UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN

MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL COMO INGENIERO DE PROCESOS Y REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN. TRABAJO PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO MECÁNICO ELECTRICISTA

PRESENTA: ÁNGEL FRANCISCO MORENO ALARCÓN ASESOR: ING. GABRIEL VAZQUEZ CASTILLO

CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MÉXICO

2012

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Contenido Prologo ...............................................................................................................................................iv Introducción ..................................................................................................................................... viii Generalidades ...................................................................................................................................xi Historia de la organización ..........................................................................................................xi Presentación de la organización .............................................................................................. xiii Misión, Visión y Valores ............................................................................................................. xv Misión ........................................................................................................................................ xv Visión ......................................................................................................................................... xv Valores ..................................................................................................................................... xvi Organigrama de la organización ............................................................................................. xvii Posición dentro de la organización ........................................................................................ xviii Capitulo 1: Encargado de materiales ............................................................................................ 1 1.1 Funciones: Encargado de materiales ................................................................................. 1 1.2 Experiencia: Encargado de materiales ............................................................................... 2 1.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Encargado de materiales (Febrero 2010 – Septiembre 2010) ............................................................................................................ 9 Capitulo 2: Responsable de ingeniería de procesos y representante de la dirección ......... 10 2.1 Funciones: Responsable de ingeniería de procesos y representante de la dirección ....................................................................................................................................................... 10 2.2 Experiencia: Responsable de ingeniería de procesos y Representante de la Dirección ...................................................................................................................................... 15 2.2.1 Inicio del proyecto de certificación en base a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 en la organización (Fase 1 - Obtención del Compromiso)........................... 15 2.2.2 Reinicio del proyecto de Certificación en base a la norma ISO 9001:2008 (Fase 1 Obtención del Compromiso) .............................................................................................. 20 2.2.3 Fase 2 - Planeación y Organización.......................................................................... 22 2.2.4 Fase 3 - Definición y análisis de procesos ............................................................... 33 2.2.5 Fase 4 - Implementación de los elementos del sistema de calidad ..................... 38 2.2.6 Fase 5 - Validación de la implementación ................................................................ 41 2.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Responsable de ingeniería de procesos y Representante de la Dirección ............................................................................. 48 Conclusiones ................................................................................................................................... 50 i

Áreas de oportunidad..................................................................................................................... 53 Bibliografía ....................................................................................................................................... 56 Glosario ............................................................................................................................................ 58 Anexos ............................................................................................................................................. 63

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Dedicatoria A todas las personas que participaron e hicieron posible este proyecto, muchas gracias por su apoyo y enseñanza.

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Prologo El ingeniero industrial es capaz de manejar las nuevas tecnologías industriales con procesos productivos que garanticen, calidad, minimización de costos, productos que satisfagan las necesidades de los consumidores y que ofrezcan a las empresas la posibilidad de abastecer sus mercados, así como la posibilidad de incursionar en otros.

Tiene la responsabilidad de proporcionarle herramientas, conocimientos que permitan manejar adecuadamente sus interrelaciones humanas, factor que ha sido muy descuidado por muchas escuelas de Ingeniería industrial del país, proporcionarle más conocimientos sobre tópicos gerenciales modernos, una nueva visión sobre control de inventarios, logística de distribución, ingeniería de métodos que sepa interpretar los nuevos requerimientos que el control de la calidad ha desarrollado; así como también, la necesidad de ampliar los métodos estadísticos que permitan definir control de producción adecuado ante los índices que se definan, es decir, todo aquello que favorezca el manejar adecuadamente los proceso de producción, aseguramiento de la calidad.

Debe el ingeniero industrial sustentar sus acciones, ejercicio con una buena formación, capacitación y desarrollo en el liderazgo a seguir, garantizar integración de equipos, manejo adecuado del recurso humano y técnico en función de la productividad, planificación estratégica de operaciones, administración de la producción, administración de costos operativos y todo aquello que favorezca el iv

logro de resultados concerniente a una producción que sea capaz de satisfacer la demanda y requerimientos que los consumidores solicitan.

Todo ello son básicos en su ejercicio y que se basan en:

Enfoques de sistema.- A partir de una visión de conjunto identificar ideales, misión, objetivos, estrategias, políticas, planes y actividades específicas que llevarán a la empresa al nivel de manufactura de clase mundial.

Optimización de recursos.- A partir de un enfoque adaptativo y de eliminación de desperdicios, establecer la eficacia óptima como el fundamento para asignar y utilizar los recursos buscando continuamente la satisfacción del cliente de manera inteligente.

Trabajo en equipo.- Partir del hecho de que el único enfoque que ha demostrado ser efectivo es aquel en que todos participan con su mejor esfuerzo, habilidad y conocimientos, para que todos triunfen, no solo dentro de la empresa, sino que deben incluirse a clientes y proveedores.

Futuro deseable.- Trabajar con una mentalidad positiva y envolvente que lleve a los involucrados (todos) a establecer el futuro que se desea y no a esperar un futuro probable que se vislumbra si se actúa deficientemente y de manera individualista.

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Criterios de éxito.- Definir con apoyo de un sistema de información estratégico los indicadores que llevarán a la empresa al liderazgo en un ambiente de clase mundial.

La Globalización en los últimos años, ha dado paso a cambios relevantes en los sistemas productivos de muchos de los escenarios mundiales, en donde las empresas exitosas, muestran nuevos productos procesados con el avance de la tecnología moderna y en donde, los procesos de producción están acoplados a índices que garantizan aseguramiento de la calidad y eficiencia del recurso humano involucrado en ellos.

Tales hechos, hacen que las empresas en el presente deben contar con un buen ingeniero industrial, capaz de proporcionar los conocimientos requeridos a fin de garantizar procesos productivos beneficiosos, que optimicen bajos costos, además de productos que sean demandados en los escenarios altamente competitivos.

Son muchos los retos, cambios que actualmente se presentan y en donde las empresas deben contar con profesionales capacitados, capaces de enfrentarlos, generar los cambios, transformaciones que colaboren con la operatividad esperada por las empresas ante la realidad actual.

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Las organizaciones exitosas del futuro serán aquellas que puedan responder rápidamente ante los cambios en el mercado y los requerimientos del cliente, ofreciendo productos y servicios innovadores y sustentables. Esta proyección requiere de profesionistas capaces de medir y evaluar el desempeño de los procesos y sistemas actuales de las organizaciones, con la finalidad de definir proyectos de mejora importantes y estratégicos para lograr los objetivos económicos y sociales de la empresa.

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Introducción

Hoy en día las artes graficas, juegan un papel relevante en el mercado económico de cada país, ya que proporciona el medio de reconocimiento y divulgación de una infinidad de productos e información. Para dicho cometido se dispone de varios sistemas de impresión con características diferentes y a su vez de una amplia gama de materiales utilizados.

Uno de estos procesos es la flexografía el cual es un sistema de impresión en alto relieve, es decir, las zonas de la plancha (cliché) que se imprimen están más altas que las que no se imprimen. Utiliza el mismo método que la tipografía, la xilografía o el linograbado en donde la tinta es depositada sobre una plancha que presiona directamente el sustrato, dejando la mancha donde la plancha ha tocado la superficie a imprimir. Pero se diferencia, porque la plancha utilizada es de un material flexible y gomoso. En un principio fue conocida como “impresión a la anilina” o impresión con goma.

Fue inventada en Francia por Houleg en 1905, donde nació como método para la estampación de envases y paquetes. Hacia los años 50s la técnica flexografía sufrió grandes cambios y avances, las tintas de base alcohólica y acuosa fueron sustituyendo las de anilina. En 1951, se optó asignar un nuevo término a este sistema de impresión que destituía al de impresión en anilina; el de flexografía.

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En México llego aproximadamente entre las décadas del 40 y 50, y actualmente, es el segundo mercado gráfico de Latinoamérica.

Hoy día, este sistema es utilizado para la impresión de empaques, etiquetas y periódicos, pero ha sido tanto su aceptación por su calidad y versatilidad, que se cree que llegará a sustituir al sistema offset. En cuanto a etiquetas, los cuatro segmentos en crecimiento son el de etiquetas de impresión térmica directa, el de transferencia

térmica,

el

de

decoración

principal

y el

de

aplicaciones

autoadhesivas especiales.

La flexografía actualmente cubre no sólo el empaque, sino una amplia variedad de industrias tales como revistas, textiles, periódicos, cartones y corrugados, etiquetas con adhesivo y sin adhesivo, papel regalo, cortinas de baño, sobres y muchos otros.

La flexografía sigue avanzando y no será extraño que en los próximos años los impresores de offset opten por este sistema como una alternativa de impresión, y más ahora que se necesitan explorar nuevos mercados en este mundo de globalización.

Además del tema económico que presiona, a todos, hay una

preocupación con la sobrevivencia, es decir, sobre qué hay que hacer para alcanzar un crecimiento superior.

