“EVALUACION ADMINISTRATIVA EMPRESARIAL DEL SECTOR METALMECANICO EN COLOMBIA Y ANALISIS DE UNA MICROEMPRESA PRODUCTORA DE HORNOS PARA FRIGORIFICOS Y PANADERIAS DE LA LOCALIDAD 14 DE BOGOTA DC Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA MISMA” Trabajo de grado

JORGE ALBERTO LEGUIZAMON CAMPOS JAVIER LEONARDO URBINA RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESA BOGOTA 2007

2

“EVALUACION ADMINISTRATIVA EMPRESARIAL DEL SECTOR METALMECANICO EN COLOMBIA Y ANALISIS DE UNA MICROEMPRESA PRODUCTORA DE HORNOS PARA FRIGORIFICOS Y PANADERIAS DE LA LOCALIDAD 14 DE BOGOTA DC Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA MISMA” Trabajo de grado

JORGE ALBERTO LEGUIZAMON CAMPOS JAVIER LEONARDO URBINA RODRIGUEZ

Director FELIX EDUARDO ROMERO RUIZ Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2007

3

Nota de Aceptación

Firma del presidente del jurado

Jurado

Jurado

Bogotá; Octubre 22 de 2007

4

A Dios, por bendecirme, guiarme y ayudarme en todos los momentos de mi vida. Por darme la felicidad de pertenecer a una familia llena de amor. A mis Padres que han estado a mi lado acompañándome y aconsejándome para culminar los objetivos propuestos en mi vida. A mis abuelos, hermanos y a toda mi familia que han sido de gran ayuda y han sido un soporte muy importante. A mi hija y señora que han sido la razón fundamental para lograr todas las metas propuestas en mi vida.

JAVIER LEONARDO URBINA RODRIGUEZ

DEDICATORIAS

A Dios, por darme la vida de conseguir este sueño de ser un profesional integro. A mis Padres, por el apoyo incondicial para alcanzar y lograr uno de tantos propósitos en mi vida. A mis hermanos por ser el apoyo y estar siempre conmigo, a mis Sobrinitas por ser ese motor de alegría para mi vida. A mi Abuelita Isabel y mi Hermano ((Q.E.PD), que ya no me acompañan pero se que desde el cielo están presentes en este proceso de mi vida. A mis Tíos, especialmente a Mamel por el apoyo y estar en todos los momentos de mi vida , a mi Novia por ser ese motor en mi vida. JORGE ALBERTO LEGUIZAMON CAMPOS

5

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por hacer realidad nuestros sueños y darnos la oportunidad para continuar creciendo como personas integras y como profesionales éticos. Además agradecemos a nuestro director de tesis Félix Romero Ruiz por su colaboración, entrega y dedicación en este proyecto, así mismo a los docentes de la facultad de Administración de Empresas que nos acompañaron a lo largo de nuestra carrera, gracias por sus enseñanzas. Agradecemos a nuestras familias por la incansable labor de orientarnos y acompañarnos en momentos de crisis con en los momentos de satisfacción. A los compañeros de la Universidad de la Salle que de una u otra forma colaboraron con la culminación de este proyecto. A la Universidad de La Salle y a sus directivos, por formar profesionales íntegros bajo la visión lasallista, en la realización del proyecto de vida en cada uno de sus estudiantes. Y a todas aquellas personas que acompañaron nuestro proceso de aprendizaje y estadía en la universidad.

6

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 1. PROBLEMA

17

1.1 Diagnostico

17

1.2 Planteamiento del problema

17

1.3 Formulación

20

2. OBJETIVOS

20

2.1 General

20

2.2 Específicos

20

3.

JUSTIFICACIÓN

22

4.

MARCOS DE REFERENCIA

25

4.1 MARCO TEORICO

25

4.2 MARCO CONCEPTUAL

25

4.3 MARCO EMPRESARIAL

30

4.4 MARCO GEOGRAFICO

31

4.4.1MACROLOCALIZACIÓN

32

7

4.4.2 MICROLOCALIZACIÓN

34

4.5 MARCO REFERENCIAL

35

4.5.1MARCO REFERENCIAL NACIONAL SECTOR METALMECANICO

35

4.5.1.1 Industrias básicas del hierro, el acero y metales no ferrosos

40

4.5.1.2 Fabricación de productos metálicos

40

4.5.1.3 Bienes de capital

40

4.5.1.4 Construcción de equipo y material de transporte

40

4.5.1.5 Industrias de apoyo al sector metalmecánico

41

4.5.2 MARCO DE REFERNCIA NACIONAL

44

4.5.2.1 Antecedentes de investigación

45

4.5.2.2 Bases teóricas

46

4.5.2.3 Actividad económica

49

4.5.3 EDAD DE LA EMPRESA

50

4.5.3.1 Tamaño inicial y actual de la empresa

50

4.5.3.2 Tipo de empresa

52

4.5.3.3 Financiamiento al inicio y actual

53

4.5.3.4 Características del local

54

4.5.4 MERCADO

55

4.5.4.1 Procesos contables

56

8

4.5.4.2 Empleo generado

56

4.5.5 INVERSION DE CAPITAL

58

4.5.5.1 Utilidades de la empresa

59

4.5.5.2 Plan de negocios y su financiamiento

59

4.5.5.3 Expectativas de la empresa

63

4.6 MARCO DE REFERENCIA LOCAL SECTOR METALMECANICO

64

4.6.1 Listado de empresas metalmecánica localidad 14

67

4.6.1.2 Análisis de la encuesta realizada a empresas metalmecánica en la localidad 14 de Bogotá

68

4.6.1.3 Encuesta

69

4.6.1.3.1 Resultado de la encuesta

80

5. DISEÑO METODOLOGICO

81

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

81

5.2 POBLACIÓN Y LIDERES COMO FUNDAMENTO DE LA INVESTIGACIÓN (MUESTRA)

83

5.2.1 POBLACIÓN

83

6. DESCRIPCIÓN DE USOS, SERVICIOS Y CONSUMIDOR

84

DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

84

6.1 PRODUCTO LIDER DE LA EMPRESA

84

9

6.2 COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

86

6.3 EL CLIENTE

87

7. DIAGNOSTICO DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

89

7.1 INTRODUCCIÓN AL DIAGNOSTICO AL EMPRESARIAL

89

7.2 DOFA DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

91

8. OBJETIVOS CORPORATIVOS

94

8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS

94

8.2 ORGANIGRAMA

95

9. UBICACIÓN ECONOMICA DE LA EMPRESA INDUSTRIA SCH & ASOCIADOS

96

9.1 ANALISIS DE LA DEMANDA

96

9.2 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

96

9.3 ANALISIS DE LA OFERTA

97

10. ESTUDIO LEGAL

98

11. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

99

11.1 OBJETIVOS

99

11.2 ESTUDIO ADMINISTRATIVO

99

11.2.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA 11.2.2 VALORES CORPORATIVOS DE INDUSTRIAS SCH &

100

10

ASOCIADOS

100

11.2.3 POLITICA DE CALIDAD

101

11.2.3.1Politicas de calidad de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

101

1.1.2.3.2 Objetivos de calidad de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS 101 11.2.4 SISTEMA DE CONTROL DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS 11.2.4.1 Control de retroalimentación

103 103

11.2.5 HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA POR SCH & ASOCIADOS

104

11.2.5.1 Toma de desiciones

104

12. DIAGNOSTICO DEL MERCADO

105

12.1 PERFIL DEL MERCADO

105

12.1.1 Bases de segmentación

105

12.1.2 Características de la competencia

105

12.1.3 Producto

105

12.1.4 Promoción

106

13. DIAGNOSTICO FINANCIERO

107

13.1 ESTADO DE RESULTADOS DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

107

11

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES PLAN DE ACCIÓN BIBLIOGRAFIA

LISTA DE GRAFICOS

Grafico. 1 FICHA TECNICA LOCALIDAD 14 Grafico. 2 ESTRUCTURA MICROEMPRESARIALES Grafico. 3 EDAD DE LA EMPRESA Grafico. 4 TAMAÑO INICIAL DE LA EMPRESA Grafico. 5 TAMAÑO SEGÚN NUMERO DE EMPLEADOS Grafico. 6 TIPO DE EMPRESA Grafico. 7 FUENTE DE FINANCIACIÓN ACTUAL Grafico. 8 LOCAL INDEPENDIENTE DE VIVIENDA ACTUAL Grafico. 9 PARTICIPACIÓN PORCENTUAL No EMPLEADOS Grafico. 10 PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DE LAS EMPRESAS SEGÚN EMPLEO.

LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo Nº 1 Anexo Nº 2

INTRODUCCIÓN

La Administración de empresas es una actividad humana que pretende cumplir propósitos individuales y colectivos, con el fin de mantener un entorno adecuado y apoyar el desarrollo de las actividades socioeconómicas de un país. El objetivo primordial del administrador es crear Empresa y generar empleo, logrando así bienestar para él, su familia y en general para la sociedad en la que se desenvuelve.

Por lo anterior, el ser empresario y tener la capacidad de crear empresa se ha convertido en un reto y a la vez en una necesidad para el mejoramiento de la calidad de vida y el progreso socio-económico de un país; ya que las empresas que actualmente existen en el mercado no brindan las suficientes alternativas de empleo para cubrir las necesidades esenciales de las personas. La creación de empresa conlleva a nuevos empleos y nuevas oportunidades, ayudando no solo a las personas sino al país en general, puesto que contribuye a disminuir la tasa de desempleo y por ende a solucionar problemas sociales derivados de este.

Hoy en día las mipymes del sector metalmecanico son un instrumento muy importante para la economía del país, estas organizaciones están en un proceso de cambio que requiere de una visión global y competitiva del desarrollo empresarial a lo largo y ancho de todos los estamentos funcionales de las empresas, esto a raíz de la apertura de los mercados internacionales

y el peligro de que los mercados nacionales sean

conquistados por las empresas de los países desarrollados, generando una inestabilidad macroeconómica y creando consecuencias nefastas para el nivel de vida de los Colombianos.

Todas las teorías administrativas han tenido trasformaciones a medida que el

desarrollo económico crece, por lo tanto las empresas Colombianas no deben ser ajenas ante estos postulados y esto se convierte en una de las principales metas de las asesorías administrativas, generando nuevas visiones globales de

la empresa, fomentando la supervivencia principalmente y luego el

crecimiento con respecto a los cambios que el mundo exige, ante consumidores sofisticados, aplicaciones de avanzada tecnología, desarrollo de productos estandarizados, penetración en mercados locales y mundiales, y la concepción de una cultura de desarrollo económico colocando a Colombia en un posicionamiento de alta calidad y competitividad ante el mundo.

Por lo anterior, la iniciativa por parte de los integrantes del grupo, de realizar un análisis nacional, local y empresarial del sector metalmecanico, se basa en poder ayudar y apoyar a los microempresarios especialmente a los que están dispuestos a aprender y a realizar un plan de acción administrativo el cual brinde las soluciones a sus falencias organizacionales para ser útiles ante la sociedad y a su vez que sirvan como ejemplo de superación y esperanza; ya que muchas personas se rinden en los intentos por salir adelante y renuncian a sueños y metas.

A lo largo de la historia, las teorías administrativas han tenido trasformaciones fundamentales que buscan acondicionar las empresas existentes a los cambios constantes y las exigencias cada vez mayores del mercado, ya que un empresario no puede pretender que tan solo con el hecho de desarrollar un idea y ponerla en marcha, cuenta ya con la capacidad empresarial para el desarrollo de esta actividad.

1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Y SUBLÍNEA

La investigación corresponde al Área de Administración -

Línea de investigación: Alta Gerencia Empresarial. Sublínea de investigación: Plan de Desarrollo Empresarial.

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Planteamiento del Problema

Teniendo en cuenta el bajo nivel de empleo de nuestro país y las pocas ofertas de trabajo dirigidas a personas con un perfil básico, se busca brindar una herramienta que facilite el proceso de un plan de acción que solucione algunas de las falencias administrativas y de esta forma brindar mayores oportunidades de trabajo para el desarrollo de las personas, mejorando así su calidad de vida y la de la sociedad en general.

El origen de la investigación se fundamenta en analizar el sector metalmecánico para implementar un plan de acción que permita satisfacer las necesidades de sus propietarios y realizar mejoras sustanciales en este tipo de empresa de la localidad 14 de Bogotá.

Teniendo en cuenta que los investigadores tienen un vinculo directo con la empresa relacionada con el sector en la localidad 14, es de su interés pretender difundir y poner en práctica los conocimientos adquiridos durante el transcurso del plan académico.

Los principales síntomas detectados debido al contacto con el sector a razón del proceso de observación directa, se pudo señalar mediante un análisis

que el manejo es empírico, improvisado, y su estructura administrativa es elemental, donde la creación sin conocimiento da origen al problema como el estancamiento o fracaso del negocio, la falta de información acerca de cómo constituir legalmente una empresa y el manejo empírico del negocio, lo que originan estos síntomas es la falta de bases administrativas, la dificultad de obtener recursos para capacitarse, además de los ciclos de escolaridad incompletos.

Se observa un problema latente en cuanto a lo anteriormente comentado puesto que va en detrimento de la empresa motivo de análisis.

En términos de planeación estratégica se trata de evaluar el sector metalmecánico, y de una Microempresa dedicada a la producción y diseño de hornos para restaurantes, panadería y frigoríficos, para así con base en los resultados obtenidos, plantear el mejoramiento de la gestión.

Con relación a la Evaluación Administrativa se pretende observar y analizar el sector y las deficiencias que en los procesos y en las áreas administrativas; debido principalmente a la falta de conocimientos por parte de los propietarios.

Debido a la información recopilada, la investigación presenta su mayor interés en brindar recomendaciones y un plan de acción que permita resolver las posibles debilidades que se están presentando en la empresa.

1.1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cuál es el estado actual del proceso administrativo de INDUSTRIA SCH LTDA, de la localidad 14 de Bogotá en relación con el entorno del sector metalmecánico en Colombia y como implementar un plan de mejoramiento?

2. OBJETIVOS

2.1 General

Evaluar y mejorar el sistema de gestión empresarial de la INDUSTRIA SCH & ASOCIADOS, de la localidad 14 de Bogotá y del sector metalmecánico en Colombia para el año 2008.

2.2 Específicos •

Estipular las áreas funcionales de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS.

•

Identificar las variables que determinan la gestión empresarial de las Industrias productoras de hornos para frigoríficos y panaderías.

•

Implementar un plan de mejoramiento que optimice

los procesos

administrativos de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS. •

Plantear las recomendaciones necesarias para lograr mayor eficiencia y eficacia en los procesos de fabricación y en las funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control) de Industrias SCH & Asociados.

•

Brindar bases teóricas administrativas que permitan al propietario desarrollar conceptos básicos y prácticos para las recomendaciones e implementar un plan de acción a la empresa.

•

Comprender la importancia de la planeación estratégica como herramienta fundamental en el desarrollo de la organización para verificar o corregir los tipos de planes administrativos de SCH & Asociados.

3. JUSTIFICACION

Teniendo en cuenta que LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE “es una institución abierta a la problemática nacional y latinoamericana y comprometida con el proceso de cambio y desarrollo de esas sociedades”.

1

Ha logrado formar profesionales íntegros que buscan el bienestar de las personas y trabajan por el mejoramiento de la calidad de vida y la de sus familias.

Observando la problemática antes comentada del bajo nivel de empleo de nuestro país y las pocas ofertas de trabajo dirigidas a personas con un perfil básico, se ve la necesidad de incentivar y motivar a estas personas a crear su propia microempresa por medio de las asesorías y de esta forma incrementar el desarrollo del sector de las mipymes, mejorando así su crecimiento económico, creando espacios participativos donde los habitantes del sector encuentren un lugar para la interacción y acceso a la educación no formal y de esta forma mejora de su calidad de vida, proyectándose ante la sociedad de forma ética y profesional.

La importancia de este proyecto radica en ser una investigación empírica, analítica la cual se fundamenta en el análisis y aplicación del modelo administrativo de la planeación estratégica y la gestión empresarial.

La teoría aplicada a esta investigación, nos aproxima al conocimiento necesario, para brindar la suficiente información que beneficie a la comunidad en todo lo relacionado con el manejo de una mipymes del sector metalmecanico.

En la práctica desarrollar los fundamentos de la administración aplicados a una Microempresa como población objetivo con el fin de adquirir experiencia 1

UNIVERSIDAD DE LA SALLE, El marco doctrinal de la Universidad de la Salle.

y dar bases a las mipymes para el crecimiento económico de su localidad y de su sector.

A

nivel

profesional

desarrollaremos

nuestras

habilidades

como

Administradores de Empresas y de esta manera aplicar los conocimientos adquiridos teóricamente.

Se desea conocer el entorno empresarial de la localidad 14 de Bogotá, el conocimiento del proceso administrativo, los mercados, las expectativas y las actitudes de los Microempresarios.

Se necesita plantear una estrategia de mejoramiento administrativo con base en el diagnóstico obtenido en el presente estudio, el resultado que arroje la investigación será la base del correcto funcionamiento de las microempresas del sector metalmecanico, para lograr mayor competitividad en el sector industrial en general y en la fabricación de hornos de panadería y frigoríficos para contribuir en el desarrollo de las empresas del sector.

A nosotros como estudiantes de la Universidad de la Salle, poder aplicar tanto los conocimientos teórico-prácticos, que durante el transcurso de la carrera obtuvimos para elaborar este diagnostico de gestión empresarial de una microempresa es de gran satisfacción por que nos permite elaborar una propuesta de mejoramiento que pueda alcanzar las expectativas planteadas y/o esperadas de la investigación.

