INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP

PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD

Propuesta de mejora del proceso de compras y logística de reactivos médicos para laboratorio clínico de la Empresa Equitrón en Costa Rica en el marco de la norma ISO 9001:2008

Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de la Salud para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de la Calidad

Adriana Castro Godínez Mónica Chaves Ramírez

San José, Costa Rica Junio, 2014

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Resumen Ejecutivo La gestión de la calidad en la actualidad se ha convertido en una búsqueda constante de mejora que ya no solo se aplica al mejoramiento de procesos industriales, sino que su espectro se ha expandido para abarcar también procesos de servicios. En el caso de la empresa Equitrón, distribuidora única en el país de reactivos y equipo médico para laboratorio clínico de la marca Roche, los procesos de mejora continua son parte importante del día a día. Esta empresa cuenta actualmente con la certificación de ISO 9001 a la luz de la cual y de su programa de mejora continua se desarrolla esta propuesta de implementación. Después de un análisis FODA se considera que una de las características distintivas de mercado de la empresa con respecto a sus competidores es la rapidez de respuesta en sus servicios de entregas. El proceso de logística y entregas de la empresa es evaluado bajo la metodología PHVA para buscar puntos de mejora y ofrecer tiempos más cortos para cumplir con las expectativas de algunos de los clientes. Adicionalmente por ser esta una empresa que ya evalúa indicadores de calidad se analizaron los mismos con base en los hallazgos encontrados en el punto anterior para buscar mejoras. Gracias a todos estos puntos se propone en este trabajo algunas sugerencias que pueden ser implementadas posteriormente para medir se eficacia.

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Tabla de Contenido Resumen Ejecutivo

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Tabla de cuadros

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Tabla de gráficos

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Lista de abreviaturas

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INTRODUCCIÓN

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CAPITULO I MARCO CONTEXTUAL 1. Marco Contextual

13

1.1 Antecedentes Internacionales

13

1.2 Antecedentes Nacionales

16

1.3 Antecedentes Locales

16

1.4 Descripción general Empresa Equitrón

17

1.5 Política Calidad Empresa Equitrón

18

1.6 Problema 1.7 Justificación

21 21

1.8 Objetivos

22

1.8.1 General

22

1.8.2 Específicos 1.9 Alcance

22 23

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL 2. Marco conceptual

25

2.1 Calidad

25

2.2 Logística y cadena de suministro

25

2.3 ISO 9001

26

2.4 Herramientas utilizadas en el análisis PHVA:

26

2.5 Herramientas utilizadas en mejora continua

28

2.5.1 FODA

28

2.5.2 Diagrama de proceso

29

3

2.5.3 SIPOC

29

2.5.4 Análisis de Valor y Tiempo

30

2.5.5 CTQ

31

2.5.6 Diagrama de Causa Efecto

31

2.5.7 Herramientas utilizadas en las mediciones:

32

2.5.7.1 Encuestas

32

2.5.7.2 Indicadores

32

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3. Marco metodológico

35

3.1 Tipo de estudio

35

3.2 Área de estudio

35

3.3 Objeto de estudio

35

3.4 Definición de la población

35

3.5 Fuentes de información

35

3.6 Selección de técnicas e instrumentos

36

3.7 Proceso de operacionalización de las variables

36

3.8 Análisis estadístico de muestreo de clientes

39

CAPITULO IV ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 4. PHVA

42

4.1 Etapa Planear

42

4.1.1 FODA

42

4.1.2 Análisis FODA versus política calidad

46

4.1.3 Espina de pescado o Lluvia de ideas

47

4.1.4 Diagrama de proceso

49

4.1.5 SIPOC

51

4.1.6 Datos obtenidos de la encuesta

53

4.1.7 Critical to Quality (CTQ)

57

4

4.1.8 Datos obtenidos de los registros Sistema de compras y Logística de Equitrón 59 4.2 Etapa Hacer

60

4.2.1 Datos obtenidos de los indicadores medidos

60

4.2.2 Análisis de Valor del proceso

65

4.3 Etapa Verificar

67

4.3.1 Política y objetivos de Calidad de la empresa Equitrón 67 4.4 Etapa Actuar

68

4.4.1 Propuesta de diagrama de proceso

68

4.4.2 Propuestas de mejoras encontradas del Proceso de Compras y Logística de Equitrón

71

CAPITULO IV DISCUSIÓN 5.1 Discusión

77

5.1.1 Análisis del Proceso de compras y logística

77

5.1.2 Análisis de Valor y Tiempo

79

5.1.3 Análisis de Encuestas a clientes

80

5.1.4 Análisis de Registros del proceso de compras y logística 82 5.1.5 Análisis de Indicadores del proceso de compras y logística 83 5.2 Conclusiones

86

5.3 Recomendaciones

88

BIBLIOGRAFIA

88

Anexo Nº 1 Listado de Clientes Privados de Equitrón a quienes se les brinda el servicio de Proceso de compras y logística de reactivos médicos

92

Anexo Nº 2 Encuesta realizada

93

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Tabla de cuadros Cuadro1. Proceso de operacionalización de las variables de la investigación del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

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Cuadro 2. Análisis FODA de la Empresa Equitrón

42

Cuadro 3. Matriz de interrelación del análisis FODA de la empresa Equitrón

45

Cuadro 4. Diagrama del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

50

Cuadro 5. SIPOC del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

51

Cuadro 6. Datos obtenidos de la encuesta de satisfacción de cliente del proceso de 54 compras y logística de la Empresa Equitrón Cuadro 7. Observaciones o sugerencias obtenidas de la encuesta de satisfacción 55 del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón Cuadro 8. Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo del ciclo del proceso de 66 compras y logística de la empresa Equitrón. Cuadro 9. Propuesta de diagrama del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

70

Cuadro 10. Propuestas de mejora del proceso de Compras y logística

72 92

Cuadro 11. Listado de Clientes Privados de Equitrón a quienes se les brinda el servicio de Proceso de compras y logística de reactivos médicos

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Tabla de gráficos

Gráfica I. Duración en entregas fraccionadas

59

Gráfica II. Indicador de pedidos pendiente de entrega la final del mes

61

Gráfica III. Duración del proceso de logística y compra

62

Gráfica IV. Días de duración desde la creación de la solicitud hasta el despacho del producto

63

Gráfica V. Datos del indicador de duración del proceso

64

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Lista de abreviaturas Abreviatura

Significado

PHVA

Planear-Hacer-Verificar-Actuar

SIPOC

Supplier, Input, Process, Output, Customer

CTQ

Critical to Quality

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INTRODUCCIÓN Equitrón es una empresa nacional caracterizada por la venta y distribución exclusiva de productos para laboratorio clínico de la empresa Roche en Costa Rica. Su exclusividad le da una ventaja competitiva en el mercado pero a la vez la expone a un mercado altamente demandante por su urgencia.

La salud es un tema que se mantiene actual a lo largo del tiempo, pues han existido y existirán siempre enfermos y pacientes que tratar. La urgencia para un médico de un examen de laboratorio que le permita tomar una decisión clínica de su paciente convierte estas entregas de resultados en una carrera contra el tiempo que marca la diferencia en las vidas de los pacientes y sus familiares. Es por esto que no está de más decir que definitivamente las empresas proveedoras de los insumos necesarios para realizar estos exámenes se convierten en un eslabón imprescindible e importante en la generación de los mismos y que tiene la misma relevancia que el laboratorio mismo. Por ejemplo, en una epidemia de una enfermedad infecciosa la falta de respuesta por un proveedor puede generar escases de la prueba en el país y, por tanto, muchos diagnósticos equivocados por no contar con las herramientas apropiadas.

Es por esto que la eficiencia de la respuesta en tiempo que pueda generar un proveedor es una característica distintiva que puede diferenciar este de otros que no responden tan eficientemente a las solicitudes del cliente. Equitrón se ha caracterizado por contar siempre con iniciativas de calidad desde su certificación en el 2011 con la ISO 9001:2008 y de contar con una encargada de gestión de la calidad y una gerencia comprometida a los objetivos planteados en esta línea. Por estas dos razones principalmente es que se han implementado y sugerido a lo largo del tiempo varias mejoras al proceso de logística y entregas. No obstante nunca se había realizado un trabajo integral de análisis de todo el proceso y por tanto este permite analizar y proponer puntos de mejora para la empresa.

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Se espera con este trabajo planificar y analizar partes del proceso que permitan encontrar puntos de mejora en el mismo para poder generar una serie de recomendaciones al mismo como parte del sistema de calidad de la empresa en el marco de la mejora continua que tiene que ir siempre de compañía en una empresa con altos estándares como esta.

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CAPITULO I Marco Contextual

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1. Marco Contextual 1.1 Antecedentes Internacionales

Cada día, son más las organizaciones que enfocan sus esfuerzos en mejorar la calidad de sus productos y servicios en la búsqueda de satisfacer los requerimientos de sus clientes. Usualmente para lograr estos objetivos es necesario estudiar a profundidad los diferentes procesos que operan y reestructurarlos para cumplir con las presiones globales competitivas, distinguirse entre sus competidores, reducir costos e incrementar la productividad.

Por esta razón, hay normas como la ISO 9001 que permite estructurar y estandarizar los esfuerzos de las empresas y en la literatura se pueden encontrar diversos ejemplos de aplicación. La empresa Equitrón, se dedica a la venta de servicios por medio de la importación de productos, para lo cual cuenta con servicios de bodega y reparto.

El uso de herramientas de análisis como la PHVA en cadenas de suministros y sistemas logísticos, ha cobrado importancia en los últimos tiempos como técnica de apoyo para la gestión, el diseño y mejoramiento de los procesos de aprovisionamiento, gestión de almacenes, transporte y servicios al cliente, de forma que se realice con un enfoque que satisfaga las necesidades de los proveedores y los clientes finales a través de la reducción de errores y el aumento de la robustez de los procesos

(Gómez, Medina, & Correa, 2012). Esta

metodología se puede aplicar para procesos de diferente índole y contexto, desde mejoras puntuales en procesos específicos hasta mejoramiento de procesos más extensos y complejos, pero generalmente asociado a la mejor continua bajo las normas de calidad.

En la literatura se pueden encontrar distintos temas asociados a la norma de calidad ISO 9001. Tal vez uno de los más comunes es aquel asociado a la implementación de la norma en una empresa que no cuenta con este tipo de

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estructura, no obstante también nos encontramos con algunos análisis de empresas que requieren reestructuraciones. Un ejemplo puntual es el realizado en una empresa de servicio, que gracias al rediseño y la implementación de su Sistema de Gestión de Calidad permitió la redefinición de la política y los objetivos de calidad que no se encontraban acorde a la estrategia, se reestructuraron procesos y se diseñó documentación de soporte mejorando la estrategia empresarial y el cumplimiento de los requisitos del sistema (Michelena-Fernández & Cabrera-Montenagulo, 2011). Todas estas mejoras son importantes pues, así como lo establece la norma, el fin último del sistema de gestión y de la mejora continua es el cumplimiento de los requerimientos del cliente y su satisfacción.

Un proceso relacionado al tema de este trabajo es el abastecimiento de la bodega en la empresa. En este aspecto se encuentran en la literatura diferentes ejemplos de empresas, como por ejemplo un proyecto para mejorar el pronóstico en una bodega de repuestos de electrodomésticos, que por medio de esta metodología lograron reducir en un 33% de su stock, y los tiempos de análisis para órdenes de compra en un 50% mediante una herramienta informática. Esta implementación tiene como punto principal el desarrollo de un calendario para planificación de plan de ventas anual, que permite estimar cuáles van a ser los costos de la bodega y proyectar las compras hacia los nuevos productos de lanzamiento, prever los cambios de tecnología y lanzamiento de nuevas líneas (Nuñez & Buestan, 2011). En este sentido algunos autores afirman que bajar los inventarios a niveles óptimos es el resultado de la depuración exhaustiva y sistemática de materiales inservibles, la utilización de excedentes principalmente en nuevos negocios y la suspensión de nuevas órdenes de reabastecimiento hasta consumir excedentes (Tamayo, León, & Castilla, 2013); para lo cual los análisis de mejora continua son siempre esenciales.

Otros autores han desarrollado el tema de cadenas de suministro y logística desde la lupa de demostrar diferentes metodologías que se puedan utilizar, en estas investigaciones se destaca la importancia y el potencial de la logística en América

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Latina y se ve reflejada en un estudio reciente, que demuestra la posición de los países latinoamericanos en el Índice de Desempeño Logístico el cual es relativamente bajo. El impacto de la logística en las utilidades de una organización es relevante (junto con su participación en ventas) y está enfocado principalmente en dos objetivos: el incremento en el nivel de servicio y la reducción de costos (Mantilla & Sánchez, 2012). Enfocar procesos de mejora continua a un Sistema de Gestión ya maduro, permite la atención permanente al cliente, los proveedores, el proceso, los hechos y datos. Aplicar metodologías como PHVA es una fortaleza, pues enmarca contextualmente, el análisis de cuatro elementos claves: el cliente, los proveedores, los procesos, los hechos y los datos.