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La competencia y la presión de los clientes son más fuertes. Hacer las cosas como siempre se hicieron no basta. Hay que renovar los planes de negocio para mantener los márgenes. Esa es la clave y el gran desafío que tiene la industria, incluso en medio de perspectivas de crecimiento razonables.

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Generalidades

Historia de la organización

En el mes de Julio de 1996 inicia operaciones de comercialización y distribución de etiquetas autoadheribles el Lic. Hugo Cruz con un solo vendedor y una secretaria, para enero de 1997 se integra a la sociedad el Lic. Héctor Cruz; ambos con la visión de explotar y satisfacer las necesidades del mercado textil y de la confección que en esos momentos se encontraba ávido de servicio.

En febrero de ese mismo año se adquiere la primera máquina de impresión de etiquetas textiles y para Enero de 1998 se crea CR Productos S. A. de C. V., empresa antecesora de Corporativo Flexográfico de México S.A. de C.V. que enfoca inicialmente sus ventas al equipo de cómputo, consumible y etiquetas.

Los años subsecuentes fueron de mucho trabajo y esfuerzo que lleva a la empresa a invertir en maquinaria de impresión flexográfica y tecnología de software de diseño de suma importancia para expandir las ventas a diversos sectores del mercado y para satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes. Se abrían así nuevos horizontes que consolidaban a la organización como una empresa rentable y competitiva.

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El año 2004 fue fundamental para los cambios en el crecimiento de la organización, se inaugura la planta ubicada en Parque Industrial Xhala y para el año 2005 se adquiere la primera máquina de impresión flexográfica Nilpeter, plataforma que se instala de nueva generación para la elaboración de etiquetas de alta calidad.

En 2006 se invierte en maquinaria de sellado, revisado y corte para la elaboración de etiquetas termoencogibles que complementan una línea más de opciones y de necesidades para otro tipo de decorado de envases y de posicionamiento de marcas de los clientes.

Para Julio de 2008 se invierte en equipo de preprensa con la finalidad de cerrar el círculo y de controlar todo el proceso de elaboración de placas desde el inicio del diseño hasta la impresión en prensa. A finales de ese año esta inversión se complementó con la llegada de otro equipo nuevo Nilpeter que refuerza la plataforma y que diversifica la calidad de las etiquetas ofertadas. Tintas ultravioleta, serigrafía rotativa y estampado en frío son solo algunas de las características técnicas que ponen un paso adelante a nuestra organización.

En 2010 y con más de 50 colaboradores, la consolidación de la organización se hace patente con el inicio de la implementación de nuestro Sistema de Gestión de Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008.

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Presentación de la organización

Corporativo Flexográfico de México S.A de C.V. es una empresa 100% Mexicana con respaldo de 15 años de servicio en la reproducción de impresión de etiquetas autoadheribles y etiquetas termoencogibles en flexografía de banda angosta. Durante estos años, han desarrollado soluciones que agregan valor a cada marca, diseño o imagen impresa, esas características propias de su marca a través de la impresión en serigrafía rotativa y de contrastes brillantes u holográficos con el estampado en frio, e inclusive detalles en gofrado (realce).

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Cuentan con una amplia variedad de productos, etiquetas en rollo para impresión por transferencia térmica fabricadas en nuestra planta principal (contamos con mas 1000 medidas disponibles); impresoras de transferencia térmica y ribbons de diversas formulaciones para diferentes aplicaciones.

Para el mercado textil y de la confección, fabrican etiquetas de cartón en rollo para precio y de corte completo para su marca, pre imprimen etiquetas en nylon blanco en rollo, teslin o tyvek; comercializan plastiflechas de varias medidas y para aplicaciones diversas, gancho hook, candados liso y estriado, pistolas para plastiflecha y cinturones ata cables.

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Misión, Visión y Valores

Misión

Proveer soluciones integrales en impresión de etiquetas en flexografía de calidad superior, fundamentadas en la vanguardia tecnológica, sistemas de calidad, estándares óptimos de operación y desarrollo humano (vivir nuestra filosofía), generando un justo beneficio para nuestro personal, clientes, accionistas, proveedores y comunidad, garantizando así nuestra permanencia y crecimiento.

Visión

Alcanzar

el

liderazgo

en

la

impresión

de

etiquetas

autoadheribles

y

termoencogibles en flexografía de banda angosta. Optimizar a través de las soluciones de impresión variable (código de barras) los procesos y requisitos de nuestros clientes, diferenciándonos por nuestro esfuerzo diario de servicio y por la expansión global de nuestras operaciones.

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Valores

Trabajo en equipo: Colaboramos sumando esfuerzos, y con ello multiplicamos logros.

Actitud: Porque aceptamos nuestros errores para mejorar en nuestro trabajo y en la vida personal.

Actitud de Servicio: Todos nuestros esfuerzos están enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, socios comerciales, personal, proveedores y comunidad.

Respeto: Porque reconocemos el valor y derechos propios y de los demás. Honestidad: Porque somos dignos de confianza al actuar coherentemente entre lo que pensamos y hacemos.

Disposición: Brindar asistencia, apoyo y colaboración con alto empeño a todos nuestros compañeros, proveedores y clientes.

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Organigrama de la organización La organización presenta la siguiente estructura jerárquica:

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Posición dentro de la organización

La posición en la cual me desempeño de acuerdo a estructura organizacional de la compañía es la siguiente:

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Capitulo 1: Encargado de materiales

1.1 Funciones: Encargado de materiales

Ingrese a esta organización el 8 de Febrero del 2010 al puesto de Encargado de materiales, en donde las principales funciones del puesto fueron:



Revisar y completar información técnica de las órdenes de producción (O.P.)

El área de Ventas al ingresar un pedido con los requisitos del cliente al sistema de información de la empresa SIAAP (Sistema Integral de Apoyo a la Administración y la Producción) genera automáticamente una orden de producción, la cual ingresa al modulo de producción del SIAAP, esta orden contiene todos los requisitos necesarios para realizar el producto, mi función era el completar la información técnica requerida para poder programar la orden.



Solicitud de materiales

Durante la revisión de la O.P. se determina la necesidad de solicitar material mediante una requisición, en la cual se especifica el material que se va a solicitar y la fecha de entrega.

1



Revisar y dar seguimiento al programa de producción

Se revisa el avance del programa de producción para informar al área de planeación, y asegurarse de que los recursos necesarios están disponibles.



Informe de resultados mensuales

Se reúne la información necesaria para mostrar los resultados de los indicadores de forma mensual, se descargan las bases de datos del SIAAP para procesar la información y calcular los resultados de productividad y desperdicio.

1.2 Experiencia: Encargado de materiales

Recibí la capacitación para el puesto de Encargado de Materiales, en el cual me mostraron el funcionamiento del SIAAP para la elaboración de requisiciones de material, la revisión de las fichas técnicas en las órdenes de producción y la gestión actual de la información para la elaboración de las presentaciones de indicadores.

Posterior a la capacitación y durante el desarrollo de dichas actividades al primer problema que me enfrente fue a la cantidad de material que se tenía que pedir, ya que al revisar la orden de producción y verificar que no había existencia del material requerido para hacer el producto se tenía que realizar una requisición de dicho material, pero para pedir la cantidad necesaria no se tenía un método 2

cuantitativo que arrojara este dato, la forma en la que se pedía era por un método empírico, es decir en base a la experiencia que tenía el responsable del puesto, en caso de que hubiese duda de la cantidad a pedir, se preguntaba al director operativo que también en base a la experiencia era como asignaba una cantidad específica. Por lo tanto la primera iniciativa que tuve fue crear un método que me arrojara este dato para tomar una decisión de forma rápida y eficiente y ser completamente independiente, por lo tanto investigue el historial de consumo para crear un pronóstico, el sistema no me arrojaba esta información de forma directa por lo que tuve que descargar requisiciones por proveedor y tipo de material, que clasifique de forma manual en una hoja de cálculo.

Lo que obtuve como resultado fue una grafica que mostraba el consumo promedio mensual del último año de cada tipo de material, junto con los datos de material de alto consumo. Esta grafica me ayudo a determinar un stock mínimo del material de línea con el cual establecería un punto de re-orden para realizar las requisiciones.

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Imagen 1 Consumo de material

Al conocer el consumo real de material, determine material que tendría que tener en stock de seguridad por su alto consumo, y así evitar parar operaciones por falta de este, además de agilizar la toma de decisiones para adquisición de material. Otro beneficio importante fue que al establecer stock mínimos para materiales, se adquiriría un mejor control sobre el inventario y reducción del mismo, en esos momentos estaba 30% excedido del límite de cumplimiento.

