Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis

4 de Febrero de 2010

Ponencias

"Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis" • • •

Javier Rodríguez Izquierdo, Socio de VR Business Brokers Rocío Rubira, Socia de VR Business Brokers José María Varas, Socio de VR Business Brokers

"Aspectos jurídicos de la compraventa de empresas" •

Enriqueta Torrente, Abogada del Bufete García – Echave

"La situación actual de los mercados de valores y su influencia en la economía real" •

Guillermo Aranda, Director General de Atlas Capital Patrimonios

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Integración de Pymes

“Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis” 1. Integración, Fusiones y Reestructuraciones de Pymes como alternativa de competitividad, crecimiento y supervivencia 2. Proceso de venta de Pymes: situación actual 3. La adquisición de una empresa o negocio como alternativa emprendedora

Página 3

¿Qué es una fusión de empresa?

•

Una fusión de empresas significa que dos o más empresas se unen para formar una nueva compañía.

•

La meta es estratégica, para ahorro en costes, eliminar funciones duplicadas, economías de escala, poder de mercado, ampliar sus productos o líneas de negocio, nuevas habilidades de gestión y administrativas.

No es un fin, es un medio y tiene sentido cuando la suma de las partes crea valor Página 4

Evolución sociedades creadas y Introducción disueltas Número de sociedades creadas y sociedades disueltas en España 160.000

2.500

140.000

2.056

2.000

120.000 1.640

100.000 147.721

60.000

a s p E d ro e m ú N

1.217

141.986

1.000 102.448

N in s u F d ro e m ú

80.000

1.500

1.454

40.000

500

58.540

20.000 17.872

10.935

0

Dic.-2006

Dic.-2007

Sociedades creadas Fuente: Instituto Nacional de Estadística

16.095 Dic.-2008

Sociedades disueltas

12.242

0

Sep.-2009 Fusiones

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Evolución tasa de cierre de negocios Introducción

Evolución del cierre de negocios comparado con algunos países de la OCDE 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50%

1,42%

1,19%

1,00%

1,00%

0,63%

0,50% 0,00% 2005 Canarias Fuente: GEM 2008,

2006 España

Alemania

2007 Italia

2008 Francia

USA

Página 6

Introducción Un vistazo a la actividad de M&A en las PYMES españolas OperacionesdeM&A por Tamaño2008

Total: 2.267 Operaciones

38,30% 31,20% 22,50%

8,00%

Micro

Pequeñas

Medianas

Fuente: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa

Grandes

Las adquisiciones de empresas en el sector PYME se ha convertido cada vez más habitual en la estrategia empresarial española. Página 7

Introducción Un vistazo a la actividad de M&A en las PYMES españolas Operacionesde M&A por Actividad año 2008 51%

Total: 2.267 Operaciones

17%

16%

1%

5%

Agricultura/Ganadería Extrac. Energíay Agua

Manuf. Trad.

5%

5%

Manuf. Interm. y avanzada

Construcción

Comercio

Resto de servicios

Fuente: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa

Página 8

Introducción Un vistazo a la actividad de M&A en las PYMES españolas Operaciones de Fusiones y Adquisiciones por Comunidad Autónoma de 2008 29%

28%

Total: 2.267 Operaciones

8% 3%

2%

1%

Fuente: Datos BORME, base DGPYME-SABI

1%

4% 0%

7% 2%

0%

1%

4% 0%

1%

2%

Página 9

-

Nivel de Solvencia

+

¿Por qué las empresas necesitan reestructurarse?

Situaciones coyunturales que dan origen a un proceso de reestructuración

Escaso nivel de solvenci a

-

Escaso nivel liquidez

Nivel de Liquidez

Nivel de solvencia: Fondos Propios suficientes para respaldar deudas con terceros. Insolvencia manifiesta: Deterioro de los Fondos Propios, inminente insolvencia por pérdidas permanentes. Nivel de liquidez: Activos circulantes suficientes para hacer frente a obligaciones de corto plazo.

+ Página 10

Formas más frecuentes de reestructuración

Reestructuración de Deudas Concurso de Acreedores

En situaciones coyunturales

En situaciones estructurale s Página 11

Formas más frecuentes de reestructuración

Inicio

Desarrollo Entrada del Capital Riesgo

Joint Venture y Alianzas Estratégica s

Madurez

Reestructurac ion de Deuda

Ciclo de vida de una empresa

Concurso Venta de de Empresas Acreedore s Fusiones y Adquisicion Reestructuraci es ón Operativa Venta de Activos y Escisiones

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Formas más frecuentes en situaciones coyunturales

Candidatos más idóneos:

Reestructurac ión de Deuda

•Los no que tengan flujo de caja para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. • Los que tengan un Plan de Viabilidad adecuado realizado con el “Principio de empresa marcha”. La liquidez es un factor clave. •Los que cuenten con garantía reales adicionales. • La refinanciación de deuda persigue evitar la insolvencia patrimonial.

