LA COMUNICACIÓN Y LA GESTIÓN DE CRISIS EN SEIS PyMES DEL SECTOR QUÍMICO EN NUEVO LEÓN.

TESIS

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

POR MARÍA CATALINA SADA GUAJARDO

MAYO DEL 2009.

LA COMUNICACIÓN Y LA GESTIÓN DE CRISIS EN SEIS PyMES DEL SECTOR QUÍMICO EN NUEVO LEÓN.

POR MARÍA CATALINA SADA GUAJARDO

TESIS PRESENTADA A LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES

ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

MAYO DEL 2009.

   

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES

Los miembros del Comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic. María Catalina Sada Guajardo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de: Maestra en Ciencias en Comunicación, Con Especialidad en Comunicación Organizacional.

Comité de Tesis:

_____________________________ Dra. Mariela Pérez Chavarría ASESORA

_____________________________ Dra. Ma. Eugenia González Alafita SINODAL

_____________________________ Dr. Héctor René Díaz Sáenz SINODAL

_____________________________ Dra. Gabriela de Lourdes Pedroza Villarreal Directora de Programa de Maestria em Ciências em Comunicación División de Ciências y Humanidades

MAYO de 2009

A mi esposo, mi hijo, y a mi mamá con amor. .

AGRADECIMEINTOS

A mi querida Asesora de tesis: Dra. Mariela Pérez Chavarría, por haberme brindado su orientación y apoyo continuo en un marco siempre afectuoso. Así como también, por haberme inducido a la disciplina y constancia.

Al Dr. Héctor René Díaz Záenz, por su disposición para aclara mis dudas y brindarme su apoyo en todo momento.

A la Dra. María Eugenia Gonzáles Alafita por sus valiosas sugerencias y aliento constante.

A el Mtro. Maximiliano Maza Pérez quien me abrió las puertas para lograr mi meta: Obtener el título de maestra en Comunicación

Dedico mi trabajo a mi esposo y mi hijo por su constante apoyo, comprensión y aliento amoroso durante todo este camino, a mis papás por haberme infundido una gran confianza en mí misma para lograr retos cada vez mayores y haberme enseñado a enfrentar obstáculos con determinación. Finalmente a mis hermanos y amigos con quienes siempre conté.

   

ABSTRACT El presente estudio cualitativo explora el manejo de la comunicación y la gestión de crisis en las PyMES con giro industrial del sector químico de Nuevo Léon. Se utilizó como estrategia el estudio de caso colectivo y como herramienta entrevistas a profundidad para examinar la importancia que se le da al tema en este tipo de empresas. Los resultados obtenidos en el estudio reflejan una falta de noción sobre la importancia de la comunicación en las empresas y en especial el valor de la comunicación de crisis. También se observó que el interés en gestionar la crisis es el resultado de las leyes del país en donde operan, por lo que el proceso se orienta al área de seguridad industrial olvidándose de los aspectos comunicacionales. Palabras claves: Gestión de crisis, Comunicación de crisis, Pre crisis, Manejo de crisis, Postcrisis, Crisis, Imagen corporativa, Reputación, Responsabilidad social.

   

ABSTRACT This qualitative study explores Crisis Communications Management in the chemical industrial PyMES in Nuevo León. It was selected collective case study and in-depth interviews as strategies to review the importance of the subject in this kind of companies. The results reflected a lack of knowledge about the Organizational Communications importance and the real value of Crisis Communication, although this companies do some kind of management crisis but only because the Legal System in which operate, reason that makes the efforts going to the operative side forgetting the communication’s matter. Keywords: Crisis Communication, Crisis Management, Precrisis, Postcrisis, Crisis, Disasters Corporative Image, Reputation and Social responsibility.

   

ÍNDICE

Caítulo 1: Introducción 1.1 Antecedentes …………………………………………………………………….1 1.2 Justificación …………………………………………………………………….3 1.3 Objetivos del Proyecto ………………………………………………………….4 1.4 Preguntas de Investigación ……………………………………………………..5 1.5 Delimitaciones ………………... …………………………………………………..5 Capítulo 2: Marco Conceptual ………………………………………………………………..6 2.1

Comunicación Organizacional ……………………………………………….8 2.1.1 La Comunicación Organizacional como Proceso ……………………… 9

2.2

Comunicación Estratégica ………………………………………………….. 10

2.3

Gestión de Crisis …………………………………………………………….12

2.4

2.3.1

La Crisis ……………………………………………………………...14

2.3.2

Tipos de Crisis ……………………………………………………….17

2.3.3

Ciclos de Vida de una Crisis …………………………………………18

Modelo de las Tres Etapas …………………………………………………...21 2.4.1

Pre Crisis ……………………………………………………………..23 2.4.1.1 Equipo de Crisis ……………………………………………..23 2.4.1.2 Plan de Gestión de Crisis ……………………………………24 2.4.1.3 Evaluación de Tipologías …...………………………………29 2.4.1.4 Sistema de Comunicación …………………………………….31  

 