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Imagen 2 Nivel de Inventario

Una vez que me explicaron el desarrollo de indicadores que se mostraban a la Dirección General me dispuse a crear el informe, para crear esta presentación descargue del SIAAP las tablas

que contiene la información necesaria, al

procesar los datos de las tablas note una gran incongruencia del sistema por lo cual tenía que rastrear información de forma manual a través de la ordenes de producción, por ejemplo al procesar información para conocer el desperdicio por trabajo realizado me arrojaba datos de 100%, 45%, -30% ó 0% lo que por lógica era información errada, el responsable anterior realizaba ajustes en base al historial lo cual hacia que siempre se mantuvieran rangos de indicadores 5

aceptables, el primer informe lo tuve que realizar de forma manual, rastree los sobrantes de material para compararlo con el total de material asignado para cada producción, al realizar esta operación determinaba el porcentaje de desperdicio.

Durante este proceso que realice de forma manual, observe que los sobrantes que reportaban al almacén los operadores de prensa perdían trazabilidad, el almacenista no los ingresaba al inventario con la misma orden de producción, con lo cual haría la operación el sistema de forma automática, si no que los ingresaba como material nuevo, por lo cual ya no había enlace entre la orden de producción y el material utilizado.

Al cuestionar al encargado de almacén porque no se realizaba esta actividad me explico que él no sabía de esta aplicación del sistema, y desconocía el procedimiento para entradas de material. Pedí al área de Sistemas le diera una capacitación completa del modulo de almacén del sistema, asegurándome que el encargado entendiera de forma correcta el procedimiento y realice una reunión con los prensistas para que identificaran los sobrantes con numero de orden de producción.

El resultado final del primer mes en comparación con meses anteriores era muy notorio, ya que traían un promedio de 6% en promedio, al hacer los cálculos de

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forma manual dieron resultados de 8, 9, 10 y hasta 15% de desperdicio lo que daba un estado crítico sobre la eficiencia de la operación.

Imagen 3 Indicador de desperdicio

Otra información que se proporcionaba a la Dirección General mediante la presentación de la indicadores era la productividad en embobinado, esta información era procesada prácticamente revisando cada orden de producción del mes, es decir se revisaba registro por registro y se capturaba a una hoja de cálculo para obtener la cantidad de metros cuadrados procesados, además de que se tenía que revisar que la producción no estuviera compartida es decir, cuantas operadoras realizaron una misma orden de producción, en caso de que así fuera se tenía que realizar una operación extra para determinar el número de metros cuadrados que le corresponde a cada una.

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Analizando a mas detalle esta operación me percate que la información ya estaba en el sistema, ya que las operadoras al terminar una orden de producción se daban de baja en el mismo por lo cual la información ya estaba en el.

Solicite al departamento de Sistemas me creara un reporte de la información de la sección de embobinado. Esto me facilito el procesamiento de estos datos.

El problema principal de esta actividad era el tiempo necesario para realizar los reportes, ya que en un principio ocupaba hasta 20 horas el realizar este reporte con información verídica. Con las modificaciones al sistema, y la capacitación del personal el tiempo se redujo a 2 horas.

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1.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Encargado de materiales (Febrero 2010 – Septiembre 2010)



Reducir el inventario en un 50%, por la modificaciones que se realizaron al método de trabajo, al establecer stocks mínimos y conocer el consumo de material, se controlo la compra, y se tomaron mejores decisiones.



Reducir el 90% de tiempo utilizado para crear informe de indicadores, un logro aún más importante fue el dar a conocer el procedimiento de entradas y salidas de material al área de producción y almacén, con esto se propicio el proporcionar información real del estado actual de la operación. La Dirección General tomó en cuenta estos indicadores para emprender acciones correctivas.

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Capitulo 2: Responsable de ingeniería de procesos y representante de la dirección

2.1 Funciones: Responsable de ingeniería de procesos y representante de la dirección

Al reiniciar con el proyecto de Certificación en la Norma ISO 9001:2008, se opto por crear un puesto nuevo en la organización que sería el de Responsable de ingeniería de procesos y Representante de la Dirección con el objetivo de que coordinara el proyecto y que además le diera seguimiento después de la certificación, para este puesto me designaron la siguientes funciones siendo la más importante la siguiente: 

Coordinar el desarrollo y la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, basada en la norma ISO 9001:2008.

La principal función que me fue asignada fue la implementación del SGC y la certificación en la norma ISO 9001:2008, para esto elabore un plan de acción con el cual marcaria la secuencia lógica a seguir para la implementación exitosa del sistema.

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

Informar al comité de calidad el desempeño del sistema de Gestión de Calidad.

Daria seguimiento al funcionamiento del SGC a través de indicadores que me mostraran la tendencia hacia el logro de los objetivos de calidad establecidos, esta información se la proporcionaría a la Dirección General a través del proceso de Revisión por la Dirección.



Promover el cumplimiento de los requisitos del cliente y su satisfacción.

Junto con el responsable de Comunicación Interna y los responsables de proceso se crearía un programa de pláticas de concientización para todo el personal de la organización.



Liberación de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad junto con el comité de calidad.

Evaluar la necesidad de crear documentos y que estos cumplan con lo establecido por el SGC de la organización.



Realizar sesiones de trabajo para la aprobación de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Cuando exista la necesidad de un usuario del SGC de crear o modificar un documento, se analizara el borrador correspondiente para determinar su utilidad dentro del sistema e integrarlo al mismo todo esto en colaboración con el comité de calidad.

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

Difusión de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad actualizados.

Cuando una actualización de un documento del SGC es autorizada y se libera integrándola al SGC, debo de asegurarme que todos los involucrados están enterados del cambio, para esto coordino platicas informativas impartidas por los responsables de proceso para asegurarme que los cambios ha sido comunicados.



Analizar las quejas del cliente externo e interno en conjunto con atención al cliente y responsables del área correspondiente.

Cuando una queja ingresa a la organización se activa el procedimiento de acciones correctivas, por este medio realizo el seguimiento a las quejas, se tiene establecido que para quejas del cliente las correcciones se deben llevar a cabo en un plazo no mayor a 24 hrs y las acciones correctivas debe ser documentada en una plazo no mayor a 20 días hábiles, se reúne al personal involucrado para encontrar la causa raíz del problema utilizando diferentes herramientas de análisis según la complejidad del problema (5 porqués?, Diagrama Ishikawa, Lluvia de ideas, Diagrama Pareto, Histogramas, etc.) para así crear un plan de acción que elimine dicha causa y evite la recurrencia.

Posterior a esto monitoreo la ejecución del plan al 100% y se asigna un periodo de evaluación en el cual se verifica que el problema no vuelva a ocurrir, toda

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esta información es proporcionada al cliente a través de área de ventas para que este informado de la atención de la queja.



Realizar revisiones sorpresa a las diferentes áreas de la Organización.

Cada semana programo auditorias sorpresas con el objetivo de revisar los requisitos de la norma aplicados a los diferentes departamentos y asegurarme que están cumpliendo al 100%.

Realizo preguntas relacionadas con los requisitos solicitados por la norma con enfoque a procesos, y además evaluó el funcionamiento del proceso para detectar áreas de oportunidad.



Realizar diagnósticos basados en los requisitos de la norma ISO 9000

Elaborar encuestas para evaluar el estado de la organización respecto a la norma ISO 9001.



Mantenimiento al SGC. Mantener el SGC mediante:

Realizar y participar en juntas de trabajo en las diferentes áreas de la Organización. Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a los planes de trabajo.

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Realizar, medir, analizar y dar seguimiento a los resultados de las juntas, diagnósticos, objetivos, indicadores, revisión por la dirección, resultados de auditorías internas y externas, acciones correctivas y preventivas, satisfacción del cliente, dar propuestas en base a los resultados obtenidos en el punto anterior. Supervisar auditorías internas al Sistema de Gestión de Calidad, coordinar, intervenir y dar seguimiento a auditorias de tercera parte. Encontrar áreas de oportunidad, dar seguimiento a las mismas, gestionar las acciones

correctivas

y

preventivas.

PSG-05

Acciones

Correctivas

y

Preventivas. Actualizar o desarrollar documentos del sistema de calidad de acuerdo a los cambios organizacionales. Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del usuario en todos los niveles de Corporativo Flexográfico de México S.A. de C.V. Tiene la responsabilidad de supervisar directamente el cumplimiento de los distintos pasos de los proceso del SGC, a fin de perfeccionarlos, evitar desviaciones y aumentar la productividad.



Crear mejora continua a través del programa de manufactura esbelta. Promover la mejora continua realizando las siguientes actividades:

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Liderar y asesorar proyectos de mejora. Monitoreo de resultados. Desarrollo de cultura de Mejora Continua en todas las áreas de la compañía, implementando los principios de Manufactura Esbelta en toda la cadena de valor.

2.2 Experiencia: Responsable de ingeniería de procesos y Representante de la Dirección

2.2.1 Inicio del proyecto de certificación en base a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 en la organización (Fase 1 - Obtención del Compromiso).