No obstante a la robustez de la metodología, esta puede presentar algunas limitaciones que pueden mostrarse durante su aplicación: como la falta de compromiso por parte de líderes en la organización, no proveer el apoyo, capacitación insuficiente a las personas involucradas, no destinar recursos aptos ni aplicarse de forma completa y consistente la metodología lo cual puede llevar a resultados no deseados y rechazo al modelo (Mantilla & Sánchez, 2012).

Como vemos de los ejemplos anteriores, se pueden encontrar múltiples muestras de estudios realizados bajo el concepto de normas de calidad como la ISO 9001 para el mejoramiento de procesos de logística. Adicionalmente se pueden encontrar casos para la parte final de la cadena, cuando lo es el despacho de las órdenes proporcionadas por el cliente, un ejemplo de estas es una tesis realizada en Ecuador donde se hacen propuestas de mejora de la línea de repartición de una empresa y, aunque es utilizada otra metodología a la propuesta en este trabajo, también permitió la optimización posterior al análisis realizado por los autores (Yépez, 2012).

Adicionalmente otros autores señalan que aunque se encuentran diferentes artículos con propuestas en procesos logísticos de compras, desarrollo de proveedores, empaque y distribución buscando reducir tiempos, costos y

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aumentar la satisfacción de clientes, no se encuentran muchos relacionados al diseño o mejoramiento de la gestión de los almacenes, el cual es un proceso crítico en los mismos (Gómez, Medina, & Correa, 2012).

Finalmente si a la urgencia en entregas agregamos la de productos de uso médico, encontramos un punto crítico donde se destaca que existen factores internos y externos que pueden afectar los tiempos de entrega de los productos, esto puede repercutir en la satisfacción de los clientes y por ende en la salud de los pacientes que esperan algún suministro ya sea para un diagnóstico o alguna intervención programada o de urgencia (Constantín, 2012).

Sin ser exhaustivos, se puede constatar que existe amplia literatura relacionada a ejemplos de optimización de procesos logísticos de abastecimiento y manejo de bodega, además de repartición de productos que pueden ser utilizados como base a la actual investigación a realizar en la empresa Equitrón.

1.2 Antecedentes Nacionales Directamente relacionado con este tema de propuestas de calidad para empresas de aprovisionamiento de reactivos para laboratorios clínicos no se encontraron referencias nacionales en las bibliotecas de las universidades más importantes del país, posiblemente se han realizado estudios pero no de conocimiento público.

1.3 Antecedentes Locales La empresa Equitrón, en su división médica se encuentra certificada por la norma ISO 9001:2008 desde el año 2011, por tanto cuenta con documentación relacionada a procesos como la definición de misión, visión, mapeo y división de todos los procesos de la empresa, indicadores, evaluaciones de indicadores, entre otra documentación de calidad. No obstante hasta el momento en la empresa no se ha realizado un estudio integral como el propuesto utilizando herramientas de calidad para el mejoramiento de ninguno de los procesos esquematizados. Es por

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tanto que mencionamos que no existen antecedentes locales en la empresa relacionados al que se está proponiendo en este trabajo.

1.4 Descripción general Empresa Equitrón

La empresa Equitrón nace en 1977 con la distribución autorizada de la marca Casio ofreciendo tecnología de punta en productos de consumo masivo hasta la línea más sofisticada de sistemas de punto de venta. En el 2001 la empresa adquiere la distribución local y exclusiva de la marca Roche. Los inicios de Roche son en la industria farmacéutica en los años de 1896 en Suiza y fue creando prestigio hasta que, cerca de los años de 1965, inicia su diversificación hacia la producción de equipos médicos electrónicos. En la actualidad, Roche cuenta con dos subdivisiones: farmacéutica y diagnóstica. Equitrón como empresa nacional es la distribuidora exclusiva de los productos para diagnóstico clínico y de investigación comercializados por Roche. La amplia trayectoria de Roche y su calidad han hecho de esta empresa una de las más competitivas en el área médica.

No obstante, Equitrón se caracteriza por ofrecer a sus clientes soluciones integrales que incluyen sistemas de información y soporte asociado. La estrechez de las relaciones entre ambas empresas permite que en las mismas instalaciones trabajen en conjunto como equipo personal directamente contratado por Roche y personal de Equitrón.

Las soluciones de equipos ofrecidas por Equitrón van desde pequeños analizadores para el monitoreo individual de pacientes con enfermedades crónicas hasta soluciones integrales para laboratorios en hospitales y sitios de atención médica con muy diferentes volúmenes de muestras al año.

Físicamente la empresa se encuentra ubicada 175 metros este de la entrada norte del Hospital Calderón Guardia. Esta ubicación geográfica es de gran importancia 16

pues permite tiempos de desplazamiento para brindar servicio en los lugares donde se encuentran los equipos instalados cortos. La misión de Equitrón versa en satisfacer las necesidades del mercado local en las áreas electrónicas y médicas con productos y servicios de alta calidad, garantizando existencia y precio accesible. Asociado a la misma, la visión empresarial consiste en posicionar a la empresa localmente en el mercado de la información de la salud y productos electrónicos como el distribuidor y proveedor de servicios más eficientes, observando un crecimiento constante de participación en el mercado.

1.5 Política de calidad de la empresa Equitrón Equitrón división médica se encuentra certificada por la norma ISO 9001:2008 desde el año 2011, por tanto cuenta con un sistema de gestión de calidad consolidado que se fortalece en los conceptos de mejora continua.

Gracias a la consolidación de su sistema de gestión, cualquier propuesta de implementación que se quiera realizar en la compañía debe responder a la política de calidad de la compañía que se enfoca de la siguiente manera, actualizada recientemente en respuesta al nuevo proyecto de carbono neutral:

La política de Calidad de la Empresa Equitrón: 

“Nuestro compromiso es ofrecer al mercado costarricense soluciones integrales a sus necesidades en equipos y reactivos para realizar análisis clínicos o de investigación, por medio de su distribución, comodato y servicio postventa.



Mejorar continuamente la eficacia de nuestro Sistema de Gestión, procesos y las competencias técnicas del personal, para alcanzar el cumplimiento de los requisitos de los clientes, legales, reglamentarios y los determinados por la organización, que apliquen a nuestra actividad y al uso previsto de los equipos y reactivos.

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

Reducir y compensar las emisiones de carbono resultantes de nuestras actividades”. (Equitrón, 2014)

Equitrón nace como una empresa pequeña que, con el empeño de sus colaboradores, ha ganado mercado dentro del ambiente público y privado de la salud en Costa Rica. Este crecimiento ha provocado que muchos de sus procedimientos en sus inicios sencillos adquieran con el tiempo más complejidad. Por tanto es importante que los procesos sean continuamente analizados y mejorados, esfuerzo que se maneja como propuesta de mejora para este trabajo en particular.

Bajo este concepto anualmente Equitrón dentro de su sistema de gestión y la política de calidad se plantea objetivos para su cumplimiento anual. Algunos de los objetivos planteados para el 2013 no tienen relación con el tema asociado a este trabajo por lo que no son nombrados, no obstante el planteamiento de uno de ellos asociados al tema de logística es:

“Facilitar y agilizar el ingreso de mercadería al sistema de información, la calificación de los pedidos entrantes en función de las fechas de vencimiento con que vienen compuestos y generar un control preventivo de aquellos insumos que por sus fechas de vencimiento entrante puedan ser sujetos de acciones inmediatas para maximizar su uso en el país. Para lo que se propone identificar, cuantificar y promover un “Indicador de Calidad” de los ingresos de mercadería al sistema.

Lo ideal es tener configurado este Indicador y su funcionamiento

apropiado, durante el tercer trimestre del presente año (Setiembre 2014) y compilar información relevante en los siguientes 05 meses, para demostrar en la siguiente “Reunión por la Dirección” del impacto cuantificado de los despacho con fechas de vencimiento cortas.”

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Este objetivo está relacionado al tema actualmente en estudio para propuesta pues toca el tema de inventarios y logística, aunque el enfoque del mismo no es en sí la satisfacción del cliente.

Con un abordaje de prevención y en respuesta a algunas incomodidades planteadas por los clientes respecto al servicio de entregas y disponibilidad de productos, la empresa Equitrón ha invertido recurso humano y económico en el mejoramiento del procedimiento. No obstante, al ser un sistema de constante cambio se requiere un continuo monitoreo que garantice el aprendizaje continuo del problema y sus diferentes aristas. Es por tanto que se plantea en esta tesis analizar el proceso como tal y encontrar puntos de mejora continua como una propuesta para la empresa.

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1.6 Problema ¿Cómo mejorar el proceso de compras y logística de la empresa Equitrón con el fin de aumentar la satisfacción al cliente? 1.7 Justificación En el negocio de los distribuidores de equipos y reactivos médicos a nivel mundial existen grandes compañías, con productos de muy alta calidad lo que aumenta la competencia para la colocación de estos productos. Debido a la globalización y la investigación médica las empresas que crean estos suministros deben mantener una investigación e innovación constante para poder alcanzar los estándares de calidad y poder satisfacer a sus clientes, sin embargo debido a esto los productos se vuelven de muy alto valor económico. Por esta razón, para este tipo de negocios como el de Roche y su competencia donde la calidad es un deber, el aspecto que distingue a las compañías que distribuyen los productos como Equitrón es el servicio que los clientes reciben. Los clientes buscan un servicio rápido, de calidad y excelente asesoría técnica, por lo que es importante que cuando solicitan algún reactivo para la realización de pruebas a los pacientes, este reactivo sea suministrado con la mayor brevedad posible. ¿Cómo lograr otorgar a un producto de calidad un valor agregado que haga que los clientes seleccionen el producto dentro de un portafolio amplio de soluciones, muchas de las cuales son a su vez de alta calidad? Este un tema que nos apasiona como grupo y que vivimos en el día a día laboral y personal. En la actualidad comprender técnicamente un producto no es suficiente para lograr éxito en ventas y es por tanto que la asociación de servicios al cliente que puede otorgar una empresa como esta nos interesa como tema. Finalmente, conocer sobre temas de calidad en servicios al público permite no solo ofrecer mejor servicio como trabajador, sino, exigir como cliente.

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1.8 Objetivos 1.8.1 General Proponer la mejora del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón con el fin de aumentar la satisfacción al cliente 1.8.2 Específicos ● Determinar mediante una encuesta la satisfacción del servicio de compra y logística dado por Equitrón ● Determinar si todos los pasos del proceso de servicio de compra y logística de Equitrón son necesarios para el proceso. ● Determinar si los indicadores utilizados actualmente en la compañía cumplen con la política de calidad. ● Generar una propuesta de mejora del proceso de compra y logística y de los indicadores de la empresa Equitrón en caso de que el procedimiento e indicadores existentes no sean óptimos.

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1.9 Alcance Los límites establecidos para este proyecto son desde el recibo de la orden de compra del cliente de suministros hasta su entrega por parte de la compañía Equitrón. Es importante delimitar en esta sección que este proyecto se restringe a tomar el tiempo desde la llegada de los reactivos por Roche a la Bodega de Equitrón en Costa Rica hasta su entrega a los diferentes clientes y que no se tomará en consideración para este proyecto la duración de la entrega por parte del Roche ya que en muchas ocasiones se depende del consumo que se tiene a nivel mundial de los reactivos. Adicionalmente el proyecto se limitará al servicio dado a empresas privadas en las líneas de equipos médicos de química e inmunología pues, en el caso de las empresas públicas se utiliza un modelo de negocio diferente por medio de un departamento de contratación administrativa. La diferencia fundamental de este modelo de contratación administrativa es que las cantidades y tiempos de entregas están pactados desde el inicio del contrato y por tanto permite una organización del inventario preciso para cada entrega. Por otro lado en el caso de las empresas privadas Equitrón como proveedor es el encargado de manejar stock suficiente para poder suplir las necesidades de reactivos.

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CAPITULO II Marco Conceptual

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2. Marco Conceptual

A continuación se tratan los temas relacionados a la teoría que fundamenta la investigación, que permitieron estudiar el fenómeno observado. 2.1 Calidad La calidad es un concepto que ha tomado importancia en los últimos tiempos donde la competitividad entre empresas no solo depende de destacar un producto en el mercado, sino de otras características intrínsecas del mismo que permiten a una empresa subsistir en el universo de ofertas a los clientes.

Bajo estos parámetros se puede definir calidad de diferentes maneras, no obstante uno de las primeras definiciones y la que se utilizará como referencia para este trabajo es la establecida por la Sociedad Americana de Calidad, conocida como ASQ por sus siglas en inglés. Esta define calidad como “el total de las características y propiedades de un producto o servicio que en conjunto satisfacen los requerimientos implícitos o necesidades técnicas”.

