LA CADENA DE VALOR Armando Melgar -------------------------------------------------------------------------------------------------------------INTRODUCCION El enfoque estratégico en las organizaciones ha constituido una herramienta bastante útil para empresarios y funcionarios, tanto del sector privado como del sector público. En este enfoque estratégico se han venido aplicando una serie de herramientas adicionales, por cierto muy valiosas, que ayudan a las organizaciones a planificar su futuro con bastante objetividad. Esta objetividad que es objeto de maniobras sin sustento por muchos profesionales, que no profundizan en algo que es y será sumamente importante para las organizaciones, como lo es, trabajar y subsistir en ambientes cada día más difíciles de entender y conducir. Hoy por hoy, afortunadamente se ha venido cambiando la manera de actuar, de tomar decisiones, de asesorar, o simplemente de planificar el futuro de las empresas. Estos cambios han traído, como se mencionó anteriormente, una serie de herramientas, que han ayudado mucho para lograr esa objetividad que empresarios, funcionarios y gerentes están aplicando en las organizaciones que tienen a cargo. Entre esas herramientas estratégicas, se ha venido utilizando la Cadena de Valor, la cual se explicará más adelante. El documento que aquí se presenta, pretende ser un aporte para el entendimiento de esa herramienta valiosa, pero aplicada en el sector público. Lo anterior, podría parecer imprudente, insólito o atrevido, pues la herramienta se ha venido utilizando en el sector privado, sin embargo el autor de este documento tiene la firme convicción de que, cuando los conceptos son explicados, bien pensados y adaptados a las realidades existentes, se logran resultados valiosos, sin importar su origen. Se maneja el principio de que si funciona adecuadamente en el sector privado, por qué no debe funcionar en el sector público, eso sí, con las adaptaciones pertinentes. La Cadena de Valor es una herramienta de análisis de todo el engranaje de las organizaciones, y su forma sistémica de relacionamiento con su entorno económico y social. Esta se debe aplicar en principio, en la parte de Análisis Estratégico en un ejercicio de planificación estratégica. Su utilidad se verá reflejada en el tiempo y en la distancia. Por la dinámica del funcionamiento de los mercados y de la sociedad en general, La Cadena de Valor debería ser parte del proceso activo institucional de las organizaciones. La figura 1 ubica la aplicación de la Cadena de Valor en la parte de Análisis Estratégico, aunque podría revalidarse en la fase de Formulación Estratégica, después de su aplicación, como también utilizarse en la parte de Implementación Estratégica como punto de salida en la ejecución de estrategias. Además de ser una herramienta valiosa de análisis y diagnóstico estratégico, la Cadena de Valor también es un instrumento valioso de seguimiento, que sirve para corroborar los cambios sugeridos en el inicio, así como también evidencian el alcance de los resultados de la implementación de estrategias, lo que de seguro va a dar lugar a una reformulación, no solo de las estrategias aplicadas, sino de los cambios hechos en las diferentes acciones planificadas.

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Si el Análisis Estratégico consiste en indagar y obtener información acerca del entorno competitivo, en donde se analizan las tendencias esenciales, tanto generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles, que mejor entonces que usar una herramienta que, en principio ayudará a conocer y evaluar el estado de situación de las relaciones sistémicas, que evidenciarán las fortalezas y las debilidades de la organización, obligando a hacer movimientos internos de cambio. CADENA DE VALOR

Figura 1. Aplicación de la Cadena de Valor en la ruta estratégica de una organización. El propósito de este documento es proporcionar a los estudiantes del programa de maestría, una visión comparativa de la utilización de la Cadena de Valor, tanto en el sector privado como en el sector público. Para ello, se hacen ciertas aproximaciones de su uso en ambos sectores. También es importante aclarar que, se tuvo a la mano el documento clásico del fundador del concepto el señor Michael Porter, el cual es citado repetidas veces en el documento, con el fin de reforzar los conceptos aquí vertidos.

CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Todas las organizaciones en general, tienen una forma de trabajar, de acuerdo a ciertos patrones administrativos y operacionales, y de conducta humana. La razón de su quehacer y el quehacer mismo, inciden enormemente en la forma de cómo llevan a cabo sus acciones comerciales y de servicio en el sector económico y social que les compete. Estas formas de actuar originan algunas especialidades, las cuales pueden resultar tan peculiares que son difíciles de imitar por sus competidores. A estas especialidades Michael Porter le llama “Ventaja Competitiva”, la que aparte de difícil de imitar, le da a la organización, la posibilidad de mantenerse netamente superior a sus competidores, en variadas situaciones, basándose en esas características especiales. 1 Debido a que el concepto de Ventaja Competitiva es aplicado a organizaciones privadas, cuyo fin es la obtención de utilidades, surge la siguiente interrogante: ¿Cómo se aplica y cómo se interpreta la Ventaja Competitiva en el Sector Público? La respuesta no es sencilla, sin embargo ya existen algunos ejemplos valiosos que han demostrado la validez de su aplicación en lo público. 1

Ver la obra de Michael Porter: VENTAJA COMPETITIVA. México. Editorial CECSA. 2006 2

Como todos sabemos, el fin fundamental de las organizaciones públicas es otorgar un buen servicio a la comunidad; aunque la idea de “buen servicio” también es aplicable al sector privado, en el cual una organización podría basar su ventaja competitiva. La diferencia radica en los fines. Las actividades fundamentales en una organización privada le generan utilidades. La figura de utilidades en el sector público no existe como tal, es decir, desde el punto de vista económico; sin embargo, también se puede hablar de utilidades en el Sector Público, pero de orden social, tal como curar una enfermedad; salvar una vida; otorgar licencias de conducir a tiempo a quienes las necesitan para ganarse la vida; educar a un número de niños en cantidades superiores año con año, a fin de reducir las tasas de analfabetismo en una localidad; capacitar a servidores públicos para que tengan más capacidad de respuesta a las demandas sociales, y para que tengan más sensibilidad por las necesidades de la comunidad; dar acceso a los servicios públicos a los necesitados, reduciendo también los altos índices de desigualdad; generar fuentes de trabajo en mayor número, comparado con años anteriores, coadyuvando a la disminución de la pobreza en una localidad, etc. Michael Porter sostiene que la ventaja competitiva es preciso estudiarla, e identificarla en los procesos cotidianos, y que una vez localizada buscar su sostenimiento a fin de utilizarla como medio para ampliar el margen de utilidades. Porter propone que la única manera de estudiar esa Ventaja Competitiva es a través de la Cadena de Valor, la cual es un instrumento de análisis relacional de actividades, que contribuye a identificar las fuentes de Ventaja Competitiva. Las organizaciones privadas deben hacerlo como una obligación, pues éstas se desenvuelven en un entorno altamente competitivo, en donde otras organizaciones harán lo mismo, de tal forma que si no lo hacen corren el riesgo de ser eliminados del mercado. Las organizaciones públicas, por el contrario, competir con organizaciones no es su razón de ser. (Aunque en algunos casos se podría considerar que hay una competencia indirecta de algunas organizaciones públicas con empresas privadas. Por ejemplo, un hospital nacional, frente a un hospital privado). Lo que si es cierto, es que al igual que las empresas privadas, las organizaciones públicas se desenvuelven en un entorno bastante complejo, al cual ambas necesitan controlar. En este punto se puede decir que, la característica del entorno de las organizaciones públicas presenta características más complicadas. Este comienza con comentarios estereotipados, emitidos por los usuarios, quienes constantemente las critican y se mofan de su actuación. A esto hay que sumarle la escasez de recursos con los que normalmente debe funcionar. La ventaja competitiva para las organizaciones públicas en ese ambiente se hace mucho más difícil de lograr, y lo que es peor, mucho más difícil de identificar las especialidades, a las que se refiere Porter, pues se dan muchos factores que lo impiden, como son por ejemplo, la costumbre de hacer lo mismo y la resistencia pasiva de muchos trabajadores a querer pensar y actuar en forma diferente. Al margen de lo anterior, se puede afirmar que la Ventaja Competitiva en las organizaciones públicas se puede llevar a cabo en la misma forma que se lleva en las organizaciones privadas, pero, como se afirmó antes, las utilidades que va a generar son de carácter social, no lucrativas. Estas utilidades se podrían enmarcar en dos clases: una es, la 3