La fase 1: Obtención del compromiso, es crucial para el éxito del proyecto, es durante esta fase que se estará creando el ambiente que estará presente durante la ejecución del proyecto. Si no se pone la atención adecuada durante esta etapa del proyecto, podremos estar afectando todo el desarrollo del mismo ya que si no se tienen bien definidas las prioridades y las responsabilidades de los miembros participantes, se puede alentar el progreso del proyecto e incluso derrumbarse por completo.

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Obtención del Compromiso

Lo primero que se realizo fue obtener el compromiso tanto de la alta dirección así como el de los gerentes y jefes de área para poder permear este compromiso a través de la organización.

La empresa fue creciendo de forma exponencial, y con esto el nivel de exigencia por parte de sus clientes, se exigían altos estándares a los cuáles normalmente no se enfrentaba la empresa. Los problemas operativos generados por la falta de un sistema que le permitiera a la compañía cumplir con los requerimientos de los clientes de manera consistente, ocasionaban que gran parte de los proyectos en los cuales se estaba participando se descontinuaran, conscientes de que los problemas de calidad ponían a la compañía en una situación comprometiendo la relación de negocio que se tenía con los clientes, se decidió que era necesario hacer una transformación en la empresa que afectara directamente nuestro concepto de negocio, ya que se consideró necesario el satisfacer invariablemente los requerimientos y expectativas de nuestros clientes.

Con lo anterior en mente, finalmente se comprendió que para poder conservar la relación rentable con nuestros clientes, ya no era suficiente el entregar un producto con tecnología de vanguardia, sino que nuestro nuevo concepto de negocio tenía que incluir servicios que estuvieran respaldados por procesos robustos que acompañaran a nuestros productos y que todo esto en conjunto formara un nuevo concepto que nos diera una ventaja competitiva con respecto a 16

nuestros competidores. Fue entonces cuando se tomo la decisión estratégica de lanzar un proyecto de implementación de un sistema de Gestión de calidad certificado bajo la norma ISO 9001:2008, ya que este, sería la base para poder lograr esta nueva propuesta de negocio.

El proceso mediante el cual se tomó la decisión de implementar el nuevo sistema de calidad fue muy afortunado para la compañía, ya que fue aquí en donde los actores principales de la compañía comprendieron que este nuevo sistema era fundamental para la supervivencia del negocio y esta percepción fue fundamental para el éxito del proyecto y la eficacia del sistema de calidad, ya que si este fuese visto como una imposición de la dirección o como un requisito genérico para entrar a un mercado en particular, este sistema hubiera estado destinado al fracaso.

Al tener esta percepción del proyecto, algo que resultó muy valioso fue que este nuevo sistema de calidad no solo estaría afectando a los procesos operativos de la empresa, sino que estaría afectando todos los procesos de la empresa que impactan de manera directa el nivel de valor agregado percibido en la relación de negocio que se tiene con el cliente y en los niveles de utilidad generados por la empresa.

Nombramiento del Líder

La mayoría de los empleados de la empresa no habían tenido contacto con un sistema de Gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2008, de tal suerte que se 17

tomó la decisión de contratar a una persona específica para administrar este proyecto. Como se mencionó anteriormente, la alta dirección tenía en su mente que el proyecto de implementación de la norma debería de haberse ejecutado en tiempo y forma sólo apoyados en las habilidades de la persona que estaba a punto de ser contratada para ser el líder del proyecto, sin embargo al momento de contratar

esta

persona,

se

ignoraron

factores

clave,

al

concentrarse

exclusivamente en el conocimiento de la norma ISO 9001:2008 y la experiencia previa en proyectos de implementación de la norma.

En un estudio realizado por la universidad de Australia (Remington, 2005), se definió que es fundamental para el éxito de un proyecto de esta índole, que el líder del proyecto cuente con los siguientes atributos:



Nivel organizacional y de poder apropiado dentro de la organización.



Tener suficiente conocimiento de las relaciones que existen entre los actores principales del proyecto y del negocio.



Habilidad y disposición para hacer la conexión entre el proyecto y la organización.



Temple y disposición para "pelear" con otros en la organización a favor del proyecto.



Disposición de "asociarse" y crear trabajo en equipo.



Excelentes habilidades de comunicación.



Tener compatibilidad con otros actores claves.

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

Habilidad y disposición para proveer objetividad al proyecto.

Otros factores que resultaron ser críticos y que no se tomaron en cuenta al contratar a esta persona fueron los siguientes:



Como primer punto, la persona que iba a ser contratada iba a entrar a la organización con un nivel organizacional que carecía de "peso específico" suficiente para influir en todos los niveles de la organización



La persona contratada no contaba con la experiencia y conocimiento de administración de proyectos. Un proyecto de esta magnitud tenía muchos factores importantes que se deben de controlar, y si no se contaba con estas habilidades, le sería muy difícil tener el proyecto bajo control.



La persona contratada no contaba con la personalidad adecuada para poder interactuar con otros miembros del equipo de implementación y para poder comunicarse adecuadamente con la dirección, limitando así su liderazgo de manera importante.

Esto tuvo como efecto que durante los primeros 18 meses del proyecto, se tuviera un avance prácticamente nulo.

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Estos problemas mostrarían tener efectos importantes durante el desarrollo del proyecto, pues la falta de avance resultaría en una falta de fuerza y desmotivación de todos los involucrados. El nivel de frustración por todos los problemas encontrados para implementar el sistema de calidad, llevó al coordinador del proyecto a tomar la decisión de abandonar la compañía, dejando el proyecto a la deriva.

No considerar detalladamente el perfil del líder del proyecto desde su planeación original, ocasionó que la dirección de la compañía tuviera que reconsiderar su compromiso con el proyecto de implementación del nuevo sistema de Gestión de Calidad. La dirección de la compañía buscaría recobrar la motivación del equipo del proyecto para obtener nuevamente el compromiso de los participantes y que esta iniciativa tan importante finalmente se pudiera implementar.

2.2.2 Reinicio del proyecto de Certificación en base a la norma ISO 9001:2008 (Fase 1 Obtención del Compromiso)

A 18 meses de iniciado el proyecto, la dirección de la empresa retomó la fase 1 del proyecto: Obtención del compromiso. Se decidió buscar a otro candidato para coordinar el proyecto de implementación, en esta ocasión se dio la oportunidad de seleccionar a alguien dentro de la empresa que cumpliera con el perfil profesional requerido, a través de la selección interna se me otorga la oportunidad de liderar el proyecto.

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La dirección de la compañía se aseguró que contara con el apoyo necesario para poder implementar el nuevo sistema de calidad.

Cuándo el proyecto arrancó en Octubre del 2010, el primer objetivo que se planteó, fue que la fecha límite para cual se estimaría estar recibiendo la recomendación para la certificación sería en Marzo del 2011.

Se establecieron los siguientes objetivos de calidad:



Lograr el 85% de satisfacción al cliente.



Lograr el 85% de cumplimiento de fechas de entrega.



Lograr un promedio del 85% de resultados en

la evaluación de

desempeño. 

Lograr el 99% de producto conforme

Al cumplir estos objetivos, los beneficios esperados al implementar este nuevo sistema de calidad serían los siguientes:

Beneficios Esperados del Proyecto de Implementación



Contar con una filosofía de operación basada en estándares internacionales y las mejores prácticas en la industria.

21



Mejorar la imagen de la empresa, proveniente de sumar al prestigio actual de la organización, con una demostrada preocupación por la satisfacción del cliente.



Reforzar la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados.



Aumentar la productividad originada por mejoras en los procesos internos.



Mejorar la organización interna, logradas a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.



Incrementar la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos e productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

Finalmente, como parte de la definición del proyecto, se procedió a establecer el alcance del nuevo sistema de calidad. Quedaron involucrados los departamentos de dirección, procesos, producción, compras, finanzas/administración, ventas, diseño y recursos humanos.

2.2.3 Fase 2 - Planeación y Organización

La efectividad del sistema de calidad se determina por el nivel esfuerzo dedicado a la planeación y organización del proyecto de implementación. La fase 2: 22

Planeación y organización, pone en claro las necesidades del proyecto y designa responsabilidades para cubrir estas necesidades.

Determinación del status de la situación actual

En base al planteamiento del alcance del sistema de calidad definido en la fase 1: Obtención del compromiso y la estructura que forma la Norma ISO (8 principios) realice un cuestionario (Anexo A), a través de este se realizo un análisis diferencial que mostró los espacios que deberían de llenarse para poder tener un sistema de gestión de calidad que le permita a la empresa satisfacer de manera consistente los requerimientos de los clientes.

Del resultado de este análisis se mostró la siguiente conclusión:

La situación actual de la organización muestra el compromiso de los directivos para el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad, tienen disponibilidad hacia el cambio, pero se ha obstaculizado dado que la interrelación de los procesos no está plenamente identificada.