Cabe anotar que la información dada por la empresa es de índole confidencial, lo que nos compromete a realizar una investigación exhaustiva y de gran envergadura que satisfaga las necesidades de las empresas que son centro de estudio.

En el sector de la industria de la fabricación de Hornos para panaderías y frigoríficos se deben realizar los respectivos análisis y observar que debilidades se están reflejando, para tomarlos como muestra de estudio y así fortalecer la empresa en su competitividad y generar mayor participación en el mercado.

4. MARCO DE REFERENCIA

Esta investigación pretende guiar a la empresa a realizar una organización administrativa, ya que no cuenta con unas bases fundamentales que se deben tener en cuenta para lograr el éxito en cualquier organización; dentro de las variables más importantes que garantizan el buen funcionamiento de una empresa, encontramos el proceso administrativo entre otras, las cuales deben ser conocidas y aplicadas a la empresa de forma estratégica para alcanzar los objetivos esperados.

4.1 MARCO TEORICO

La investigación se realiza con base en un marco teórico que contiene una serie de componentes indispensables, que se deben tener para dar solución al problema, principalmente se compone de un marco conceptual que recoge los aspectos relevantes de la investigación, un marco nacional y local del sector metalmecánico donde se hará un análisis administrativo detallado, un marco geográfico que permita conocer la macro localización y la microlocalización del proyecto, un marco de referencia que contiene los componentes para la presente investigación.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Los conceptos que se

describen a continuación hacen parte importante

dentro del estudio, ya que permiten tener una idea global y conceptual sobre el amplio mundo de la creación de empresas, de forma amena y de fácil comprensión.

Administración Proceso de diseñar y mantener un ambiente adecuado para que las personas trabajen juntas y logren los propósitos deseados.

Análisis Financiero Pasos que se deben seguir para medir y comparar los diversos elementos que integran los estados financieros de una empresa.

Calidad Forma con que un producto cumple con las expectativas del comprador, la calidad permite juzgar el valor del producto.

Capital humano Son las personas que trabajan en la empresa, que cuentan con capacidades para desempeñar bien su trabajo.

Cargo Conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.

Clientes Personas a quienes la empresa vende sus mercancías.

Cliente potencial Conjunto de personas que compran mis productos a la competencia, no son mis clientes pero pueden llegar a serlo.

Competitividad Característica de las personas o empresas que permiten de acuerdo con sus atributos competir con otros.

Comunicación Transmisión de ideas a través de palabras o símbolos. Gestión Administrativa Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización Creatividad Capacidad para desarrollar nuevo conceptos. Ideas y soluciones a problemas. Eficacia Logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, menor tiempo, mayor cantidad y máxima calidad.

Eficiencia Es la mejor combinación de los recursos con el proceso, al menor costo con máxima calidad.

Egresos Gastos y costos necesarios para desarrollar las actividades de una empresa.

Empresa Actividad organizada que maneja recursos para obtener un fin o un objetivo, la empresa elabora productos y/o presta servicios para satisfacer necesidades.

Entrevista Es un instrumento estructurado de investigación, que se utiliza para obtener información de un producto, servicio o empresa.

Estrategias

Son las acciones que se llevan a cabo para cumplir los objetivos de la empresa. Finanzas Interpretación de estados financieros lo que nos permite entre otras adoptar decisiones acerca de la inversión y financiación. Innovación Es el hecho de convertir una idea creativa en parte del mercado, para ser ofrecida a los posibles clientes como un producto por el cual pagaran un precio.

Ingresos Son las rentas, utilidades o ganancias que recauda la empresa.

Mercadeo Sistema de actividades que buscan

planear, fijar precios, promover y

distribuir productos para satisfacer las necesidades de mercado meta.

Motivación Deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado.

Objetivos Son los propósitos, logros o metas hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos.

Organigrama Es la forma en la cual reflejo la estructura jerarquica de una empresa y sus puestos de trabajo, en él se indican los niveles de autoridad y delegación de funciones.

Políticas Son guías para orientar la acción, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

Posicionamiento. Imagen

de un producto en relación con productos que compiten

directamente con el.

Precio Aquello que se paga con el fin de adquirir un bien o servicio, al cual se debe cubrir costos y generar utilidades.

Presupuesto Informe detallado a futuro de la ejecución de actividades y de los resultados esperados, expresado en términos numéricos.

Proceso Administrativo Sub-actividades que componen la administración y pretenden determinar y lograr los objetivos de la empresa por medio de personas y recursos. Productividad Manejo eficiente y eficaz de los recursos. Maximización de los recursos que se encuentran disponibles a los mejores costos.

Rentabilidad Porcentaje de utilidad, beneficio o ganancia producido por un bien o servicio.

Segmentación del mercado

Proceso de dividir de acuerdo con unas características especificas del mercado de bienes y servicios en grupos más pequeños.

Servicio Actividad intangible que busca satisfacer las necesidades de las personas.

Táctica Acciones concretas para llevar a cabo las estrategias.

Trabajo en equipo Capacidad que posee la persona para trabajar con sus compañeros o superiores.

Ventaja Competitiva Es cuando mi organización posee características propias que permiten desempeñarme de manera superior a los competidores”. 2 4. 3 MARCO EMPRESARIAL3

La Industrias SCH & Asociados, fue una idea originada por la necesidad de subsistir, proyectada a abarcar con el mercado de la fabricación de hornos para panadería y frigoríficos, teniendo en cuenta la experiencia de algunos familiares que ya habían trabajado en este sector. La persona que hizo posible la creación de esta empresa fue Gustavo Chivata actual dueño, quien en el año de 1997 le dio apertura a una bodega propia en el barrio Ricaurte ubicada en la carrera 27 Nº 7-28 / 34 en Bogotá D. C – Colombia, donde empezó a funcionar a los 19 días del mes de agosto de ese año.

2

La información presentada en el Marco Conceptual fue tomada de los apuntes de los diferentes semestres a lo largo de la carrera. 3 Entrevista con Ángela Liliana Chivata Gerente General de INDUSTRIA SCH LTDA.

Actualmente Gustavo Chivata es el dueño y gerente de Industrias SCH & Asociados.

Poco a poco la institución fue creciendo, fue así como a los dos años se compro el local siguiente para comenzar a hacer los correspondientes ajustes de la planta física, pensando en la exhibición y ventas de sus productos.

Desde sus inicios INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS tuvo como objeto fundamental el desarrollo del diseño, asesoría, producción, fabricación y montaje de equipos industriales en toda clase de materiales; especialmente para laboratorios, panaderías, procedimientos de lácteos, restaurantes y hotelería,

ante todo con una formación profesional que garantiza la

satisfacción del cliente. VISIÓN ACTUAL4

Garantizar en nuestros productos y servicios, los índices de calidad propuestos por la organización, para satisfacer las expectativas de nuestros clientes; generando confianza y beneficio para las partes, haciendo cada vez más fuerte y sólida la organización empresarial.

MISIÓN ACTUAL5

Posicionar nuestros productos y servicios en el mercado nacional obteniendo cada vez mas participación en el mercado, logrando así el liderazgo empresarial y de recurso humano que todas las empresas buscan, y de esta forma obtener un reconocimiento nacional e internacional de nuestros productos. 4

INDUSTRIA SCH LTDA.

4.4 MARCO GEOGRÁFICO

Para

la

realización

de

la

investigación

es

necesario

saber

la

macrolocalización y microlocalización en la cual se encuentra la empresa.

4.4.1 MACROLOCALIZACION

Partieron de su localización a nivel Bogotá, ciudad que esta dividida por zonas, una de ellas localizada en los Mártires sector donde se encuentra localizada Industrias SCH & Asociados, para la ubicación del proyecto. A continuación se describe dicha zona que es la Localidad 14 de Los Mártires.

•

LOCALIDAD 14 DE LOS MARTIRES6

MARTIRES

La localidad debe su nombre a los mártires de la época granadina quienes

dieron

su

vida

por

la

patria

en

la

lucha

por

la

independencia de la España Imperial. En lo que es hoy el parque de Los Mártires murieron Policarpa Salavarrieta, Antonia Santos, Mercedes Abrego, Camilo Torres y Antonio José de Caldas. En su memoria fue erigido en 1850 el obelisco donde se lee: "Es dulce y decoroso morir por la patria". A partir de los años 50, la localidad de Los Mártires tendió a extenderse hacia el occidente hasta la carrera 30, sobre el eje marcado por la avenida Alameda Nueva. Entre 1770 y 1790, la familia París construyó San Façón, casa de 5 6

Ibíd. www.tomasmoro.net. 3h. 19-04-06: 6:20 p.m.

campo que dio nombre al área conocida como tal a partir de 1908. Allí se ubicó el convento San Façón y la iglesia Gótica. Por medio de los acuerdos 2 y 6 de 1992, se constituyó la localidad de

Los

Mártires,

conservando

sus

límites

y

nomenclatura,

administrada por el Alcalde Local y la Junta Administradora Local, con un total de 7 ediles7. Cuadro # 01. Ficha Técnica Localidad Mártires

Ubicación de Industrias SCH Y ASOCIADOS.

4.4.2 MICROLOCALIZACIÓN8 El marco geográfico también comprende como se encuentra distribuida la empresa internamente.

7

http://www.bogotaturismo.gov.co/localidades/ Entrevista con Ángela Liliana Chivata Gerente General de INDUSTRIA SCH LTDA. .

8

La empresa INDUSTRIAS

SCH & ASOCIADOS,

cuenta con máquinas

perforadoras y seis máquinas que realizan el proceso de ensamblaje y diseño de los hornos y de todos los productos de acero inoxidable como máquinas cortadoras, pulidoras las cuales se ubican en línea realizando de esta manera el proceso por requerimiento, ya que se deben ajustar las máquinas a las especificaciones de tamaño y grosor de cada uno de los productos a fabricar. Aproximadamente se realizan los productos por pedido y se cuenta para ello con una planta de 3 personas y 3 personas que trabajan en el área administrativa como la Sra. Gerente General, y 2 personas que se encargan de la supervisión en planta y la distribución local y nacional.

4.5 MARCO REFERENCIAL Dentro de este contexto, es necesario comprender la importancia del tema propuesto en el presente

trabajo,

por lo que se debe tener en cuenta

algunas bases teóricas y crear estrategias de desarrollo corporativo para la empresa Industrias SCH & Asociados, se tiene en cuenta principalmente el análisis nacional y local del sector metalmecánico , como herramienta para dar solución al problema de investigación, al igual que los principales componentes teóricos del administrativos de las empresas productoras de Hornos para panadería y frigoríficos.

4.5.1 MARCO DE REFERENCIA NACIONAL SECTOR METALMECANICO Colombia a través de los años ha venido incrementando la producción y comercialización de los productos del sector metalmecánico, pues este ha demostrado que a nivel latinoamericano Colombia es un país de gran diversidad de materias primas y uno de los países con la mano de obra más barata; esto permite que

facilite el funcionamiento y desarrollo de las

empresas en este sector. Colombia con un mercado más reducido que el de los grandes países latinoamericanos, también registró un comportamiento favorable en el sector metalmecánico. Según Proexport, las exportaciones del sector entre enero y julio de 2006 registraron un incremento de 42,4%.Hasta finales de los 80 lo característico para las empresas fue la iniciación hacia el diseño y la manufactura

asistidos

por

computador,

CAD/CAM

y

las

máquina

modernización industrial. Algunas etapas tuvieron desarrollo, otras tuvieron poco auge y podría decirse que el país, aún hoy, es ajeno a la manufactura

flexible y la robotización. Según un estudio de FEDEMETAL tomo con base el sector metalmecanico y sus subsectores.9 En Colombia el sector Metalmecánico, tiene una participación del 48% en el PIB (Producto Interno Bruto) total10, lo que podría decir que para la economía

con razones de política corporativa, como son el deseo de

modernización, la autoexigencia de calidad y precisión y el deseo de fabricar nuevos productos; el segundo grupo se conforma por las razones de exigencia externa, por las compañías son llevadas a invertir: la exigencia de la calidad, bien en el mercado nacional o externo .El tercer grupo las relacionadas el sector productivo, la necesidad de fabricar eficientemente pequeños lotes, la reducción de costos laborales, la escasez de trabajadores calificados, en máquinas y herramientas convencionales el deseo de ahorrar materiales y energía. En Colombia hay industrias especializadas en clase mundial pero están limitadas a un sector de baja productividad con fuertes costos de competencia contra los competidores extranjeros11. En el sector de fabricación predomina el ensamblaje con partes importadas, es poco el desarrollo tecnológico propio. En lo que respecta a la administración existe una motivación para mejorar e innovar en los procesos que se realizan dentro de la organización, se podría decir que el núcleo generador de las funciones se desliga de la alta gerencia. Los productos metalmecánicos presentaron los mayores incrementos, impulsado por la mayor demanda en el exterior de chatarra, tubos para la extracción petrolera, y herramientas.

9

FEDEMETAL “De la concertación a la nueva política industrial” 2006 DNP, “Análisis de las microempresas del sector metalmecánico”, Departamento Nacional de Planeación –DNP, Unidad de Desarrollo Empresarial, División de Microempresas, Ministerio de Desarrollo Económico, Bogotá, 2006. 11 www.dane.gov.co. Estadísticas de competitividad industrial. 10

Las exportaciones presentaron un crecimiento del 48 por ciento, al pasar de 210.5 millones de dólares en los primeros cuatro meses del 2005 a 312 millones en el 2006. En Latinoamérica el principal país productor de acero es Brasil, (octavo en el mundo), le sigue en nivel de importancia México y Argentina, la producción colombiana no alcanzó el millón de toneladas en 2006, sin embargo la producción es creciente12. En otra parte el sector genero cerca de 8.7%

del empleo industrial(a

comienzos de la década de los noventa su participación superaba el 10%) y aporto con el 12% de los establecimientos industriales. Adicionalmente esta cadena es una de las más consumidoras de energía eléctrica y la quinta parte del consumo nacional manufacturero del país, con una participación creciente en los últimos años, el 85% a acero y hierro que representa el consumo sectorial13. Datos de la MMM (Muestra Mensual Manufacturera), nos indica que la producción de algunos sectores de esta cadena no registro indicadores positivos durante el 2005 y

2006, pese al leve aumento. Las industrias

básicas del hierro mantienen una tendencia decreciente y la variación real de la producción fue negativa 0.2%. En los productos del metal también se manifiesta estancamiento. Al interior de la cadena de metalmecánica, es la industria básica del hierro y el acero14. Para el sector metalmecánico los retos para el 2007 son igualmente desafiantes. Mayores niveles de crecimiento en la producción y en las exportaciones deben ir acompañados de investigación y desarrollo, inversión y renovación tecnológica, capacitación y mejoramiento continuo del recurso humano, así como agresividad y creatividad en la búsqueda de nuevos mercados15. 12

www.dane.gov.co. Estadística de competitividad industrial. CENTRO DE TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA METALURGICA. Informe trimestral 2005. 14 www.metalmecánica.com 15 Departamento Nacional de Planeación. Indicadores industriales para Colombia. Índices de productividad total factorial. http://www.dnp.gov.co/archivosweb/ 13

En la ciudad de Bogotá existen 17 localidades que buscan con el apoyo de la Cámara de Comercio posicionar el sector metalmecánico en el nuevo orden de la demanda nacional e internacional, persiguiendo los siguientes objetivos: •

Consolidar redes empresariales en Bogotá.

•

Definición de nichos estratégicos de mercado.

•

Elevar la productividad y la competitividad sectorial.

•

Asistir a misiones

comerciales y exploratorias

en mercados

internacionales. •

Apoyar la investigación y desarrollo tecnológico al interior de la cadena.

•

Desarrollar alianzas estratégicas como herramienta para aumentar la competitividad.