satisfacción del usuario y por ende la solución a sus problemas; y dos, como consecuencia de lo anterior, el elevamiento del grado de legitimidad de la organización. Las organizaciones públicas, para saber qué es lo que les podría generar Ventaja Competitiva, también deben (al menos deberían) analizar sus procedimientos internos, y conocer cuál o cuáles de éstos producen beneficios que son aprovechables por los usuarios. En cuyo caso, al igual que las organizaciones privadas, se deberán utilizar en forma objetiva, así como cuidarlos, fortalecerlos y mantenerlos a toda costa. La Ventaja Competitiva de las organizaciones solo puede entenderse al analizar la relación específica que guardan ciertas actividades tradicionales de la organización. Esta no puede entenderse en todo su conjunto, ya que nace de actividades discretas que se llevan a cabo en los procesos de fabricación, comercialización, entrega, y otras relacionadas. 2. Cada una de las actividades contribuye, a que se sienten las bases de diferenciación. Las actividades importantes en una organización pública, pueden venir de la conjunción de varias actividades que tienen diferente origen. Para analizar esta relación, Porter propone la utilización de la Cadena de Valor.

LA CADENA DE VALOR La Cadena de Valor según Porter, está compuesta por dos tipos de actividades (según la figura anterior) que ayudarán a identificar las actividades de valor en la vida interna de una organización. Estas son: las Actividades Primarias, y las Actividades de Soporte o de Apoyo. A continuación se da una explicación de todas éstas.

Fig. 2 Cadena genérica de valor, según Porter.3 A. Actividades Primarias Estas actividades son aquellas que directa o indirectamente hacen contacto con los clientes al momento de venta o entrega de servicios. Su adecuado funcionamiento va a depender de las actividades de apoyo, que se explicarán más adelante. Se agrupan en 2 3

Ver Porter, op. cit. pp 32.. Porter op cit pp 37 4

cinco categorías: 1. Logística de Entrada, 2. Operaciones, 3. Logística de Salida, 4. Mercadeo y Ventas, y 5. Servicios. 

Logística de Entrada Son todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los insumos del producto o del servicio. Por ejemplo: el manejo de materiales, el almacenaje, control de inventarios, programación de vehículos, devoluciones a proveedores, cuidado de los vehículos y de equipos especiales, etc. Estas actividades son importantes pues es a través de éstas, que se garantiza la conservación de los insumos, y su disponibilidad al momento de su requerimiento por los interesados.

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Operaciones Representan la transformación de los insumos para obtener el producto final. Estas operaciones pueden ser procesos de ensamblaje, de empaque, de mantenimiento, pruebas, operaciones de planta, etc. En el Sector Público las operaciones van a depender del tipo de organización que se trata, lo que hará más fácil su identificación y análisis. Por ejemplo, si se habla de una organización pública telefónica, o bien de una compañía nacional de aviación, la identificación de las operaciones se hace más viable. Contrario a si el análisis se lleva a cabo en un Ministerio, o un organismo de defensa de derechos humanos, en los cuales los analistas deberán hacer una relación de lo que realmente se produce en estas instituciones, y cuáles son los insumos que se utilizan.

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Logística de Salida Estas actividades son aquellas que, previo a la entrega de productos a los consumidores, se almacenan como productos terminados. Como resultado de estas actividades, se contemplarán aquí la programación de la salida de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos, programación en general. Nuevamente los analistas deberán ser muy duchos en la identificación de este tipo de actividades en organizaciones públicas.

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Mercadeo y Ventas Se definen como actividades que permiten la acción de compra y venta en un mercado cualquiera. La publicidad, la promoción, las fuerzas de ventas, cotizaciones, canales de distribución, fijación de precios, son los elementos más comunes a estudiar en esta actividad. Las actividades de mercadeo se relacionan directamente con la obtención de utilidades. En las organizaciones públicas, la publicidad podría ser un elemento clave para dar a conocer las bondades del servicio, así como las condiciones para obtenerlo. La medios que las organizaciones públicas usan para informar a la comunidad acerca de aspectos sociales importantes, tal como: la prevención de enfermedades, en un ministerio de salud; los requisitos para el pago de impuestos, en un ministerio de finanzas; los derechos de los ciudadanos, en una oficina de defensa de los derechos humanos, para mencionar algunos ejemplos. Todos estos ejemplos marcan la importancia que tiene la publicidad en las organizaciones públicas.

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Servicios Son todas aquellas actividades por medio de las cuales se da atención al usuario. Las organizaciones privadas han aprendido que en el mundo de hoy, entregar productos de calidad, ya no basta. Se debe tener una visión de servicio. Leonard L. Berry mantiene que, si los líderes asumen la excelencia en el servicio como la fuerza impulsora de la 5

empresa, eso los distinguirá de sus competidores, lo que a la postre les dará la diferencia esencial que buscan para sacar ventaja sobre sus competidores. 4 En las organizaciones públicas la historia es la misma; el servicio es tan o más importante que en las empresas del sector privado (al menos así debería ser), dado que, mientras en el sector privado se atiende a clientes, buscando que en esa acción se generen utilidades, en el sector público lo que se busca es lograr la satisfacción de una necesidad del usuario, que puede estar atada a su buena salud, o a la conservación de la vida (una excepción podría ser un hospital privado, en donde el servicio al paciente también tendrá los mismos principios que en un hospital público. La diferencia estriba en el pago final que el cliente debe hacer por los servicios adquiridos). En la actividad de servicios, la gran diferencia entre una organización pública y una privada, es que la segunda enfatiza en dar un servicio adecuado, como un medio de ganar más clientes y generar así más ingresos para la organización, mientras que para la primera su único fin es lograr una utilidad de orden social, la cual es que la gente se sienta bien tratada. La organización privada gana utilidades, la organización pública gana prestigio y legitimidad. B. Actividades de Apoyo Son todas aquellas actividades que por su naturaleza representan el respaldo de las actividades Primarias, sin las cuales difícilmente podrían funcionar. Se dividen en cuatro, que son: Infraestructura Organizacional, Administración de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico, y Adquisiciones o Compras. 