Lo anterior obedece principalmente a que en la organización son pocos los registros de operación que se generan y por ello tienden a ser limitados ya que no se lleva un completo análisis del seguimiento y medición de los proceso. Otra de las deficiencias encontradas es que la organización no cuenta con procedimientos documentados y no se tienen claramente definidas las interrelaciones entre cada 23

proceso. Las responsabilidades y autoridades no son comunicadas debido a que no existe un proceso de comunicación eficaz, ya que la única existente es cuando se presentan quejas por parte de los clientes. No obstante, la organización enfoca sus esfuerzos hacia los clientes, para cumplir sus requisitos, expectativas y necesidades.

La alta dirección no procesa la información necesaria ni cuenta con un análisis de puestos para brindar la capacitación requerida por el personal, lo que limita su potencial para desempeñar con mayor eficiencia sus labores, lo que en algunas ocasiones repercute en su desempeño laboral, reflejándose en re-procesos, tiempos improductivos y mermas.

En cuanto a la mejora continua la empresa se preocupa por tomar acciones que le permitan satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, no obstante, al no tener la documentación que avale las decisiones que se toman, en ocasiones, las acciones implementadas son erróneas. El personal se encuentra comprometido con la organización y está en la mejor disposición de implementar acciones que lleven a mejorar el desempeño de la organización.

Acciones a realizar

En base a los resultados obtenidos, tenemos como alternativas de solución, la alineación de los procesos, así como la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, con lo cual se pretende optimizar 24

y gestionar los procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la organización.

Problemática

Acciones a realizar

Desvinculación de áreas funcionales Alineación de procesos Los procesos no están establecidos de Implementación de un Sistema de manera formal Gestión de Calidad en base a las directrices de la Norma ISO 9001:2008 Tabla 1. Resumen de conclusiones de diagnostico

Capacitación del equipo auditor.

Con el objetivo de lograr un perfecto entendimiento de la norma ISO 9001:2008, se tomó la decisión de capacitarme en dos temas principales, Actualización de la norma ISO 9001:2008 a través de la organización NYCE y Formación de auditores en la Norma ISO 9001:2008.

El primer curso lo tome individual y el segundo curso pedí que me acompañaran los auditores que habían asignado, esto fue en las instalaciones de NYCE, en este curso conocí a la instructora, que además de las funciones de capacitadora en dicha institución maneja una empresa de consultoría en ISO 9000 SIC (Soluciones Integrales de Calidad S.A. de C.V.). Me informo de los servicios que ofrecía y feche una cita con la Dirección General para evaluar el servicio que nos podría proporcionar.

25

Contratación de consultor

La Dirección General había tomado la decisión de ser apoyados por una empresa consultora por lo tanto se empezó a cotizar, ya se habían evaluados otras empresas consultoras pero las cotizaciones rebasaban el límite de presupuesto asignado.

De acuerdo a lo que menciona la empresa Baker Tilly:

“Esta

decisión

deberá

basarse

en

puntos

muy

importantes

como

los

conocimientos, la experiencia, el valor agregado que le deja a su organización, los servicios asociados y el costo de los servicios, entre otros.”

“Uno de los factores más importantes a la hora de seleccionar a un consultor de sistemas de gestión de la calidad es su capacidad para aplicar sus conocimientos y sus habilidades en situaciones reales; por tanto, el consultor debe poseer la correspondiente experiencia en contextos directivos, profesionales o técnicos que impliquen el ejercicio del buen juicio y las dotes de resolución de problemas y de comunicación con otras personas en todos los ámbitos.”

“El consultor también deberá tener conocimientos de los siguientes aspectos:

Requisitos legales y reguladores aplicables a la actividad de la organización.

26

Situaciones organizativas, metodológicas y tecnológicas relevantes para el ramo de producción en que opera la organización.

Técnicas de administración de empresas que le permitan comprender la forma en que el sistema de gestión de la calidad se integra en la gestión global de la organización.”

En la entrevista que se realizo con el consultor nos proporciono la información de los servicios que nos podría proporcionar y la cotización, al evaluar los servicios contra la cotización, se tomo la decisión de elegir a esta empresa (SIC) para el apoyo de la certificación, tomando en cuenta las características antes mencionadas.

Plan de implementación

En la primer visita con el consultor una vez ya contratado reviso el estado actual de la organización a través del diagnostico que realice previamente, con el cual pudimos observar lo necesario para iniciar con el proyecto, se realizo el plan de trabajo para la implementación del SGC, el cual se muestra a continuación.

27

MES 1 Etapa

Actividades

1

1.1

FORMACIÓN DEL COMITÉ DE CALIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO

1.2

NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

1.3

REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS DE CALIDAD

1.4

DOCUMENTACIÓN a)

2 2.1 2.2 2.3 3

2

3

MES 3

NOVIEMBRE DICIEMBRE 4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

MES 4

MES 5

ENERO

FEBRRERO

2

3

4

1

2

3

4

ELABORACIÓN DOCUMENTAL

1

1.5

MES 2

OCTUBRE

MANUAL DE CALIDAD.

P R P R P R

P R

b)

MAPEO DE PROCESOS

c)

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

d)

DOCUMENTOS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

e)

DOCUMENTOS DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

P R P R P R P R P

ENTREGABLES

R

IMPLEMENTACIÓN P

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

R P

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

R P

ENTREGABLES

R

SENSIBILIZACIÓN P

3.1 3.2

INTERPRETACIÓN ISO 9001:2008.

R P

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

R P

3.3

FORMACIÓN DE AUDITORES INTERNOS

3.4

TIPS PARA AUDITADOS

4

AUDITORÍA INTERNA

4.1

AUDITORÍA INTERNA

4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3

R P R

P R P

IMPLANTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS

R P

ENTREGABLES

R

PROCESO DE CERTIFICACIÓN P

REVISIÓN DOCUMENTAL

R P

AUDITORÍA PRIMER ETAPA (REVISIÓN TÉCNICA)

R P

AUDITORÍA SEGUNDA ETAPA (CERTIFICACIÓN)

R

Imagen 4 Plan de trabajo implementación ISO 9001 28

Capacitación de los Empleados

Con el objetivo de lograr un perfecto entendimiento de la norma ISO 9001:2008, se tomó la decisión de capacitar a todo el personal de la compañía en los puntos más importantes de la norma ISO 9001:2008. Para esto se diseñó y se impartió un curso en donde se cubrieron los puntos más importantes y se aclararon dudas al respecto de esta norma.

Responsabilidades del personal involucrado

Las responsabilidades del proyecto fueron asignadas de la siguiente manera:

Dirección General

• Aceptación de la propiedad para el sistema de calidad • Clarificar las prioridades de la compañía • Aprobar la definición del proyecto • Asignación de recursos

Comité de Calidad

• Determinación del status de la situación actual • Establecer la estructura del proyecto

29

• Identificar las responsabilidades de los equipos por elemento • Selección de la casa certificadora • Formación y educación de los equipos por elemento • Diseño, documentación e implementación de elementos comunes del sistema de calidad:

Estructura de documentos y formatos Acciones correctivas y preventivas Control de registros de calidad Auditorías internas de calidad Entrenamiento

• Determinar las prioridades para el diseño de los elementos del sistema • Planear, coordinar y participar en los planes de calidad

Coordinador del Proyecto

• Educación de los miembros del comité de dirección • Desarrollo del plan del proyecto • Planear y administrar todas las actividades del proyecto de implementación. • Identificar la necesidad de recursos y buscarlos • Supervisar el progreso del proyecto y hacer lo necesario para mover las cosas que impidan el progreso • Actualizar el programa del proyecto como sea necesario 30

• Realizar reportes de avance para el comité de dirección • Asegurar que los empleados cuenten con la educación adecuada • Desarrollo del sistema de control de documentos • Desarrollo de la guía para la preparación de los documentos del sistema de calidad • Asegurar la consistencia y compatibilidad del diseño e implementación de los elementos del sistema de calidad. • Preparación del manual de calidad

Responsables de proceso

• Diseñar, documentar e implementar todos los elementos relevantes del sistema de calidad. • Ajustar los elementos para asegurar del sistema para asegurar su compatibilidad con otros elementos del sistema. • Reportar el progreso y los problemas al comité de dirección

Selección de la casa certificadora

De igual manera que ha crecido la aceptación por la norma ISO 9001:2008, ha crecido el número de casas certificadoras alrededor del mundo, con esto en mente, cada vez es más difícil poder tomar la decisión sobre la selección de la casa certificadora que hará la auditoria que asegure que nuestro sistema de calidad cumple con todos los puntos requeridos por la norma. 31

Antes de comenzar la búsqueda de la casa certificadora se definió que se pondría especial atención en los siguientes puntos:

• Número y Tipo de Acreditaciones • Años de experiencia en el negocio • Experiencia internacional • Base de clientes en el ramo industrial en el cual la compañía opera. • Costo de Pre-auditoria • Costo de Auditoria • Costo de Auditorias de seguimiento.