El sector metalmecánico tienen una participación del 19.9% de la producción total del distrito capital; además el sector genera el 21.6% del empleo industrial de Bogotá y el nuevo esquema de producción para el sector brinda la oportunidad de vincularse a cadenas de subcontratación internacionales16. En el mundo actual con la globalización van naciendo muchas empresas en diferentes sectores ya sea para satisfacer las necesidades de los consumidores o para beneficio mutuo de los empresarios, pese a estudios del sector metalmecánico en el mundo es un sector que muestra un crecimiento importante en diferentes factores sostenido crecimiento de la producción de las industrias metalúrgicas debido a la reactivación del mercado interno y las mejoras evidenciadas en la rentabilidad promedio de exportaciones ha posicionado al sector en la necesidad de considerar sus estrategias de producción, comercialización y gestión. Estas nuevas

condiciones demandaron no solo la incorporación de mano de obra sino la necesidad de una rápida adaptación del individuo a estos cambios y a la dinámica propia del mundo laboral en un mercado de cambios permanentes el rendimiento de la empresa depende de la óptima utilización de los recursos y para agilizar este nuevo escenario de recalificación, actualización e incorporación de personal es necesaria la movilización de saber que no solo se refieren a los aspectos técnicos, codificables y transmisibles, sino también a competencias básicas, de actitudes y de aptitudes profesionales17. En el entorno económico se analiza aspectos como la participación de las empresas que constituyen la cadena metalmecánica en diferentes indicadores como número de establecimientos, personal ocupado, valor agregado y otros la cadena Metalmecánica, para efectos del presente estudio de caracterización, se plantea de acuerdo a la red básica estructural que conforman los diferentes subsectores, de la siguiente manera: • Industrias básicas del hierro, el acero y metales no ferrosos • Productos Elaborados • Bienes de Capital • Construcción de Equipo y Material de Transporte • Industrias de apoyo al sector Metalmecánico18 4.5.1.1 Industrias Básicas del Hierro, el Acero y Metales no Ferrosos: En este eslabón de la cadena se hace la transformación del mineral del hierro y el acero a través de la fundición en altos hornos hasta la fase de productos semiacabados en talleres de laminación y forjado; es decir la Cámara de comercio, Documento II-2001, Mayo de 2006. Investigación del grupo. 18 cita RED FORMACION DEL SECTOR PROFESIONAL 16 17

,

GOOGLE

http://biblioteca.senavirtual.edu.co/exlibris/aleph/u16_1/alephe/www_f_spa/icon/41650/caracterizacio n%20metalmecanica.pdf

producción de lingotes, tochos, planchas o barras fundidas; también se realiza la laminación y estirado en frío y en caliente. Las industrias básicas de metales no ferrosos desarrollan procesos a partir de la fundición, aleación, estirado y laminación, empleando materiales como el aluminio, el cobre, el zinc, el estaño, el níquel y el plomo, a partir de los cuales se obtiene lingotes, barras, láminas, perfilería, varillas y piezas fundidas y extruídas. 4.5.1.2 Fabricación de Productos Metálicos: Este eslabón de la cadena es quien recibe las materias primas, mediante las cuales se da inició a la fabricación de los productos metálicos que se encuentran incluidos en esta clasificación Metalmecánica, el proceso de fabricación se encuentra apoyado por maquinaria industrial. 4.5.1.3 Bienes de Capital Esta clasificación corresponde a la fabricación de Maquinaria y Equipo y a los artículos que directa o indirectamente aportan a su producción o que contribuyen a generar rentas de producción. 4.5.1.4 Construcción de Equipo y Material de Transporte: Comprende en gran medida a la actividad ensambladora, si bien se abastece de los demás subsectores, es importante el impulso que hace las auto - partes, ya que buena parte de su existencia se debe a la obligación que tienen las empresas de ensamble automotriz de integrar piezas nacionales en los vehículos armados en el país. 4.5.1.5 Industrias de apoyo al sector Metalmecánico: Es necesario hacer referencia a las industrias de servicios especializados en las áreas de los acabados y terminados, tales como los tratamientos térmicos y termoquímicos. Los servicios de acabado y terminado se

relacionan con procesos de recubrimientos por medio de –brocha, pistola, o por medio de aparatos electrostáticos--; los tratamientos termoquímicos son los relacionados con procesos de galvanoplastia, anodizados, cromado, niquelado, zincado, metalizado, cobrizado y pavonado, los térmicos son temple, recocido, revenido y cementado. Es importante considerar que estas industrias generalmente prestan sus servicios a la pequeña y mediana empresa, las grandes empresas en su gran mayoría cuenta con estos procesos al interior de sus plantas de producción19. Cundinamarca y Caldas, donde los indicadores marcan 25.6% y 30.6%, superiores al promedio nacional. Aunque la participación del sector Metalmecánico en el total del empleo industrial es menor a la participación de los establecimientos, dentro del sector esta participación es similar, el personal ocupado de la industria metalmecánica

igualmente

se

concentra

en

los

departamentos

de

Cundinamarca, Antioquia y Valle, con el 42.7%, 21.6%, y 12.1%20. El subsector de mayor representación, de acuerdo al número de establecimientos (39.3%) y personal ocupado (29.7%), es la fabricación de productos metálicos (exceptuando maquinaria y equipo), identificado por el CIIU con el 381. Estas actividades económicas se concentran principalmente en Cundinamarca - Santafé de Bogotá y Antioquia; aunque la participación del Valle es importante, se aparta considerablemente de las dos anteriores. Según un estudio de FEDEMETAL tomó con base el sector metalmecánico y sus subsectores, Colombia para la nueva estructura industrial requiere cada vez menos trabajo directo y poco calificado que es reemplazado por técnicos y tecnólogos con mayor calificación en programación de equipos, regulación 19

MINDESARROLLO, Unidad de Desarrollo Empresarial. Microempresas y Competitividad.

Santafé de Bogotá, 2.003 20 www.dane.gov.co/files/investigaciones/industria/

de equipos electromecánicos con dominio de la electrónica, la mecánica y manejo de dispositivos automáticos. Los nuevos productos y procesos giran a partir de cambios en los diseños y la presentación de bienes diferenciados que requieren de personal capacitado en diseño e interpretación de planos21. Nuestra mano de obra a nivel operativo no es competitiva debido a la falta de capacitación, la cual se refleja en la especialización de los operarios en el manejo de una sola máquina. En países como Japón y Alemania los operarios son mucho más productivos, ya que están en capacidad de manejar 7 y 8 máquinas y su nivel educativo en superior. No se puede competir con productos intensivos en uso de capital ya que no se posee. Se tiene que competir con base en productividad, recursividad e ingenio y aprovechar que se es bueno para diseñar. Ingenio y aprovechar que se es bueno para diseñar. No se puede competir con productos intensivos en uso de capital ya que no se posee. Se tiene que competir con base en productividad, recursividad e ingenio y aprovechar que se es bueno para diseñar22. El 81.0% del personal ocupado en el sector Metalmecánico es de planta, cuentan con contrato a término indefinido y tienen todas las prestaciones de ley, el 19.0% restante es contratado a través de agencias de empleo temporal.

El nivel ocupacional de operarios cuenta con la mayor

participación en el total de estructura de la cadena metalmecánica con el 91%; el nivel Medio de Producción, el cual incluye Supervisores, personal encargado de la calidad y otros, participa con el 4% de la estructura y el nivel Directivo de Producción, como Jefes de Planta, Taller o Mantenimiento con 0.5%, para un total aproximado del 96% del personal ocupado vinculado directamente en el área de Producción. El restante 4% corresponde al 21

FEDEMETAL.” De la concertación a la nueva política industrial 2003.”

22

FEDEMETAL.” De la concertación a la nueva política industrial”

personal de alta dirección, mandos medios y administrativos y auxiliares del área administrativa. Analizando específicamente el personal vinculado al área de producción, de acuerdo a estudios anteriores, se encuentra que el 92.7% del personal son operarios, los cuales incluyen operarios rasos, con el 50.1%, operarios bachilleres con el 22.8% y operarios técnicos calificados con el 19.7%23. Hay exceso en mano de obra (no hay automatización) y existen grandes diferencias entre los salarios y el trato recibido por los trabajadores en relación con las directivas, la mentalidad y el estilo de trabajo de los directivos es muy gerencial. En Colombia hay industrias especializadas en el sector metalmecánico en relación con otras empresas del mundo, que tienen una mayor capacidad productiva a menor costo que nuestra producción nacional. Tienen mayor mercado y una mayor demanda para la fabricación de productos metalmecánicos, pero están limitadas a un sector de baja productividad con fuertes costos de competencia contra los competidores extranjeros. Es muy bajo el desarrollo en industrias básicas como el acero y otros

metales,

productos químicos, equipos electrónicos y maquinaria pesada. No hay desarrollo

tecnológico

en

industrias

como

la

metalmecánica,

las

telecomunicaciones, productos químicos, bioquímicos y la informática. En Colombia se pueden fabricar productos de buena calidad pero se requiere realizar no solo inspección del producto, se requiere fortalecer el análisis del producto y el método de producción24. En el sector metalmecánico se concretaron ventas por 56,4 millones de dólares. Otros productos dinámicos a este mercado fueron algunos rubros de la agroindustria, textiles, y juguetes y artículos deportivos25. 23

DUQUE, Jersey. Caracterización de Automatización Industrial.

24

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER – UIS. El Contexto de la Competitividad en el

Sector Metalmecánico, con especial énfasis en la Microempresa Colombiana. Bucaramanga.

Los productos metalmecánicos presentaron los mayores incrementos, impulsado por la mayor demanda en el exterior de chatarra, tubos para la extracción petrolera y herramientas. Para el sector metalmecánico los retos para el 2007 son igualmente desafiantes. Mayores niveles de crecimiento en la producción y en las exportaciones deben ir acompañados de investigación y desarrollo, inversión y renovación tecnológica, capacitación y mejoramiento continuo del recurso humano, así como agresividad y creatividad en la búsqueda de nuevos mercados26. 4.5.2 MARCO DE REFERENCIA NACIONAL La importancia que ha adquirido la microempresa en la economía colombiana durante los últimos años es incuestionable, así como sus aportes a la generación de empleo. Se ha permitido el incremento del número de microempresas de nivel local. Tales características generan muchas inquietudes respecto a la dinámica de este tipo de empresas, especialmente en lo referente a su estructura y la forma cómo éstas desarrollan sus actividades. El crecimiento de las microempresas en América Latina durante la década de los noventa estuvo asociado en la mayoría de los casos, a políticas gubernamentales orientadas hacia la generación de empleo. Estas iniciativas, han perdido de vista la importancia que el desarrollo de las microempresas tiene en la dinámica del crecimiento industrial de los países. Incluso, es frecuente encontrar que la creación de las microempresas obedece más a iniciativas de carácter individual que a las políticas estatales y colectivas, que simplemente buscan superar las necesidades de empleo en la población. Al respecto, según cifras de la Organización Internacional 25

26

www.dane.gov.co/files/observatorio_competitividad/compet_industrial/comp_ind_hierro-acero. Bogotá, noviembre de 2006. EN: Proyección de Servicios Industriales dentro del Sector

Metalmecánico.

del Trabajo -OIT-, entre 1990 y 1998, la microempresa generó en promedio el 34% del empleo formal e informal de América Latina. La microempresa en Colombia, evolucionó de manera rápida en los noventas, alcanzado a finales de la década a representar más del 70% de las empresas legalmente constituidas, generando el 55% del empleo urbano y el 88% del empleo rural. Sin embargo, uno de los principales problemas que han enfrentado las microempresas ha sido el acceso a fuentes de financiamiento crediticias. Esta preocupación ha llevado al Ministerio de Desarrollo y el Instituto de Fomento Industrial –IFI, a iniciar algunas acciones para mejorar esta situación, entre las que se destacan la revisión de los criterios para aprobación de los cupos de crédito del IFI y el control a las tasas de interés de usura. 4.5.2.1 Antecedentes de investigación Tal vez uno de los antecedentes de mayor relevancia es aquel que surgió a partir de la necesidad de establecer una metodología para realizar evaluaciones al impacto de los servicios de apoyo a las microempresas en Colombia, el CEDE de la Universidad de los Andes, publicó un documento en el cual presentó el diseño de un sistema que permitiese lograr tales propósitos. Producto de este proceso, se inician varios trabajos de investigación relacionados con este tema. En 2003, con información recolectada en cinco ciudades del país (Bogotá, Barranquilla, Cali, Cartagena y Medellín), se realizó un estudio que tenía como objetivo analizar las características de la dinámica microempresarial en estas ciudades. Los principales resultados de esta investigación concluyen que, existen marcadas diferencias entre las empresas beneficiarias y no beneficiarias del Plan Nacional de la Microempresa (PNM). Se constató que las diferencias entre estos dos grupos, se definen según las características de las empresas, de los propietarios, la operación y la organización de la empresa, su relación con

los mercados de productos y de insumos, la composición del empleo y su dinámica. Adicionalmente, en el trabajo “Propuesta para crear un programa dirigido a Microempresas del Sector Metalmecánico” (1998), desarrollado para la Fundación Indufrial, revela la necesidad de capacitación empresarial, administrativa y financiera a los microempresarios del sector, la poca disponibilidad de capital que inciden en una baja productividad y ventas insignificantes y la poca mano de obra calificada y de bajo nivel educativo en el sector. 4.5.2.2 Bases teóricas La Ley 590 de 2000 (Ley Mipyme) del El Ministro de Hacienda y Crédito Público, define para el caso colombiano la siguiente clasificación: Microempresas, son aquellas que tienen hasta 10 trabajadores y activos totales inferiores a $130 millones de pesos; La Pequeña Empresa, tiene entre 11 y 50 trabajadores, con activos totales entre $130 y $1.300 millones. Las empresas que tienen entre 51 y 200 trabajadores, con activos totales entre $1.300 y $3.900 millones se clasifican como Mediana Empresa27. Una definición más precisa de microempresa se refiere genéricamente a las unidades productivas de baja capitalización, que operan bajo riesgo propio en el mercado; por lo general, nacen de la necesidad de sobrevivencia de sus propietarios. En esta definición se incluye a la microempresa, propiamente,

y

al

autoempleo.

Específicamente,

se

entiende

por

microempresa a las unidades económicas que contratan habitualmente mano de obra asalariada, mientras que auto empleados son aquellos que trabajan por cuenta propia y no contratan mano de obra. Estas observaciones permiten diferenciar los niveles empresariales al interior de los países, en los que se superponen dos estructuras piramidales de la siguiente forma: 27

http://www.confecamaras.org.co/Documentos/2002/leyes_recientes/Ley590-00reactiva.doc

28

Según esta figura, “todas las empresas se mueven en un mismo universo –la economía de los países, pero de manera diferenciada según su origen, que es lo que determina su capacidad de inserción en los mercados”. Sin embargo, “habría un punto de encuentro a nivel de la pequeña empresa: el nivel más bajo de la pirámide empresarial tradicional y el más alto de la pirámide microempresarial”. Además, esta confluencia de las dos pirámides puede estar mostrando el trasvase de unidades económicas de abajo hacia arriba, “aunque es posible 28

FIGURA28. Estructura empresarial según niveles tradicionales y microempresariales. CEDE

(Diseño de un sistema de evaluación de impacto de los servicios de apoyo en las microempresas en Colombia).

pensar que lo contrario también debe de estar ocurriendo: que unidades nacidas de manera tradicional, a partir de la acumulación que hizo posible la inversión, se hayan desplazado hacia abajo por efecto de las crisis económicas de los países”. Estudios dedicados a microempresas muestran que entre las posibles causas de fracaso están la falta de experiencia empresarial de los propietarios, el capital insuficiente, la falta de registros contables, una nula administración de inventarios, la deficiente ubicación física de las instalaciones, el ánimo de subsistencia familiar, la baja proyección estratégica, la actuación en mercados saturados, los bajos niveles de calidad, la visión de negocio local, su baja capacidad de exportación y la poca integración a cadenas productivas. El papel de las microempresas (familiares o de poblado) como semillero de la formación de modernas empresas pequeñas y medianas, también se ha puesto en duda. Liedholm y Porter (1989), descubrieron que en África pocas empresas se transformaron gradualmente de microempresas a firmas de tamaño mediano. En Nigeria solamente provenían de microempresas el 43.7% de las empresas pequeñas y medianas; el caso era peor en Sierra Leona (30.1%), Rwanda (10.7%) y Botswana (20.0%). Para el caso colombiano, Berry (1987), halló que las primeras industrias rurales pequeñas tuvieron escasa o nula importancia en la industrialización ulterior29. 4.5.2.3 Actividad económica De las 124 microempresas a las que se aplicó la encuesta, el 63% realizan actividades comerciales, el 27% prestan diversos servicios y el 11% son establecimientos industriales. Esta distribución mantiene el patrón de comportamiento de la estructura empresarial de la ciudad, con una prevalencia del sector comercial y el repunte importante que ha tenido el 29

GIRALDO, Marcela y VALDERRAMA, Juan A. La microempresa y la competitividad Metalmecánica. Bogotá: Unidad de desarrollo empresarial del DNP en asocio con la UIS y el ministerio de desarrollo, 1997.

sector terciario de la economía (servicios), mientras que la participación del sector industrial es mucho menor, puesto que exige mayor inversión y especialización productiva. En ese mismo sentido, es notoria la débil articulación que existe entre la gran industria y la micro y pequeña empresa. 4.5.3 Edad de la empresa Las empresas encuestadas en su mayoría son jóvenes, presentando un promedio de edad de 6 años. El mayor porcentaje de ellas se encuentra en el rango de edad de 2 a 5 años, con una participación de 38.7% del total de la muestra. Esto también se ratifica por las microempresas, cuya edad es inferior o igual a 1 año, que representan el 25%. Asimismo, las empresas de mayor edad (con rango de edades entre 6 a 10 años y 10 años y más), representan el 15.3% y 21%, respectivamente (Gráfico 1). 4.5.3.1Tamaño inicial y actual de la empresa El tamaño promedio de las empresas al inicio de sus actividades económicas era de 4 trabajadores permanentes. No obstante, más del 50% de las empresas encuestadas tenían al inicio de su actividad de 1 a 2 empleados en promedio; mientras que el 26% entre 3 y 4. Solamente un 13.8% de las empresas inició con un rango de trabajadores entre 5 y 10, y el 4.1% empezó sus actividades con más de 10 empleados (Gráfico 2).

Al comparar el tamaño de la empresa al inicio de sus actividades, frente al tamaño actual de la misma, se nota un aumento significativo en aquellas empresas que al inicio tenían entre 5 y 10 empleados, pasando de 13.8% a 25% del total encuestadas. Así mismo, aunque en menor magnitud, se incrementó la proporción de empresas que iniciaron con 3 a 4 trabajadores, pasando de 26% a 29%. Estos resultados permiten describir una situación favorable para el sector microempresarial de la ciudad, puesto que las empresas que iniciaron con un número de empleados entre 1 y 2,

disminuyeron su proporción al pasar de 56.1% a 42.7% (Gráfico 3).

4.5.3.2 Tipo de empresa El mayor porcentaje de las empresas encuestadas son de tipo individual, representado el 61% de la muestra, esta característica es bastante frecuente a nivel de las microempresas, puesto que en general se inician por una causa específica: solucionar el problema laboral (y por ende de ingresos) de sus propietarios. En ese contexto, el porcentaje de empresas conformadas en sociedad con otras personas y en sociedad familiar, se presenta en menor proporción, 19% y 18%, respectivamente (Gráfico 4).