Infraestructura Organizacional Contiene a la administración en general, entre las que se cuentan: la planeación, las finanzas, la contabilidad, los aspectos legales, asuntos de Gobierno, y la Administración de la Calidad, entre otras. Una característica de estas actividades es que da soporte a todas las actividades de la organización. Su aplicación va a depender del diseño organizacional. Estructuras corporativas, matriciales, o de otro tipo, pueden dar lugar a que estas actividades se lleven a cabo en forma seccionada y expedita. Las organizaciones de corte vertical podrían entorpecer el traspaso de estas actividades de apoyo con los consecuentes recursos que proveen a los lugares que los requieren.

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Administración de Recursos Humanos Representan los procesos de reclutamiento, selección, contratación, entrenamiento, así como todas las acciones del desarrollo de los recursos humanos, que lo hacen el recurso más valioso de todos los que existen, en la organización. La motivación, así como el diseño de los puestos que edifican la satisfacción de las personas en el trabajo, son importantes en esta sección. La calidad de los recursos humanos, en términos de sus conocimientos, habilidades, y calidad humana que se contraten, así como la forma de adaptarlo a las posiciones de trabajo, la forma de tratarlo y desarrollarlo, son una fuente de generación de valor. En realidad, la mayor fuente de ventaja competitiva que una organización pueda obtener está precisamente en el

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Leonard L. Berry UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA: Más allá de la excelencia en el servicio. Barcelona. España. Editorial Deusto. 2004. Pág.: 26. 6

personal que contrate. El creciente ritmo de cambio en los productos significa que una vez que se logra una ventaja técnica, ésta disminuirá con rapidez y por lo tanto tendrá que renovarse. La necesidad de innovación continua y respuesta rápida a los cambios tecnológicos y del mercado, requiere de una fuerza de trabajo que proporcione un desempeño superior. 5Los conceptos de competencias, así como las habilidades personales, tendrán mucha importancia en el análisis de esta actividad. 

Desarrollo Tecnológico La tecnología utilizada por la organización, el tipo de procedimientos para procesar la elaboración de los productos y los servicios entran en juego en el análisis de esta actividad. La tecnología utilizada puede ser variada, según el producto o servicio que se prepare. El fin principal de la tecnología es preparar productos y servicios de calidad. La tecnología también es una fuente valiosa de ventaja competitiva, si es que los competidores de una organización utilizan otra, que no esté a la altura de la que nuestra organización utiliza. El desarrollo tecnológico apoyará grandemente a aquellas organizaciones que dan servicio. Son los usuarios quienes reciben el beneficio del correcto desarrollo tecnológico de las organizaciones.

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Adquisiciones Estas contemplan todas las compras de materias primas, suministros, combustibles, activos como maquinarias, equipos de apoyo a las actividades de la organización en la producción como en la prestación de servicios, etc. La fuente de ventaja competitiva en este caso podría recaer en la calidad de los productos adquiridos, especialmente cuando estos son la base para la manufactura de los productos finales. Si a esto se le suma el bajo costo de adquisición, se tendría un margen de ganancia más elevado que el de la competencia. En el caso de organizaciones públicas, el valor también recae en la calidad de los productos adquiridos, especialmente cuando esos productos van a representar un beneficio al usuario, tal el caso de los medicamentos, jeringas, y cualquier otro material médico-quirúrgico, que al momento de su uso facilitará al médico o a la enfermera, dar una adecuada prestación de servicio al paciente. Llevada a otras esferas de servicio, a la agricultura por ejemplo, la calidad de los pesticidas, los vehículos de trabajo cuando el personal de agricultura se traslada al interior del país para asesorar a los agricultores como parte de su trabajo, representan también una ventaja de apoyo para los trabajadores, creando un gran valor a sus actividades. Entre los aspectos fundamentales que generan valor en las organizaciones públicas, cuando se habla de Adquisiciones, está la oportunidad de la entrega de insumos. Aquellas personas que tienen el contacto directo con los usuarios, van a agradecer mucho tener los insumos a tiempo al momento de hacer su trabajo.

EL CONCEPTO DE VALOR El valor es un concepto económico, que representa lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le está ofreciendo. Se mide por los ingresos totales, que se originan del precio utilizado para cobrar por un producto, y la cantidad de las unidades vendidas. De aquí se 5

Pffefer, Jeffrey VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA GENTE, editorial CECSA, México, 1997.

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origina el concepto de Rentabilidad, la que se representa cuando los ingresos son mayores que los costos. La meta de una organización es generar valor para ofrecerlo a sus clientes, y por ende generar más ingresos en concepto de utilidades. Reducir costos y generar más ingresos como producto de la ejecución de acciones específicas que generan valor, constituye el momento de donde se genera ventaja competitiva. Estratégicamente, los conductores de organizaciones deben enfatizar en todo lo que les genera ventaja, y evitar todo lo que aumenta sus costos. El mismo principio deberá ser aplicado a las organizaciones públicas, lo que redundaría en una mejor utilización de los recursos asignados. El análisis anterior conduce a proponer que, el uso de la Cadena de Valor, mediante el análisis de procesos, va a permitir la identificación de procesos que no son productivos, y por tanto que deben suprimirse, cambiarse, o reinventarse, así como los procesos productivos que deben mantenerse y fortalecerse. LOS NEXOS DE LA CADENA DE VALOR La relación y el soporte que las actividades de apoyo o secundarias den a las actividades primarias representan los nexos en la cadena de valor. Es a través de éstos como se genera valor y por ende ventaja competitiva en las organizaciones. Obviamente, éstas dependerán también de las acciones individuales que generan optimización y coordinación de actividades. El error más frecuente que cometen nuestros funcionarios públicos es pasar por alto la importancia que tienen los nexos, considerándolos a veces como sutiles, o como afirma Porter “pasan inadvertidos”. Solamente imaginemos que pasaría con un médico al momento de brindar atención a un paciente (actividad primaria) si carece de material quirúrgico (actividad de apoyo) o si el material que se le asigna es de mala calidad. En este caso, no estaríamos hablando de costos económicos (en una organización privada), sino de costos sociales que se podrían generar si el resultado de la atención al paciente tuviera resultados desastrosos, como ha sucedido en algunos casos en la realidad. La excelente relación de nexo entre las actividades de apoyo y las primarias puede ser tan beneficiosa que no solo da lugar a una ventaja competitiva, sino que además logra la “diferenciación”. Es decir, la forma como la organización bajo estudio se diferencia de las demás de su competencia, la que a la postre le representa liderazgo en un mercado. (Ver figura 3, donde los nexos están representados por líneas punteadas y flechas que indican la variada relación entre actividades de apoyo y las primarias). Para la organización pública, el concepto de diferenciación le preocuparía solamente si estuviera en competencia con otras del sector privado. Por ejemplo un hospital nacional frente a un hospital privado. Sucede que muchas veces, los hospitales nacionales tienen equipo más sofisticado que cualquier hospital del sector privado, lo que hace al hospital nacional más preparado para la atención, que un hospital privado, y a un costo social mucho más bajo. Aquí hay una ventaja competitiva del hospital nacional sobre el privado. La diferencia de la interpretación del concepto de diferenciación en este caso, es que el hospital nacional no usa su ventaja competitiva o diferenciación en este caso, para obtener 8