Al comenzar a revisar el mercado nos dimos cuenta que los costos de las auditoría, eran muy similares, dado que la oferta de los mismos incluía conceptos similares, sin embargo, fue aquí en donde dos conceptos claves fueron los que definieron que casa certificadora se seleccionaría, la cantidad de clientes certificados en nuestro ramo y la experiencia internacional, estos conceptos se consideraron importantes por las siguientes razones:

• La compañía tiene clientes en más de 30 países en el mundo y se consideró importante que el certificador independiente tuviera presencia global. • Si el certificador contaba con experiencia certificando otras compañías del ramo, podría entender de una mejor manera como es que el sistema de calidad de la

32

empresa funcionaba, además de poder hacer recomendaciones de mejora basadas en experiencia real

2.2.4 Fase 3 - Definición y análisis de procesos

Previo a la implementación del sistema de calidad, la compañía tenía una manera informal de hacer las cosas. Fue en esta etapa en donde el comité de dirección se enfocó en que el Sistema de Gestión de Calidad soportara cada uno de los procesos de la compañía para buscar que todos estos estuvieran enfocados a cumplir con los requerimientos y expectativas de los clientes.

Definición de Procesos

Para el comité de dirección, estaba muy claro que los procesos del Sistema de Gestión de Calidad no deberían de ser creados de arriba hacia abajo, sino que se debería de involucrar a todos los factores de la organización para evitar tener procesos burocratizados, que no generan valor alguno o impacto en el producto final.

Sin embargo, el comité de dirección tuvo mucho cuidado en este proceso, ya que si todos los procesos eran definidos por el comité de dirección, se podía tener el problema de que no se conocían los detalles finos de la operación y por otro lado, si los procesos eran definidos por la gente cercana a las operaciones del día a día, 33

se corría el riesgo de que no se tuviera una fotografía completa del sistema y se perdiera la visión sistémica de la compañía.

Este problema se resolvió escogiendo para la definición de los procesos de la empresa a miembros del equipo operativo involucrado en la toma de decisiones y a gente específica cercana a las operaciones del día a día, formando equipos de trabajo que buscaran lograr una definición de proceso consistente con la realidad.

La herramienta que fue utilizada para poder tener una visión completa del sistema y de cada uno de los procesos, fue el de hacer diagramas de proceso:

Los diagramas de proceso le dieron a la compañía las siguientes ventajas: • Muestra el propósito o valor del proceso • Muestra la realidad del sistema y de cada uno de los procesos • Identifica e incluye todas las actividades fundamentales en el proceso • Identifica e indica la relación que existen: Entre departamentos Proveedores Clientes Otros sistemas • Captura el flujo del producto y de la información referente al producto

34

Además, en este caso, se buscó tener sub-niveles, en donde se mostraron de manera más general todos los procesos de la compañía, y el detalle de cada uno de los procesos. (Ver imagen 5 – Mapa de Procesos).

Imagen 5 – Mapa de Procesos 35

Durante este análisis, se definió que el sistema contaría con los siguientes procesos:

Revisión por la dirección Comunicación interna Auditoría interna Mejora Continua Ventas Diseño Planeación Producción Compras Calidad Provisión de recursos Recursos Humanos

Medición de desempeño de los procesos

Una vez que se tuvo claro el conjunto de actividades, entradas y salidas que involucraban a cada proceso, se procedió a determinar la manera en que estos iban a ser medidos, para poder entender completamente cada uno de los procesos.

36

Además, de conocer mejor el proceso, se buscó tener mediciones de cada uno de ellos para conocer el nivel de desempeño, esto nos daría una base para poder medir el progreso y los efectos de los cambios realizados durante acciones correctivas, acciones preventivas y mejoras.

Las mediciones de los procesos, se alinearon de acuerdo a los objetivos de calidad de la empresa que se mencionan en el apartado 2.2.3 Reinicio del proyecto de certificación.

Al diseñar el sistema de mediciones con el que contaría el sistema de calidad, se definió que el sistema debería de contar con los siguientes atributos:

• El sistema mide el desempeño de los procesos, no de las personas. • Las mediciones consideran la eficiencia y efectividad de los procesos (precisión, servicio, recursos utilizados por unidad, etc.) • Solo se miden los indicadores que afecten directamente los objetivos de calidad. • Es fácil de entender.

Por otro lado, cada uno de los indicadores consideró lo siguiente: • Propósito del indicador • Método de recolección de datos • Método de análisis • Método de revisión • Método de retroalimentación 37

2.2.5 Fase 4 - Implementación de los elementos del sistema de calidad

Durante esta fase del proyecto se buscó desplegar los elementos del sistema de calidad, asegurar la adherencia al sistema de calidad, así como demostrar la efectividad del mismo.

Aseguramiento de las competencias

Durante esta fase del proyecto, más que revisar que toda la gente tuviera las competencias necesarias para cumplir con los requerimientos del sistema de calidad, lo que se revisó fue que se estuviera siguiendo el plan de acción propuesto en la fase 2 Planeación y organización del proyecto.

Por otro lado, se buscó asegurar que el departamento de recursos humanos contara con los registros necesarios para poder demostrar que actividades eran las que el personal estaba capacitado para hacer.

Aplicación de Procedimientos

Tomando en cuenta todos los procedimientos que se tenían que implementar, cada uno de los equipos por elemento hizo un plan de implementación de

38

procedimientos, en donde se mostraba el programa de implementación por elemento del sistema de calidad.

La aplicación de cada uno de estos procedimientos tomó a la compañía un periodo de dos meses y para esto fue necesario involucrar primeramente a todos los miembros de los equipos por elemento y estos a su vez tuvieron que involucrar a todos los miembros de cada uno de los departamentos de la compañía.

Para no perder tiempo, una vez que se entrenaba a un departamento en la utilización de cierto procedimiento, se consideraba que este ya estaba implementado y era en ese momento cuando se tenía que comenzar a utilizar.

Esto le dio a la compañía muy buenos resultados, ya que una vez que se terminó de capacitar al personal en el último de los procedimientos, la implementación de los mismos también se terminó.

Auditoria de conformidad.

Durante esta etapa del proyecto de implementación, se llevaron a cabo auditorias formales de todo el sistema de calidad. El grupo de auditores internos formado en etapas previas del proceso llevó a cabo un proceso de 3 auditorías internas con los siguientes objetivos:

39

• Determinar si las prácticas operacionales de la compañía son adecuadas de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad.

• Revisión del sistema de medición generados durante las fases 3 y 4 de acuerdo a lo siguiente:

a. Revisar si los objetivos de calidad se están cumpliendo. b. Revisar si las

Solicitudes de Acciones Correctivas se les estaba dando

seguimiento. c. Revisar los problemas encontrados.

Durante las dos primeras auditorias, se determinó que la implementación del sistema no estaba en un nivel para considerarse efectiva, después de cada una de estas auditorías el equipo auditor generó una serie de acciones correctivas que lograría que el Sistema de Gestión de Calidad fuera implantado efectivamente. Todas estas acciones correctivas fueron revisadas y seguidas muy de cerca por el comité de dirección con el fin de poder completar la implementación del sistema.

La tercera auditoría interna durante esta fase generó información que dio confianza al comité de dirección para pasar a la fase de validación de la implementación.

40

2.2.6 Fase 5 - Validación de la implementación

Auditoria Fase 1: Revisión documental

Los resultados obtenidos en esta auditoría, mostraron que el Sistema de Gestión de Calidad estaba implementado en su mayoría, sin embargo había algunos detalles que se tenían que afinar previo a la auditoria de certificación.

Formulé junto con el comité de dirección un plan de acción para que en un periodo de dos meses fueran corregidos todos los hallazgos señalados por los auditores de la casa certificadora.

Una vez realizadas las correcciones, se procedió a programar la fecha definitiva de la auditoria de certificación.

Auditoría fase 2: Auditoria de Certificación

La auditoria se realizó los días 11, 12 y 11 de Mayo del 2011. Un día antes platique con el personal y disipar dudas. Habiéndose cumplido todas las tareas del plan de acción formulado después de la auditoria de certificación fase 1, se llevó a cabo la auditoria de certificación.

41

Una vez que llego el auditor externo, se realizo la reunión de apertura en la que estaban todos los responsables de proceso, posterior a eso se prosiguió a iniciar con la auditoría.

La primer cosa que solicito fue el Manual de Calidad, algo lógico, ya que necesita saber cómo funciona la organización para poder diagnosticar su grado de conformidad conforme los requisitos de ISO 9001: 2008.

Por lo que se le facilito para que lo leyera y nos dijera cuando estaba listo para iniciar. Durante la auditoria el auditor externo estuvo cuestionando sobre la manera en como la empresa revisaba y actualizaba la documentación del SGC, explique el desarrollo del procedimiento de control de documentos.

Esta auditoría se realizó con mucha apertura por parte del personal de la empresa y se constató que el nivel de implementación del sistema fue suficiente como para recomendar el registro o certificación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008.