4.5.3.3 Financiamiento al inicio y actual De acuerdo con los resultados de la encuesta, el 59% de las empresas iniciaron actividades a partir de ahorros propios de su propietario o de familiares. La segunda principal fuente de financiamiento son los bancos y corporaciones financieras (12%) y en tercer lugar, los aportes de socios que representan el 11% del total de las empresas de la muestra. También se mencionan como fuentes de financiamiento, aunque en menor proporción, los préstamos familiares, proveedores y prestamistas.

Es importante resaltar que al preguntar sobre las principales fuentes de financiamiento actual del negocio, existe una variación significativa con respecto al inicio del mismo. Efectivamente, actualmente cerca de 42% de las empresas mantienen como fuente de financiación ahorros propios o familiares (17 puntos porcentuales menos que al inicio). Los resultados son coherentes con el aumento en el porcentaje de empresas que actualmente tienen como fuente de recursos Bancos y Corporaciones financieras, las cuales pasaron de un 12% a 16%. Otros aumentos de importancia se presentaron en el financiamiento por parte de proveedores y el aporte de socios (Gráfico 5). 4.5.3.4 Características del local Solamente el 25% de las empresas encuestadas tienen local propio, mientras que el 70% funciona en locales arrendados, un 3% cedido o prestado y el 2% restante no se identifica. Otra característica relacionada con el local, es la diferencia existente entre las empresas que iniciaron actividades en un local distinto a la residencia del propietario y aquellas que iniciaron su actividad en el mismo sitio de residencia. La comparación entre el momento inicial de funcionamiento y el momento actual de las empresas, evidencia una disminución de 69% en el número de negocios que comenzaron funcionando en el mismo sitio de residencia de sus propietarios, lo que indica una evolución favorable para las empresas (Gráfico 6).

4.5.4 Mercado

El 71% de las empresas observadas vende sus productos directamente al público, un 13% tiene como principales clientes a grandes empresas, un 10% a empresas pequeñas y un 6% a otro tipo de clientes. Esta misma característica posibilita analizar la articulación entre los diferentes sectores industriales, lo que representa un avance para las organizaciones microempresariales y también la incursión de las empresas en mercados por fuera: el 77% de los negocios no han realizado ventas en mercados distintos a esta ciudad, un 19% ha incursionado en el mercado nacional y sólo un 4% ha realizado o realiza ventas en mercados internacionales. Dentro de las dificultades que manifiestan tener los empresarios para incursionar en otros mercados, se encuentran en orden de importancia las siguientes: falta de capital, bajos niveles de producción, insuficiente información de mercados, competencia de mayor calidad y deficiencias en el transporte, entre otras.

Los principales proveedores de las empresas son empresas pequeñas (48%), empresas grandes (30%) y en menor medida, se abastecen de productos y materias primas de fuera del país (8%), materia prima suministrada por los clientes (8%) y otros proveedores (6%). Respecto al nivel de conocimiento de la competencia que poseen los empresarios sobre la venta de sus productos, el 77% afirma conocer la situación de su negocio, mientras que un 14% manifiesta que no, debido a que no sabe cómo hacerlo. El 11% restante no tiene conocimiento, puesto que no le interesa. Asimismo, aunque con leves variaciones en los porcentajes, los empresarios manifiestan tener conocimientos sobre los niveles de calidad de su negocio frente a la competencia (87%) y la competencia en precios (94%). 4.5.4.1 Procesos contables Las empresas seleccionadas en la muestra mostraron una evolución positiva con relación a esta variable. Al iniciar sus actividades menos del 50% de éstas llevaban registros contables de manera formal, mientras que en la actualidad el 56% del total de las empresas aplica este tipo de sistema. Esto también ratifica al observar la disminución en los porcentajes entre el inicio y momento actual de las empresas que llevaban registros contables personales (apuntes), contabilidad informal y aquellos que no aplicaban ningún proceso contable. 4.5.4.2 Empleo generado Dentro de las microempresas que se analizaron del total del personal que labora en ellas, un 36% son a la vez propietarios, mientras que el 64% restante son empleados. Por lo general las microempresas empiezan con un número pequeño de trabajadores, aportando en promedio 2 empleos al momento de iniciar actividades. Esto se refleja claramente en el hecho que el 56% de las microempresas al inicio de su negocio contrataron entre uno o dos empleados, cifras estas determinantes para el promedio estimado

microempresas al inicio de su negocio contrataron entre uno o dos empleados, cifras estas determinantes para el promedio estimado.

Fuente: Encuesta. Cálculos de los autores

Actualmente el promedio de empleados de las empresas es de 3, lo cual significa que entre el momento de iniciar actividades y el momento de la encuesta, el promedio se incrementó en un empleado por empresa. Al momento de realizar la encuesta el 42% de las microempresas, tenían

contratados entre 1 y 2 empleados, lo cual significa una disminución de 14 puntos porcentuales con respecto al promedio del personal empleado inicialmente en empresas de estas características (Gráfico 8). Las microempresas también se convierten en una fuente de empleo temporal, el 77% de éstas contratan personal de manera temporal, generando cada una, en promedio, 2 empleos de este tipo. Al comparar los costos actuales de nómina de las empresas, frente al promedio del número de empleados, se estima el ingreso medio que genera la actividad a las personas que laboran en ellas. El valor promedio mensual de la nómina de las microempresas es equivalente a cerca de 2.5 salarios mínimos legales vigentes. Dado que en la actualidad las empresas tienen en promedio 3 empleados, cada uno estaría recibiendo en promedio un 22% menos del salario mínimo de 2002. 4.5.5 Inversión de capital La inversión inicial en activos de las empresas fue aproximadamente de 2 millones de pesos en promedio. Sin embargo, entre el momento de iniciar actividades el negocio y el de la aplicación de la encuesta, este monto se duplicó y más, alcanzado un promedio de 4.5 millones de pesos. Esto sin duda, es uno de los factores que como se verá más adelante, han influido en el crecimiento de las microempresas en la ciudad. 4.5.5.1 Utilidades de las empresas El promedio de utilidades que genera el negocio a sus propietarios por concepto de ventas es del 20% y sólo un 5% de éstas se destina al ahorro. Los resultados de la encuesta también muestran un aspecto interesante relacionado con esta variable, como lo es que, un 72% de las empresas reinvierten sus utilidades, mientras que en conjunto, un 24% de éstas manifestaron no hacerlo porque ahorran o las utilizan para suplir las necesidades del hogar (Gráfico 9).

4.5.5.2 Plan de negocios y su financiamiento El 67% aplica un plan de negocios y financiación. Asimismo la principal fuente de recursos para realizar su financiamiento es el crédito (41%) y los recursos propios (38%). (Gráficos 10 y 11)

Tradicionalmente el acceso al crédito ha aparecido en la mayor parte de los estudios que se han realizado sobre microempresas como una de las principales dificultades de éstas para expandir sus actividades. De acuerdo con los resultados obtenidos, el 49% de los empresarios no han solicitado crédito ante ninguna entidad; pero el porcentaje de empresas que han solicitado crédito es también alto, aunque no todas lo obtuvieron (10%), una importante proporción logró acceder a éste (37%) (Gráfico 12).

Es importante señalar que un alto porcentaje de las empresas que obtuvieron crédito, lo destinaron a la compra de mercancía o materia prima (51%) y a la compra de maquinarias y herramientas (17%).Sólo un 5% de las empresas utilizó estos recursos para mejorar la infraestructura locativa o adquirir su propio local (Gráfico 13). No obstante a esta situación, los empresarios manifestaron tener muchos problemas para conseguir crédito. Efectivamente, el excesivo trámite, la exigencia de garantías y las altas tasas de interés, son las dificultades que más han afectado el acceso al crédito a las empresas encuestadas. Solamente en un 6% de éstas se afirma no tener ninguna dificultad para lograr crédito (Gráfico 14). Esto podría estar generando el desaliento de los empresarios para solicitar créditos, ya que el 60% de ellos no tiene pensado solicitar crédito durante los próximos 12 meses.

4.5.5.3Expectativas de la empresa En general los propietarios son optimistas al considerar el 63% de ellos, que su empresa crecerá en el transcurso de un año, frente al 5% que considera que sus empresas, tendrán un decrecimiento durante el mismo tiempo. De igual forma, las expectativas que tienen los microempresarios con relación al volumen de sus ventas en los 12 meses siguientes es positiva, ya que el 57% de los encuestados cree firmemente que su empresa incrementará las ventas.

Estos resultados permiten visualizar la necesidad de realizar algunas intervenciones, bien sea desde el ámbito de las políticas públicas, o de otro tipo de instituciones (mixtas, privadas y ONG), que posibiliten la modificación de las condiciones actuales. Tales iniciativas, deben estar orientadas a mejorar aquellos factores que han imposibilitado una mayor dinámica del sector microempresarial del país , para lograr disminuir el porcentaje de microempresas.

4.6 MARCO DE REFERENCIA LOCAL SECTOR METALMECANICO (BOGOTA) El ámbito de acción del proyecto de mejoramiento administrativo abarca a dos microempresas del sector metalmecánico ubicadas en la localidad 14 de Bogotá, específicamente en barrio Ricaurte, donde están dedicadas a la producción y fabricación de Hornos para panadería, restaurantes y frigoríficos. Este sector de la cuidad muestra una gran cantidad de microempresas dedicadas a la fabricación de productos de metal donde hay una participación importante con relación a otras localidades de la ciudad. En este marco geográfico se observa empresas de sectores distintos al metalmecánico pero que tienen una estrecha relación con los procesos, ya que es un una zona altamente industrial y comercial. En la ciudad de Bogotá existen 17 localidades que buscan con el apoyo de la Cámara de Comercio posicionar el sector metalmecánico en el nuevo orden de la demanda nacional e internacional, persiguiendo los siguientes objetivos: •

Consolidar redes empresariales en Bogotá.

•

Definición de nichos estratégicos de mercado.

•

Elevar la productividad y la competitividad sectorial.

•

Asistir a misiones

comerciales y exploratorias

en mercados

internacionales. •

Apoyar la investigación y desarrollo tecnológico al interior de la cadena.

•

Desarrollar alianzas estratégicas como herramienta para aumentar la competitividad.

El sector metalmecánico tienen una participación del 19.9% de la producción total del distrito capital; además el sector genera el 21.6% del empleo industrial de Bogotá y el nuevo esquema de producción para el sector brinda la oportunidad de vincularse a cadenas de subcontratación internacionales. Los esfuerzos del gobierno colombiano dirigidos hacia mejorar la productividad, hacen que este tema no sea indiferente a los ojos de los académicos, por lo que debiera ser una pauta de investigación. En este marco de referencia, un estudio sobre el concepto de productividad como generadora de valor, no solo de la unidad económica, la empresa, sino de la economía en su totalidad, es fundamental para que en la búsqueda de un mejor entorno competitivo, se generen mejores niveles de calidad de vida en el país. De esta forma se busca conectar la mejora de la productividad en el entorno microeconómico y sectorial con la calidad de vida del país, por medio de los lineamientos utilizados en la evaluación de la competitividad a nivel mundial y con el concepto de productividad con enfoque de valor agregado. Así, se inicia con estudios de las bases teóricas del informe realizado por el Foro Económico Mundial, The Global Competitiveness Report, el cual plantea índices anuales, originados de contextos tanto microeconómicos como macroeconómicos, para hacer una clasificación jerárquica de la competitividad de las naciones. Posteriormente se identifica la correlación de estos dos contextos por medio del concepto de valor agregado, llegando a ubicar la Política Nacional de Productividad y Competitividad junto con sus acciones bajo esta visión. En este orden de ideas, se logra identificar dentro de la política, una acción especialmente dirigida a mejorar la productividad de las empresas, la cual se encuentra contenida en el Programa Nacional de Mejoramiento Continuo PNMC, dicho programa posibilita analizar la productividad bajo el enfoque del valor agregado. Con el propósito de realizar un análisis de este tipo en el sector metalmecánico30.

30

Ministerio De Comercio Exterior. Política Nacional de Productividad y Competitividad.

El impacto del sector metalmecánico en el desarrollo de cualquier país y en particular en el crecimiento industrial, hace que el sector público y el sector privado decidan unir esfuerzos para trabajar conjuntamente en propuestas que contribuyan al mejoramiento de la competitividad y la productividad de la cadena. El

sector

industrial

colombiano,

fundamentado

en

microindustrias

metalmecánicas que aportan a la economía nacional valor agregado y empleo, debe ser reforzado mediante la generación de ambientes favorables que contribuyan a su expansión y optimización de las capacidades competitivas. Los integrantes del Convenio de Competitividad trabajan en la consolidación de una propuesta que permita desarrollar un proyecto de subcontratación en el cual las industrias domésticas pongan su capacidad de producción al servicio de las necesidades de la demanda doméstica o internacional. A la par con este ambicioso proyecto conjunto, se trabajan otros temas de interés como el aprovechamiento de los servicios de los Centros de Desarrollo Tecnológico, el SENA y COLCIENCIAS, entre otros.

http://mincomex.gov.co/competitividad/entornocompetitivo/colombiacompite.asp. Consulta Junio 5 del 2006

4.6.1 LISTADO DE EMPRESAS METALMECANICAS LOCALIDAD 14

# DE EMP

NOMBRE DE LA EMPRESA

1

Ind. Metálicas YAIN DU

2

DIRECCION

TELEFONO

BARRIO

Cll 11 No. 24 - 26

2773650

Ricaurte

Ind. Metálicas Contreras

Cll 11 No. 26 - 82

2751750

Ricaurte

3

Hornipan

Cra.27 No. 11 - 54

2479120

Ricaurte

4

Aya Metal

Cra.27 No. 11 - 81

5

Ind. Metal Supermarket

Cra.27 No. 11 - 73

6

Ind. Vargas

Cra.27 No. 11 - 84

Ricaurte

7

Ind. Refrigerados

Cra.27 No. 11 - 98

Ricaurte

8

Dotaciones Superior

Cll 12 No. 26a - 19

Ricaurte

9

Conaceros

Cll 12 No. 26 - 49

10

Ind. Metálicas los Primos

Cll 12 No. 12 - 27

11

Ind. Metálicas Roma

Cll 12 No. 12 - 18

12

Comercial Refrigel

Cra 27 No. 12 - 25

Ricaurte

13

Indumetalicos Montoya

Cra 27 No. 12 - 31

Ricaurte

14

La Mejor

Cra 27 No. 12 - 34

Ricaurte

15

ABC Metálicos

Cra 27 No. 12 - 39

2084141

Ricaurte

16

Indumetalicas

Cra 27 No. 12 - 46

2376799

Ricaurte

17

Indugas

Cra 27 No. 12 - 58

18

El palacio de la greca

Cra 27 No. 12a - 18

2778012

Ricaurte

19

Tromecol

Cra 27 No. 12a - 30

2770129

Ricaurte

20

Muebles Cruz Metálico

Cra 27 No. 12b

Ricaurte

21

Equipos Ind. Superior

Cra 27 No. 12b - 40

Ricaurte

22

Maquiral

Cra 27 No. 10 - 86

2777591

Ricaurte

23

Refrigeración Nivel

Cll 11 No. 26 - 71

2474850

Ricaurte

24

Supernordico

Cra 27 No. 10 - 82

2472139

Ricaurte

25

Máq. Ind. Para alimentos

Cra 27 No. 10 - 74

Ricaurte 2772145

5617362

Ricaurte

Ricaurte Ricaurte

3605035

Ricaurte

Ricaurte

Ricaurte

26

Ind. Metálicas Guerrero

Cra 27 No. 10 - 58

27

Metalicas Sánchez

Cra 27 No. 10 - 48

Ricaurte

28

Ind. Acegas Met

Cra 27 No. 10 - 20

Ricaurte

29

Equipos para panadería

Cra 27 No. 9 - 62

2473822

Ricaurte

30

Mundial Equipos Ind.

Cra 27 No. 8 - 72

4086990

Ricaurte

31

Metálicos Granados

Cra 27 No. 7 - 85

32

Talleres Chivata

Cra 27 No. 7 - 28

2774135

Ricaurte

33

Inmetalgas

Cra 27 No. 6 - 17

2478922

Ricaurte

2476909

Ricaurte

Ricaurte

El análisis local de las empresas metalmecánica de la localidad 14 Mártires se realizó por medio de observación directa, por medio de entrevistas que se realizaron con los dueños, gerentes y administradores de las diferentes empresas, que se les aplico una encuesta donde se recopila toda la información para hacer el siguiente análisis: 4.6.1.2 ANALISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A EMPRESAS METALMECANICAS EN LA LOCALIDAD 14 DE BOGOTÁ. Por medio de una encuesta a las empresas Metalmecánicas del sector 14 de Bogotá, se pudo medir y analizar los enfoques administrativos que ejecutan. La encuesta esta orientada directamente a los gerentes, subgerentes y personal directivo para obtener la información necesaria que respalde la investigación y esta arroje a su vez las posibles falencias que se presentan en el área administrativa. La encuesta se aplicó a 25 empresas del sector y los datos arrojados fueron los siguientes:

4.6.1.3 ENCUESTA Pregunta 1:¿ Usted qué cargo tiene en la empresa?

1. Dueño

4

2. Gerente General

5

3. Subgerente

4

4. Director

2

5. Subdirector

2

6. Empleado

8

FIGURA 131

PREGUNTA 1

4; 16% 1

8; 32%

2 3 5; 20%

5

2; 8% 2; 8%

4 6

4; 16%

En la primera pregunta se observa que la mayor cooperación frente a esta encuesta, fue la de los empleados que se encuentran en el área

31

FUENTE: Trabajo de grupo

administrativa, teniendo una participación del 32% y la menor participación fue la del director y subdirector con un porcentaje de 8%. Pregunta 2: Señale el nivel educativo más alto alcanzado por usted y el último grado aprobado en ese nivel.