2.2 Logística y cadena de suministro

La logística es la gestión del flujo y de las interrupciones de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una empresa. La optimización de la logística pueden interpretarse en beneficios para la empresa al incrementar su competitividad y su rentabilidad para adaptarse a la globalización, además permite la coordinación de todos los factores relaciones a una decisión de compra como calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección y servicio. La logística toma mayor importancia pues el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible (Instituto mexicano de transporte, 1995). 24

.

Por su parte una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función obtener materiales, transformarlos en productos intermedios y terminados y distribuirlos a los consumidores (Ballou, 2004).

Gracias a estas definiciones podemos establecer que, como Equitrón no produce materiales, el modelo que nos interesa para este trabajo es el de mejoramiento de procesos logísticos que es con el que cuenta la empresa.

2.3 ISO 9001 El ISO 9001 determina los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad, como es mencionado anteriormente, Equitrón como parte de sus sistemas de gestión de procesos tiene implementada la norma ISO 9001:2008. Esta norma es utilizada generalmente por organizaciones que tienen el objetivo de demostrar a sus clientes el compromiso y la capacidad de proporcionar productos que satisfagan sus requisitos, además de los legales y reglamentarios aplicables, por otra parte estas normas buscan la mejora continua de los procesos con el fin de asegurar la conformidad con los requisitos del cliente, por ende su satisfacción. Para poder certificarse con una norma como la ISO 9001, se deben de cumplir con sus requisitos, dentro del cual está el punto 4,1 que vale la pena mencionar, donde indica que la organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y tener una mejora continua del sistema de gestión. (ISO 9001, 2008)

2.4 Herramienta PHVA

Esta herramienta fue creada por Edward Deming dentro del contexto de mejora continua de los japoneses y describía los ciclos de Planifique, Haga, Verifique y Actúe. Más recientemente el ciclo fue adoptado por la familia de las normas ISO 9000 en uno de sus apartados como mejora continua. 25

El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser utilizado dentro de la organización, pues es de simple aplicación y puede ayudar a realizar actividades de una manera más organizada y eficaz. A través de este ciclo la empresa planea, establece objetivos definiendo los métodos para alcanzarlos y definiendo indicadores para verificar que en efecto estos fueron logrados. Luego la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad del desempeño. Finalmente se mantiene esta estrategia reiniciando el ciclo de nuevo para adecuar la política y los objetivos (Michelena-Fernández & Cabrera-Montenagulo, 2011).

Los pasos para el ciclo están conformados por cuatro etapas que se detallan a continuación (Centro de Ingeniería de la Calidad , 2014): 1. Etapa Planear: Esta etapa contiene 4 pasos a seguir relacionados a la identificación del problema, descripción del fenómeno, analizar las causas relacionadas al problema y definir un plan de acción a seguir. 2. Etapa Hacer: en esta etapa se realiza la ejecución del plan de acción. 3. Etapa Verificar: con mediciones y resultados se evidencia el impacto de la mejora. 4. Etapa Actuar: una vez analizado los resultados de la etapa anterior se estandariza y documentan.

Al finalizar estas etapas se puede volver a iniciar el ciclo las veces que sea necesario para lograr e implementar todas las mejoras y lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente. Las ventajas que se pueden lograr de implementar este tipo de estructuras, es que se pueden atacar problemas desde sus causas de fondo logrando una solución más a largo plazo y consciente, es estructurado siguiendo un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis, permite enfocarse en lo importante y exige que cuando se logren soluciones se estandarice su aplicación y se decidan medidas preventivas para que el problema 26

no vuelva a presentarse, de forma que el avance sea irreversible (Centro de Ingeniería de la Calidad , 2014).

Finalmente como siempre, se establecen métricas de medición de los parámetros y se puede constatar si realmente los cambios impactaron y cuánto impactaron, lo que permite con propiedad establecer alcances para la organización.

2.5 Herramientas utilizadas para la mejora continua: 2.5.1 FODA Esta herramienta es utilizada para empresas con planes estratégicos que son predecibles con alguna incertidumbre. Esta metodología utiliza una lista de fortalezas y debilidades como aspectos intra-organizaciones versus aspectos que son consideramos externos como las oportunidades y amenazas. En las empresas en

las

que se

vislumbra poco

cambio

los

empresarios logran

hacer

extrapolaciones basados en datos de años anteriores, no obstante en empresas que cuentan con cambios constantes el análisis FODA logra establecer marcadas pautas estratégicas (Lazzari & Maesschalck, 2012).

Una vez establecidas las causas individuales se puede realizar una matriz de recomendaciones donde se cruzan las fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. Como las características externas son cambiantes y variables, permite utilizar la herramienta como un análisis interno de la empresa para definir qué tanto puede o no adaptarse a los diferentes cambios externos que se pueden presentar (Lazzari & Maesschalck, 2012). Las diferencias que puedan existir entre lo establecido en esta matriz y la realidad actual o histórica de la empresa pueden marcar brechas que permitirán a su vez definir planes de mejora. En el marco actual de la definición de un problema, este análisis interno versus las condiciones externas nos permiten enfocar las diferentes brechas en problemas concretos y reales y luego reunir grupos de trabajo multidisciplinarios para resolver

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con anticipación problemas que se podrían presentar en el futuro. En el caso de la empresa Equitrón, el tema en estudio sale justamente de la aplicación de esta herramienta y de la contextualización de la empresa como tal en el mercado.

2.5.2 Diagrama de proceso Un diagrama de proceso o diagrama de flujo se puede definir como una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para llegar a un resultado que puede ser un producto, servicio o una combinación de ambas. Es una herramienta que permite masificar conocimiento que en muchas ocasiones se mantenían

individualizado

de

un

proceso

en

específico

mediante

una

contextualización sencilla y fácil de comprender, clara, ordenada y concisa (Fundibeq, 2014).

2.5.3 SIPOC El nombre SIPOC está directamente asociado a la información de la herramienta pues utiliza, por su nombre en inglés, los siguientes elementos: “Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Costumers” (ASQ, 2010). De esta manera la primera entrada, proveedores, en su traducción al español se destacan todos los factores externos necesarios al proceso; a continuación se colocan las entradas que pueden ser materiales, información, formularios, entre otras necesarios para llevarlo a cabo. La siguiente información requerida es el proceso como tal que se refiere a todas las acciones que deben realizarse para llegar a la salida y que, dependiendo de la estrategia, puede analizarse completa o ser dividida en el análisis de subprocesos. A continuación se colocan las salidas que se refiere a lo que el cliente quiere y solicitó, para finalmente colocar en la pestaña cliente la identificación de quién recibe el producto o servicio evaluado (IS consoulting, 2008).

Para realizar un SIPOC se siguen los siguientes pasos (ASQ, 2010): 1. Darle nombre al proceso usando verbos y adjetivos

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2. Definir cuáles son las entradas, cuáles son las acciones que desencadenan el proceso. 3. Indicar la salida del proceso 4. Indicar el cliente del proceso, como lo beneficia o afecta 5. Indicar quienes son los proveedores del proceso 6. Indicar cómo opera el proceso en general

Esta herramienta permite, en asociación con el diagrama de proceso ejemplificar el proceso de una manera que cualquier persona pueda observar y comprender fácil y rápidamente, además que su proceso de construcción permite identificar todos los involucrados en el mismo. Como parte de la gestión de calidad de una empresa, está asociado a un análisis de trabajo de un equipo multidisciplinario y puede identificar aspectos como entradas que podrían recibirse adicionales, salidas que los clientes no quieren pero reciben de todas formas o pasos del proceso que se realizan pero no agregan valor al proceso.

2.5.4 Análisis de Valor y Tiempo Una vez creado el diagrama de flujo e identificadas todas sus partes, el diagrama de valor tiempo es una herramienta que nos permite sistemáticamente identificar todo aquello que no da valor al producto final, que en este caso es un servicio. Es entonces una herramienta muy poderosa que permite identificar el tiempo y el costo del proceso, si entendemos valor como todas las acciones que durante el proceso modifican el producto que el cliente recibirá. Si la acción realizada durante el proceso no produce una modificación, esta no agrega valor al mismo. Las principales acciones de desperdicio que se conocen se destacan en: esperas, transporte, sobre-procesos, inventarios, movimientos innecesarios y reprocesados (Gobierno Federal Estado Mexicanos, 2008). No obstante no todas las actividades que no agregan valor al proceso pueden ser eliminadas, pues algunas de estas son actividades de sostén que son necesarias

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para que el proceso en sí se lleve a cabo o forman parte de la estructura empresarial y por tanto no se pueden eliminar.

2.5.5 CTQ Esta herramienta que resume de una forma gráfica todas las especificaciones con las que debe contar un producto o servicio para satisfacer al cliente. Es por esto que dichas características deben expresarse directamente de conversaciones con clientes que puede ser por diferentes herramientas entre las cuales puede ser la entrevista, la encuesta, una guía de observación, entre otras (Process MA, 2009). Las características que se colocan en el CTQ deben ser medibles, ya sea que se coloque en la herramienta la forma como se van a medir o no. No obstante es importante que se definan características que la empresa pueda identificar por medio de mediciones para que a su vez puedan ser mejoradas. 2.5.6 Diagrama de Causa Efecto El Diagrama de causa /efecto es también conocido como Esquema Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, ideado por el Dr. Ishikawa. Esta herramienta se utiliza de apoyo para los círculos de calidad en los procesos de mejora y sirve para documentar sus las posibles causas de variación y organizar la relación entre sus diferentes variables (Guajardo, 1996) Con el fin de analizar el problema se deben definir las posibles causas del mismo, en primer lugar se definen categorías de causas entre las más usadas son las 5 M: máquinas, materiales, mano de obra, medio ambiente y métodos. Luego con las categorías definidas de una forma más organizada se pueden mencionar las variables involucradas en cada uno, con el fin de dar un mejor análisis e interpretación (Galagano, 1995)

30

2.5.7 Herramientas utilizadas en las mediciones: 2.5.7.1 Encuestas Es una técnica primaria para la obtención de información, la encuesta proporciona dos características básicas que distinguen al resto de los métodos de captura de la información, ya que puede obtener información por escrita o verbal y utiliza la población objeto de estudio. La encuesta está basada en un conjunto de preguntas coherentes redactas con el fin de obtener la información requerida, pueden estar dirigidas a personas o empresas en este último caso los encuestados son colaboradores calificados quienes opinan en calidad de representantes. (Grande y Abascal, 2005)

● Conceptos Dentro de los objetivos a estudiar en este trabajo de tesis, se busca mejorar la logística de los suministros que provee la empresa Equitrón, por lo que se hace necesario describir la logística como, la planificación y ejecución de las medidas necesarias para el funcionamiento adecuado de los flujos de los materiales e información para garantizar que los clientes tengan aprovisionamiento, con el fin de tener un elevado nivel de servicio al cliente y bajos costos (Constantín, 2012).

2.5.7.2 Indicadores La OMS define un indicador como una variable de calidad, cantidad y tiempo que se utiliza para medir, directa o indirectamente, los cambios en una situación y valorar el progreso de realizarlo (Jiménez, 2004). Cuando este concepto es expresado en términos de herramientas de gestión de la calidad es claro que, como ha sido expresado por diversos autores, solo se puede mejorar lo que se puede medir. Es así como los indicadores forman parte fundamental de un proceso de mejoramiento continuo donde se proponen mediciones, se establecen metas que cumplir en tiempos determinados y se evalúan, además proponen mejoras basados en los datos obtenidos de este proceso.

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Un indicador debe estar definido por una serie de parámetros que garanticen su éxito. Algunas de las características deseables del mismo es que debe poderse identificar fácilmente, deben medir información que tenga relevancia futura en el mejoramiento de algún aspecto o proceso y deberá ser comprendido por todos los involucrados en el proceso (Salgueiro, 2001).

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CAPÍTULO III Marco Metodológico

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3. Marco metodológico 3.1 Tipo de estudio Estudio de Mejora del proceso de compras y logística de reactivos médicos es de carácter exploratorio, donde se busca describir el sistema utilizado actualmente por la empresa Equitrón.

3.2 Área de estudio El estudio se llevará a cabo desde la solicitud de suministros médicos de los clientes en Costa Rica a Equitrón hasta su entrega en el laboratorio. Importante que sólo se tomará en cuenta el proceso de logística por parte de Equitrón a sus clientes y no de la solicitud de Equitrón a Roche ya que involucra factores externos fuera del alcance de este proyecto e injerencia de la empresa.

3.3 Objeto de estudio Se busca estudiar la satisfacción del cliente del proceso de compras y logística, además de estudiar el proceso con el fin de plantear un plan de mejora en caso necesario, para lograr una mejora continua.

3.4 Definición de la población Su alcance temporal es transversal, se estudiarán los datos logísticos de las solicitudes recibidas por los meses enero, febrero y marzo del 2014, además conocer la satisfacción del servicio recibido por una muestra de clientes del proceso de compras y logística de reactivos médicos de la empresa Equitrón.