utilidades, o destruir al hospital privado a través de su ventaja, sino la usa solamente para ganar legitimidad, pues esa es su meta final, la cual obtendrá mediante una mejor respuesta a la demanda de parte de los usuarios. Si a este hecho, se le suma que el hospital nacional se esmera en el servicio a los usuarios, utiliza medicamentos de calidad, material e instrumentos quirúrgicos de calidad, estaríamos hablando de un hospital altamente legitimado en la sociedad demandante. A esto apunta el estudio y aplicación de la Cadena de Valor. La relación de los Nexos entre actividades de apoyo y las actividades primarias, va a depender mucho de las habilidades de los trabajadores a cargo de cuidar bien esas relaciones, así como también va a depender mucho del quehacer de la organización, lo que no solo tipificará a la organización, sino que además le permitirá conocer sus fortalezas y debilidades en el ejercicio de sus funciones. Su relación, análisis y posterior fortalecimiento va a depender mucho de la capacidad, conocimientos, y competencias del personal operativo, administrativo, y técnico, así como de la gerencia. Pero lo más importante es del grado de responsabilidad, conciencia, e identificación que los funcionarios de todos los niveles tengan con la razón de ser de la organización para aplicar concienzudamente el análisis de la Cadena de Valor. El doctor Braulio Mejía del hospital Infantil Lorencita Villegas de Santos de Bogotá, Colombia, propone la creación de un “Gerente de la Cadena de Valor”, el cual debe estar involucrado en todos los procesos que se realizan en el hospital/clínica.6 El anexo 3 muestra un ejemplo de cadena de valor aplicado en el hospital que dirige el doctor Mejía.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

CALIDAD DEL

PERSONAL

DESARROLLO TECNOLOGICO

ADQUISICION

DISEÑO DE

PRODUCTO

COMPRAS

COSTOS DE MANUFACTURA

CALIDAD DE INSUMOS

SERVICIO

COSTOS DE PRODUCCION CALIDAD DEL BIEN

Figura 3. Ejemplo de Nexos de la Cadena de Valor los cuales originan Diferenciación y Ventaja Competitiva. 6

Braulio Mejía García GERENCIA DE PROCESOS para la organización y el Control interno de Empresas de Salud. Quinta Edición. ECOE EDICIONES. Bogotá, Colombia 2007. Pagina 49. 9

EL SISTEMA DE VALOR Las organizaciones actúan en un entorno competitivo y plagado de mucha complejidad e incertidumbre, donde habrá otras organizaciones que proveen insumos a otras organizaciones, otras que compiten por un mercado, y también están los clientes o usuarios en forma individual, pero también clientes en forma de organizaciones, que usan los servicios o insumos que nuestra organización produce. Todas estas, al igual que nuestra organización, tienen su propia cadena de valor. A este conjunto de cadenas de valor, Porter le denomina “El Sistema de Valor”7 En este sistema de valor, como lo describe Porter en la figura 4, algunas de las organizaciones enlazarán con nuestra organización sus cadenas de valor, tal el caso de los proveedores, de quienes se dependerá en cuanto a la calidad y precio de los insumos que proveen. Los clientes por su parte, también tienen su cadena de valor. Ellos cifrarán esperanzas en nuestra organización para la satisfacción de sus necesidades, presentadas de diferente forma. Sus necesidades son demandas que influenciarán enormemente todo el engranaje interno de la organización.

EMPRESA DE UNA SOLA INDUSTRIA

CADENA DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

CADENA DE VALOR DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

CADENA DE VALOR DE LOS CLIENTES

EMPRESA DIVERSIFICADA Cadena de valor de la empresa

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

CADENA DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

CADENA DE VALOR DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

Figura 4. Sistema de Valor según Porter 8 Las organizaciones que compiten con nuestra organización se supone que manejan también sus cadenas de valor similares. La diferencia en estas radica en la forma de cómo se llevan a cabo las acciones. Es aquí en donde surgen las fuentes de “diferenciación” entre empresas 7 8