1. Ninguno

0

2. Preescolar

0

3. Básica primaria (1 a 5)

0

4. Básica secundaria y media (6 a 11)

0

5. Técnico

3

6. Tecnológico

12

7. Universitario sin titulo

7

8. Universitario con titulo

3

9. Postgrado sin titulo

0

10. Postgrado con titulo

0

FIGURA 232 PREGUNTA 2 1 3; 12% 0; 0% 3; 12%

2 3 4 5

7; 28%

6 7 12; 48%

8 9 10

El nivel mínimo de estudio de los empleados en este sector para el área administrativa es el técnico que junto al de universitario con titulo presentaron un porcentaje igual que fue del 12%, lo sigue el porcentaje del universitario sin titulo cuya participación fue del 28%, para llegar al nivel de estudio mas común en estas empresas el cual es el tecnológico que tiene una participación del 48%. Pregunta 3: Señale las áreas de su empresa: 1. Administrativa 2. Mercados 3. Producción 4. Financiera 5. Sistemas 6. comercial 32

FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 333

VALORES

PREGUNTA 3 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Serie1

1

2

3

4

5

6

AREAS

En este sector metalmecánico se puede diferenciar que el área comercial es la que predomina en las empresas encuestadas con una asistencia de 15, observando que la de menor importancia es el área de sistemas con una asistencia de 0. Donde la investigación analiza que las empresas de este sector se dedican más a comercializar sus productos que a innovar su tecnología.

Pregunta 4: En su concepto cual es el área más importante. FIGURA 434

PREGUNTA 4

0

3

0

1 2

4

11

3 4 5 6

7

Observando la grafica es evidente que el área administrativa es la de más importancia por las empresas del sector ya que es considerado como el núcleo de cualquier organización. Pregunta 5:¿ Por cuáles de los siguientes eventos a sido afectada su empresa en los últimos años? 1. Falta de capital de trabajo 2. Falta de conocimientos administrativos 3. Inseguridad en la zona 4. Falta de capacitación de los empleados 5. otra(s) cual(es) 33 34

FUENTE: Trabajo de grupo FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 535

PREGUNTA 5 0% 0% 32%

1 2

44%

3 4 5 24%

Para este tipo de empresas las capacitaciones no son de gran relevancia, se podría decir que contratan su personal para que realice un trabajo en especifico. La opinión de los encuestados es que se deberían realizar capacitaciones al personal para que estos a su vez realicen las labores encomendadas con mayor eficiencia y eficacia para reducir costos.

PREGUNTA 6: El personal con que cuenta la empresa esta ubicada en que área. 1. Administración 2. Operativa o personal 3. Producción 35

FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 636

PREGUNTA 6 30

VALOR

25 20 15 10 5

Serie1

25 12

10

0 1

2

3

PREGUNTA

Son empresas que tienen mayor recurso humano en la parte operativa ya que necesitan realizar actividades operacionales y/o de ventas las cuales suplen los operarios.

PREGUNTA 7: ¿Con cuántos trabajadores cuenta actualmente la empresa? 1. 1 a 5 2. 6 a 10 3. 11 a 15 4. 16 en adelante 36

FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 737

PREGUNTA 7

0; 0%

4; 16% 1 2

15; 60%

6; 24%

3 4

De las empresas encuestadas, el 60% que corresponde a 15 empresas, tienen más de 16 trabajadores. Son empresas de alto volumen de trabajadores y generan un considerable número de empleos.

PREGUNTA 8: ¿Qué tipo(s) de actividades planea usted? 1. Administrativa 2. Mercados 3. Producción 4. Financiera 5. Sistemas 37

FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 838

PREGUNTA 8

2; 8% 4; 16%

9; 36%

1 2 3 4

4; 16%

5 6; 24%

De las personas encuestadas, la mayoría realiza labores administrativas con un porcentaje del 36%, dando a entender que la encuesta estaba en su mayor parte orientada al personal administrativo.

PREGUNTA 9: ¿Con relación a su competencia fuerte, cuál cree usted que es su debilidad frente a la competencia? 1. Precio producto 2. Comercialización 3. Calidad 4. Tecnología de punta 5. Otras

38

FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 939

PREGUNTA 9 12 10 8 VALORES

6 Serie1

4 2 0 1

2

3

4

ASPECTOS

El problema de la mayoría de empresas del sector es el precio de los productos ya que 12 empresas de 25 encuestadas lo identifican.

PREGUNTA 10: Con relación a su competencia fuerte, cual cree usted que es su fortaleza administrativa? 1. Calidad 2. Procesos 3. Control 4. Organización 5. Otras: Precio 39

FUENTE: Trabajo de grupo

FIGURA 1040

PREGUNTA 10 14 12 10 8 VALORES 6 4 2

Serie1

0 1

2

3

4

5

ASPECTOS

Se puede observar que la mayor fortaleza de las empresas en el sector, es la calidad de sus productos, lo que permite decir que el sector metalmecánico en la localidad 14 brinda a sus clientes seguridad al momento de una adquisición de sus productos.

4.6.1.3.1 ANALISIS DE LA ENCUESTA RESULTADOS Los resultados obtenidos por la encuesta permiten observar que el sector metalmecánico en la localidad 14 de Bogotá es la de mayor importancia, esto se debe a que el conjunto de empresas de este sector han escogido la localidad de Los Mártires para la producción y comercialización de sus

productos, lo que conlleva a que los posibles compradores tengan como punto de referencia esta zona. Las empresas del sector metalmecánico en esta localidad generalmente son de familias que han empezado con el deber de satisfacer sus necesidades básicas, es decir que no indagaron, ni realizaron algún estudio que pueda sustentar el por que del proyecto, pero que debido a la gran demanda adquirida por las personas se fueron constituyendo en empresas empíricas que satisfacían a la clientela. Por eso al observar los datos arrojados por las encuestas practicadas se analiza que no hay mayor conocimiento administrativo lo que produce a cometer errores fortuitos debido a desorganización en los procesos que realiza diariamente la empresa. Este tipo de industrias maneja contratos laborales de obra o labor determinada en su mayoría, es decir según el tipo de trabajo que tenga la empresa se contrata al personal. Son empresas reducidas en su personal, no presentan organigramas y si los tienen son muy pequeños. Además son empresas que tienen ya clientes adquiridos que permiten estabilidad financiera.

40

FUENTE: Trabajo de grupo

5. DISEÑO METODOLOGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACION: La investigación en ciencias sociales se ocupa de las características que identifican los diferentes elementos, componentes y su interrelación. Según

Méndez:

“la investigación descriptiva es aquella que identifica

características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación”41.

La investigación

se caracteriza como descriptiva por los siguientes

elementos: •

Se

identifican

elementos

y

características

del

problema

de

investigación •

El problema de investigación abarca hechos y comportamientos económico-sociales actuales de la sociedad.

•

El problema planteado llevará a que los resultados de la investigación sean base para la formulación de nuevas hipótesis a partir de las cuales se inicia un conocimiento explicativo

•

41

Se asocian las variables de investigación

MÉNDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: diseño y desarrollo del proceso de

investigación. p.137.

Se consideró que es un investigación empírica analítica por que se va a conocer el estado actual de la organización de una Microempresa y mediante un diálogo de conocimientos se analiza con base en los fundamentos de la administración en posibilidad de mejoramiento. La modalidad o tipo de investigación descriptiva “Identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta, puesto que establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociaciones entre variables”42. En consecuencia el método de investigación tiene el siguiente proceso: ™ DOFA, con lo cual se establece las características de la población que va a ser objeto de estudio. Se conoce los mecanismos que estos utilizan para el buen manejo de su microempresa. ™ Aplicación de encuestas ™ Entrevistas Establecer las características de la población que va a ser objeto de estudio (Ej.: nivel de escolaridad). Conocer los mecanismos que estos utilizan para el buen manejo de su microempresa.

42

MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología. Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. Santa fe de Bogotá, McGraw-Hill. 1995. p.137.

5.2

POBLACIÓN Y

LÌDERES COMO FUNDAMENTO DE LA

INVESTIGACIÓN (MUESTRA).

Para la determinación de la población y los líderes como fundamento de la Investigación (muestra) fue necesaria la accesoria del director del trabajo de grado y del Ingeniero Industrial Luís Ignacio López Farfán, quienes gracias a su experiencia e idoneidad en el tema guiaron y aconsejaron como determinarlas, igualmente fue necesario el apoyo teórico en el libro Estadística y Muestreo de Ciro Martínez Bencardino.

5.2.1 POBLACIÓN. Según Luís Ignacio López Farfán:” Para determinar la población del proyecto es necesario tener claro el objetivo hacia el cual se dirige la investigación, así como la actividad de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS y el sector en el cual la empresa se encuentra ubicada, dando por entendido que es una población pequeña y finita.43

43

LÓPEZ FARFÁN, Luis Ignacio. Especialista en Mercadeo Universidad de La Salle, Facultad de Administración de Empresas. 03-10-06

6. DESCRIPCIÓN DE USOS, SERVICIOS Y CONSUMIDOR POTENCIAL DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS. En el presente capítulo se describirá el servicio y los productos que ofrece la empresa INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS, así como la capacidad actual de la empresa, la comercialización y el cliente potencial de la misma.

6.1 PRODUCTO LIDER DE LA EMPRESA

El producto líder de Industrias SCH & Asociados son los “ HORNOS ROTATORIO LINEA DE LUJO “, los cuales son nuevos diseños compactos y elegantes tipo exportación.

CARACTERÍSTICAS GENERALES

♦ Construcción en acero inoxidable calibre 18 ♦ Economía en combustión. ♦ Escabiladero para latas de 0.45 X 0.65 ♦ Puerta con doble cristal para la inspección del producto. ♦ Graduación para un horneado(cocción) uniforme ♦ Sistema de calefacción por medio de recolección de aire e intercambiador de calor. ♦ Motor reductor que gira el carro de 1 a 4 vueltas por minuto. ♦ Vaporizador para pan francés. ♦ Tablero de control de fácil manejo (digito mecánico). ♦ Reloj de alarma (control de tiempo). ♦ Iluminación interna. ♦ Sistema de rotación que permite la exhibición adecuada del producto al momento del horneado. ♦ Disponibilidad o capacidad de 12, 15 y 18 latas. ♦ Combustión a Gas propano, Natural o ACPM.

6.2 COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

A continuación se muestra la manera en que Industrias SCH & Asociados. Comercializa los productos y servicios que ofrece a los clientes. a. Distribución Para el servicio de anillado se usa la siguiente cadena de valor agregado:

Cliente Industrias SCH

Industria SCH

Cliente Industria SCH

Ilustración 1 – Distribución del servicio

Aquí se puede observar que la empresa cliente de Industrias SCH &

Asociados lleva el producto (Los hornos en diferentes referencias.) En el caso de los productos se maneja un canal de distribución puesto que en Industrias SCH & Asociados es donde se produce y se diseñan los diferentes tipos de hornos, que actualmente se ofrecen en el mercado:

Productor “Ind SCH”

Cliente O Consumidor

Ilustración 2 - Canal de distribución de productos de Industrias SCH & Asociados.

Aquí se puede observar que la empresa Industrias SCH & Asociados,

elabora la materia prima correspondiente y luego es comercializada a los clientes que en este caso son empresas que ya son clientes potenciales como, restaurantes, panaderías y pizzerías. b. Promoción y publicidad

Industrias SCH & Asociados, actualmente no maneja estrategias de publicidad y promoción debidamente estructuradas. En relación a publicidad lo único que Industrias SCH & Asociados. es el reconocimiento

del sector por su larga trayectoria mas de 30 años

produciendo y diseñando este tipo de hornos , hace que sea una empresa reconocía en el mercado donde también se maneja una serie de catálogos o portafolio de productos donde se describen las diferentes referencias que se manejan.

Industrias SCH & Asociados no cuenta con página Web propia, ni folletos publicitarios donde de a conocer productos y servicios lo cual pone a la empresa en desventaja frente a la competencia porque al no posicionar su imagen en el mercado pierde la posibilidad de captar nuevos clientes. En relación a promoción la empresa no ofrece en la actualidad a sus clientes promociones para comercializar los servicios y los productos. 6.3 EL CLIENTE Los consumidores de los productos de Industrias SCH & Asociados. Son Restaurantes, Pizzerías, Panaderías;

que se convierten en los clientes

potenciales, ya que se cuenta con una gran participación en el mercado por su gran trayectoria y por su excelente calidad y presentación de los hornos también la empresa elabora productos de acero inoxidable como bases metálicas para frigoríficos, cortadoras entre otros.

La empresa cuenta con clientes en diferentes cuidades del país como: Medellín, Cali, Barranquilla, y los Llanos Orientales donde se cuenta con un asesor comercial que esta visitando los diferentes clientes y exponiendo los productos de Industrias SCH & Asociados.

7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS. Es necesario conocer el diagnóstico actual de la empresa Industrias SCH

& Asociados, para determinar como es su estado administrativo actual y así presentar el diagnostico y elaborar las estrategias para hacer las conclusiones y recomendaciones para elaborar estrategias en el plan de acción.

7.1 INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL El diagnostico tiene como base el mejoramiento administrativo de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS, ya que con un análisis directo con sus representantes legales se ha notado y analizado que la empresa pretende valorar deficiencias administrativas y con un diagnostico claro coherente puede llevarnos a tomar medidas correctivas y un mejor posicionamiento en el sector de las empresas metalmecánicas de Bogotá y de la localidad 14 de los Mártires.

Luego de haber realizado un estudio del sector en el cual se visitaron diferentes

empresas

de

la

localidad

relacionadas

con

el

sector

metalmecánico, donde se tomó una muestra representativa y se escogió INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS, por tener mayor acceso y disponibilidad de la información para hacer un completo análisis de la situación actual de la empresa.

Se centra la atención en una de las cinco funciones administrativas esenciales de la administración, la planeación, en donde conoceremos la misión, visión y objetivos actuales de Industrias SCH & Asociados y a partir de ellas realizamos una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación en la planeación, teniendo en cuenta su historia y su objeto fundamental en la fabricación de equipos industriales para panadería; luego

hacemos referencia en la matriz TOWS (matriz DOFA) diseñada como estrategia para analizar la situación competitiva de la compañía y sus condiciones externa e internas.

Se presenta un análisis financiero

orientado, en donde se realiza un

proceso de recopilación, interpretación, comparación de estados financieros y datos operacionales del negocio para evaluar el desempeño financiero y operacional de la empresa.

Las técnicas utilizadas para este estudio son el análisis vertical con el fin de estudiar la situación financiera en un momento determinado, el análisis horizontal por que se ocupa del cambio o movimiento de cada cuenta de un período a otro y algunos indicadores numéricos en el área financiera, concebidos para controlar los factores críticos del negocio y poder apoyar las decisiones estratégicas de la organización.

Estas decisiones estratégicas están guiadas al producto líder que es el horno rotatorio, en donde analizaremos los aspectos de su fabricación y producción; identificando las necesidades del cliente y lo que la empresa ofrece para así lograr una retroalimentación del bien líder y poder planear una serie de recomendaciones necesarias a los procesos.

Por ultimo haremos énfasis en el proceso de producción, ya que durante las etapas de desarrollo de los productos es necesaria una inspección que garantice la completa satisfacción a las necesidades de los clientes, mejorando la calidad de los productos, la productividad y la reducción de costos en los procesos.

De esta forma observaremos y analizaremos la empresa Industrias SCH & Asociados con el fin de establecer mejoras y estrategias a largo, mediano y corto plazo.

7.2

D O F A de “INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS.” DEBILIDADES *La estructura organizacional de la empresa no es clara. *Carece de normas y métodos para medir el desempeño. *No ocupa toda su capacidad de planta. *Su sistema contable es manual. *No analiza costos de mercados. *Su estructura organizacional no cuenta con un departamento específico de personal o recursos humanos. FORTALEZAS

*Publicidad en Internet. *Precios bajos con respecto a la competencia. *Presta servicio de buzón de sugerencias con el fin de conocer la opinión del cliente para así realizar una retroalimentación del producto. *Posibilidad de ofrecer un portafolio de productos. *Debido a su estabilidad económica y por manejar cuentas de ahorros y CDT en algunas corporaciones bancarias como banco de Occidente y las Villas el poder de financiación es alto. * Ofrece oportunidades de pago a sus clientes.

OPORTUNIDADES * Reconocimiento a nivel nacional debido a otros productos como estufas integrales en acero inoxidable, mantenimiento y montajes de frigoríficos, lo que ha permitido a la empresa entrar al mercado con productos nuevos; como es el caso de los hornos rotatorios para la industria panificadora. *Reconocimiento en el sector como una de las empresas más sólidas de la localidad. AMENAZAS *Resistencia a los cambios tecnológicos. *La competencia nacional como Imelpan y Maquipan tienen mayor posicionamiento en el mercado por su trayectoria en la industria panadera. * Dificultad en el transporte de los productos ya que no cuenta con outsourcing con empresas de transporte. *Actividades terroristas. *Creación de nuevos impuestos. * Posibilidad de entradas a nuevas firmas en la industria panificadora. *Aspectos socioculturales

DOFA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

* Plantear dentro de los objetivos de la organización, como prioridad la inversión en tecnología para estar preparados en la debilidades de la competencia como entrada de nuevas firmas. son los altos precios para llegar al * Por medio del sistema de encuestas cliente. conocer las expectativas socioculturales de *Conocer la opinión del cliente, los clientes y así satisfacer plenamente sus teniendo en cuenta sus necesidades necesidades. para ofrecer un óptimo producto. * Estar actualizados con los cambios de la *Ampliar sus objetivos y adaptarlos a los constantes cambios de la industria. competencia para permanecer constantes los precios bajos.

