mejoras en costos y en productividad este como un paso de programación. Estar consientes del interés de los empleados y que deben sentirse a gusto con este nuevo esfuerzo y con el nuevo sistema de ordenes de trabajo en términos estándar/generales. Este interés potencial puede ser auxiliado con entrenamiento, pruebas e implementación. Reconocimiento de la necesidad de vender a la gerencia media y superior. Si el programa se vende como un beneficio a la gerencia con ejemplos específicos, se podrá eliminar mucha resistencia y obtener excelentes resultados. Aceptación del valor sin límites de la interface directa en una junta diaria. El contacto remoto o aun por teléfono no puede tomar el lugar de hablar directamente con las personas. Aquí es donde tiene lugar la compra del programa. - 38 -

Establecer un lugar para centralizar las actividades de planeación y programación. La interacción es un deber para el éxito del programa. Si los esfuerzos y la gente se fragmentan en diferentes áreas, el programa tendrá gran dificultad en poder juntarse y funcionar efectivamente. Obtener de ser posible ayuda de entrenamiento tecnológico para soportar la función de planeación. Establecer una red de planeación y programación si la planta es lo suficientemente grande para ello. Se podrán tener sesiones regulares de entrenamiento para reforzar la interacción necesaria. Establecer el soporte suficiente del almacén de refacciones

y manejo de

materiales como parte del sistema. Elaborar evaluaciones de los puestos con una frecuencia lógica ayuda a evaluar si el personal esta enfocado en sus objetivos, tiene las herramientas para la mejora, la actitud de reto para la superación o buscar la solución y a refrescar los conocimientos.

Algunos parámetros Universales Recomendados % de tiempo justificado de trabajo

>90 %

% de tiempo ocupado en emergencias

90 %

Ordenes de trabajo de mantenimiento Planeadas / Realizadas

Diariamente.

Ordenes de trabajo atrasadas % del valor de refacciones del valor total del inventario Índice de Accidentes.

100 % 5% 18 % a 22 % 0% - 39 -

BIBLIOGRAFÍA 1.- Manual del mantenimiento integral en la empresa Francisco Rey Sacristán. Fundación Confemetal, España, 2001

2.- Técnicas de solución de problemas Francisco Rey Sacristán. Fundación Confemetal, España, 1997

3.- Auditoria del mantenimiento e indicadores de gestión Francisco Javier González Fernández (Fundación Confederal Editorial), España, 2004

4.- Teoría y práctica del mantenimiento industrial avanzado Francisco Javier González Fernández Fundación Confemetal, España, 2008

5.- Contratación avanzada del mantenimiento Francisco Javier González Fernández Díaz de Santos, España, 2007

6.- Gestión del mantenimiento industrial Kelly A. Harris Fundación Repsol, España 1998 - 40 -

7. - Maintenance for Industrial Systems Manzini R., Regatieri. A. Spronger, Reino Unido, Inglaterra, 2009 8.- La Seguridad Industrial Grimaldi-Simonds Alfaomega, Mexico, 1985

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