Michael Porter OP CIT, pagina 33 Tomado de la obra de Porter, op cit Pp 35 10

similares. Por ejemplo, dos restaurantes que además del servicio tradicional proveen servicio de comida a domicilio, podrían tener diferentes políticas de atención. Una podría enfatizar en la presentación de la comida, a precios más bajos que los de la competencia, mientras que el otro restaurante podría dar más importancia al servicio de comida a domicilio. ¿En dónde están las fuentes de mayor valor, que los haga diferentes al momento de servir la comida o de la entrega a domicilio? A simple vista no se puede saber. Es necesario analizar los procesos internos, y para ello utilizar la Cadena de Valor. En cuanto al sector público, encontrar la similitud de las cadenas de valor es más difícil, dado que no hay organizaciones que compitan o que hagan las mismas actividades. La similitud entonces recaería en algunos aspectos comunes en cuanto a la pura gestión como empresas públicas, tal el caso de la gestión de sus presupuestos, las formas de contratación de personal permanente 011, o personal por contrato 029, y otras que podrían mencionarse, que son exactamente igual para las organizaciones del gobierno central, como para las empresas públicas. ¿En donde radican entonces las diferencias de sus cadenas de valor? La respuesta está en las decisiones que se tomen, en cuanto a la calidad del personal que se contrate por ejemplo, sea personal para atención al público, como personal con cierto grado de competencias que vendrá a enriquecer los procesos de planificación y toma de decisiones de la organización. Si hablamos de Adquisiciones, aun cuando todas las organizaciones públicas utilizan los mismos sistemas de compras, la diferencia caería en la calidad de lo que se compra. Dos hospitales públicos por ejemplo, conducen los mismos sistemas de contrato abierto. Su diferencia podría recaer en la política de compras de medicamentos, donde un hospital decide que se enfatice más en la compra de genéricos, mientras que el otro hospital decide comprar medicamentos de marca. En la parte de Desarrollo Tecnológico, dos ministerios podrían diferenciarse en la utilización de tecnología. Uno podría usar tecnología de punta en la presentación de informes a la presidencia de la república, o en informes a la población por ejemplo, mientras que otro sigue utilizando tecnología tradicional. En la Infraestructura Organizacional, las diferencias podrían marcarse en cuanto a la presentación de sus oficinas, especialmente aquellas organizaciones orientadas al servicio y atención al público; en los parqueos, en las salas de atención, en las salas de conferencias; o bien en las formas de llevar la contabilidad, la cual produce informes detallados y seguros, para mencionar algunos ejemplos. Todo lo mencionado anteriormente no produce ningún valor aparentemente. Pero cuando se habla de eficiencia y eficacia, nos damos cuenta que en esas actividades, por simples que parezcan, sí hay un valor agregado encerrado en ellas, y que van a beneficiar a alguien o a muchos, en la cadena de procesos administrativos y técnicos. Cadena de Valor de los Proveedores Los proveedores ejercen un valor significativo en las organizaciones, pues estos crean y entregan insumos que la organización va a utilizar. En estos casos se tiene una relación de interés de doble vía, dado que la organización va a confiar en la calidad de los insumos que le entrega el proveedor, y el proveedor se verá beneficiado por la preferencia de su cliente (la organización). Nuestra organización va a depender de la prioridad que el proveedor le 11

asigne, no solo en la preparación de los insumos, sino en la entrega de los mismos. Esta relación de doble vía, para nuestra organización podría ser un elemento diferenciador que resulte en la obtención de valor. En el sector privado, esto se da muchas veces, cuando las organizaciones hacen pedidos con características especiales, para la elaboración de productos que son sus marcas exclusivas. Puesto que no existe competencia entre empresas del Estado, la comparación de procesos deja de ser importante. El punto a analizar entonces es en la forma como la organización pública se relaciona con los proveedores, y como gana un servicio bueno y adecuado para la población usuaria. Es de suyo importante mencionar que la relación de los proveedores con las organizaciones públicas, en muchas ocasiones está marcada por situaciones especiales que no resultan en situaciones positivas, tal como la queja constante de la forma de pago. Esto ha dado como resultado un juego viciado en donde se dan situaciones de corrupción como son pagos informales, sobornos, regalos, alteraciones tanto de calidad, contenido, y numero de entregas, y muchos aspectos propios de un ambiente poco transparente. De cualquier manera, al margen del comentario anterior, los proveedores representan un aspecto importante en la cadena de valor de la organización pública. La influencia de un proveedor puede verse reflejada tanto en las actividades primarias, como en las actividades de apoyo. Serán las autoridades quienes se encargarán de darle a los insumos, el uso adecuado para que se reflejen finalmente en las utilidades sociales o económicas de la organización. Cadena de valor de los clientes o usuarios Es intuitivamente fácil entender las cadenas de los clientes industriales, comerciales e institucionales, debido a sus semejanzas con las de la empresa. Es menos fácil entender las de las familias, pero no por ello deja de ser importante9. Un tractor, una podadora, un automóvil, tienen funciones específicas que ayudan a los usuarios a llenar sus expectativas, tanto para el trabajo como para la diversión. En la figura 5 se muestran algunas posibilidades del destino final de los productos fabricados. En la primera línea, la empresa produce el producto que llega al cliente pasando previamente por un proceso de manufactura. El cliente usa el producto y obtiene satisfacción, momento en el cual se genera una ventaja competitiva para la organización, y por lo tanto se retorna un beneficio indirecto para la empresa productora en forma de valor diferenciado, que la hace sobresalir sobre sus competidores. La figura muestra otras posibilidades que son: una de transformación y otra de reventa de productos. En ambos casos, si se diera una satisfacción en el usuario final, se tendrían dos retornos de beneficios diferenciados, tanto para el que ejecuta un proceso de transformación, como para el que ejecuta un proceso de reventa. A la postre, también se va a dar un beneficio para la organización que produjo los bienes desde el inicio en esa cadena. En la figura 6 se muestra el mismo proceso, pero en una organización pública. 9

Porter op cit pp 52 12

EMPRESA PRODUCE

INSUMO

INSUMO

INSUMO

A

B

C

PRODUCTO FINAL CLIENTE

USA EL PRODUCTO CLIENTE

SATISFACCION FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

RETORNO DE BENEFICIOS

CLIENTE FINAL

TRANSFORMA PRODUCTO ADQUIRIDO

CLIENTE INTERMEDIO

A

B

C

USA EL PRODUCTO

PRODUCTO FINAL

RETORNO DE BENEFICIOS CLIENTE FINAL

SATISFACCION FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

REVENTA DEL PRODUCTO

CLIENTE INTERMEDIO

SATISFACCION RETORNO DE BENEFICIOS

FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Figura No. 5 Ejemplos de posibles cadenas de valor, donde se crea ventaja competitiva en un proceso de venta, transformación y reventa de productos.

Aunque, como afirma Porter, es difícil construir una cadena de valor para los clientes, esto no será el caso de los usuarios en el sector público, en donde el destino del servicio final es entregado a un único usuario (usuario cautivo). Por ejemplo, el usuario de una consulta externa, o en un servicio de hospitalización, el usuario en la ventanilla de un banco, el usuario agricultor en la plantación de sus productos agrícolas, el usuario de una carretera o de un puente, el usuario que paga sus impuestos en finanzas o en una municipalidad, el usuario que compra una calcomanía para la circulación de su vehículo, el usuario que pago los derechos de construcción en una municipalidad, etc. Todos ellos, son usuarios finales, que juzgan y califican los servicios que reciben de la organización pública a su propio entender. USUARIO

INSUMO ORGANIZACIÓN PRODUCE SERVICIO

A

INSUMO

B

INSUMO

C

SERVICIO FINAL SATISFACCION

RETORNO DE BENEFICIOS

FUENTE DE VALOR

Figura No. 6 Creación de valor, en una cadena de valor en el servicio público. 13