*Aprovechar el conocimiento de las AMENAZAS

OPORTUNIDADES

* Estar actualizados con los cambios de la competencia para permanecer constantes con la calidad y el servicio. * Conociendo la capacidad de la competencia hacer un proceso de retroalimentación y mejoras en la organización. *Mejorar la estructura organizacional con el fin de plantear posibles soluciones a las debilidades ya determinadas

* Analizar los costos del mercado para aprovechar el reconocimiento nacional y ofrecer los productos nuevos. * Por medio de un préstamo en el banco de Occidente realizar inversiones en tecnología. * Aprovechar la capacidad de planta con una mejor distribución de maquinaria y equipos. * Crear políticas de calidad para cumplir con las expectativas del cliente y mejorar los productos

96

8. OBJETIVOS CORPORATIVOS

8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS Los siguientes objetivos son los que la empresa

Industrias SCH &

Asociados. Debe alcanzar en los próximos dos años, para los cuales las estrategias que se diseñarán posteriormente permitirán aprovechar las oportunidades.

♦ Garantizar el cumplimiento y funcionamiento de nuestros productos para satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes. ♦ Capacitar nuestro personal, para realizar trabajo en equipo y lograr mayor eficiencia y eficacia en nuestras actividades empresariales. ♦ Buscar la eficiencia general de toda la organización, para garantizar la calidad de nuestros productos.

97

8.2 ORGANIGRAMA PROPUESTO

DUEÑO

COMITÉ DE GERENCIA

MERCADOS

PRODUCCIÓN

REVISOR FISCAL

ADMINISTRA CIÓN

CONTABILI DAD

ASESOR COMERCIAL

OPERARIOS

RECOMENDACIONES A ORGANIGRAMA La empresa INDUSTRIAS

SCH & ASOCIADOS, no cuenta con un

organigrama establecido, existen las diferentes áreas administrativas pero no están claramente especificadas , el manejo es empírico y nosotros como grupo de trabajo recomendamos organizar la empresa con las cuatro áreas administrativas donde se analizo que el área mas deficiente en el manejo es el área de mercados donde no existe un conducto regular y el área contable no tienen claramente un contador especifico que realice la revisoría fiscal y los manejos contables en si de la empresa.

98

9. UBICACION ECONOMICA DE LA EMPRESA “INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS.” 9.1 Análisis de la demanda El análisis de la demanda permite recopilar la información secundaria, que es fundamental para el estudio de la viabilidad de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

pues hace énfasis en las necesidades y preferencias de los

clientes. Se realiza el análisis de la demanda mediante un estudio general del comportamiento del sector observando las preferencias del cliente. Es importante decir que este tipo de análisis debe llevarse a cabo antes de emprender una propuesta, ya que fortalece o debilita desde la raíz el negocio a formalizar. 9.2 Cuantificación de la Demanda El pronóstico de la demanda es esencialmente, una extensión del análisis de la demanda presente, sobre la cual se pretende desarrollar un proyecto. Por esta razón, los parámetros que indican el tamaño del mercado; su velocidad y grado decrecimiento, entre otros, deben ser sometidos a un proceso de refinamiento antes de ser utilizados para efectuar proyecciones44. En la presente

investigación

se

utiliza

el

método

de

observación

del

comportamiento de las ventas de la competencia directa seleccionada en el sector de estudio. Esta información primaria es recopilada en un tiempo de 15 días, en los cuales se realizan visitas diarias a cada uno de los establecimientos (competencia directa) y se llevó una minuta con los productos ofrecidos y las cantidades consumidas en un horario delimitado. El propósito de cuantificar la demanda de la competencia es determinar el número de unidades vendidas de los diferentes productos en un período de tiempo seleccionado por los investigadores y de esta forma estimar el

44

HERNANDEZ HERNANDEZ Abraham. Formulación y evaluación de proyectos de inversión. México. Thomson Learning, 2001. p. 51.

99

porcentaje de participación INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS que tendrá con identidad colombiana con respecto a sus competidores y por ende conocer la capacidad instalada que se requiere para satisfacer la demanda. 9.3 Análisis de la oferta El análisis de la oferta determina la conducta de los vendedores. Es decir la cantidad que los compradores quieren y pueden vender45. En el caso especial de Industrias SCH & ASOCIADOS se desarrolla el análisis para poder llevar a cabo un control correctivo del proceso. El análisis de la oferta se centra en la principal característica del proceso que es el PRECIO, el cual determina la posibilidad que tiene el cliente para poder comprar o no el producto. La empresa tiene como una de sus fortalezas el precio ya que en promedio con el sector metalmecánico los productos elaborados por SCH & ASOCIADOS son de los mas económicos del mercado, constituyéndose en una de las mayores competencias del sector.

45

MANKIW, N. Gregory. Principios de economía, Pág. 69.

100

10. ESTUDIO LEGAL

Toda empresa requiere del desarrollo de su marco legal, con el propósito de determinar la forma jurídica que puede adoptar para realizar sus actividades empresariales, los requisitos y pasos que debe cumplir para satisfacer las exigencias legales. Es importante acatar la constitución política, las leyes, reglamentos y decretos que indican las normas permitidas y prohibitivas que afectan directa o indirectamente el desempeño legal de la organización. En INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS, se define como una organización comercial debido a que se su objeto está enfocado al comercio con ánimo de lucro y esta al día en todos los aspectos legales y tributarios.

El Código de Comercio en el TÍTULO V en los artículos del 353 al 372, establece

los

requisitos

para

la

creación

de

las

sociedades

de

responsabilidad limitada, en donde los socios pueden ser mínimo dos y máximo veinticinco.

101

11. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

11.1 OBJETIVOS ™ Comprender la importancia de la planeación administrativa como estrategia fundamental en el desarrollo de la organización para verificar o corregir los tipos de planes administrativos de SCH & Asociados. ™ Establecer estrategias que permitan reducir al mínimo tanto las debilidades como las amenazas, logrando así la optimización de las fortalezas y el aprovechamiento de las oportunidades. ™ Establecer un plan de acción para Industrias SCH & Asociados que le sirva de base para la toma de decisiones a fin de optimizar la calidad del producto y la satisfacción plena del cliente. ™ Analizar mediante algunos indicadores financieros la situación actual de la empresa y el desempeño de la industria SCH & Asociados. ™ Plantear las recomendaciones necesarias para lograr mayor eficiencia y eficacia en los procesos de fabricación y en las funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control) de Industrias SCH & Asociados.

11.2 ESTUDIO ADMINISTRATIVO

El estudio administrativo, comprende una serie de conocimientos, principios y Herramientas que son indispensables para obtener la máxima eficacia y

102

calidad en los resultados de la organización. El éxito de la investigación radica en determinar correctamente los resultados que se pretenden obtener, así como del análisis del entorno para controlar las amenazas y debilidades que afecten el ente económico y de igual forma maximizar las oportunidades del mercado y las fortalezas de la empresa.

11.2.1 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estrategia está en manos de la alta dirección y brinda los lineamientos que permiten desarrollar planes tácticos y operacionales. A continuación se describen los elementos del plan estratégico de Industrias SCH & Asociados. La planeación estratégica cuenta con herramientas de ayuda, una de las más importantes es la del direccionamiento estratégico que sirve de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno46. Es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades que determinan las condiciones internas de la organización. Por lo tanto, la mejor forma de alcanzar las metas propuestas por la organización es a través del continúo análisis al interior de la compañía y del medio externo, puesto que se presentan posibles cambios que alteran la situación actual y que impiden el cumplimiento de lo planeado.

11.2.2 Valores Corporativos de Industrias SCH & Asociados ¾ Los valores que identifican a Industrias SCH & Asociados, son los siguientes: Ética: Actuar dentro de una concepción humanística, responsable y justa con los miembros de la sociedad.

46

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Séptima edición. P.23

103

¾ Compromiso: Trabajar con profesionalidad y honestidad, bajo los lineamientos Legales, con el fin de mejorar la calidad de vida y crecimiento de nuestros colaboradores y de la localidad, contribuyendo de esta forma al desarrollo del país. ¾ Equidad: En el manejo de las relaciones laborales con nuestros colaboradores y relaciones comerciales con nuestros clientes y proveedores, con el fin de promover un ambiente digno y justo en el ambiente interno y externo de la compañía. ¾ Calidad: Realizar eficaz y eficientemente cada una de las labores que permiten la plena satisfacción del cliente.

11.2.3.2 OBJETIVOS DE CALIDAD DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS •

Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes, por medio de la entrega de productos que cumplan los requisitos de calidad establecidos, dentro de los plazos especificadas.

•

Reducir los costos de producción por medio de la implementación de acciones preventivas y la permanente calificación de nuestros colaboradores.

•

Reducir el nivel de reclamos y devoluciones de productos no conformes, por medio de la implementación de controles adecuados, la prestación de un servicio posventa amable y oportuno y la permanente asistencia técnica a nuestros clientes.

•

Establecer una estrecha relación con nuestros proveedores, basada en la confianza y credibilidad, para lograr con ello el mutuo desarrollo e incremento de calidad.

•

Implementar el CONTROL DE CALIDAD como una herramienta esencial en la organización.

104

•

Capacitación

a

permanentemente

los

empleados

preparados

sistemáticamente

para

los

para

constantes

estar

cambios.

11.2.4. SISTEMAS DE CONTROL DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

La función de Control es la encargada de ejecutar todas aquellas actividades que se llevan a cabo con el propósito de asegurar que los resultados reales concuerden con los planificados47.

El control en INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS, se realiza en el manejo de dinero a través de los reportes que genera el auxiliar contable comprobando las unidades vendidas con las cobradas y facturas; en el tiempo de las funciones desarrolladas a través de los diagramas de flujo; y en los inventarios por medio de minutas donde se estipula las unidades que ingresan y salen del inventario apoyándose en las órdenes de pedido y facturas.

11.2.4.1 Control de Retroalimentación En Industrias SCH & ASOCIADOS, el control que manejan empíricamente es el control de retroalimentación que está centrado hacia los resultados finales, se aplica con el fin de buscar mejoras correctivas a los procesos ejecutados. También se implementa este tipo de control para analizar los presupuestos, costos, control de calidad y evaluaciones de desempeño. La evaluación de desempeño es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del puesto de trabajo que desempeña, así como la forma en que utiliza los recursos asignados para lograr los objetivos planteados.

47

KOONTZ, Harold. P. 586.

105

11.2.5 HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA POR INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS.

11.2.5.1 Toma de decisiones La toma de decisiones se encuentra centralizada en la Gerente general, debido a su estructura funcional y su reducido numero de empleados. En los comités realizados por el dueño de la empresa se evalúan como primera medida las sugerencias e inquietudes del equipo de trabajo del área administrativa, con el fin de tomar la decisión que más beneficie a todos los organismos de la organización.

106

12. DIAGNOSTICO DEL MERCADO 12.1 Perfil del mercado

12.1.1. Bases de segmentación:

a) Geográfica: La concentración del mercado objetivo, se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, D.C., debido a que cuenta con clientes potenciales de Restaurantes, Panaderías y dueños de Frigoríficos , que utilización los productos de INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS. b) Demográfica: La investigación se dirige a clientes potenciales de la cuidad y del país

mayores de edad, entre los rangos de 18 a 40 años, como

transeúntes (estudiantes, trabajadores y empresarios) y residentes del sector.

12.1.2 Características de la Competencia

Para cada una de las empresas productoras de hornos identificadas como competencia directa se analizarán las cuatro bases de la mezcla de marketing: producto, distribución, precio y promoción, debido a que estos elementos son la base de la satisfacción del mercado meta48. A continuación, se presenta el análisis de la competencia, respecto a estas variables.

48

MALHOTRA, Naresh K. Investigación de mercados: Un Enfoque Aplicado. 4ª. ed.

México: Pearson/Prentice Hall, 2004. 712 p.

107

12.1.3 Producto

El Producto ofrecido en cada uno de estos establecimientos, presenta grandes similitudes, en cuanto a las marcas que utilizan para realizar los nuevos productos que ofrecen al consumidor, las diferencias más notorias en el producto, se encuentran en el diseño de los hornos y características y la presentación que utilizan para entregarlo al consumidor final. No se presentan novedades en la creación de productos innovadores y de servicios adicionales que complementen la diversión que busca el consumidor. INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS , posee una gran ventaja frente a la competencia seleccionada, debido a que es uno de los pocos que diseña para el gusto del cliente diferente clase de estilos y referencias y abarca un mayor horario de funcionamiento.

12.1.4 Promoción

Debido a que la promoción es la forma de comunicar, informar, persuadir y recordar a los compradores potenciales de un producto, con el objeto de influir en su opinión de compra, se promociona el establecimiento a través de una persona que se encuentra a los alrededores del lugar y que brinda información sobre los productos, los precios y ofertas que se brindan, con el fin de atraer más consumidores al negocio y de esta forma incrementar la demanda. También se utiliza como estrategia la presentación de los productos y servicios en la carta que se encuentra en cada una de los puntos de venta, puesto que es allí donde se describe el producto y la promoción en los precios.

108

13. DIAGNOSTICO FINANCIERO

Por medio del análisis financiero que realizó el grupo de investigación, se observa que las ventas aumentaron del año 2005 al año 2006, esto significa que los clientes se encuentran a gusto con el producto aunque la misión no se cumple totalmente ya que también hubo un incremento de las devoluciones y esto representa mala calidad del producto.

Si se quiere generar confianza y beneficio

es necesario disminuir los

productos defectuosos tanto para la organización, como para los clientes, así generaran lealtad de marca, reconocimiento y satisfacción total de las expectativas del cliente; de esta manera cumplirán con la misión propuesta por la organización. Es necesario mejorar aspectos como: disminución de desperdicios, reducción del costo de ventas, recuperación de la cartera y mayor organización administrativa para lograr posicionarse en el mercado tanto nacional como internacional a largo plazo. 13.1 ESTADO FINANCIERO DE INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

Para llevar a cabo el manejo administrativo hay que conocer el estado actual financiero de la empresa. El estado de resultados es una de las herramientas que ayudan a reflejar la situación real y actual de la empresa.

Es necesario conocer el comportamiento de pérdidas y ganancias de Industrias SCH & ASOCIADOS, para así saber cual ha sido el comportamiento de las ventas en lo corrido del año.

109

BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAS SCH ASOCIADOS. BALANCE GENERAL AÑO 2005

AÑO 2006

1,850,200 4,865,297 11,660,000

1,240,277 6,039,357 13,978,564

8,349,859 12,685,000 39,410,356

4,023,402 14,231,256 39,512,856

ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipos Muebles y Enseres Depreciación Acumulada Total Activos Fijos

15,000,000 4,750,000 3,950,000 15,800,000

31,325,254 6,214,587 4,687,369 32,852,472

TOTAL ACTIVOS

55,210,356

72,365,328

PASIVOS Proveedores Otras Cuentas por Pagar Deudas con socios

1,000,000 425,630 500,000

2,250,000 515,213 600,000

TOTAL PASIVOS

1,925,630

3,365,213

PATRIMONIO Capital Social Utilidad del Ejercicio Utilidad Acumulada TOTAL PATRIMONIO

50,000,000 2,153,963 1,130,763 53,284,726

64,657,794 2,985,367 1,356,954 69,000,115

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

55,210,356

72,365,328

ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuentas por cobrar INVENTARIOS Materia Prima Producto Terminado Total Activo Corriente

110

ESTADO DE RESULTADOS A DICIEMBRE 31 DE 2006

INGRESOS Operacionales de Ventas (-)Devoluciones y Rebajas TOTAL INGRESOS COSTOS Costo de Ventas TOTAL COSTOS

69,235,897 1,654,895 67,581,002

49,644,639 49,6644,639

TOTAL UTILIDAD BRUTA GASTOS Gastos Operacionales Gastos Depreciación Gastos no operacionales TOTAL GASTOS RESULTADO DEL EJERCICIO

11,654,100 3,950,000 178,300 15,782,400 2,153,963

111

13.1.2 RELACION DEL ANÁLISIS FINANCIERO CON LA MISIÓN, VISION Y OBJETIVOS.

Por medio del análisis financiero se observa que las ventas aumentaron del año 2005 al año 2006, esto significa que los clientes se encuentran a gusto con el producto aunque la misión no se cumple totalmente ya que también hubo un incremento de las devoluciones y esto representa mala calidad del producto. Si se quiere generar confianza y beneficio

es necesario disminuir los

productos defectuosos tanto para la organización, como para los clientes, así generaran lealtad de marca, reconocimiento y satisfacción total de las expectativas del cliente; de esta manera cumplirán con la misión propuesta por la organización.

Es necesario mejorar aspectos como: disminución de desperdicios, reducción del costo de ventas, recuperación de la cartera y mayor organización administrativa para lograr posicionarse en el mercado tanto nacional como internacional a largo plazo. Estos aspectos se pueden mejorar por medio de técnicas como Benchmarking u outsorcing.