Riesgos asumidos: • El riesgo asumido es que se declare nula y por consiguiente se pierda el dinero y el tiempo invertido. • La refinanciación de deuda persigue un beneficio para el deudor. Implica una reducción de la calificación crediticia. Página 13

Formas más frecuentes en situaciones coyunturales

Candidatos más idóneos:

Concurso

de acreedor es voluntari o

•Los que voluntariamente se presenten porque perciben una inminente insolvencia patrimonial en el corto plazo. • La ventaja es la reducción de deuda e intereses. El convenio es aplicable a todos los demás acreedores.

Riesgos asumidos: • El riesgo es la liquidación de la empresa. • Un mayor riesgo crediticio.

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Formas más frecuentes en situaciones coyunturales

Candidatos más idóneos:

Venta de activos y escisione s

•Los que logren identificar activos o unidades de negocios que no contribuyan a generar cash flow o activos que no sean necesarios para la explotación del negocio. • Generación de Flujos de caja para afrontar nuevos proyectos o repago de deuda.

Riesgos asumidos: • El riesgo que se asume es la pérdida cuota de mercado en cuanto a algunos productos o servicios ofrecidos por la compañía. Página 15

Formas más frecuentes en situaciones estructurales

Candidatos más idóneos: Entrada de Capital Riesgo

Joint Venture

• En sectores de alto crecimiento como: TIC, TMT, Biotecnología, etc. • En diferentes fases Start up, build up y niveles de EBITDA robustos. • Sectores muy atomizados con necesidad de consolidación. • En la empresa familiar el capital riesgo es un socio aconsejable para Management Buyout (MBO), Management Buy-in (MBI) o procesos de reestructuraciones. • Que no tengan acceso a I+D. • Para ingresar a un nicho de mercado específico. • Que no puedan desarrollar proyectos específicos con recursos propios. Página 16

Formas más frecuentes en situaciones coyunturales y estructurales

Candidatos más idóneos:

Venta de empresas

Fusiones y Adquision es

• Jubilación del empresario cuando no tiene relevo generacional. • Incapacidad de gestión del dueño de la empresa en las fases de expansión, crecimiento o madurez. • Necesidad de recursos para la expansión con la participación de socios estratégicos o financieros. • Los que puedan identificar sinergias para agregar valor para los propietarios.

La finalidad es crear valor en las operaciones

Página 17

Necesidad de las fusiones en la coyuntura actual

Muy importante el tiempo Página 18

5. Tipo de sinergias en la empresa familiar

Sinergias en una fusión de empresas Comerciales

• Mejora de ingresos • Optimizar canales de distribución • Mayor participación de mercado

Financieras • Mayor solvencia • Menor nivel de endeudamiento • Mayor negociación con bancos • Beneficios fiscales

Operaciones y RRHHde • Economías • • • •

escala Reducción de costes Innovación tecnológica Plantilla cualificada Aprovechar la plantilla

Creación de Valor

Página 19

6. Ventajas de las fusiones

Página 20

7. Factores determinantes del éxito de las fusiones

Ajuste Empresarial

Estructura Subyacente

1

Ajuste Financiero Ajuste Organizativo

2

4

Creación de Valor

Procesos de transición e integración

Página 21

8. El ajuste empresarial

Objetivo: Obtención de Sinergias

Página 22

8. El ajuste financiero

Objetivo: Obtención de Sinergias

Página 23

8. El ajuste organizativo

Objetivo: Obtención de Sinergias

Página 24

9. ¿Qué factores se deben tener en cuenta?

Página 25

¿Por qué fracasan las fusiones?

Según Dikson y Marks (Making Mergers, Acquisitions and Alliances Work) el fracaso de las fusiones de empresas esta dado por:

•Falta de confianza o incompatibilidad de los directivos. •Dificultad para gestionar la nueva organización. •Falta de gestión en el proceso de transición. •Sinergias no realizables o sobre dimensionadas. •Peligro de pérdida de clientes por la operación de fusión. •Valores culturales incompatibles. •Pérdida de recurso humano debido a la operación. •Impacto negativo en los trabajadores y en la comunidad

debido a

las reestructuraciones. •El proceso de negociación deja a veces grandes resentimientos.