3.5 Fuentes de información La fuente de información es secundaria ya que extraerán datos de los registros que se mantienen en la empresa Equitrón del proceso de compras y logística.

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Además como fuente de información primaria se utilizará la encuesta a clientes a una muestra de los clientes privados para conocer el grado de satisfacción del proceso.

3.6 Selección de técnicas e instrumentos Como proceso principal a utilizar en este proyecto se encuentra el buscar la mejora continua, mediante el PHVA, por lo que se utilizarán diferentes herramientas. En la etapa planificar se utilizará un análisis FODA, una espina de pescado para conocer los diferentes factores que afectan el proceso, una encuesta de satisfacción, la herramienta critical to quality (CTQ), además de dar a conocer el proceso mediante un diagrama de proceso, con su respectivo SIPOC, esto con el fin de conocer los factores que afectan la calidad del proceso Posteriormente se llevará a cabo la etapa hacer, en esta etapa se busca conocer cómo se realiza y controla el proceso, para esto se cuenta con los registros de Indicadores ya medidos por la empresa Equitrón de este proceso. Además se va a recurrir a la herramienta Análisis de valor del diagrama de proceso. Para la Etapa verificar se hará un análisis de la política y objetivos de la empresa versus lo encontrado en las etapas anteriores. Por último para la etapa Actuar con base a las oportunidades de mejora encontradas, se generarán propuestas del proceso actual con el fin de generar una mejora continua. 3.7 Proceso de operacionalización de las variables En el siguiente cuadro de operacionalización se muestran los distintos objetivos específicos planteados en este proyecto, las variables que mide, su definición conceptual, así también la dimensión del objetivo a estudiar, lo que busca medir y por último en la columna definición operacional muestra cuales herramientas se utilizaran para poder llevar a cabo el objetivo planteado.

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Cuadro1. Proceso de operacionalización de las variables de la investigación del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón Objetivo

Variable

Conocer mediante una encuesta la satisfacci ón del servicio de compra y logística dado por Equitrón

Servicio al cliente

Determin ar si todos los pasos del proceso de servicio de compra y logística de Equitrón son necesario s para el proceso.

Proceso de compra sy logística

Definición Conceptual Brindar al cliente un servicio de entrega con las condiciones y los tiempos esperados según sus requerimiento s establecidos anteriormente por el personal de ventas

Dimensión

Establecer el proceso de compras actual y mediante herramientas de calidad establecer medidas de mejora determinando cuales de los pasos del proceso son necesarios y cuáles no lo son.

Satisfacción del cliente con el proceso de Equitrón

Cantidad de clientes Servicios de pedidos y entregas Requerimie ntos del cliente

Tiempo del proceso Agilidad del proceso

Definición Operacional 1. Tiempos de entrega 2.Apoyo en emergencia s 3.Satisfacci ón general del proceso 4.Fluidez del proceso 5.Aspecto del personal 6.Comprens ión de necesidade s por Equitrón Descripción del proceso de compras y logística Satisfacción del cliente con respecto al proceso Cantidad de tiempo en actividades que no generan valor al proceso Agilidad del proceso para resolución de imprevistos

Definición Instrumental Encuesta realizada al cliente de Equitrón

Se analizará el proceso mediante herramientas : Diagrama de procesos Análisis de valor

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Determin ar si los indicador es utilizados actualme nte en la compañía demuestr an la eficiencia del proceso.

Generar una propuesta de mejora del proceso de compra y logística y de los indicador es de la empresa Equitrón

Equitrón es una empresa con un sistema de Indicado gestión que res actualmente actuales existen de indicadores calidad para medir el proceso en estudio, por tanto se requiere analizar si dichos indicadores cumplen con medir los puntos débiles del proceso según la satisfacción del cliente

Propues ta de mejora de proceso e indicado res

Con base en lo establecido por las herramientas PHVA se identifican los puntos débiles y se proponen puntos para mejoramiento

Capacidad de los indicadores de medir puntos claves de satisfacción

Medición de indicadores

1. Puntos claves de satisfacción de los clientes 2. Mediciones anteriores de indicadores 3. Resultados de mediciones anteriores 4. Análisis de concordanci a de indicadores con respecto a satisfacción de clientes 5. Establecimi entos de nuevas necesidade s

1. Definir la problemátic a según el punto de vista de los Aumento de clientes la 2. Medir satisfacción datos del cliente parámetros 3. Analizar los datos para buscar posibles mejoras

El análisis se realizará a la luz de la mejora continua: Gráficas lineales y gráfica circular.

Oportunidad es de mejora del proceso

Creación de propuestas con mediciones y metas: Diagrama de Ishikawa, CTQ,

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en caso de que el procedimi ento e indicador es existentes no sean óptimos.

4. Proponer puntos de mejora para el proceso

Diagrama de proceso

De esta manera el objetivo número uno busca determinar la satisfacción del cliente, se va a llevar a cabo realizando una encuesta de satisfacción a una muestra del total de clientes. El segundo objetivo específico se cumplirá mediante el análisis del diagrama de proceso, y el análisis de valor del mismo con el fin de determinar los pasos que añaden o no valor o si son de soporte. Para el caso del tercer objetivo se analizaron los indicadores actuales de la empresa Equitrón mostrados en gráficos lineares, y circulares. Y por último se generará una propuesta de mejora mediante la definición del proceso y su análisis con herramientas como Diagrama de Ishikawa, FODA y CTQ, además se llevará a cabo la generación de indicadores y diagramas nuevos de proceso de ser necesario.

3.8 Análisis estadístico de muestreo de clientes Con el fin de conocer la satisfacción del cliente se va a encuestar a los clientes privados de la empresa Equitrón (Anexo 1), se utilizará una muestra estadística de los clientes para que se complete la encuesta, con un 95% de confianza. El cálculo estadístico es el siguiente (Ildefonso & Abascal, 2007):

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Siendo k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. Se escogió un 95,5 % de confianza es decir una posibilidad de error del 4,5% o sea una k de 2. p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio usualmente es desconocido y se suele suponer la opción más segura p=0.5. q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1p. (para este caso: 0,5) N: el tamaño de la población, cantidad de laboratorios privados con los que actualmente trabaja la empresa (Anexo 1) e: es el error muestral deseado. Para nuestro proyecto se estimó un 9,5%. n: Número de laboratorios a muestrear 22 * 0,5 * 0,5 * 37 n= -------------------------------------------

= 10,88 muestra

(0,095 2 * ( 600 – 1 )) + 2 * 0,5 * 0,5

El manejar una muestra tan pequeña para conocer la satisfacción del cliente de un proceso no representa seguridad ya que puede existir variabilidad que no se lograría observar, por lo que esto sería una análisis preliminar para establecer precedentes de la satisfacción del cliente a la luz de la mejora continua del proceso

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CAPITULO IV ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

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4. PHVA 4.1 Etapa Planificación 4.1.1 FODA En la primera fase de la etapa Planificar del ciclo de mejora continua PHVA, se utilizó un FODA aplicado a la empresa Equitrón. Esta herramienta nos permite destacar las características internas como empresa (Debilidades y Fortalezas) y su situación en su entorno (Amenazas y Oportunidades). El análisis de esta herramienta puede identificar estrategias empresariales basadas en aspectos como por ejemplo: ¿cómo destacar cada fortaleza? ¿Cómo disfrutar cada oportunidad? ¿Cómo defender cada debilidad? y ¿cómo detener una amenaza? Para llevar a cabo el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se contó con oportunidades de mejora de la división médica de la empresa Equitrón determinadas por Roche y auditorias del sistema de gestión de Calidad. Así también para elaborar el FODA se realizó una recopilación de la información con la participación de funcionarios de la empresa de los siguientes departamento: Gestora de Calidad, Representante de Ventas, Gerente de país y las autoras del proyecto. Cuadro 2. Análisis FODA de la Empresa Equitrón Fortalezas Análisis F1. Se cuenta con personal Interno capacitado y con experiencia en al área F2. Excelente ambiente laboral F3. Múltiples beneficios para los empleados

Debilidades

D1. Stock de reactivos limitado por la naturaleza del producto

D2. Poco personal para entregas con rutas diarias limitadas D3. Dificultad para entregas de urgencia

F4. Reconocida en el mercado D4. Entregas en conjunto con nacional por su servicio al cliente productos de división Casio que tienen tiempos de

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entregas distintos F5. Cuenta actualmente con varias licitaciones adjudicadas, incluidas algunas nacionales

D5. Capital de inversión concentrado en una sola familia

F6. Ubicación física del edificio D6. Infraestructura de oficina no favorable óptima (falta de sillas ergonómicas y cubículos más espaciosos) F7. Equitrón es el único distribuidor D7. Se depende de que Roche autorizado de productos Roche en tenga el país los productos necesarios en stock ya sea por problemas de producción o aumento de requerimientos por otros países F8. Cuenta con certificación ISO 9001 : 2008 en la división médica

D8. Organigrama muy vertical lo que provoca una mayor tiempo de F9. El proveedor (Roche) es una reacción empresa internacional estable y de hacia los problemas amplia trayectoria y productos de calidad Oportunidades Análisis Externo

O1. Amplio mercado de laboratorios clínicos en el país O2. Variedad de laboratorios clínicos con diferentes necesidades

Amenazas A1. Largos tiempos de importación

A2. Dificultad en los procesos de registro de productos por políticas del país

O3. Tendencia de los laboratorios a A3.Competencia por parte de la otras empresas que fabrican y automatización de sus procesos distribuyen productos para el mismo uso O4. Mejora tecnológica e innovación

A4.Cambios en la tendencia en los productos aceleradas a nivel mundial

O5. Por la calidad y excelencia en

A5. El proveedor de los

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los productos distribuidos se tiene gran oportunidad de mercado

suministros establece precios de mercado

Una vez destacadas las características anteriores se realiza una matriz donde se cruzan las fortalezas y debilidades versus las oportunidades y amenazas que habían sido previamente destacadas en el cuadro anterior. Gracias a que estos conceptos se enfrentan en dicha matriz permite proponer ideas estratégicas de mejoramiento a lo interno de la empresa, como parte de la mejora continua y de la estratégica con la que debe contar cualquier empresa.

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Cuadro 3. Matriz de interrelación del análisis FODA de la empresa Equitrón

Factores externos Factores internos

Oportunidades O1.Amplio mercado de laboratorios clínicos en el país O2.Variedad de laboratorios clínicos con diferentes

Fortalezas F1. Se cuenta con personal capacitado y con experiencia en al área F2. Excelente ambiente laboral F3. Múltiples beneficios para los empleados F4. Reconocida en el mercado nacional por su servicio al cliente F5. Cuenta actualmente con varias licitaciones adjudicadas, incluidas algunas nacionales F6. Ubicación física del edificio favorable F7. Equitrón es el único distribuidor autorizado de productos Roche en el país F8. Cuenta con certificación ISO 9001 : 2008 en la división médica F9. El proveedor (Roche) es una empresa internacional estable y de amplia trayectoria y productos de calidad

FO (maxi/maxi) Aprovechar la diversidad del mercado y el personal capacitado para encontrar y explotar nuevos nichos comerciales para los

Debilidades D1. Stock de reactivos limitado por la naturaleza del producto D2. Poco personal para entregas con rutas diarias limitadas D3. Dificultad para entregas de urgencia D4. Entregas en conjunto con productos de división Casio que tienen tiempos de entregas distintos D5. Capital de inversión concentrado en una sola familia D6. Infraestructura de oficina no óptima (falta de sillas ergonómicas y cubículos más espaciosos) D7. Se depende de que Roche tenga los productos necesarios en stock ya sea por problemas de producción o aumento de requerimientos por otros países D8. Organigrama muy vertical lo que provoca una mayor tiempo de reacción hacia los problemas DO (mini/maxi) Buscar soluciones para mejorar áreas de logística y repartición, con el fin de mejorar el servicio a nuestros

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necesidades O3. Tendencia de los laboratorios a la automatización de sus procesos O4. Mejora tecnológica e innovación O5. Por la calidad y excelencia en los productos distribuidos se tiene gran oportunidad de mercado Amenazas A1. Largos tiempos de importación A2. Dificultad en los procesos de registro de productos por políticas del país A3.Competencia por parte de otras empresas que fabrican y distribuyen productos para el mismo uso A4.Cambios en la tendencia en los productos aceleradas a nivel mundial A5. El proveedor de los suministros establece precios de mercado

productos.

actuales y futuros clientes.

FA (maxi/mini) Promover en el personal facultades de excelencia de servicio al cliente que sea una característica distintiva como empresa.