112

CONCLUSIONES

14.1.1 AREA COMERCIAL 1. La empresa no realiza un proceso de retroalimentación con los consumidores en sentido que pueda ayudar para la creación de nuevos productos centrados en las expectativas de los clientes 2. No realizan un catalogo de productos según temporadas del año, es decir no hay un conocimiento propicio por parte de la empresa hacia los clientes para ofrecer los productos de la temporada. 3. La empresa no presenta variedad en los modelos de pago lo que hace que los posibles clientes no tengan una facilidad de pago y tengan que acudir a empresas que si otorguen otras variedades de pago mas oportunas para cada cliente. 14.1.2 AREA DE PRODUCCIÓN 1. No hay un proceso de selección de proveedores, es decir se acude al que se tenga en el momento de la necesidad, ignorando la calidad de los insumos que están adquiriendo. 2. No hay un continuo proceso de revisión y mantenimiento de la maquinaria, no hay certeza de la vida útil de estos equipos, lo que lleva a perder dinero, tiempo y calidad en la fabricación de los productos. 3. No existe un control de inventarios en la empresa. 14.1.3 AREA FINANCIERA 1. No hay mayor claridad sobre los aspectos financieros que afectan directamente a la empresa, por que no cuentan con los sistemas financieros para poder realizar correctamente los estados financieros y demás.

113

2. No existe un programa contable. 3. La empresa no cuenta con una organización sistemática que permita organizar entradas y salidas de dinero. La consecuencia es que se presentan errores continuamente por este tipo de fallas. 14.1.4 AREA ADMINISTRATIVA 1. No hay un seguimiento hacia los trabajadores en el rendimiento laboral, es decir que no se realizan evaluaciones de desempeño. 2. No hay predisposición del trabajador hacia la empresa, por que no hay un acompañamiento que permita conocer las necesidades del empleado. 3. No realizan capacitaciones para los empleados por consiguiente los trabajadores no se motivan a cumplir con sus labores.

114

15. RECOMENDACIONES

15.1.1 Estrategias Comerciales ¾ Evaluar continuamente los gustos del consumidor y las nuevas tendencias para elaborar nuevos productos que cumplan con sus expectativas. ¾ Elaborar productos representativos de cada una de las temporadas del año y de esta forma aumentar el nivel de ventas. ¾ Realizar publicidad de los eventos que se presentan durante el mes, en folletos que se entregan a clientes reales y potenciales. ¾ Recibir diferentes modalidades de pago, como efectivo, bonos Sodexho Pass, tarjetas débito y crédito.

15.1.2 Estrategias de Producción ¾ Seleccionar a los proveedores de acuerdo con la calidad de los insumos, la localización y la forma de pago que ofrezcan. ¾ Realizar convenios con los proveedores para obtener descuentos por volumen de compra o descuentos por pronto pago. ¾ Realizar continuo mantenimiento y revisión de la maquinaria y equipo para aumentar la productividad de estos durante su vida útil. ¾ Realizar provisiones para reemplazar la maquinaria y equipo obsoleto por uno de mayor tecnología que permita realizar los productos con mayor eficiencia. ¾ Mantener el nivel de inventarios exacto, con el propósito de almacenar adecuadamente los insumos y evitar deterioros por sobreestimar el nivel de stock de materias primas.

115

15.1.3 Estrategias Financieras ¾ Evaluar y minimizar continuamente los gastos sin disminuir la calidad de los productos y servicios ofrecidos. ¾ Mantener y afianzar las relaciones financieras con los bancos, con el propósito de obtener apalancamiento para lograr el crecimiento de la empresa. ¾ Llevar los registros contables de la empresa durante todo el ciclo de vida, con el fin de conocer el crecimiento y el valor real de la organización en el largo plazo. ¾ Entregar al cliente factura elaborada por software, para brindarle mayor confiabilidad al momento de realizar el pago. ¾ Pedir la factura al cliente en el momento de la salida, con el propósito de controlar la totalidad de los pagos de la producción diaria en el establecimiento.

15.1.4 Estrategias Administrativas ¾ Manejar políticas de aumentos salariales, ligados al rendimiento obtenido en cada una de las evaluaciones de desempeño realizadas. ¾ Realizar un acompañamiento al empleado, para conocer si siente ¾ inconformidad

y

llegar

a

acuerdos

para

mejorar

el

clima

organizacional. ¾ Brindar reciprocidad a las sugerencias o ideas de los empleados, para que se sientan parte vital de la compañía. ¾ Desarrollar un plan adecuado de selección de personal, con el fin de tener la persona adecuada en cada puesto de trabajo. ¾ Brindar incentivos al personal que contribuya a aumentar la rentabilidad de la empresa. ¾ Implementar políticas de promoción de los empleados, para mantener la estabilidad laboral en el crecimiento de la organización.

116

¾ Realizar técnicas de motivación mensualmente con los empleados. ¾ Brindar a los empleados técnicas relacionadas con el servicio al cliente, con el fin de lograr una ventaja competitiva frente a la competencia. ¾ Proporcionar la dotación adecuada en cuanto a vestuario e implementos, para el buen funcionamiento de cada uno de los puestos de trabajo.

15.2 RECOMENDACIONES PARA LA EXIGENCIA EN LOS PROCESOS

ƒ

La empresa primero debe contar con personas capacitadas, con experiencia en manejo de acero inoxidable y en cada uno de los procesos que manejan.

ƒ

Se debe realizar la inspección de la materia prima, antes de iniciar el proceso.

ƒ

Cada operario es responsable de su centro de trabajo.

ƒ

Los operarios deben portar siempre los implementos necesarios para desarrollar su trabajo como: casco, guantes, overol, gafas de soldadura, etc; con el fin de evitar accidentes de trabajo.

ƒ

Se debe realizar un mantenimiento cada tres meses de las maquinarias que intervienes en el proceso.

ƒ

Controlar la calidad del proceso además de la calidad del producto. Se utilizan los controles estadísticos.

ƒ

Se requiere un óptimo estado de la materia prima, para que no retrase ningún proceso.

ƒ

El área de trabajo debe estar despejada, libre de objetos o materias que no hacen parte del proceso específico.

117

ƒ

El operario al terminar la parte del proceso que realiza debe llevar al siguiente centro de trabajo el producto y entregarlo al siguiente operario encargado de continuar con el proceso.

ƒ

Debe existir una comunicación eficiente interna entre los operarios y la administración.

118

16. PLAN DE ACCIÓN 16.1.1 MISIÓN PROPUESTA POR EL GRUPO: INDUSTRIAS

SCH & ASOCIADOS

es una empresa que transforma

materia prima y se dedica al diseño, asesoria, producción, fabricación y montaje de equipos industriales en todo clase de materiales; especialmente para laboratorios, panaderías y restaurantes; con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes generando confianza y beneficio para las partes, mediante productos de calidad; servicio oportuno; y valores de honestidad y compromiso. 16.1.1.2 VISION PROPUESTA POR EL GRUPO. Ser la empresa líder en la fabricación de equipos industriales; servicios técnicos de mantenimiento y asesorías con el fin de tener reconocimiento a nivel nacional e internacional; proyectando

credibilidad y confianza a

nuestros clientes por medio de un buen servicio, optima calidad y precios cómodos.

16.1.1.3 POLITICAS PROPUESTAS POR EL GRUPO La empresa no cuenta actualmente con políticas de desempeño, es decir; existen normas de comportamiento pero no se estipulan, no se da información a los trabajadores de las políticas y no son de gran importancia para la empresa. El grupo de investigación propone algunas políticas que estén a la disposición de los trabajadores, que dirijan la ejecución de acciones y proporcionen marcos o limitaciones. Las políticas propuestas son las siguientes: •

Dotar la Empresa de los recursos humanos y técnicos necesarios, para asegurar la calidad en la prestación de los servicios con los requisitos establecidos.

119

•

Motivar y formar al personal en relación con la calidad y el trabajo en equipo, que permita el desarrollo profesional y personal de todos sus miembros y la consecución de la calidad requerida.

•

Buscar, de manera continua, la satisfacción de nuestros clientes trabajando en las inconformidades y previniendo los posibles reclamos o quejas, dando siempre una respuesta rápida y favorable ante cualquier perjuicio causado al cliente.

•

Desarrollar

en

nuestros

empleados

aquellas

destrezas

más

sobresalientes que permitan la delegación de responsabilidades y el autocontrol en sus actividades. •

Rapidez de respuesta para satisfacer las necesidades de nuestros Clientes.

•

Conseguir la satisfacción total del cliente, asegurando y manteniendo la confianza del mismo mediante el cumplimiento en la prestación de nuestro servicio y la mejora continua.

120

16.1.1.4 PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO POR EL GRUPO

No. HALLAZGO

1

2

TIEMPO PROGRAMADO PARA ACCIONES DE ACTIVIDAD A EL CUMPLIMIENTO DE MEJORAMIENTO REALIZAR LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO Elaborar un diagnostico 15 días Estudio general de la empresa general de la empresa. en todas las áreas funcionales. Presentación de la 1 día Presentación de la situación actualidad real de la real de la empresa a los empresa. gerentes y dueño.

INDICADOR DE ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO

No aplica a la fecha

$ 500.000 No aplica a la fecha

0

3

Implantar plan de acción

permanente

Se implementa un plan de acción para corregir los problemas encontrados en el diagnostico de la empresa.

Seguimiento permanente

4

Implementación de un plan de seguimiento continúo a las labores a realizar por parte de los trabajadores.

Permanente

Las estrategias para establecer el plan de seguimiento correspondiente se presentarán a la Dirección General cada 8 días con un escrito elaborado en el cual se identifiquen las acciones realizadas.

Seguimiento permanente

$ 800.000

Se presentará un estudio a la Dirección General sobre las situaciones más críticas en relación con las funciones administrativas para que se adopten las acciones del caso.

$ 700.000

121

5

6

7

8

9

Fortalecer estrategias

Aplicación de administrativas

teorías

Control de las acciones del Plan de Mejoramiento

Conclusión de resultados

Entrega formal del Plan de Mejoramiento

Permanente

Permanente

Permanente

Semanal

120 días

Formular y evaluar las estrategias que se apliquen para la consecución de objetivos y metas propuestas.

Seguimiento

$ 600.000,00

Implantar una enfoque administrativo por medio de la Planeación Estratégica y que este de orden en la obtención de las metas propuestas.

Seguimiento

Realizar control como función administrativa para verificar el desempeño y comportamiento de las acciones correctivas que se implantaron.

Seguimiento

Se analizan los resultados obtenidos por la empresa al final de cada semana para constatar que el plan de mejoramiento esta arrojando resultados favorables.

Seguimiento

Se culmina el Plan de Mejoramiento y se hace la entrega formal del documento.

TOTAL COSTO DEL PROYECTO DURACIÓN: 4 MESES

$1,100,000

$ 900.000

$ 400.000,00

$3,000,000

$8,000,000

122

16.1.1.5 ANALISIS FINANCIERO RECOMENDADO POR EL GRUPO

INDUSTRIAS SCH ASOCIADOS. BALANCE GENERAL ANÁLISIS VERTICAL

AÑO 2005 ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuentas por cobrar INVENTARIOS Materia Prima Producto Terminado Total Activo Corriente

% DE PARTIC

AÑO 2006 % DE PARTIC

1,850,200 4,865,297 11,660,000

3,35 1,240,277 8,81 6,039,357 21,12 13,978,564

1,71 8,35 19,32

8,349,859 12,685,000 39,410,356

15,12 4,023,402 22,97 14,231,256 71,38 39,512,859

5,56 19,67 54,6

ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipos 15,000,000 Muebles y Enseres 4,750,000 Depreciación Acumulada 3,950,000 Total Activos Fijos 15,800,000

27,17 31,325,254 8,6 6,214,587 7,15 4,687,369 28,62 32,852,472

43,29 8,59 6,48 45,4

100 72,365,328

100

TOTAL ACTIVOS

55,210,356

PASIVOS Proveedores Otras Cuentas por Pagar Deudas con socios

1,000,000 425,630 500,000

1,81 0,78 0,9

2,250,000 515,213 600,000

3,11 0,71 0,83

TOTAL PASIVOS

1,925,630

3,49

3,365,213

4,65

50,000,000 2,153,963 1,130,763 53,284,726

90,56 64,657,794 3,9 2,985,367 2,05 1,356,954 96,51 69,000,115

89,35 4,12 1,88 95,35

TOTAL PAS + PATRIM 55,210,356

100 72,365,328

100

PATRIMONIO Capital Social Utilidad del Ejercicio Utilidad Acumulada TOTAL PATRIMONIO

123

ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

ANÁLISIS VERTICAL % PARTICIP INGRESOS Operacionales de Ventas (-)Devoluciones y Rebajas TOTAL INGRESOS

69,235,897 1,654,895 67,581,002

100 2,4 97,6

COSTOS Costo de Ventas TOTAL COSTOS

49,644,639 49,644,639

71,7 71,7

TOTAL UTILIDAD BRUTA

17,936,368

25,91

GASTOS Gastos Operacionales Gastos Depreciacion Gastos no operacionales TOTAL GASTOS

11,654,100 3,950,000 178,300 15,782,400

16,83 5,7 0,26 22,8

2,153,963

3,11

RESULTA DEL EJERCICIO

124

INTERPRETACION

La composición del activo en el total del balance es de: En el año 2005 Activo corriente

Año 2006 71.38%

Propiedad, planta y equipo 28.62%

Activo corriente

54.6%

Propiedad, planta y equipo 45.4 %

El grupo más destacado en el activo corriente es Inventario de Producto Terminado el cual representa 22.97% de 71.38% que es el total del activo Corriente, cuentas por cobrar constituye el 21.12%; esto quiere decir que los clientes se han demorado en pagar, aunque cabe observar que en el año 2002 la participación de las cuentas por cobrar disminuyo a 19.32% siendo positivo ya que los clientes están pagando lo que le deben a la compañía y la cartera esta disminuyendo .

Como se observa el Activo Corriente tiene gran participación en el Total de Activos, esto puede representar una fortaleza dentro de la empresa ya que sería fácil transformar estos activos en efectivo necesario para cubrir alguna urgencia.

SCH y Asociados paga sus deudas a tiempo y no tiene retrasos en el momento de pagar a sus proveedores, sucede lo contrario con sus cuentas por cobrar, lo ideal seria que se demorara mas en pagar que en cobrar.

Los años estudiados

muestran gran variación del uno al otro, las

125

cuentas varían en un porcentaje representativo exceptuando el Patrimonio. En el primer año la empresa muestra que los activos corrientes son de 71.38% siendo mayores que los pasivos corrientes representando un porcentaje de 3.49%; disminuyeron

para el segundo año

los activos corrientes

54.6% por causa de la reducción en los inventarios de

productos terminados debido al

incremento en los pedidos; este

aumento ocasiono la compra de maquinaria, lo cual produjo el crecimiento del Pasivo Corriente en 4.65%.

Con respecto a las ventas, se observa que el Costo de Ventas representa un 71.7% del las Ventas Netas este porcentaje es demasiado alto ya que reduce al máximo la utilidad.

En cuanto a los gastos, estos no representan un porcentaje significativo de reducción de la utilidad, puesto que tienen un porcentaje de participación del 22.8%.

126

INDUSTRIAS SCH ASOCIADOS. BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL AÑO 2005 ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuentas por cobrar INVENTARIOS Materia Prima Producto Terminado Total Inventarios Total Activo Corriente

AÑO 2006

Variac Absolut

%

1,850,200 4,865,297 11,660,000

1,240,277 6,039,357 13,978,564

-609,923 1,174,060 2,318,564

32,96 24,13 19,88

8,349,859 12,685,000 21,034,859 39,410,356

4,023,402 14,231,256 18,254,658 39,512,859

-4,326,457 1,546,256 -2,780,201 102,498

51,81 12,19 13,22 0,26

ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipos 15,000,000 Muebles y Enseres 4,750,000 Depreciación Acumulada 3,950,000 Total Activos Fijos 15,800,000

31,325,254 6,214,587 4,687,369 32,852,472

16,325,254 1,464,587 737,369 17,052,472

108,84 30,83 18,67 107,93

TOTAL ACTIVOS

55,210,356

72,365,328

17,154,972

31,08

PASIVOS Proveedores Otras Cuentas por Pagar Deudas con socios

1,000,000 425,630 500,000

2,250,000 515,213 600,000

1,250,000 89,583 100,000

125 21,05 20

TOTAL PASIVOS

1,925,630

3,365,213

1,439,583

74,76

PATRIMONIO Capital Social Utilidad del Ejercicio Utilidad Acumulada TOTAL PATRIMONIO

50,000,000 2,153,963 1,130,763 53,284,726

64,657,794 2,985,367 1,356,954 69,000,115

14,657,794 831,404 226,191 15,715,389

29,32 38,6 20 29,5

TOTAL PAS + PATRIM

55,210,356

72,365,328

17,154,972

31,07

127

ESTADO DE RESULTADOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2006 ANÁLISIS HORIZONTAL

AÑO 2005 AÑO 2006

Variac Absol

%

INGRESOS Operacionales de Ventas (-)Devoluciones y Rebajas TOTAL INGRESOS

69,235,897 79,215,558 9,979,661 1,654,895 2,985,547 1,330,652 67,581,002 76,230,011 8,649,009

14,41 80,41 12,8

49,644,639 54,578,651 4,934,012 49,6644,639 54,578,651 4,934,012

9,99 9,99

TOTAL UTILIDAD BRUTA

17,936,363 21,651,360 3,714,997

20,71

GASTOS Gastos Operacionales Gastos Depreciación Gastos no operacionales TOTAL GASTOS

11,654,100 12,544,654 890,554 3,950,000 4,687,369 737,369 178,300 325,248 146,948 15,782,400 17,557,271 1,774,871

7,64 18,67 82,42 11,25

2,153,963 4,094,089 1,940,126

90,07

COSTOS Costo de Ventas TOTAL COSTOS

RESULTADO DEL EJERC

128

INTERPRETACIÓN

La variación más representativa del Balance General de la empresa Industrias SCH Y Asociados, es Proveedores que paso del año 2005 de $1.000.000 a $2.500.000 en el siguiente año, es decir que la empresa obtuvo mayor endeudamiento con los proveedores el ultimo año; este incremento lo produjo un aumento en el volumen de compras de materia prima.