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Proceso de venta de Pymes

“Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis” 1. Integración, Fusiones y Reestructuraciones de Pymes como alternativa de competitividad, crecimiento y supervivencia

2. Proceso de venta de Pymes: situación actual 3. La adquisición de una empresa o negocio como alternativa emprendedora

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Estrategia en un proceso de venta de empresa El proceso de venta tiene la siguiente estructura con diferentes fases:

Conocimiento del cliente

• Análisis inicial • Documentación

Fase de Marketing

• Valoración •Análisis de mercado   e identificación de   potenciales  compradores

Fase de Ofertas

• Contacto inicial con  inversores

Fase de Revisión

• Data room, Due  Diligence, 

Fase de Cierre

• Oferta de  compra/negociación • Firma y cierre

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Estrategia en un proceso de venta de empresa El proceso de venta requiere un análisis y preparación de la empresa para la venta

8 7 6 5

Firma y Cierre

Negociación y ajustes

Revisión (Data room, Presentación Equipo Directivo)

Contacto inicial con inversores/Ofertas

4

2 1

Análisis de mercado e identificación de potenciales 3 compradores Valoración Documentación ¿Cómo

planificar esto paso a paso?

Análisis inicial Página 29

El proceso de venta: Calendario orientativo

1. Análisis inicial 2. Valoración y Cuaderno de Venta 3. Estrategia de Venta 4. Publicación e identificación de compradores 5. Contacto inversores y selecc. ofertas 6. Due Diligence 7. Negociación contrato de venta 8. Firma y cierre

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Este calendario tiene carácter orientativo y tiene que ser adaptado a cada operación

Página 30

Situación de mercado

Mercado actual dominado por el inversor/comprador Inversor/comprador tiene muchas opciones de compra y busca oportunidades Reducción de aprox. un 50% en los múltiplos de valoración (EV/Ebitda 2-3x) Falta de financiación al comprador. El vendedor comienza a entrar en esquemas de pago aplazado  Consecuencia de lo anterior: periodo mas largo de venta de una empresa  El difícil entorno inversor hace indispensable una planificación y gestión profesional del proceso de venta  Situación propicia para procesos de fusión entre pymes: sinergias, fortaleza financiera y comercial, poder negociador, etc…    

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Adquisición de una empresa o negocio

“Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis” 1. Integración, Fusiones y Reestructuraciones de Pymes como alternativa de competitividad, crecimiento y supervivencia 2. Proceso de venta de Pymes: situación actual

3. La adquisición de una empresa o negocio como alternativa emprendedora

Página 32

Alternativas emprendedoras

Página 33

Tasas de actividad emprendedora Introducción TEA (Total Entrepreneurial Activity) Consolidadas en las distintas Comunidades Autónomas 12,7% 11,0%

10,3% 10,2% 9,9% 9,9% 9,7% 9,5% 9,5% 9,3% 9,1% 9,0% 8,8% 8,8% 8,8%

Fuente: GEM 2008,

9,1% 8,0% 8,0% 7,8% 7,4%

Página 34

Tasas de actividad emprendedora Introducción Evolución de la TEA (Total Entrepreneurial Activity) en España vs. principales países 14,00% 12,00%

12,44%

10,00%

9,61%

10,00%

10,80%

8,00% 7,27%

6,00%

7,62%

7,00%

5,40% 4,00% 2,00% 0,00% 2005 TEA Canarias Fuente: GEM 2008,

2006 TEA España

TEA Alemania

2007 TEA Italia

2008 TEA Francia

TEA USA

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Fases de crecimiento de la empresa y fuentes de financiación Madurez Expansión

Capital Riesgo Crecimiento Bancos

Incremento de operaciones de Capital Riesgo

Idea Start-up Socios fundadores

Roll-out

Piloto Venture Capital Business Angels

Página 36

Capital Riesgo 2009

Númerode operaciones 912

865

2008 Fuente: Informe ASCRI, 2009

Cae un 5.2% el número de operaciones

2009 Página 37

Capital Riesgo 2009 Númerodeoperaciones deSCRaño 2009 95,6%

100,0% 90,0% 80,0% 70,0%

800 700 600

60,0% 50,0% 40,0%

500 400

s in c a p O d ro e m ú N

300 200 4,3%

100

0,1%

0