DA (mini/mini) Fomentar un departamento de logística que lleve un control de inventarios preciso para cada cliente y prevenga desabastecimientos

4.1.2 Análisis FODA versus política de calidad Equitrón Si comparamos los resultados de la matriz del FODA en contraste con la política de calidad de la empresa Equitrón, podemos notar que la política de calidad se conforma precisamente de dos aspectos: el ofrecimiento al mercado de una

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solución integral, que correlaciona con lo obtenido en el FODA de explorar el mercado y el aspecto del cumplimiento de los requerimientos del cliente, que en este caso, correlaciona con la búsqueda de satisfacción del cliente que se destacan en los otros tres resultados de mejoramiento del proceso de logística, de proceso de inventario y de capacitaciones de personal para ofrecer un mejor servicio. Como todos los temas cumplen con los lineamientos de la política de calidad empresarial, se decidió utilizar como asunto, lo respectivo al mejoramiento del proceso de logística y entregas por ser un tema de calidad que tiene muchas implicaciones en la satisfacción del cliente, por ende la estrategia de Equitrón.

4.1.3 Espina de pescado o Lluvia de ideas El diagrama de Ishikawa también llamado espina de pescado por su forma, permite realizar un análisis estructurado y rápido de ideas que pueden estar implicadas en el proceso escogido para estudio, es decir, el proceso de compras y logística de reactivos médicos para laboratorio clínico de la Empresa Equitrón en Costa Rica. Para confeccionar el diagrama de Ishikawa se contó con la participación de los siguientes

funcionarios

de

la

empresa

Equitrón:

Gestora

de

Calidad,

Representante de ventas y autoras del proyecto, dentro de los cuales se generó una lluvia de ideas respecto a las 5 M.

Diagrama 1. Diagrama de Ishikawa del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

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Proceso de logística

Reactivos y consumibles Cadena de frío

Fechas de vencimiento

Importación adecuada

Mantener cadena de frío

Entregas completas

Manipulación en transporte

Opciones para emergencia

Exigencias de clientes

Competencia No exclusivo para división Rutas médica sobrecargadas

Transporte

Globalización de pruebas

Mercado

Seguimiento de casos hasta entrega total

Entregas en el lugar indicado

Envío correcto del producto

Buena presentación personal

Entregas a tiempo

Entregas completas y a tiempo

Buen trato al cliente

Buena atención a emergencias

Personal de logística y entrega 6

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En este Diagrama de Ishikawa se tomaron en cuenta las cinco “M” principales de los análisis de calidad de un proceso, los cuales están representados de la siguientes manera: la primera M es Materia prima representado como reactivos y consumibles, la segunda es Método como Proceso de logística, la tercera M es Maquinaría se estableció como transporte, la cuarta M es Medio ambiente como mercado y la última M es Mano representada en este diagrama como personal de logística y entrega. Cada una de estas variables tiene factores que influyen, como por ejemplo para reactivos y consumibles uno de los aspectos influyentes en el proceso es la importación adecuada y fechas de vencimiento sin embargo se sale del alcance de este proyecto. Para la variable de proceso de logística existen aspectos importantes que se deben de tomar en cuenta del análisis realizado en el 48

Diagrama de Ishikawa como entregas a tiempo, completas, correctas y en el lugar indicado. Algunas de estas ya son medidas por indicadores que la empresa como parte de su sistema de gestión controla, sin embargo factores como entregas completas y en el lugar indicado no son tomadas en cuenta y podrían ser medidos o controlados por medio de un indicador. Otro factor importante a denotar son las rutas sobrecargadas y falta de opciones para emergencias evidenciadas en la variable transporte del Diagrama, ya que el proceso no cuenta con transporte único de la empresa y tampoco con la opción de entregas de emergencia.

4.1.4 Diagrama de proceso Para ejemplificar claramente los diferentes pasos del proceso y poder definir el flujo del mismo, se realizó un diagrama de procesos donde se detallan los diferentes pasos que se siguen en la empresa Equitrón para entregar el producto solicitado.

Cuadro 4. Diagrama del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

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Cliente

Llamada o correo electrónico (1)

Encargada de call center

Encargada de Facturación

Representante de Ventas / Gerente de país

Chequeo de Inventario en Sistema (3)

Indica cambio sufijo (4)

Encargado de Contabilidad

Encargado de Bodega

Documentación del caso logística (2)

Representante de Ventas (1a)

Solicita cambio sufijo (5)

Realiza cambio en sistema (6)

Rev isa lote producto (8)

Genera prefactura (7)

Solicita cambio de lote (9)

Realiza cambio en sistema (10) Genera factura definitiva (11)

Preparación producto y orden despacho (12) Entrega al cliente (13)

Como se puede apreciar en el diagrama, este proceso cuenta con dos tomas de decisión que pueden alargar en tiempo el proceso dependiendo básicamente de las existencias de sistema informático y bodega. Y al lado derecho del cuadro se aprecia el número asignado al paso del proceso que se utilizará en el análisis de valor en la etapa Analizar.

50

4.1.5 SIPOC A partir del diagrama del proceso general que se realizó se realizó un SIPOC que permite enfatizar detalladamente en cada de las etapas del proceso de forma que puedan entenderse mejor los subprocesos del mismo. Esta herramienta permite a usuarios poco familiarizados con el proceso tener una idea clara del proceso en general. Adicionalmente permite analizar a profundidad los diferentes pasos para poder destacar etapas importantes y opciones de mejora en el mismo. Cuadro 5. SIPOC del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón Proveedor es Cliente que cuentan con equipos automatiza dos marca Roche Encargada de facturación

Entradas Necesidad de reactivos o consumibles

Proceso (# de paso) Documentar el caso de logística (1, 1ª y 2)

Salidas

Clientes

Documento de caso para encargada de facturación

Encargada de facturación

Chequeo de inventario en sistema (3)

● Pre-factura para Bodega ● Solicitud de inventario para cliente

● Encargad o de Bodega ● Represent ante de ventas/Ge rente país Encargada de facturación

Llamada al call center Correo electrónico Documento de caso con necesidad de cliente

Represent ante de ventas/Ger ente país

Falta de inventario en cuenta de cliente

Estudio de cambio de cuenta de sufijo (4)

Solicita cambio de cuenta de sufijo

Encargada de facturación

Aprobación de cambio de cuenta de sufijo

Solicitud de Cambio de sufijo(5)

Solicitud de cambio de sufijo en sistema

Encargado contabilidad

Encargado contabilida

Solicitud de cambio de

Cambio de sufijo en

Cliente con cambio de

Encargada de

51

d Encargada de facturación Encargado de Bodega

sufijo en sistema Datos actualizados en sistema de inventarios Pre-factura con cambios de lote o correcciones

sistema (6) Generación de pre-factura (7)

Revisión de inventario en físico por parte del encargado de bodega (8) Corrección de errores y lotes en papel Solicitud de cambio de lote en sistema de información (9)

sufijo en su cuenta Pre-factura para Bodega

facturación

Pre-factura corregida

Encargada de facturación

Correo con prefactura corregida

Encargado contabilidad

Encargado de Bodega

Encargada de facturación

Pre-Factura corregida en físico

Encargado de contabilida d Encargada de facturación Encargado de bodega Factura definitiva

Solicitud de cambio de lote

Cambio de lote en sistema (10)

Sistema con lote actualizado

Encargado de facturación

Sistema actualizado

Generación de factura (11)

Factura definitiva

Encargado de Bodega

Factura definitiva con tres copias

Producto para despacho y facturas de clientes

Sistema de mensajería

Mensajero

Producto solicitado y facturas

Coordinación de despacho por parte de encargado de bodega (12) Entrega al cliente (13)

Entrega de producto y facturas a clientes

Cliente de inicio del proceso

4.1.6 Datos obtenidos de la encuesta Se llevó a cabo una encuesta a una muestra de 11 clientes con el fin de conocer el nivel de satisfacción del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón.

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Cuadro 6. Datos obtenidos de la encuesta de satisfacción de cliente del proceso de compras y logística de la Empresa Equitrón

Pregunta El tiempo de entrega entre la solicitud de compra de reactivos y su entrega es adecuado Cuento con un buen apoyo por parte de la empresa Equitrón en emergencias de abastecimiento de reactivos El grado de satisfacción en general del proceso de compra y logística es bueno La petición de reactivos y consumibles a la empresa Equitrón es un proceso fluido Me siento comprendido por el personal de Equitrón cuando realizo gestiones de compras El personal que entrega producto tiene un aspecto general aceptable Recomendaría la empresa Equitrón a colegas y conocidos Promedio general de satisfacción

Nivel de satisfacción bajo (%)

Nivel de satisfacción indiferente (%)

Nivel de satisfacción alto (%)

9

0

91

0

9

90

0

9

91

0

18

82

0

9

91

0 0

9 0

91 100 91

53

La escala de la encuesta estaba divida del 1 al 5, siendo 1 insatisfecho y 5 totalmente satisfecho, los datos para la medición se clasifican de la siguiente manera: las respuestas marcadas como 1 y 2 se entiende como un nivel de satisfacción bajo, si se marcaba el número 3 el nivel de satisfacción es indiferente y los número 4 y 5 como un nivel de satisfacción alto, en general se obtuvo un nivel de satisfacción del 91%. La pregunta donde se obtuvo menor porcentaje es “La petición de reactivos y consumibles a la empresa Equitrón es un proceso fluido” con un 82%, y la única pregunta donde se obtuvo un porcentaje con Nivel de satisfacción bajo fue “El tiempo de entrega entre la solicitud de compra de reactivos y su entrega es adecuado” con un 9%.

El siguiente cuadro muestra los comentarios recabados en la encuesta de satisfacción del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón por parte de los clientes, la encuesta se puede observar en el anexo 2.

Cuadro 7. Observaciones o sugerencias obtenidas de la encuesta de satisfacción del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón Número de Observación o sugerencia observación 1 En el caso de pedidos enviados por encomienda se sugiere mejorar el tiempo en que el personal encargado reporta el número de guía de los paquetes, ya que a veces el paquete ya ha llegado al destino y el número de guía aún no ha sido reportado. 2 En nuestro caso por ser un establecimiento ubicado en otra provincia con una gran distancia de por medio, tenemos el inconveniente de que las encomiendas las envían muy tarde y llegan a nuestro establecimiento hasta el día siguiente, preocupándonos la estabilidad de los reactivos por no estar en un ambiente adecuado fuera de nuestras instalaciones. Sugerencia, organización de entrega por parte de mensajeros dando prioridad a pedidos provenientes de zonas lejanas para que éstas lleguen el mismo día de envío. 3 Los pedidos duran demasiado. Debemos planificar mucho para cubrir posibles fallos del

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4

5

6

7

proveedor. Debemos planificar mucho para cubrir posibles fallos del proveedor. Pocos reactivos en stock, prácticamente el riesgo de obsolescencia la asume el laboratorio. Para emergencias se vuelve el laboratorio prácticamente un acosador para recibir una respuesta satisfactoria. Desde la instalación del equipo (Noviembre 2012) hasta aproximadamente junio del 2013, las entregas tardaban más de 45 días y generalmente llegaban incompletas. A partir de julio de 2013 los pedidos los hago directamente a la Dra. Mónica Chaves y las entregas son rápidas y completas. Considerar el incluir en la factura datos adicionales o complementarios como son lote, fecha de vencimiento, cantidad de pruebas. Además una copia física o digital al cliente Tal vez podrían indicarnos cuando tenga un stock pequeño o cuando se queden sin reactivos para poder organizarnos con tiempo ya que a veces se confía que el tiempo de entrega será el usual. No incluir productos y /o reactivos en la factura cuando se están pendientes a entregar

A pesar de que la encuesta arroja un 91% de satisfacción por parte de los clientes por el proceso a analizar, los mismos realizan comentarios que resultan interesantes de mostrar, ya que crean oportunidades de mejora del proceso las cuáles son indispensables para la mejora continua en una gestión de procesos de la norma de calidad ISO 9001, como es el caso del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón.

Es interesante resaltar de las observaciones dadas por los clientes es que la pregunta donde se obtuvo un menos porcentaje de satisfacción fue La petición de reactivos y consumibles a la empresa Equitrón es un proceso fluido con un 82% de satisfacción. En este caso los clientes que contestaron la pregunta con bajo nivel de satisfacción mencionan que los pedidos duran mucho, sin embargo no ha todos los clientes les sucede lo mismo y esto se relaciona a la diferencia de criterio del representante de ventas que maneja la cuenta y con qué tanta rapidez ingresa el pedido al sistema.

55

Otro punto de mejora encontrado en las sugerencias de los clientes es la mejora en la facturación, que aunque este no es un tema de rapidez y concordancia de los pedidos, los clientes lo consideran como algo extra que se les puede ofrecer para mejorar el servicio.

4.1.7 Critical to Quality (CTQ)

Basado en la información recolectada en la encuesta que se pasó a la muestra de clientes y a conversaciones con los mismos se emplea esta herramienta para generar las características deseadas por el cliente sobre el servicio de entregas.

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Diagrama 2. CTQ del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

Resulta interesante ver que en el CTQ aparecen varios aspectos similares con el Diagrama de Ishikawa, como el tiempo, factura, cantidad de productos, lo cuales con importante de tomar en cuenta, para generar una mejora del proceso.