Nos levantaron una No Conformidad Menor durante el proceso de certificación la cual se muestra a continuación:

42

Imagen 6 Nota de No Conformidad 43

Con esta No Conformidad detectada se activo el procedimiento de acciones y correctiva, con lo cual se le mando al organismo certificador el siguiente informe para su evaluación:

44

45

Para encontrar la causa raíz de la no conformidad se apoyo en la metodología A3 y se plasmo en el siguiente formato:

Imagen 7 Metodología A3

46

Toda esta información fue enviada al organismo certificador para su evaluación, después de cinco días hábiles se recibió la respuesta en la cual nos aprobaban para recibir el certificado.

Imagen 8 Certificado ISO 9001:2008

47

2.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Responsable de ingeniería de procesos y Representante de la Dirección



Certificar la organización en el tiempo establecido, por la Dirección General.



Mejorar la estructura organizacional, creando una nueva cultura dentro de la misma.



Involucrar a la Dirección General: Debido a las exigencias que impone la norma ISO 9001, las organizaciones suelen ver que el sector administrativo se involucra más en el Sistema de Gestión de Calidad. La administración tiene la obligación de participar en el diseño de la política de calidad y de los objetivos de calidad, debe revisar los datos del sistema de gestión de calidad y tomar las medidas necesarias para asegurarse de que se cumplan los objetivos de calidad, establecer nuevas metas y lograr un progreso continuo



Crear mecanismos de respuesta rápida ante las posibles desviaciones de requisitos de los clientes.



Se creó un

departamento formal de control de calidad, con lo cual se

asegura la revisión de especificaciones del producto a todo lo largo de proceso de fabricación. 

Se rediseño el área de Planeación con un enfoque diferente al que presentaba la organización, con el objetivo de que está área administrará la cadena de suministros.

48



Se definieron y delimitaron responsabilidades en toda la organización, con las descripciones de puesto.



Se detectaron las necesidades de capacitación y se inicio el programa de capacitación.



Se cumplieron con los requisitos solicitados por los clientes, al solicitar que la organización estuviera certificada.



El aprendizaje principal que adquirí fue sobre el manejo del personal, el cómo controlar la resistencia al cambio, desarrollar mi capacidad de liderazgo, y conocimiento y manejo de la norma ISO 9001:2008.

49

Conclusiones

Como nos hemos dado cuenta, dada la alta competitividad y el comercio globalizado que impera en el mundo de hoy, llegamos a la conclusión de que la norma ISO 9000 y toda su rama de versiones no sólo es importante, sino indispensable para las empresas.

Como su nombre lo dice, un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de partes que deben interactuar entre sí para lograr administrar la calidad y como lo pide la norma “orientado al cliente”.

Aunque esto se dice fácil, no lo es, ya que es necesario que se conjunten todos los elementos de la empresa para lograrlo.

Lo que he aprendido es que todo es importante en igual proporción, desde la planeación, la organización, la manera en cómo se dirige la organización, los canales de comunicación, el grado de compromiso de las personas, los medios de captación de información. Por eso el papel del Representante de la Dirección es la de apoyar a la organización para lograr el éxito.

Pero, para eso todos debemos tomar nuestra responsabilidad. Es responsabilidad del personal en general tomar conciencia de lo importante que es su actividad

50

para que todo salga bien y que si alguna tarea no se realiza de forma efectiva, invariablemente va a afectar a alguien.

Aunque se tengan buenos procedimientos, que estén muy bien documentados, que tengamos indicadores adecuados o puntos de control infalibles, a mí parecer además de la planeación o el control, la base de cualquier SGC son las personas y el grado de compromiso que demuestren. Pero este compromiso, en primera instancia esta por imposición, pero debe mantenerse a base de convencimiento.

Los Sistemas de Calidad son herramientas probadas no solo en México, si no en el mundo, y el éxito de estos han sido las personas, no solo dentro de la operación sino también por medio de líderes. Es por eso que es necesario que un SGC demuestre su utilidad, si se demuestra su utilidad de forma práctica, tanto lideres como personal operativo ayudara a lograr la Mejora Continua, que al final es lo buscan los sistemas de Calidad.

He aprendido muchas cosas y podría hablar de lo importante que es la interacción de los procesos, que lo principal es la correcta determinación de los objetivos, ya que ellos nos van a marcar la dirección en la que queremos llevar a la empresa, o que un sistema de Gestión de Calidad va a basar su éxito de acuerdo a la ventas que tenga la empresa, pero quise orientar esta conclusión en las personas ya que considero que son el recurso más importante dentro de las organizaciones y por ende la base del éxito de cualquier proyecto.

51

ISO 9000 a través de sus normas nos dan una pauta para poder orientar nuestros esfuerzos hacia la estandarización, lo que hará que controlemos nuestros procesos y podamos ofertar productos y/o servicios con las características que le prometimos al cliente; pero es solo eso, pautas, requisitos, recomendaciones; pero estas no servirían de nada sin un buen grupo de personas que las lleven a cabo.

52

Áreas de oportunidad

Durante el desarrollo de la implementación del SGC, pude observar diferentes áreas de oportunidad que no se pudieron atacar de forma inmediata, áreas de oportunidad como:



Orden operacional



Tiempos excesivos y métodos de Set-up



Tiempos de entrega de producción



Tiempos de entrega en logística



Mantenimiento a equipos



Flujo de la cadena de suministros

La pregunta es ¿cómo emprender estas aéreas de oportunidad?, sabiendo que actualmente las empresas de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo deben preocuparse por incrementar su competitividad, que puede ser entendida como la función entre la calidad de los productos, la oportunidad de entrega de la empresa o el tiempo de respuesta, el precio de los artículos a la venta determinado muchas veces por los costos de producción y el proceso de servicio percibido por el cliente, antes, durante y después de la compra, adicionando la capacidad para mantener estos factores de acuerdo con los requerimientos del cliente a través del tiempo.

53

Para lograr este incremento de competitividad y emprender áreas de oportunidad que mencione anteriormente, las empresas pueden optar por diferentes estrategias de innovación que ayuden a mejorar alguno de los elementos de la función que se está hablando, como por ejemplo la implementación del SGC que brinda a la organización un orden administrativo, además de que por ejemplo la norma en el apartado 8.5.1 Mejora continua, establece que “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección” y como bien sabemos la norma ISO 9001 dice que hacer y no como hacerlo, es por eso que propuse a la Dirección General la implementación del Sistema de Manufactura Esbelta como una de esas estrategias, así como una metodología lógica y pertinente para lograr implantarlo.

El Sistema de Manufactura Esbelta es esencialmente un sistema integrado de producción, el cual busca la eliminación de toda clase de desperdicio, estableciendo un flujo continuo a través de todo el proceso, siendo lo suficientemente flexible para ser adaptado a los cambios del mercado con el apoyo de diversas metodologías de mejora.

En base a la experiencia que obtuve en otras organizaciones logre ver los resultados que brinda la implementación correcta de esta filosofía, realice un plan de trabajo como se muestra en la imagen 9, que presente a la Dirección General, el cual me aprobó para iniciar con este proyecto. 54

Imagen 9. Plan de Implementación Manufactura Esbelta

55

Bibliografía

http://www.jazconsultora.com.ar/content/como-y-porque-elegir-un-consultor-iso9001 NMX-CC-9000-IMNC-2005 Sistemas de Gestión de Calidad –Conceptos y Vocabulario Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) México, 2005 Primera Edición

NMX-CC- 9001-IMNC-2008 Sistemas de Gestión de Calidad –Requisitos Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) México, 2008 Primera Edición

NMX-CC- 9004-IMNC-2000 Sistemas de Gestión de Calidad –Directrices para la Mejora del Desempeño Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) México, 2001 Primera Edición

56

NMX-CC-SSA-19011-IMNC-2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) México, 2002 Primera Edición

Guía Interpretativa de ISO 9001:2000. 1° edición Lamprecht, James, Edit. Panorama, México 2002

57

Glosario

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u otra situación no deseable.

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.

Alta dirección: El comité de calidad dirige y controla a la organización con respecto a la calidad. Está integrado por: Dirección General, Dirección Adjunta, Director Operativo, Dirección de Administración y Finanzas, Responsable de Crédito y Cobranza, Gerencia de Ventas Nacional y Representante de la Dirección.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Cliente externo: Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio.

58

Cliente interno: Organización o persona perteneciente a la misma entidad que el proveedor que recibe un producto o servicio.

Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades. La competencia se determina en educación, formación, habilidad y experiencia.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Corrección: Acción tomada para eliminar una No Conformidad detectada.

Desviación: Grado en que el cumplimiento de un requisito se aleja del valor esperado.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Estrategia: Planes estructurados para lograr los objetivos.

Flexografía: método de impresión rotativa directa empleando planchas resilientes en relieve (de hule natural o sintético, plástico, fotopolímero o polímeros sintéticos) que aplican tintas líquidas a casi cualquier substrato.