TIPOS DE NEXOS Con el fin de entender la forma de aplicación de la Cadena de Valor en el proceso de generación de legitimidad (ventaja competitiva) en las organizaciones públicas, nos atrevemos a dar una clasificación de los nexos. a. Nexos Verticales b. Nexos con el usuario c. Nexos Horizontales a. Nexos Verticales Porter propone los nexos verticales como la relación de interdependencia entre las organizaciones bajo estudio y las cadenas de sus proveedores.10 Un ejemplo típico, es el que aparece en la figura 7 que aparece adelante. En las organizaciones públicas, los nexos con los proveedores tendrán un grado de importancia, que va en relación directa con el tipo de actividad que se trate. Los proveedores en el sector salud, por ejemplo, juegan un papel importante por la naturaleza de las actividades de salud. Las organizaciones bajo estudio, van a depender, de los proveedores, especialmente de aquellos que manejan ciertos productos en forma monopólica. La organización de salud en estos casos, no solamente depende de la existencia, sino de la calidad de los mismos. Por ejemplo, de ciertos medicamentos que solamente son manufacturados por laboratorios que han logrado diferenciarse de sus competidores en la manufactura de estos medicamentos. El tipo de enfermedad que esté tratando la organización de salud hará más crítica esta relación de nexo. No todos los proveedores son tomados en cuenta en los procesos de compra, como es natural, pues no todos ofrecen la misma calidad de productos. En estos casos, las organizaciones tendrán más opciones y por ende la dependencia está más del lado del proveedor que de la organización. Los insumos que ofrecen los proveedores, pueden tener incidencia en forma directa, como en el caso de los servicios de salud en los hospitales, o bien en forma indirecta, cuando estos sean importantes en las actividades de desarrollo tecnológico como una actividad de apoyo. Los expertos en el análisis de los procesos internos, sabrán en que actividades los insumos de los proveedores hacen su efecto, y cuál es el grado de importancia que esos efectos tienen en las actividades de la organización. La importancia del análisis de los nexos de proveedores radica no solamente en conocer su impacto en la organización, sino además proponer cambios en las transacciones, haciendo a los proveedores más responsables de la relación comercial con la organización.

10

Para Porter, los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las características de diseño de productos, en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de calidad, el empaquetado, los procedimientos de entrega y procesamiento de pedidos. 14

CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR

VENTAS

MOVIMIENTOS EN LA CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACION

ADQUISICIONES

OPERACIONES

SERVICIO

TECNOLOGIA

SERVICIO

•NECESIDADES •EXPECTATIVAS CADENA DE VALOR DEL USUARIO

Figura No. 7 Esquema que describe la relación de un Nexo Vertical (proveedor) al momento de vender un insumo a la organización, y luego ésta, por medio de su relación interna de procesos, traslada un servicio al usuario, afectando así la cadena de valor de este último.

b. Nexos con el Usuario Así como en una empresa privada, el grado de diferenciación va a depender de la forma como la cadena de valor de la empresa se relacione con la de su cliente, en el sector público la relación va a depender del grado de capacitación, conciencia y sensibilidad que tenga la organización al dar servicio a sus usuarios. ¿Cómo crear valor en el servicio al usuario? Es una pregunta que todo servidor público debería plantearse, previo a otorgar un servicio. A finales de los años 80 y principios de los 90, el Ministerio de Finanzas Públicas de Guatemala, enfrentaba serios problemas en la parte baja de su edificio en donde se daban grandes aglomeraciones, como producto de las largas colas del público en las diferentes ventanillas. Los especialistas en Organización y Métodos habían determinado que un usuario para llevar a cabo una gestión en ese ministerio, no solamente le llevaba grandes colas y largas horas de espera, sino además, era trasladado a otras oficinas dentro del edificio, para completar sus trámites. Lo que era peor, en algunas ocasiones eran enviados a otras oficinas fuera del edificio del ministerio, para conseguir o tramitar otros papeles, necesarios para completar sus trámites, como son por ejemplo, boletos de ornato, pagos de fianzas, o cualquier otro documento que se requería como un requisito principal. Los especialistas determinaron que los usuarios, para completar sus trámites, llegaban a caminar unos 20 kilómetros entre los trámites en ventanillas, otras oficinas internas del ministerio, y otras oficinas externas al ministerio, hacia donde éstos eran enviados. 15

Las autoridades del Ministerio de Finanzas determinaron que era importante crear una “ventanilla única” en donde se ubicaran todas aquellas instancias administrativas que permitiera a los usuarios mayor facilidad para hacer sus trámites y conseguir lo que buscaba. La criticidad de la relación entre la organización y sus usuarios es doblemente crítica que la de los proveedores. También va a depender mucho del tipo de servicio que se vaya a analizar. No es el mismo grado de criticidad de un trámite en la SAT o en otro ministerio, que un servicio de atención en salud en un hospital. Dentro del mismo servicio del hospital, también se dan grados de criticidad, por ejemplo entre un servicio de Consulta Externa o un servicio de Hospitalización, o un servicio en Emergencias, se dan niveles de criticidad. Mencionar este grado de criticidad no es para pensar que la atención debería ser dada por el grado de éstas, lo cual sería contradictorio a los propósitos de este documento. Más bien es para hacer pensar al lector que los servicios en las organizaciones públicas tienen bastante importancia, y que en algunos casos, de su correcta ejecución podría depender la vida de los usuarios. En todo caso, es preciso manifestar que el mismo sentido de atención, entrega, y sensibilización se requerirá en cualquier tipo de atención, de parte de quienes hacen contacto con los usuarios. Es importante insistir en que, los usuarios de los servicios públicos, de cualquier tipo, tendrán no solo una expectativa que quieren satisfacer, sino además que su cadena de valor, se verá altamente afectada por la ejecución de la cadena de valor de la organización; afección que va a ir indirectamente a su trabajo, a su negocio, o a su misma familia, que son algunos de los elementos importantes de la cadena de valor del usuario. La causal de “costos” que en la relación con los clientes se da en un servicio, va a recaer en el precio de compra de los insumos, y también en su correcta aplicación. En general los funcionarios públicos no prestan atención a los costos de los insumos, pues los recursos que tendrán para la compra de estos, no vendrán como producto de actos de venta de sus productos o servicios, como en el caso de las organizaciones privadas. Vendrán del presupuesto que el Estado le asignó. Pero hay que recordar que el Estado no es dueño de los recursos que le asignó a la organización, sino son los usuarios. Esos usuarios que pagan impuestos, los que están frente al médico, recibiendo un servicio médico en un centro hospitalario, o aquellos que están frente al receptor de pagos de impuestos en una ventanilla, o los que pasan frente al policía que está organizando el tráfico en la ciudad. Esos son los verdaderos dueños. c. Nexos Horizontales El tercer tipo de los nexos a los que nos referiremos ahora, son los horizontales, que Porter denomina como los “Nexos de la Cadena de Valor”11 Estos nexos, que son los más numerosos en la vida de la organización, se dan entre las actividades de apoyo y las actividades primarias. Sin embargo, por la dinámica de la organización, también se dan nexos entre las actividades de apoyo, y entre las actividades primarias, dependiendo del tipo de servicio de que se trate. En todos los casos posibles, los 11