57

4.1.8 Datos obtenidos de los registros Sistema de compras y Logística de Equitrón. De los registros obtenidos de la empresa Equitrón se lograron extraer datos de los de los meses de enero, febrero y marzo del año 2014. Los registros proporcionan información de las solicitudes que ingresan por empresa, equipo, fecha de entrada del pedido y la fecha del despacho, además en el mismo registro se tienen datos de problemas con pedidos y atrasos. De estos datos es interesante observar que en muchas de las solicitudes se piden variedad de reactivos y suministros, pero en algunas ocasiones los pedidos se entregan conforme disponibilidad de reactivo en Equitrón, por lo que en algunas ocasiones para una solicitud se hacen varios tractos de entregas, el gráfico I muestra la duración en días de las entregas fraccionadas encontradas en los registros de los meses de Enero, Febrero y marzo del año 2014. Gráfica I. Duración En Entregas Fraccionadas Elecsys 2010 Elecsys 2010 Elecsys 2010 Elecsys 2010 Equipos

Elecsys 2010 Elecsys 2010

cobas Integra 400 cobas Integra 400 cobas Integra 400 cobas Integra 400 cobas h 232 cobas c 501 -3

2

7

12

17

22

Días

Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

58

Se analizan los registros de los meses de enero, febrero y marzo del 2014 donde se observan 34 casos donde se dieron entregas fraccionadas. La mayor cantidad de casos se dan en los equipos Elecsys 2010 y Cobas Integra 400, donde para este último equipo se da el tiempo de entrega más alto con 21 días.

4.2 Etapa Hacer En esta etapa se puede observar cómo se realiza la ejecución del control del proceso. La empresa Equitrón como parte de su sistema de gestión estableció KPIs para el control de su proceso, los siguientes son los indicadores relacionados al proceso de compras y logística de la empresa Equitrón en la división de reactivos médicos.

4.2.1 Datos obtenidos de los indicadores medidos La empresa Equitrón actualmente controla su proceso de compras y logística de reactivos médicos para laboratorio clínico mediante 3 indicadores. El primer indicador que se lleva del proceso es Pedidos Pendientes de entrega al cierre de mes, este indicador empieza a medirse a partir del mes de Mayo 2012, su reporte en mensual y su criterio de aceptación es mayor del > 90% y se calcula tomando los pedidos faltantes de liquidar en el mes multiplicándolo por 100 y dividiendo la totalidad de pedidos ingresados en el sistema con el fin de tener el porcentaje de pedidos liquidados. El siguiente es un gráfico que muestra el comportamiento de este indicador desde mayo del año 2012 hasta febrero del 2014.

59

Jan-14

Feb-14

Dec-13

Nov-13

Oct-13

Sep-13

Aug-13

Jul-13

Jun-13

May-13

Apr-13

Mar-13

Feb-13

Jan-13

Dec-12

Oct-12

Nov-12

Sep-12

Aug-12

Jul-12

Jun-12

102% 100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% May-12

PORCENTAJE (%)

Gráfica II. Indicador De Pedidos Pendiente De Entrega La Final Del Mes

MESES Pedidos entregados a cliente al cierre de mes

Criterio de aceptación

Fuente: Registros de Indicador de la empresa Equitrón

El otro indicador medido es el tiempo de despacho de los productos desde que ingresa el caso a su sistema prisma, es decir indicar la duración desde la solicitud por parte del cliente hasta que se genera la factura para el despacho de los reactivos o suministros. Este indicador también se controla y se calcula promediando la duración de todos los procesos ocurridos mes a mes. El criterio de aceptación de este pedido es de 1 día. En el siguiente gráfico se puede apreciar el indicador de los meses de enero, febrero y marzo del 2014 donde se puede apreciar que durante los tres meses se estuvo por debajo del criterio de aceptación lo cual significa un buen rendimiento.

60

G rá fi c a I I I . Ti e mpo de dura c i ón de l P roc e s o De Logí s ti c a Y Compra

DÍAS

Promedio de tiempo mensual

1.10 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20

Criterio de aceptación

0.69

0.65

0.54

JAN-14

FEB-14

MAR-14

MESES

Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 Indicadores de la empresa Equitrón

La gráfica III, muestra cómo se presentan los datos del indicador al gestor de calidad y los encargados del proceso, sin embargo para este indicador se contaba con el registro donde se tabulan las fechas de donde se toman los datos para la realización del cálculo de medición de indicador en cuestión y se pudo observar se recibieron 571 de pedidos de los meses de enero, febrero y marzo del 2014, donde el 57% de las solicitudes se entregaron el mismo día, 33% en 1 día, 2% en 2 días, 7% en 3 días y por último un 1% de las solicitudes se responden en 4 días lo que representan 5 solicitudes como se puede observar en el gráfico IV. Por ende se puede opinar que aunque el promedio mensual está por debajo del criterio de aceptación que es 1 día, existe un 10% de los pedidos que tienen una duración mayor a esta.

61

Gráfica IV. Días De Duración Desde La Creación De La Solicitud Hasta El Despacho Del Producto 0

7%

1

2

3

4

1%

2%

33% 57%

Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 de Indicadores de la empresa Equitrón

Por otro lado si se observa el comportamiento por meses como el siguientes cuadro de cajas se puede apreciar que los meses se comportan muy similar entre ellos donde el 75% de las solicitudes se liquidan en al menos un día pero también todos los días presentan solicitudes que se salen del control del proceso y se despachan entre 3 y 4 días representados en la gráfica como asteriscos ya que se analizan son valores atípicos, lo que significa que la duración del proceso no está completamente bajo control.

62

Gráfica V. Datos del indicador de la duración del proceso Ene-14

Feb-14

4

4

3

3

2

2

1

1

0

0 Mar-14

4 3 2 1 0

Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 de Indicadores de la empresa Equitrón

Además de los 2 indicadores mencionados, la empresa Equitrón mide un tercer indicador relacionado al proceso en estudio: la satisfacción del cliente, esta tarea la realizan una vez al año mediante una encuesta que se les da al 100% de los clientes, sin embargo la misma engloba con 33 preguntas la mayoría de los procesos que desempeña Equitrón siendo cuatro de las preguntas específicas para el proceso de compras y logística. De esta encuesta se obtiene una nota global, es decir un promedio de todas las preguntas, la cual para efectos de este trabajo no proporciona información relevante de nuestra investigación.

63

4.2.2 Diagrama análisis de Valor del proceso De acuerdo al diagrama de procesos que se puede apreciar en el punto 4.1.3 Diagrama de Procesos una vez establecido los diferentes pasos se procedió a realizar un análisis de valor tiempo para establecer qué pasos agregan valor al proceso y cuáles no. Esta herramienta utiliza los tiempos promedio de cada uno de los pasos.

64

Cuadro 8. Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo del ciclo del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón Paso del Proceso

1

1a

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

X

X

13

Total

Total (%)

6

43

3

21

5

36

Valor Añade valor

X

X

X

Soporte

X X

No añade Valor

X X

X

X

X X

X

Tiempo Tiempo de trabajo

2

1

4

15

10

10

10

5

20

10

10

10

60

120

287

14

Tiempo no trabajo

0

44

16

25

230

50

50

25

100

50

50

20

960

120

1740

85

Tiempo total

2

45

20

40

240

60

60

30

120

60

60

30

1020

240

2027

100

65

4.3 Etapa Verificar En esta etapa se busca analizar como las acciones establecidas en la política de calidad y los objetivos ligados al proceso de compras y logística están en sintonía con las acciones tomadas en el sistema de gestión de calidad. 4.3.1 Política y objetivos de Calidad de la empresa Equitrón La política de calidad del año en curso de la empresa Equitrón es la siguiente:  “Nuestro compromiso es ofrecer al mercado costarricense soluciones integrales a sus necesidades en equipos y reactivos para realizar análisis clínicos o de investigación, por medio de su distribución, comodato y servicio postventa.

Mejorar continuamente la eficacia de nuestro Sistema de Gestión, procesos y las competencias técnicas del personal, para alcanzar el cumplimiento de los requisitos de los clientes, legales, reglamentarios y los determinados por la organización, que apliquen a nuestra actividad y al uso previsto de los equipos y reactivos.

Reducir y compensar las emisiones de carbono resultantes de nuestras actividades”.

Además se revisaron los distintos objetivos de la norma ISO 9001 que la empresa en tiene en curso, debido a que Equitrón tiene certificado varios procesos de calidad no únicamente el proceso de compras y logística los mismos se muestra únicamente el objetivo relacionado al proceso en estudio:  “Facilitar y agilizar el ingreso de mercadería al sistema de información, la calificación de los pedidos entrantes en función de las fechas de vencimiento con que vienen compuestos y generar un control preventivo de

66

aquellos insumos que por sus fechas de vencimiento entrante puedan ser sujetos de acciones inmediatas para maximizar su uso en el país. Para lo que se propone identificar, cuantificar y promover un “Indicador de Calidad” de los ingresos de mercadería al sistema. Lo ideal es tener configurado este Indicador y su funcionamiento apropiado, durante el tercer trimestre del presente año (Setiembre 2014) y compilar información relevante en los siguientes 05 meses, para demostrar en la siguiente “Reunión por la Dirección” del impacto cuantificado de los despacho con fechas de vencimiento cortas.” La política de calidad menciona que Equitrón se compromete a mejorar continuamente todos los procesos, además señala que busca facilitar las necesidades de los clientes, por otro lado el objetivo mostrado está relacionado con el proceso de compras y logística, ya que menciona aspectos como inventarios y la logística. Con lo mostrado en las etapas analizar y hacer del ciclo de mejora continua del Sistema de gestión ISO 9001, Equitrón busca controlar y mejorar continuamente el proceso de compras y logística, esto lo realiza por medio de medio de Indicadores y encuestas, los cuales miden el tiempo de respuesta, cierre de pedidos y la satisfacción del cliente. Sin embargo como parte del análisis realizado se observa que el proceso y sus indicadores tienen un gran potencial de mejora, por esto se hace necesario realizar cambios que agilicen y logren controlar el sistema actual, ya que en estos momentos según los controles llevados se cree tener bajo control el sistema sin embargo no se observan las desviaciones ocurridas en el mismo, lo cual es esencial para un proceso incorporado en un sistema de gestión de calidad.

4.4 Etapa Actuar En esta etapa se muestran las propuestas a implementar de las oportunidades de mejora encontradas en esta investigación con el fin de optimizar el proceso de compras y logística de la empresa Equitrón.

67

4.4.1 Propuesta de diagrama de proceso Se inicia con el planteamiento del nuevo diagrama de proceso, ya que luego analizar el actual mediante la herramienta de análisis de valor se encontró que existen cinco pasos que no agregan valor al proceso, pero solamente dos de ellos son posibles de eliminar, ya que los otros tres son imprescindibles para el modelo de negocio de la empresa.

Cuadro 9. Propuesta de diagrama del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón

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Cliente

Llamada o correo electrónico (1)

Encargada de call center

Encargada de Facturación

Representante de Ventas / Gerente Encargado de Bodega de país

Documentación del caso logística (2)

Representante de Ventas (1a) Chequeo de Inventario en Sistema (3)

Indica cambio sufijo (4)

Realiza cambio en sistema (5)

Genera prefactura (6)

Rev isa lote producto (7)

Realiza cambio en sistema (8)

Genera factura definitiva (9)

Entrega al cliente (11)

Preparación producto y orden despacho (10)

Este nuevo diagrama de proceso planteado elimina únicamente los pasos realizados por la sección de contaduría que no agregan valor y no son críticos para el proceso, es de esta manera que el proceso pasa de tener 13 pasos para completarse a tener 11 pasos básicos, con lo que se tendría una reducción de 2 horas del proceso.

69

4.4.2 Propuestas de mejoras encontradas del Proceso de Compras y

Logística de Equitrón

El siguiente cuadro muestra las propuestas de las oportunidades consideradas a partir de los hallazgos al realizar las etapas de planificar, hacer y verificar como parte del mejoramiento continuo de un proceso bajo la norma ISO 9001.

En la tabla se puede observar la descripción de la propuesta en sí, el que recomendamos sea el encargado de proceso según la dinámica organizacional observada y recomendamos además una forma de medir el resultado en el supuesto de la implementación de la propuesta. Para este indicador se propone la forma de medición, cada cuanto medir el mismo y el criterio de eficacia propuesto.

Cuadro 10. Propuestas de mejora del proceso de Compras y logística Propuesta de mejora

Encargado

Forma de medición

Intervalo de medición

Estandarizar el modelo de negocio de entregas para lograr entregas en menos de 8 días desde la solicitud al representante de ventas

Gerencia Equitrón

Entregas Mensual completas realizadas en menos de 8 días desde la solicitud del cliente entre la cantidad de entregas realizadas para el mismo periodo por cien.