59

Grado de satisfacción del cliente: Nivel que refleja la percepción del cliente sobre el índice en que se han cumplido sus requisitos.

Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta especifica.

Mapa de procesos: Representación grafica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en la organización.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.

60

Objetivo: Declaración sobre lo pretendido, define que hay que hacer y es medible su grado de consecución.

Organigrama: Esquema que muestra la estructura de una organización.

Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Proceso clave: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requisitos del cliente.

Proceso crítico: Proceso clave que incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y que es determinante para el éxito del negocio.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

61

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

Sistema de Gestión de la calidad (SGC): Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.

Visión: Declaración en la que se describe como desea ser la organización en un futuro.

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Anexos Anexo A Cuestionario de diagnostico PRINCIPIO 1 ENFOQUE AL CLIENTE 1. ¿La organización cuenta con los medios necesarios para conocer la opinión de sus clientes? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 2. ¿La perspectiva del cliente con respecto a la calidad del producto es buena? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

c) Frecuentemente

d) Siempre

3. ¿Existe lealtad por parte de los clientes? a) Nunca

b) A veces

4. ¿Se tiene acciones preventivas para evitar inconformidades en los clientes? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

5. ¿La empresa interactúa constantemente con los clientes? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

6. ¿La organización cuenta con mecanismo de acción para la resolución de quejas? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

7. ¿La organización se preocupa por cumplir en su totalidad necesidades y expectativas de los clientes? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 8. ¿El sistema de entrega de producto terminado surte la cantidad y calidad necesaria al cliente dónde y cuándo éste lo solicite? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 9. ¿Existen procedimientos formales y estrictos para evitar que las inconformidades en el producto terminado sean enviadas al cliente? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 10. ¿La organización cuenta con el personal competente para dar respuesta ágil y efectiva a las quejas de los clientes? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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PRINCIPIO 2 LIDERAZGO 1. ¿Existe un ambiente laboral adecuado para el desarrollo de sus actividades? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

2. ¿La organización hace saber al personal las actividades y el nivel de compromiso requerido? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 3. ¿Los objetivos de la organización están claramente definidos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

4. ¿Los directivos fomentan y motivan la importancia del cumplimiento de los objetivos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

5. ¿Existe retroalimentación entre el personal para saber si está cumpliendo con los objetivos? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 6. ¿El personal realiza sus actividades de acuerdo con los requerimientos de sus jefes inmediatos? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 7. ¿Se toma en cuenta al personal para la toma de decisiones? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

8. ¿El personal es considerado parte importante para el cumplimiento de los objetivos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

9. ¿Los líderes fomentan una cultura de participación y confianza entre los empleados? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

10. ¿El líder influye de manera positiva para el desarrollo de las actividades del personal? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

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PRINCIPIO 3 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 1. ¿El personal participa en la determinación de los objetivos y políticas de la organización? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 2. ¿El personal está comprometido a alcanzar los objetivos organizacionales? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

3. ¿Considera al personal como parte fundamental para el óptimo funcionamiento de la organización? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 4. ¿Las sugerencias del personal son atendidas y se les da un seguimiento? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

5. ¿La capacitación del personal se efectúa de acuerdo a sus necesidades? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

6. ¿Los intereses de los empleados son congruentes con los de la empresa, lo cual asegura su colaboración en cualquier esfuerzo? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 7. ¿La tasa de rotación de personal es tan baja que la operación de la compañía no es afectada por esta razón? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 8. ¿Los empleados, observan buena actitud de servicio y siempre desean satisfacer los requerimientos de los clientes? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 9. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de administración por calidad? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 10. ¿Se cuenta con un programa formal de entrenamiento que asegure el desarrollo permanente de las habilidades del personal? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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PRINCIPIO 4 ENFOQUE DE PROCESOS 1. ¿La organización cuenta con procedimientos específicos que apoyan la realización de cada proceso? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 2. ¿La organización cuenta con indicadores para verificar el desempeño del proceso? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

3. ¿La organización tiene identificadas las interacciones de sus procesos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

4. ¿Se tienen emitidos criterios de aceptación para la adquisición de recursos e información? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 5. ¿Se tienen establecidos los criterios de evaluación de los productos resultantes de cada proceso? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 6. ¿Para la realización de las actividades se establecen tiempos específicos y recursos necesarios? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 7. ¿El personal conoce la importancia de ser parte de un determinado proceso? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

8. ¿Existe un sistema eficiente para rastrear cualquier problema de calidad durante el proceso? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 9. ¿Los procesos más importantes de producción son capaces de cumplir con las especificaciones requeridas por los clientes? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 10. ¿El proceso de producción se planea de manera congruente con las metas y objetivos definidos en la política de calidad? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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PRINCIPIO 5 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN 1. ¿Se cuenta con una identificación formal de los procesos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

2. ¿La empresa cuenta con documentos que describen las actividades que realizan? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

3. ¿La comunicación entre las áreas se realiza de manera formal? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

4. ¿Los responsables de cada área están informados sobre la situación de los demás con respecto a su funcionamiento y sus resultados? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 5. ¿Al presentarse un problema en un área determinada se trata de proyectar sus consecuencias en toda la organización? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 6. ¿Las actividades que realiza están enfocadas al logro del objetivo empresarial? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

7. ¿La organización se asegura de que los recursos e información estén disponibles para apoyar procesos y operaciones? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 8. ¿La organización tiene determinados los métodos y criterios para asegurar que los procesos sean eficaces? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 9. ¿Las operaciones y procesos que se llevan a cabo en la organización tienen una secuencia lógica y práctica? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 10. ¿En la organización existe un seguimiento documental desde que se genera un pedido hasta su entrega al cliente? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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PRINCIPIO 6 MEJORA CONTINUA 1. ¿La disposición hacia el cambio existe en toda la organización? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

2. ¿La organización se anticipa a las posibles deficiencias que pueden presentarse para ofrecer un adecuado producto? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 3. ¿Se verifican las causas por las cuales se originó una falla en algún proceso para que no vuelvan a ocurrir? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 4. ¿La alta dirección evalúa periódicamente los procesos de la organización? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

5. ¿La organización acostumbra mejorar los procedimientos que se detectan realizados en forma correcta? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 6. ¿Existen procedimientos para evitar que las inconformidades en el producto terminado sean enviadas al cliente? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 7. ¿En general, la empresa cuenta con procedimientos efectivos para resolver y prevenir problemas? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 8. ¿Cuando se presentan problemas de calidad en el producto, se analizan las consecuencias de enviarlos a los clientes, dando una alta prioridad a la satisfacción de éstos? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 9. ¿Se trabaja en equipo para realizar proyectos de mejora en las operaciones productivas, en la calidad de los materiales y en modificar la cultura organizacional? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 10. ¿La organización planifica e implementa los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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PRINCIPIO 7 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. ¿Se tiene identificado de manera formal al personal que toma las decisiones en la organización? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 2. ¿Las decisiones tomadas están sustentadas en datos e información obtenidos por la empresa? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 3. ¿Se generan reportes de desempeño de los procesos constantemente para facilitar la toma de decisiones? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 4. ¿Cuenta con un proceso específico para recolectar, analizar y resumir los datos e información que se obtiene? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 5. ¿Las fuentes de información dentro de la organización son confiables para la toma de decisiones? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 6. ¿Maneja datos estadísticos que proporcionen evidencia sobre los procesos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

7. ¿Cuenta con manuales que indican el procedimiento para llevar a cabo el correcto control, análisis e interpretación de datos? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 8. ¿La organización toma en cuenta la opinión de todos los empleados para emitir sus decisiones? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 9. ¿El sistema de información para la toma de decisiones internas provee eficientemente y a tiempo la misma? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 10. ¿La organización realiza una actualización constante de la información para tomarla como base a la hora de tomar una decisión? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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PRINCIPIO 8 RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOS CON EL PROVEEDOR 1. ¿Existe una relación permanente con los proveedores? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

2. ¿Los proveedores cumplen en calidad, tiempo y precio con los materiales requeridos? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

3. ¿Existen procedimientos eficientes para verificar la capacidad potencial de los proveedores actuales y nuevos? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 4. ¿El tiempo de entrega de los proveedores es confiable? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

5. ¿La empresa cuanta con procedimientos para seleccionar proveedores, auditarlos y mejorar la calidad de sus productos? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 6. ¿La política de compras permite mantener una buena relación con los proveedores? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

7. ¿La empresa solicita a sus proveedores la implantación de control estadístico de procesos, para que puedan entregar evidencia de las condiciones en las que cada lote es producido? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre 8. ¿Las sugerencias de los proveedores son tomadas en cuenta? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

9. ¿Se le da seguimiento a las quejas realizadas por los proveedores? a) Nunca

b) A veces

c) Frecuentemente

d) Siempre

10. ¿Siempre se realiza oportunamente el pago a los proveedores, así que existe poco riesgo de perder surtidos por esta causa? a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

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