Porter op cit pp 77 16

encargados del análisis de la Cadena de Valor, con propósitos estratégicos, deberán ser muy acuciosos para identificar las fuentes de valor entre estas relaciones, que les resulte en el incremento de su legitimidad. PROVEEDOR

Insumos

CADENA DE VALOR

ADQUISICIONES (actividad

DESARROLLO TECNOLOGICO

de apoyo)

SERVICIOS

OPERACIONES

(Actividad Primaria)

(Actividad Primaria)

(Actividad de apoyo)

Fig. 8. Distribución de insumos hacia actividades “primarias” y “de apoyo” por parte de la actividad de apoyo Adquisiciones, después de recibir insumos de un proveedor, y de la actividad de apoyo Desarrollo Tecnológico a la actividad primaria Operaciones. Relaciones entre Unidades Productivas El concepto de “Unidades Productivas”, viene a ser lo que Porter denomina “Unidades de Negocio” en las empresas privadas. Las relaciones entre unidades de negocio o unidades productivas para el sector público, son parte de la “estrategia horizontal” que Porter define como: el conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintos, pero interrelacionados.12 Cada unidad productiva (unidad de negocio) en la organización pública seguramente tendrá sus propias metas y objetivos, y de seguro manejará una especialidad interna que la hace diferente de las del resto de la organización, pero que en términos de misión organizacional, mantienen (al menos así debe ser) la misma ruta de valores institucionales. Para garantizar que se den interrelaciones entre unidades productivas se necesitan varias condiciones. Primero, que exista un conocimiento pleno de la misión de la organización, el cual consta de valores y del mismo quehacer de ésta. Segundo, que exista un dominio pleno del conocimiento del quehacer de la unidad productiva en cuestión, es decir, que se conozca el rol y cómo se produce el servicio público desde su área de acción. Tercero, es el conocimiento total de los recursos económicos con los que se cuentan, así como del tipo de insumos que se utilizan en la producción de los servicios a su cargo. Y por último, pero no menos importante, el rol de la unidad en el contexto general del servicio que brinda la organización a la comunidad. Estos cuatro aspectos, son necesarios para saber cómo llegar a una relación con otra unidad productiva de la organización. A continuación se muestra una aproximación de la idea de unidades de producción en un hospital. Cada unidad contiene su propia generación de costos y sus procesos técnicos internos para la producción de un servicio. Por tanto, cada una tendrá su propia cadena de valor. 12

Porter op cit pp 322 17

HOSPITAL

HOSPITALIZACION

LABORATORIO Y DIAGNOSTICO

CONSULTA EXTERNA

EMERGENCIAS

FARMACIA

Figura 9. Unidades de Producción de un hospital Según Porter, las interrelaciones entre las unidades productivas se dan en tres (3) categorías: 1. Tangibles, 2. Intangibles, y 3. de Competidores. Aquí, discutiremos únicamente de las dos primeras. 1. Interrelaciones Tangibles. Se dan cuando se comparten actividades de valor.13 Tal es el caso de las Actividades de Apoyo con las Actividades Primarias Por ejemplo, la compra conjunta de materias primas, se puede compartir también el desarrollo tecnológico de procesos. Compartir actividades puede crear (si se manejan racionalmente bien) ventaja competitiva, la que puede verse traducida en varias formas: reducción en costos, lo que para cualquier unidad productiva sería de mucha utilidad. El desarrollo tecnológico puede colocar a dos unidades productivas en considerable ventaja sobre otros competidores en la atención de sus clientes. Las interrelaciones tangibles son beneficiosas si y solo si en su conjugación se generan beneficios para la organización. Las interrelaciones tangibles pueden ser en las Compras, en la Infraestructura, en la Tecnología, en la Producción y en la Comercialización. 2. Interrelaciones Intangibles Son las transferencias de habilidades y conocimientos entre unidades productivas. Estas crean valor (ventaja competitiva) cuando el mejoramiento de los costos (reducción) de la unidad que recibe los conocimientos y habilidades, supera los costos de transferencia. Es preciso entender que los conocimientos y habilidades de una unidad productiva ya fueron pagados, de ahí que los costos de transferencia sean pocos, al compararlos con los de transferencia (Porter). La utilidad de la transferencia debe verse reflejada en la reducción de costos (aun cuando no hay que olvidar que siempre hay algún costo de adaptación de esos conocimientos y habilidades a la unidad receptora. Si estos fueran más altos, no convendría ejecutar la transferencia) 6 o en francas utilidades en la unidad receptora para que refleje ventaja competitiva. 13

Muchas veces se dan situaciones en donde transferir a un profesional a otra unidad requiere un aumento de salarios, o pagos por horas extras o alguna bonificación, lo cual haría inoperante la transferencia, por tanto no se generaría valor alguno. 18

Cambios en la Cadena de Valor El propósito fundamental para la utilización de la Cadena de Valor no se limita únicamente a conocer el grado de interrelación entre las diferentes actividades manifestadas en los nexos descritos anteriormente, o en las interrelaciones que se dan entre las Unidades Productivas en una organización, buscando identificar las fuentes de valor diferenciado que realcen su ventaja sobre sus competidores (en las organizaciones privadas) o con el fin de aumentar su grado de legitimidad (en organizaciones públicas). Puesto que su aplicación está incluida en el enfoque estratégico, descrito al principio de este documento, que ayuda a encontrar debilidades y fortalezas internas en esos procesos de interrelación, su propósito se extiende a un factor eminentemente correctivo de todas las debilidades encontradas, llevando a las unidades productivas a elaborar cambios sustanciales, que sumados en las cadenas estudiadas, provocarán cambios organizacionales. Obviamente, estos cambios van a variar, de acuerdo al tipo de organización que se trate. También es muy probable que, por las magnitudes de las ventajas a obtener, las decisiones gerenciales sean proclives al cambio inmediato, como parte del proceso estratégico, y que también deberán decidir en hacer inversiones significativas para lograr procesos afinados y fortalecidos. La Cadena de Valor posee una ventaja sobre otros instrumentos de análisis, que como el FODA se queda solamente en generalizaciones encasilladas, que pueden servir más para el inicio de una discusión que describe una lista de atributos de la organización, dándole a los directivos materia prima necesaria para llevar a cabo un análisis en profundidad, pero que no le da los elementos clave para identificar las ventajas competitivas reales, pues aún las fortalezas definidas, pueden no ser capaces de lograr ventajas competitivas en los mercados.14 Cambios en la Organización Hasta acá, hemos visto a la Cadena de Valor como un elemento clave para el análisis estratégico interno de los procesos organizacionales, que servirán a la organización para ganar espacios importantes en el contexto económico, y específicamente como unidad de servicio ganar legitimidad. Pero también puede ayudar en la tarea de diseñar la organización. La Cadena de Valor puede agrupar actividades claves y formar unidades productivas diferentes, acordes al desempeño que la organización determine como el más adecuado. Estas agrupaciones de actividades para formar unidades productivas, van a depender mucho del quehacer de la organización, así como de la flexibilidad legal y presupuestaria que se puedan dar en la organización para permitirlas, dado que en el sector público, como todos