90% de entregas en < 8 días

Establecer un protocolo que priorice las entregas que deben colocarse como

Encargado de Bodega

Número de pedidos entregados antes de las 3 pm en terminal

90% de entregas antes de las 3 pm en la terminal de

Trimestral

Criterio de eficacia

70

encomiendas para clientes fuera del gran área metropolitana de forma que sean recibidas antes de las 3 pm

de buses entre la cantidad de entregas realizadas para el mismo periodo por cien. Evaluación de la eficacia de la capacitación

buses

Realizar capacitación con personal de ventas sobre el procedimiento estandarizado de modelo de negocio de entregas

Encargada de Sistema de Gestión

2 evaluacion es con un intervalo de 2 meses

Evaluación con puntuación > 90%

Mejorar la correlación entre el inventario físico y el stock en el sistema de información por medio de la automatización de ingresos y egresos de reactivos y consumibles por código de barras

Departamen Cantidad de to de correcciones Informática de inventario en el sistema.

Semestral

Disminución del 50% de correccione s de inventario

Agilizar el proceso al eliminar el cuello de botella de cambio de sufijo o lote realizado por el departamento de contaduría

Gerencia Equitrón

Generar un análisis de satisfacción de cliente interno del proceso

Departamen Porcentaje de Dato único to Recursos satisfacción del Humanos proceso

Satisfacción de proceso > 90%

Analizar los datos del indicador de

Gestoría de Calidad

Satisfacción de proceso

Promedio de Mensual duración en horas del proceso * 100 / promedio de duración del último semestre

Porcentaje de satisfacción

Anual

Disminución del 5% en la duración del proceso de compras y logística

71

satisfacción del cliente existente por procesos con el fin de obtener información más relevante y atender en específico los procesos que salen de control

por procesos individuales

Calcular el KPI Gestoría de actual de duración Calidad del proceso por medio de herramientas estadísticas que muestren las desviaciones del proceso y utilizar la fecha de finalización de entrega de todos los productos facturados

Gráficas de control de duración del proceso

> 90%

Mensual

80% de datos dentro de especificaci ón de 1 día

Para la mayoría de las propuestas de mejora los cambios indicarían nuevos subprocesos del mismo y por tanto, no se contaba con datos en los cuáles se podía considerar el estado actual del mismo y por tanto la mayoría de los criterios de eficacia son considerados para medir el estado inicial del proceso a implementar con la intensión que sean mejorados conforme al proceso de mejora continua del sistema de gestión de calidad establecido.

En el caso del establecimiento de la periodicidad de medición se consideró seguir el modelo presentado de la empresa de contar con algunos indicadores mensuales y otros semestrales en la mayoría de aquellos que presentaban continuidad en el tiempo. Algunas de las propuestas se consideraron en periodos distintos respondiendo a casos particulares como la evaluación de capacitaciones y el establecimiento de la satisfacción del cliente interno pues realmente el objetivo 72

propuesto es conocer el estado inicial de los mismos para poder considerar si debe ser mejorado o no. Es importante mencionar que estos criterios de aceptación fueron considerados dentro del Sistema de Gestión actual y su política y en estrecha relación con la gestora de calidad que nos aconsejó sobre los mismos.

En el primer caso donde se propone estandarizar el modelo de negocio se consideró que al ser esta una nueva propuesta la meta planteada por el Sistema de Gestión sería lograr las entregas en menos de 8 días mientras se permite pulir el subproceso y por tanto se define el criterio en un 90%. La segunda propuesta relacionada al protocolo para encomiendas se utilizó como criterio de eficacia las 3:00 pm pues se consideró que por el horario regular de trabajo de los laboratorios permitía un tiempo prudencial para el retiro de las encomiendas, por lo que es importante que más de un 90% de las entregas cumplan con este criterio de eficacia. La tercera propuesta indica un criterio de eficacia para la capacitación realizada y se consideró que un 90% es un nivel importante de entendimiento aceptable para demostrar entendimiento de la capacitación.

En cuanto a la propuesta relacionada a la correlación entre el inventario esta se ha establecido como objetivo de calidad en otros años por lo que el criterio de eficacia que se propone para la medición es disminuir las marcas reportadas anteriormente en un 50%. En el caso de la siguiente propuesta relativa a la disminución del tiempo si se observa y se compara porcentualmente el tiempo de los dos procesos a eliminar del análisis valor tiempo corresponde a un 5%, por lo cual el criterio de eficacia está enfocado en probar esta disminución.

En el caso puntual de las encuestas de satisfacción para cliente interno y para externo por procesos se decidió recomienda utilizar un 90% de criterio de eficacia pues el proceso en general cuenta en este momento con este porcentaje de aceptación para el indicador del año 2013 por el sistema de gestión actual.

73

Finalmente para la última propuesta indicada se recomienda el uso del indicador distinto al que se ha estado utilizando conde muestre más las desviaciones, no obstante como no se ha realizado por el momento se recomienda utilizar como observamos en el gráfico III que el criterio de eficacia del 90% de pedidos entregados en menos de 1 día se ha cumplido bastante bien hasta el momento por lo que se solicita el mismo criterio de eficacia para el nuevo indicador a fin de poder compararlos cuando se obtenga información al respecto.

74

CAPITULO V Discusión

75

CAPITULO V 5.1 Discusión 5.1.1 Análisis del Proceso de compras y logística Unos los primeros pasos en el proceso del mejoramiento continuo de una empresa es

el

establecimiento

de

planes

estratégicos

que

permitan

establecer

prioritariamente problemas que deben resolverse, antes de enfrentarse a los mismos. Estos planteamientos estratégicos en una empresa certificada por normas de calidad como Equitrón deben ir siempre a la luz de la política de calidad establecida por los mismos como norte de sus esfuerzos. Bajo esa perspectiva y analizando la misma en el segmento donde se refiere al cumplimiento de los requisitos de los clientes se afirma que los procesos destacados en el FODA cumplen con la política de calidad de la empresa, sobre todo el proceso analizado para propuesta en este trabajo donde evaluamos cumplimiento de requisitos y satisfacción del cliente para el proceso de logística de la empresa.

En estudio Equitrón, se hace notar con el FODA que es una empresa con una gran cantidad de oportunidades externas de mercado dentro de las que destacan la buena calidad del producto médico que distribuyen, además del tipo de mercado con diferentes oportunidades en el que se desenvuelve. No obstante a las oportunidades existentes en el mercado existen otras empresas con calidades de productos competitivos que pueden ofrecer en al mismo tipo de clientes soluciones para satisfacer sus necesidades. Una de las consideraciones del mercado de los productos Roche es que raramente se encuentran dentro de los más baratos, y por el contrario son otras características asociadas a calidad de producto los que marcan la diferencia. Este dato es muy importante de destacar pues es justamente una de las consideraciones que Equitrón, como distribuidor único en el país debe destacar.

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Como podemos ver en la matriz, la necesidad de la empresa de destacar características válidas y fuertes para sobresalir en el mercado es el que sugiere que la calidad en el servicio es deseable y necesaria. Sin embargo, el tema de calidad de servicio puede tocar muchos de los procesos de esta empresa por tanto era necesario definir cuál de ellos podría resultar más crítico y con más impacto.

Al ser Equitrón S.A. una empresa de distribución de reactivos utilizados para pruebas médicas de laboratorio, la urgencia de un paciente se traduce a su vez en urgencia para el laboratorio y esta es traspasada por añadidura al proveedor. De esta forma uno de los puntos más susceptibles a ocasionar molestias o satisfacciones en los clientes es la capacidad de responder a sus propios clientes que depende del aprovisionamiento de reactivos y consumibles en el laboratorio. De la misma manera, esta característica podría entonces ayudar a combatir amenazas de competidores al convertirse en una característica distintiva de mercado. Es por esto que la mejora continua en este proceso es de suma importancia como parte de la planificación estratégica de la empresa.

Si analizamos el proceso en estudio por medio de las dos herramientas que lo ejemplifican, a saber, el diagrama de proceso y el SIPOC se pueden destacar varios aspectos. El primero de ellos es que es importante contextualizar el proceso como tal, pues este es la parte final de un proceso mucho más largo que conlleva la generación de una necesidad de compra de equipo y reactivos de la marca Roche. Una vez generada esta necesidad regularmente el encargado de cuenta de ventas debe solicitar productos a Roche que son empacados y enviados desde Alemania por los procesos de logística de la empresa, llegan a Costa Rica y sufren los procesos aduanales normales de una importación con lo que se calcula un tiempo estimado de 45 días. No obstante este proceso es variable en tiempo y depende mucho de condiciones externas del proveedor Roche, que pueden producir retrasos o que pueden estar asociados a errores de pedidos que hagan que la bodega de la empresa Equitrón, no se encuentre correctamente abastecida o que se den sobre abastecimiento de productos que con el tiempo generarán

77

entregas con tiempos de expiración del producto muy cortos. Todas estas variables son, según el alcance de este trabajo, externas al mismo pero deben ser contextualizadas en el análisis a realizar. No obstante, la razón por la cual el mejoramiento del proceso en estudio es muy significativa, ya que radica en que podemos impactar más positivamente al cliente mejorando la respuesta que la empresa ofrece cuando este solicita un pedido para entrega inmediata y este es entregado en su laboratorio a tiempo.

5.1.2 Análisis de Valor y Tiempo Uno de los aspectos que se resaltan del diagrama de proceso es que hay dos tomas de decisiones importantes en el proceso que están influidas por lo anteriormente mencionado del abastecimiento en bodega, pero también se encuentra en estrecha relación al sistema de información que se utiliza en el departamento de facturación. De esta forma, si durante la facturación el inventario en físico corresponde acertadamente con lo reflejado en el sistema de información, el proceso se reduce en una cantidad de pasos importante que también impacta positivamente en el tiempo de respuesta. Como se puede apreciar en el diagrama de procesos cada vez que esto no ocurre y el físico no coincide con el inventario en sistema, se debe solicitar autorizaciones a personas en específico que producen cuellos de botellas pues, además, las personas que tienen que otorgar las autorizaciones no se encuentran siempre en la oficina al tratarse de personal de campo que visita clientes regularmente. Adicionalmente estos cuellos de botella involucran al departamento de contabilidad que se encuentra físicamente separado de la bodega y del personal de facturación, lo cual dificulta a veces la comunicación, además de que la persona encargada de realizar los trámites solicitados no se encuentra exclusivamente realizando esto y por tanto no siempre se da una respuesta adecuada en tiempo. Al tratarse sólo de una persona realizando dicho trámite, aunado a la situación anterior, se debe de tomar en cuenta períodos de almuerzo, desayuno o café los cuales retrasan este paso del proceso.

78

Si además agregamos el análisis de valor y tiempo realizado al proceso, nos damos cuenta que en realidad todos estos pasos donde se generan autorizaciones, sean en digital o en físico no generan un impacto real en el servicio que se está ofreciendo. Por el contrario, todas las autorizaciones y pasos requeridos en las tomas de decisiones aumentan el tiempo de respuesta al proceso en una cuantía variable, lo cual es complicado de estandarizar. Ahora bien, algunos de estos procesos que no generan valor son parte de la logística de bodega que se maneja en la empresa relacionado a que los productos por el tipo de modelo de negocio no tienen los mismos precios para todos los clientes y, por el contrario, cada producto importado es asociado a un sufijo de cliente con un precio específico y los cambios de productos entre sufijos podrían generar una diferencia de precio que podría ser negativa o positiva. Estas diferencias impactan la contabilidad de la empresa y deben ser manejadas con cuidado. Por tanto, la medida de cambio que se implemente en este tipo de empresa debe considerarse bajo esta modalidad. Es bajo este concepto que la autorización realizada en el paso 4 donde se realiza la autorización de cambio de sufijo, aunque se trate de un paso que no agrega valor por las implicaciones económicas deben ser respaldadas por el o la representante de ventas y su jefe, en este caso, la gerente de país. Debido a que el personal de ventas y la gerente de país no siempre se encuentran en la oficina con acceso al correo electrónico es que se empezó a implementar desde hace un tiempo corto que la autorización pudiera tramitarse con solo una de las partes involucradas (antiguamente requería de ambas autorizaciones). Recientemente también se mejoró la plataforma electrónica de los representantes de ventas de forma que tienen acceso a revisar y contestar correos electrónicas desde su celular, no obstante, es importante generar conciencia del sentido de urgencia y de lo importante que puede ser este paso en el proceso en general dentro del personal de ventas.

5.1.3 Análisis de Encuestas a clientes Los procesos de calidad en mejoramientos de servicios como el que se trata en

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este trabajo no pueden desligarse de lo que el cliente espera o quiere del mismo. Es por esto que las encuestas realizadas que se resumen en las características para la calidad de la herramienta CTQ, más todas las opiniones expresadas por los clientes durante las visitas o llamadas telefónicas son parte importante para el mejoramiento.