Con respecto a las Cuentas por Cobrar en el año 2005 el valor era de $11.660.000, reflejando un comportamiento ascendente comparado con el año 2006, representado en $13.978.564, esto quiere decir que hubo una variación relativa del 19.88%, lo cual nos muestra que la empresa vendió los producto a crédito en un porcentaje mayor con respecto al año pasado (cambio sus políticas de cuentas por cobrar) ampliando los plazos de pagos o se puede dar también por su aumentó en ventas; si la empresa no cambio sus políticas de cuentas por cobrar se recomienda realizar un estudio para saber por que los clientes no están pagando y se así disminuya su cartera.

Es de destacar la variación que tuvo la cuenta Inventario de Materias Primas en el año 2006 con respecto al 2005, puesto que tuvo una variación negativa del 51.81% , esto se debe en parte a que la empresa presento una mejoría en la rotación de sus inventarios y por lo tanto el rubro disminuyo de un año a otro.

El Inventario de Productos Terminados refleja aumento,

pasó del

129

año 2005 de $12.685.000 a $14.231.256 en el año 2006, mostrando una relación relativa de 12.19%, éste se origina por un alza en los precios, o un cambio de proveedor, a su vez los incrementos en el inventario podrían significar problemas de distribución o saturación en el mercado, también podría ser una señal de que nuestra competencia esta abarcando una parte de nuestra mercado.

Con respecto al análisis del Activo Fijo, se observa que La Maquinaria y Equipo aumento del año 2005 al 2006 en un 108.84% pasando de cifras del orden de $15.000.000 en el año 2005 a $31.325.254 en el año 2006; con una participación de 27.17% y 43.29% respectivamente. Esto se debe a que el aumento en las ventas provoco la adquisición de nuevos activos fijos y al ingreso del nuevo socio quien aporto maquinaria.

Continuando con el Patrimonio podemos observar que el rubro más significativo de los dos últimos años es el Capital Social debido al ingreso de un nuevo socio, el Ingeniero Diego Guillermo Bernal quien aporto al Capital 50% en efectivo y 50% en maquinaria y equipo.

Al hablar de los resultados del ejercicio de la empresa, analizaremos el estado resultados donde se puede observar que la cuenta de ventas se incremento en un 14.41% con respecto al año 2005, ya que pasaron de $69.235.897 a $79.215.558 en el año 2006 por lo que la mayoría de las cuentas aumentaron con respecto a las ventas y por lo tanto en las utilidades también se refleja este incremento. Se observa que hay un incremento significativo en la cuenta devoluciones y rebajas de 80.41% debido a un proveedor de Acero

130

Inoxidable (LAMINAS Y LAMINAS), el cual distribuía material de baja calidad; esta inconsistencia ya esta siendo solucionada con el cambio de proveedor.

En las ventas netas se refleja un crecimiento del 12.8% para el año 2006 pasando de $67.581.002 a $76.230.011, lo anterior se produjo por cambios en el nivel de precios y el aumento en el numero de clientes. El costo de ventas se incremento en un 9.99%, aunque la utilidad bruta no disminuyo sino tuvo una variación positiva de 20.71%.

En general los resultados obtenidos en el año 2006 de la empresa SCH y Asociados son buenos ya que no reflejan perdida en la utilidad del ejercicio , y los indicadores muestran resultados positivos.

131

16.1.1.6 INDICADORES FINANCIEROS PROPUESTOS POR EL GRUPO INDICES DE LIQUIDEZ * LIQUIDEZ CORRIENTE

INDICES FINANCIEROS año 2005

activo corriente

39,410,356 1,925,630

año 2006

39,512,856 3,365,213

pasivo a corto plazo 20,466

11,741

Se observa que SCH tuvo una razón de 20,466 en el año 2005 y 11,741 en el año 2006. Esto significa que la empresa tiene $20,466 en los activos corrientes por cada peso de la deuda a corto plazo y para el año 2006 la liquidez disminuyo 8,75%,sin embargo sigue teniendo alta liquidez, tiene capacidad para cubrir sus obligaciones corrientes.

* PRUEBA DE FUEGO caja, bancos, cuentas x cobrar pasivos a corto plazo

año 2005

año 2006

18,375,497 1,925,630

21,258,198 3,365,213

9,54

6,31

Por cada peso que se debe a corto plazo se cuenta con 9 pesos y 54 centavos en el 2005 y 6 pesos con 31 centavos en el año 2006 de activo corriente sin recurrir a las ventas de inventarios. Aunque no se vendan los inventarios la empresa sigue teniendo liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo.

INDICES DE ENDEUDAMIENTO * Índice de autonomía Patrimonio *100 Total Activos

año 2005

año 2006

53,284,726*100 55,210,356

69,000,115*100 72,365,328

96,51%

95,34%

Esto significa que los dueños de la empresa poseen $96,51 por cada $100 de sus activos

132

* Índice de endeudamiento total pasivo X 100 total activo

año 2005

año 2006

1,925,630*100 55,210,356

3,365,213*100 72,365,328

3,48%

4,65%

Significa que la empresa debe 3,48 pesos por cada 100 pesos de sus activos SCH no presenta gran nivel de endeudamiento, se encuentra bien económicamente. INDICES DE RENTABILIDAD * Índice de rentabilidad sobre ventas Utilidad liquida x 100 total ventas

año 2005

año 2006

2,153,963*100 69,235,897

4,094,089*100 79,215,558

3,11%

5,16%

En el año 2006 se presenta mayor utilidad con 5,16% de las ventas netas, es decir que por cada peso vendido genero $5 y 16 centavos de utilidad liquida.

* índice de rentabilidad sobre patrimonio utilidad liquida x 100 patrimonio

año 2005

año 2006

2,153,963*100 53,284,726

4,094,089*100 69,000,115

4,04%

5,93%

La empresa SCH se encuentra con rentabilidad bajo con respecto al patrimonio, puesto que se Encuentra por debajo del DTF, esto es debido a la baja utilidad neta; los socios obtuvieron mejor Rendimiento en su inversión en el año 2006

* Índice de rentabilidad sobre activos utilidad liquida x 100 total activo

año 2005

año 2006

2,153,963*100 55,210,356

4,094,089*100 72,365,328

3,90%

5,65%

133

La empresa gano 3,90% pesos por cada 100 pesos de sus activos

INDICES DE ROTACION.

* Rotacion de Activo Total Ventas Netas Activo Total

año 2005

año 2006

69,235,897 55,210,356

79,215,558 72,365,328

1,25

365 dias 1,25 292

1,09

365 dias 1,09 334

En los el año 2005 se observa que el activo total se vende en 292 días y en el año 2006 en 334 días, esto indica que cada peso invertido en activos totales genera un peso con 25 Centavos por ventas en el año 2001 y un peso con 0,9 centavos en el año 2006

134

16.2

INDICADORES

TIPICOS

QUE

SE

PUEDEN

ADOPTAR

EN

ALGUNAS AREAS DE LA ORGANIZACIÓN SCH & ASOCIADOS. Estos indicadores son clave o críticos en el éxito de una empresa. La Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).

135

(1) Eficacia:

Mide

el

(2) Eficiencia:

grado

porcentual

de Mide

el

grado

porcentual

de

cumplimiento de cada vendedor con cumplimiento de cada vendedor respecto a la cantidad semanal de con respecto a la cantidad semanal ventas programadas.

de visitas programadas.

Eficacia

Ventas x 100

Eficacia

Visitas x 100

=

50

=

60

(3) Efectividad:

(4) Resultado:

Mide la relación entre eficiencia y Mide el total de ventas logrado por eficacia.

cada vendedor.

Eficacia Efectividad = Eficiencia

X

Resultado

Ventas x 100

=

50

100 (5) Productividad 1:

(6). Productividad 2:

Mide relación entre las ventas Mide relación entre las ventas realizadas por hora vendedor. (V. realizadas y el costo de las visitas Máx. 12.5).

realizadas.

136 Ventas Producción1=

Ventas x 1900 Producción2 =

4

Visitas x 1200

137 16.3 RECOMENDACIONES PLANTEADAS PARA FORTALECER A INDUSTRIAS SCH & ASOCIADOS

ƒ Fabricar los hornos según las necesidades de los clientes (sobre medidas). ƒ Colocar un aislamiento de cuatro pulgadas en fibra de vidrio para que no se genere calor externo en el horno. ƒ Adaptar el retorno de aire para cada una de las bandejas y así tener la posibilidad de hacer cocciones a distintas temperaturas. ƒ Implementar el sistema de tarjetas de crédito Visa y Dainers club para facilitarle al cliente el pago de los productos. ƒ Dar prioridades a los pedidos retrasados. ƒ Realizar catálogos con las posibles medidas de ancho y alto del horno con el fin de que el cliente tenga una imagen más clara del producto que desea adquirir. ƒ Realizar un catálogo de instrucciones para facilitar el manejo del horno. ƒ Aprovechar el conocimiento en acero inoxidable y la maquinaria de transformación, para fabricar las latas de los escabiladeros a un precio razonable. ƒ No recibir pedidos si no se esta en la capacidad de fabricar el producto a tiempo. ƒ Buscar

los

servicios

por

medio

de

outsourcing

de

empresas

transportadoras como Coordinadora o TCC para trasladar los productos terminados desde la planta hasta el lugar que desee el cliente.

138

BIBLIOGRAFIA

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AMAT, Oriol. Ejercicios resueltos para comprender la contabilidad y las finanzas. Ediciones Gestión. Barcelona 2000. Pág. 121.

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CEDE, “Diseño de un Sistema de Evaluación de Impacto de los Servicios de Apoyo a las Microempresas en Colombia”, CEDE Universidad de los Andes, Bogotá, 1996.

•

CERTO, Samuel. Administración Moderna. Editorial Interamericana. México. 1984. Pág. 628

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CHIAVENATO, Idalberto. Proceso Administrativo. Colombia. 2001

•

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la Administración. Editorial Mc Graw Hill. México. 1989. Pág. 687

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DANE. Dpto. nacional de estadísticas.

•

Departamento Nacional de Planeación y base de datos del Sistema de Indicadores

Socio

demográficos

(SISD):

Página

web

del

www.dnp.gov.co/sisd.

•

DNP, “Análisis de la microempresas del sector metalmecánico”, Departamento Nacional de Planeación –DNP, Unidad de Desarrollo

139 Empresarial, División de Microempresas, Ministerio de Desarrollo Económico, Bogotá, 2006. •

GONZALEZ OTALORA, Elsa Marina. Fundamentos de Mercadeo. Editorial UNAD. Bogota. 1998. Pág. 363

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GUDIÑO, Emma Lucia. Contabilidad 2000. Editorial Mc Graw Hill. Bogota. 2001.Pág. 284

•

KOONTZ, Harold. Administración una Perspectiva Global. Onceava Edición. Editorial Mc Graw Hill. Bogotá. 1998. Pág.796

•

REYES PONCE, Agustín. Administración de Empresas. Editorial Limusa. México. 1992. Pág. 480

•

SABOGAL, Omar. Proceso Administrativo. Editorial UNAD.Bogotá 1999 Pág. 507

•

SANCHEZ GUZMÁN, Francisco. Introducción al estudio de la administración. Editorial Limusa. México.1976. Pág. 207

•

SERRANO, Javier. Fundamentos de Finanzas. Segunda Edición. Editorial Mac Graw Hill. Bogotá 1993. Pág. 242

•

TERRY George R. Principios de Administración. Novena Edición. Editorial Compañía Continental. Bogotá. 1985. Pág. 747

•

VILLAREAL, Julio. Fundamentos de Finanzas. Segunda Edición. Mc Graw Hill. Bogota. 1996. Pág. 241

• HEIZER Jay, Dirección de la producción “decisiones estratégicas”. 4 Edición; Ed Prentice hall Hispanoamericana S.A.-1998 • ISHIKAWA Kaoru, ¿Que es el control total de calidad? ”la modalidad Japonesa “; Ed Norma-1985

140

• KOONTZ Harol, Administración “una perspectiva Global” .11 Edición; Ed Mc Graw Hill-1999 • MACHUCA José Antonio, Dirección de operaciones “aspectos estratégicos en la producción y servicios” . 1 Edición; Ed Mc Graw Hill.

141

ANEXOS DIAGRAMA DE FLUJOS DE PROCESOS

142

DIST.

TIEMPO

DESCRIPCION

1. Deposito de lamina. 1 mtr

2 mtr

2 mtr

2mtr

2. min

2. Hacia banco de trazo

2 horas

3.Trazo de la lamina.

15 seg

4. Hacia la cortadora.

30 min

5. Corte lámina

15 seg

6. Hacia la dobladora

20 min.

7. Dobles de lamina.

6 horas

8.Construcción parte externa

20 seg

9.Hacia el banco de soldadura.

1 horas 3.5 mtr

10. Soldadura. 11.Hacia el banco de pulimento.

10 min

11. Refuerzos internos.

30 min.

12Instalación parte aislante.

6 horas

13.Ensamblaje de las partes.

30 min

14.Opcional(pintura)

10 min

15.Control

6 horas

16.Instalación parte mecánica.

2 horas

17.Instalación

de

la

parte

eléctrica. 10 mtr

15 min

18.Traslado

al

punto

de

exhibición. TOTAL 20.5

TOTAL 25h 27m 50s

TOTAL

11

6

1

1

143 ANEXO

MATRIZ PRODUCTO-CLIENTE DEL PRODUCTO LIDER La siguiente matriz muestra una relación directa entre lo que Industrias SCH & Asociados ofrece con las expectativas del cliente, conociendo así en que porcentaje la empresa logra satisfacer las necesidades del cliente.

A

B

Lo que vende la empresa

Lo que quiere el cliente

Construcción en acero inoxidable 1

La cocción del horno debe ser

calibre 18

uniforme.

Economía en combustión.

2

Precios cómodos y facilidad de pago

C

Escabiladero para latas de 0.45 X 3

Que el horno sea graduado por

0.65

el operario en el momento de la instalación.

D

E

Puerta con doble cristal para la 4

El horno debería ser entregado

inspección del producto.

con dos o más escabiladeros.

Graduación

para

un 5

horneado(cocción) uniforme

Que las latas para los carros o escabiladeros se puedan adquirir en la misma empresa.

F

Sistema de calefacción por medio 6

Un horno más angosto para que

de

no ocupe tanto espacio.

recolección

de

aire

e

intercambiador de calor. G

H

Motor reductor que gira el carro 7

Un horno que no genere calor

de 1 a 4 vueltas por minuto.

externo.

Vaporizador para pan francés.

8

Facilidad en el transporte desde la planta hasta el local del cliente.

I

Tablero

de

control

de

manejo (digito mecánico). J

Reloj

de

tiempo).

alarma

(control

fácil 9

Que el pedido sea eficiente y tenga una entrega rápida.

de 10 Debe ser fácil de usar.

144 K

Iluminación interna.

11 Que el horno sirva para hornear más productos como churros, galletas Etc.

L

Sistema de rotación que permite 12 Una cocción uniforme en el la

exhibición

producto

al

adecuada

del

momento

del

horneado. M Disponibilidad o capacidad de 12, 15 y 18 latas. N

El horno es fabricado estándar o bajo medidas, con materiales nacionales, excepto el quemador y

motor

reductor

que

son

Americanos. Ñ

Tiene aislamiento en fibra de vidrio para evitar el desperdicio de calor.

O

Combustión

a

Gas

propano,

Natural o ACPM. P

Cuenta con una garantía de un año de las partes fabricadas por la empresa y con las respectivas garantías de las partes que no se fabrican en la empresa.

Q

Se entrega el horno instalado y en funcionamiento.

R

Se presta asesorías y servicio técnico.

S

Créditos en la forma de pago.

menor tiempo posible.

145

LO QUE DESEA EL CLIENTE L O

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

A B

Q

C

U

D

E

E

X

F V

G

E

H

N

I

D

J

E

K L

L A

M N

X

Ñ E M P R E S

X

O P Q

X

R S

X X

A

(Matriz producto-Cliente) La matriz refleja: en los espacios donde se cruza con X la información clienteproducto, SCH & Asociados a logrado satisfacer al cliente, y en los aspectos que no se cruza la información, la empresa no suple las expectativas del cliente.

146

DIAGRAMA DE FLUJOS DE PROCESOS PROPUESTO POR EL GRUPO

DIST.

TIEMPO

DESCRIPCION

1. Deposito de lamina. 1 mtr

1.5 mtr

2 mtr

2mtr

2. min

2. Hacia banco de trazo

1 horas

3.Trazo de la lamina.

15 seg

4. Hacia la cortadora.

20 min

5. Corte lámina

10 seg

6. Hacia la dobladora

15 min.

7. Dobles de lamina.

5 horas

8.Construcción parte externa

20 seg

9.Hacia el banco de soldadura.

1 horas 2.5 mtr

10. Soldadura. 11.Hacia el banco de pulimento.

10 min

11. Refuerzos internos.

30 min.

12Instalación parte aislante.

6 horas

13.Ensamblaje de las partes.

30 min

14.Opcional(pintura)

10 min

15.Control

6 horas

16.Instalación parte mecánica.

2 horas

17.Instalación

de

la

parte

eléctrica. 8 mtr

7 min

18.Traslado

al

punto

de

exhibición. TOTAL 17

TOTAL 23h 4m 45s

TOTAL

10

4

3

2

147

148

ANEXO PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO Entrada

PROCESO 4

Salida

PROCESO 3

Salida

Entrada

PROCESO Salida Entrada

5

PROCESO 2 PROCESO 7

Entrada Salida

SALIDA

Salida Entrada

PROCESO 1

Entrada

PROCESO 6

Salida

Salida

Entrada

ENTRADA