14

Gregory Dess y G.T. Lumpkin en su libro “Dirección Estratégica”, mantienen que las fortalezas y capacidades de una empresa pueden no ser capaces de conseguir ventaja competitiva en un mercado. Según ellos, esto puede asimilarse al hecho de que un grupo de ladrones contraten a un pianista, aunque su capacidad sea muy rara y valiosa “difícilmente ayuda a la organización a lograr sus metas y objetivos”. O bien continúan, las habilidades de un diseñador de productos creativos aportará poco a una ventaja competitiva a una empresa que fabrica productos genéricos de bajo costo. Para ellos, el FODA se trata de un análisis estático, que centra demasiado la atención de la empresa en un momento concreto. Para mayor información consultar el libro DIRECCION ESTRATEGICA, editorial McGraw Hill, España 2003 de estos autores. 19

sabemos, se dan muchas limitaciones formales que entorpecen el funcionamiento dinámico de ciertas áreas de trabajo.

ESTRUCTURA

INVESTIG DESARR O

MERCAD

PRODUC

COMPR

ADMON

DESARROLLO TECNOLOGICO ADQUISICIONES

LOGISTICA OPERACIONES INTERNA

LOGISTICA EXTERNA

MERCADEO SERVICIO Y VENTAS

Figura No. 10 Cadena de Valor y Estructura Organizacional15 La figura 10 mostrada arriba, es una aproximación general de lo que podría representar una estructura organizacional, a partir de la agrupación de procesos productivos en un ejercicio de análisis de cadena de valor. La integración de los procesos de las unidades de producción analizadas es el producto de la relación de los nexos que se manejen en el proceso de análisis de la cadena de valor. Es evidente que este análisis va a depender mucho de la creatividad de los encargados de llevar a cabo la aplicación de la cadena de valor en las organizaciones.

15

Para una mayor información consultar Porter Michael, op cit. Pp 58-60 20

Conclusiones Se entiende que el enfoque estratégico de abordaje, es para mejorar el rumbo de las organizaciones, en beneficio de la comunidad. Pero se debe aclarar que las organizaciones no son fines en sí mismas, sino más bien instrumentos de apoyo para el cumplimiento de políticas y metas nacionales. Por eso, su cambio y enriquecimiento humano, tecnológico, y procedimental es obligatorio. La Cadena de Valor, desde el punto de vista gerencial, más que un instrumento valioso, representa una filosofía de querer hacer bien las cosas. Es una obligación gerencial, especialmente porque en su aplicación se deben involucrar a los diferentes niveles administrativos, lo que implicaría una gerencia participativa e incluyente. En ese sentido, la Cadena de Valor también es un instrumento que de su aplicación se derivaran acciones de concientización en cuanto a la utilización adecuada de los recursos, especialmente en el sector público. La duplicidad de acciones, el derroche de recursos económicos, la inadecuada utilización de los activos y los insumos, el conformismo, la falta de visión en cuanto a lo que cada quien hace en su espacio de trabajo, por mencionar algunos aspectos negativos, no solo se podrán evidenciar, sino también combatir en aras de hacer las cosas como deben ser para dar servicios adecuados a la comunidad. Finalmente se puede decir que, la elaboración, análisis e interpretación de las cadena de valor en el sector público, va a ser un desafío y también un arte, que requiere creatividad, buena disposición, y conocimiento de los que se embarcan voluntariamente en este trabajo, o a los que se les asigna la función de hacerlo, pero quizás los más importante es la firme convicción de que su uso tendrá beneficios para la organización.

21

ANEXO 1 Cadena de Valor de un fabricante de copiadoras

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO CAPACITACION Diseño de Componentes

DISEÑO DE UN DESARROLLO SISTEMA TECNOLOGICO AUTOMATIZADO

RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO

Diseño de maquinaria Desarrollo de un sistema de información

Procedimiento de Prueba

Investigación de Mercado Ventas Ayudas literatura técnica

Servicio Manuales y Procedimientos

Diseño de Administración de Ensamblado Energía

ADQUISICION

Materiales Energía Partes eléctricas

SERVICIOS DE TRANSPORTE

Manejo de Materiales de Entrada

Fabricación de Componentes

Inspección de Entrada

Servicio de computación Servicios de transporte

Servicios y Medios Agencias Suministros

Refacciones Viajes y Subsistencia

Representantes de Servicio

Publicidad

Procesamiento de pedidos

Sistemas de Refacciones

Promoción

Ensamblado Perfeccionamiento y pruebas

Recepción y Entrega de Partes

Envíos

Fuerza de Ventas

Mantenimiento Operación de Instalaciones

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

MANTENIMIENTO

ANEXO 2 Cadena de Valor de una Parcela, en Agricultura16 Infraestructura organizacional Ruta de llegada a la parcela Administración de Recursos Humanos Agricultor, Jornadas de trabajo Desarrollo Tecnológico Técnicas de siembra, mantenimiento y cosecha Adquisiciones Semilla, Fertilizantes, Pesticidas Logística Interna

Operaciones

Preparación de Almacenamiento la tierra Siembra de productos y Fumigación semillas Cosecha Almacenamiento de pesticidas

Logística de Salida Transporte al punto de venta Carga y Descarga

Mercadeo y Ventas Venta en punto de venta Autoconsumo

Servicio Limpieza del producto

Productos

16

Tomado de la presentación en Power Point del curso “Desarrollo Local” del licenciado Armando Melgar, programa de cursos especiales del INAP, Guatemala. 22

ANEXO 3 Cadena de Valor de un hospital/clínica (Braulio Mejía op cit Pagina 50) Actividades de soporte Administración y Gerencia: Sistemas de mensaje Talento Humano Sistemas de planeación para el manejo del talento humano. Tecnología: Diseño de sistemas y ayuda computarizada. Procuraduría. Sistemas computarizados de compras. Hospital/clínica Cadena de Valor agregado Actividades primarias Logística Interna Sistemas automáticos en las bodegas. Operaciones: Sistemas de Control Ventas y Mercadeo Sistemas de órdenes computarizados. Servicio: Sistemas de Mantenimiento. Logística externa: Sistemas automáticos de entrega de servicio/producto. Sistemas de Compra Proveedor de proveedor

Sistemas de manejo de clientes Hospital/clínica Proveedor

Distribuidor Médico/enfermera

Paciente/usuario

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