Una de las primeras características que debe ser puntualizada con respecto a este tema es que la empresa Equitrón actualmente tiene dividida su cartera de clientes entre su personal de ventas, a los cuales llama encargados de cuenta. Los encargados de cuenta negocian y pactan las condiciones generales del contrato con el cliente y por tanto, fue común encontrar en las encuestas que por ejemplo en tiempo de pedido para algunos clientes se les solicita pidan con una antelación de 45 días naturales y otros solicitan las entregas para un plazo de 24 horas después de la solicitud. Estas diferencias se deben al manejo del cliente por parte del encargado de cuenta y agrega una variabilidad al proceso que no ha sido estandarizada y que crea diferentes opiniones del proceso de logística y entregas. De este tema el ejemplo más claro es la entrevista de un cliente que comentó que cuando se firmó el contrato en sus inicios debía pedir para 45 días hábiles, lo cual obligaba a manejar su stock de reactivos a un tiempo que le dificultaba mucho el cálculo de sus propias necesidades. Con el tiempo este cliente, por reacomodo del personal interno, cambio a otro representante de ventas con el que comenta que el proceso es mucho más fluido, las entregas se realizan a principio de mes cuando las solicita sin necesidad de hacerlas con 45 días de anticipación. El valor agregado que el cambio le brindó al cliente se manifiesta en el otorgamiento en satisfacción general de la máxima puntuación. Este mismo punto fue comentado por otro cliente que calificó con un dos de cinco el tiempo entre la solicitud de reactivos y la entrega, pues sus entregas se hacen a 45 días.

Con respecto a este tema se puede apreciar entonces que esta variable puede influir en la opinión del cliente acerca de la calidad del servicio relacionado a la característica tiempo. Si consideramos que la variabilidad es el enemigo número

80

uno de la calidad, como lo han puntualizado muchos autores en el tema se recomienda la estandarización del proceso para el personal de ventas de tal forma que se establezca un procedimiento a seguir por todos. Eliminando esta variabilidad se podrían realizar un análisis más adecuado y real en relación al tiempo de entregas y a la satisfacción del cliente relacionado al proceso.

Un aspecto importante es que destaca un cliente que se encuentra fuera del área metropolitana son las entregas que se hacen por encomiendas al sitio, pues éstas llegan muy tarde. Un detalle muy importante en el proceso de logística es que actualmente Equitrón cuenta con dos vehículos de entregas, uno que es propio de la empresa y otro que es subcontratado. Por lo general el servicio subcontratado se encarga de estas encomiendas y lo relacionado a la gran área metropolitana, mientras que el vehículo de Equitrón se encarga de hacer rutas de entregas fuera de la gran área metropolitana. No obstante algunas veces este mismo servicio se encarga de hacer entregas de la línea Casio (que pertenece también a Equitrón), por lo que la línea de distribución al cliente en este paso final no es exclusiva y se pueden generar retrasos en las entregas por esta variable, por lo que se recomienda un sistema de entregas exclusivo para los productos de División Médica de Equitrón y que no se comparta entregas con productos Casio, para evitar retrasos en entregas. En el caso de las entregas por encomienda esta característica es aún más importante, porque los atrasos en tiempo pueden generar que las entregas lleguen muy tarde al sitio de destino, por lo que el laboratorio no puede sacar el producto ese día y permanezca en la noche en la empresa de buses. Esto pone en riesgo la estabilidad analítica del producto y es una preocupación para la clienta. No obstante a los puntos antes mencionados, la satisfacción en general de las encuestas realizadas fue muy buena e indica que el cliente se encuentra en general satisfecho con el servicio que se está evaluando. No obstante gracias al análisis general realizado y a las diferentes herramientas utilizadas donde se constata que hay varios cuellos de botella en el proceso se propone en este

81

trabajo analizar el proceso pero desde el punto de vista de satisfacción del cliente interno.

5.1.4 Análisis de Registros del proceso de compras y logística

Por otro lado la investigación llevó a cabo análisis de datos cuantitativos que se pudieron obtener de la empresa Equitrón, y este análisis se dividen en dos partes, primero se analizaron registros de control no asociados directamente con los registros de indicadores, los cuales muestran datos de fechas de ingreso de solicitud, fecha de salida de bodega, suministros solicitados y los equipos que posee el cliente y posteriormente se analizaron los indicadores del proceso que se controlan actualmente.

Un dato interesante que se obtuvo fueron los datos de entregas fraccionadas (gráfica I), esto se refiere a que algunas solicitudes de compra involucran diferente tipos de reactivos o suministros y su totalidad no siempre está disponible en el stock del cliente, por lo que Equitrón realiza la entrega de los reactivos que tienen a disposición primero y cuando se abastecen de los reactivos faltantes se van entregando.

5.1.5 Análisis de Indicadores del proceso de compras y logística La segunda parte del análisis cuantitativo son los indicadores, que miden nivel el desempeño de procesos, los cuales cumplen con objetivos que generalmente obedecen a planes estratégicos y monitorización de las actividades del negocio, los mismos son usualmente verificados por las jefaturas y gerencias a cargo del proceso. Es por esta razón la importancia del diseño y sus cálculos aunados, ya que con sus resultados se tomarán decisiones que involucren satisfacción con el proceso o cambios en el mismo. Es importante a su vez que los indicadores no

82

solo midan el proceso sino que se encuentren en estrecha relación con la política y los objetivos de calidad. Como podemos ver para la empresa Equitrón estos están relacionados al cumplimiento de requisitos que es justamente la medición que se realiza y que indirectamente se traduce en satisfacción del cliente.

De los 3 indicadores relacionados con el proceso de Compras y logística, el primer indicador a mencionar es la medición del nivel de satisfacción del cliente, el cual se mide por medio de una encuesta que cuenta con 33 preguntas, siendo cuatro de estas específicamente del proceso de logística y compras. Sin embargo de la encuesta, Equitrón obtiene una nota global de satisfacción en todos los procesos que evalúa, por lo que no fue posible analizar de esta manera la satisfacción del cliente para el proceso de estudio.

Sería interesante debido a que esta encuesta se le realiza al 100% de los clientes, poder analizarla de modo que las preguntas se dividan por procesos y poder obtener un mayor provecho de la misma no sólo de manera global sino específica, con el fin de poder realizar proyectos de mejora en los diferentes servicios al cliente que son evaluados, ya que por tener sólo una nota global se obtiene un promedio de los servicios al cliente brindados y esto puede engañar ya que las desviaciones no se analizan.

El segundo indicador que se contabiliza es la duración del proceso, lo que mide este indicador es cuanto se dura en días desde que ingresa la solicitud al sistema hasta que es despachado el producto, este indicador busca medir el tiempo de atención de todo el proceso, sin embargo deja por fuera dos puntos, el primero está relacionado a que no se toma en cuenta la duración desde que se recibe el pedido ya sea por medio de un representante de ventas o por la plataforma de servicio y se ingresa la solicitud al sistema, por lo que depende del representante y como maneje a sus clientes, así va ser la atención y rapidez con la que se lleve a cabo este paso el cual se considera crítico ya que pueden haber diversidad de criterios que manejan entre representantes. El otro paso del proceso que no mide

83

este indicador es la duración desde que el producto es despachado hasta que llega a manos del cliente, ya que depende de la ruta del encargado, sin embargo este punto no se considera tan crítico ya que el mismo día después de haber dejado las instalaciones de Equitrón el cliente estaría recibiendo el pedido.

El criterio de aceptación de este indicador es 1 día, y su forma de calcularlo es con el promedio de la duración de todos los pedidos en un mes, lo que se considera como crítico, ya que como se puede visualizar en el gráfico II de los tres meses analizados, el 75% de los datos se encuentra con un tiempo de respuesta de menos de 1 día sin embargo en el proceso se observan valores atípicos los cuales representan que el proceso no está bajo control y existen casos que no cumplen con el criterio de aceptación. Este análisis muestra la importancia de cuando se analizan procesos no tomar en cuenta solamente promedios ya que estos enmascaran las desviaciones. Además al momento del cálculo del indicador de tiempo del proceso se toma en cuenta la primera fecha de entrega, aunque en las entregas fraccionadas no se entregue la totalidad de lo facturado, por lo que una oportunidad de mejora que tiene el indicador es tomar en cuenta la fecha real de finalización de entrega.

El tercer indicador llevado es el llamado Pedidos Pendientes de entrega al cierre de mes, este permite analizar la cantidad de facturas que a la fecha de corte no han sido liquidadas, es decir comparan el número de los pedidos que se solicitaron y la cantidad pedidos que ya han sido despachados. De este indicador se contaron con datos desde mayo del 2012 hasta el mes de febrero del 2014 donde el criterio de aceptación es mayor a un 90% el cual se han cumplido en todos los meses con excepción de un mes.

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5.2 Conclusiones

El proceso de compras y logística del sector de salud privado es crítico para la empresa Equitrón, ya que por la naturaleza del negocio y factores externos como precios globales, el servicio al cliente se vuelve fundamental para poder mantener el negocio, además que al estar involucrada la salud de pacientes la eficiencia del proceso se vuelve un punto sumamente importante. Se determinó que los clientes en general presentan un 91% de satisfacción del proceso, sin embargo algunos casos puntuales donde se denota insatisfacción se atribuye a los diferentes manejos del representante de ventas, por lo que se recomienda estandarizar esta parte del modelo de negocio. Se encontraron puntos de mejora en varios análisis del proceso, con cinco pasos que no agregan valor al cliente, donde dos de ellos se pueden eliminar, los otros tres son críticos para el modelo de negocio que maneja la empresa por lo se deben manejar con cuidado y no se pueden eliminar. Existen indicadores que evalúan aspectos de eficiencia importantes del proceso como duración, finalización y satisfacción de cliente sin embargo se tienen oportunidades

de

mejora

especialmente

al

momento

de

calcularlos

e

interpretarlos. Por último se proponen mejoras al proceso de compras y logística que involucran la eliminación de pasos que no generan valor, el mejoramiento de inventario por medio de sistemas de información que simplifiquen el proceso y la estandarización del manejo de clientes por los representantes de ventas, aspecto considerado crítico por los resultados obtenidos en este trabajo. Además algo que se considera crítico es la estandarización del manejo de clientes por los representantes de ventas.

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5.3 Recomendaciones 

Siendo el proceso de compras y logística de la empresa Equitrón un proceso certificado bajo la norma 9001, y buscando siempre según su política de calidad el mejoramiento continuo, se recomienda implementar las propuestas indicadas en esta investigación, esto con el fin tener bajo un mayor control el proceso en cuestión y determinar un comportamiento inicial del mismo.



Además se recomienda analizar todas las medidas propuestas al menos cada seis meses para conocer comportamientos, estacionalidades e ir registrando parámetros, con el fin de que a futuro se pueda analizar el proceso bajo una metodología más robusta, como lo es el Six sigma, y controlar las variaciones ejemplificadas en esta investigación.

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ANEXOS

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Anexo Nº 1 Cuadro 11. Listado de Clientes Privados de Equitrón a quienes se les brinda el servicio de Proceso de compras y logística de reactivos médicos ANA MARIA MOLINA ACOSTA ASOC. DE SERVICIOS MEDICOS COSTARRICENSES BIOPREV S. A. CIMA GUANACASTE, S. A. COOPESAIN R. L. COOPESALUD R. L. / SERVISALUD METROPOLITANO COOPESIBA, R. L. CORP.DE. LAB.CLINICOS PRIV. CORPOLAB S. A. CORPORACION RISU, S. A. DR. ARTURO ROBLES FALLAS DR. GUILLERMO ECHANDI MEZA DR. JOSE MARIA JIMENEZ VILLALOBOS EDGAR ROLANDO CALDERON GONZALEZ FUNDEVI-FUND UCR PARA LA INVESTIGACION HOSPITAL SAN JOSE S. A. HOSPITAL CIMA // HOSPITAL SAN JOSE S. A. INSTITUTO CENTROAMERICANO DE MEDICINA ICEM INVERSIONES PRUEBAS BIOLOGICAS DE R. L. JOSE PABLO CAMPOS ACUÑA KERYGMA LABORATORIOS S. A. LAB. CLINICO FRANALEX, S. A. LAB. CLINICO MICROBIOLOGOS ASOCIADOS LABIN (CURRIDABAT) LABORATORIO CLINICO CARTAGO LABORATORIO CLINICO MEDICO CURRIDABAT SA LABORATORIO CLINICO MEDICO EL BOSQUE LABORATORIO CLINICO SAN RAFAEL ARCANGEL S. A. LABORATORIO SAN JOSE H.N.N. S.A. LABSE S. A. LETERAGO, S. A. MEDI EXPRESS MUBE DOS S. A.

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MINISTERIO DE SEGURIDAD PUBLICA SERV HOSP LATINOAMERICANOS INTEGRADOS SA SERVICIOS ANALÍTICOS VITALAB TECNOLOGIAS MICROBIOLOGICAS HC SA (Lab.Aguas Zarcas) ZEIDY MONTERO PIZARRO

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Anexo Nº 2

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