2.4.1.4.1El papel de la Tecnología en la Gestión de Crisis …...32 2.4.1.4.2Sitios Web de Crisis o Dark Sites ................................ 35 2.4.2 Manejo de la Crisis ………………………………………….. 37 2.4.2.1. Reconocimiento de la crisis. ………………………….. 37 2.4.2.2 Contención de Crisis ………………………………….39 2.4.2.3 Restauración de Actividades …………………………..40 2.4.3 Post Crisis ……………………………………………………………41 2.4.3.1 Evaluación ……………………………………………………..41 2.4.3.2 Registro de Memorias ……………………………..…………...41 2.4.3.3 Otras Actividades Post Crisis …………………….…………...42 2.5

Las Relaciones Públicas Herramienta para enfrentar la Crisis …….………..42

2.6

Imagen y Reputación …………………………………………….………….. 46

Capítulo 3: Metodología 3.1 Tipo de Estudio …………………………………………………………………. 49 3.2 Muestreo …………………………………………………………………………51 3.3 Unidad de la Muestra …………………………………………………………….53 3.4 Recolección de Datos …………………………………………………………….55 3.5 Análisis de datos …………………………………………………………………58 Capítulo 4: Resultados 4.1 Resultados por Empresa ………………………………………………………......59 4.1.1 Empresa A …..........................................................................................59

   

4.1.2 Empresa B …..........................................................................................65 4.1.3 Empresa C ….........................................................................................71 4.1.4 Empresa D ………………………………………………………….....75 4.1.4 Empresa E ………………………………………………………….....80 4.1.4 Empresa F ………………………………………………………….....86 4.2 Resultados Generales y Discusión …………….………………………………....95 Capítulo 5: Conclusiones ……………………………………………………………………100 6. Bibliografía ……………………………………………………………………………......104

Ínidce de Tablas Tabla 1 Públicos Internos y Externos de la Empresa ………………………………………16 Tabla 2 Tipología de Crisis …………………………………………………………………18 Tabla 3 Comparación de Modelos de Crisis………………………………………………...20 Tabla 4 Modelo de las 3 Etapas Sintetizado ………………………………………………..22 Tabla 5 Fuentes de Monitoreo como Prevención de Futuras Crisis ……………………….28 Tabla 6 Criterios de Clasificación de Empresas Mexicanas ……………………………….52 Tabla 7 Estratificación de Empresas en México por Tamaño ……………………………..52 Tabla 8 Comparativo entre Empresas, Pre crisis …………………………………...……...92. Tabla 9 Comparativo entre Empresas, Manejo de la crisis …………………...…………...93 Tabla 10 Comparativo entre Empresas, Post crisis ………………………………..……....94 Tabla 11 Comparativo entre Empresas, Modelo de las 3 Etapas ………………..………...95

   

4.1.2 Empresa B …..........................................................................................65 4.1.3 Empresa C ….........................................................................................71 4.1.4 Empresa D ………………………………………………………….....75 4.1.4 Empresa E ………………………………………………………….....80 4.1.4 Empresa F ………………………………………………………….....86 4.2 Resultados Generales y Discusión …………….………………………………....95 Capítulo 5: Conclusiones ……………………………………………………………………100 6. Bibliografía ……………………………………………………………………………......104

Ínidce de Tablas Tabla 1 Públicos Internos y Externos de la Empresa ………………………………………16 Tabla 2 Tipología de Crisis …………………………………………………………………18 Tabla 3 Comparación de Modelos de Crisis………………………………………………...20 Tabla 4 Modelo de las 3 Etapas Sintetizado ………………………………………………..22 Tabla 5 Fuentes de Monitoreo como Prevención de Futuras Crisis ……………………….28 Tabla 6 Criterios de Clasificación de Empresas Mexicanas ……………………………….52 Tabla 7 Estratificación de Empresas en México por Tamaño ……………………………..52 Tabla 8 Comparativo entre Empresas, Pre crisis …………………………………...……...92. Tabla 9 Comparativo entre Empresas, Manejo de la crisis …………………...…………...93 Tabla 10 Comparativo entre Empresas, Post crisis ………………………………..……....94 Tabla 11 Comparativo entre Empresas, Modelo de las 3 Etapas ………………..………...95

   

Índice de Anexos Anexo1 Guía para entrevistar al Gestor de crisis …………………………………………112 Anexo 2 Guía para entrevistar expertos …………………………………………………115 Anexo 3 Vita de expertos participantes …………………………………………………118

   

1 1. INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes Una situación de crisis llega sin avisar, independientemente del tamaño de la empresa, su giro o su presencia en el mundo, ninguna organización es inmune a esto. Lo anterior es una de las causas por las que investigadores y estudiosos de la comunicación han volteado sus ojos a este tema y algunos otros relacionados, como: la imagen corporativa, la reputación, la responsabilidad social, la cultura organizacional, la ética en la comunicación y sobre todo, la comunicación estratégica, los cuales van de la mano con el manejo de crisis y son los que forman los nuevos “activos intangibles” de las empresas que hoy en día dan mayor valor a la compañía que los mismos bienes materiales (Villafañe, 2002, Rojas,2007). Estos “activos”, se protegen sólo si se maneja una adecuada comunicación (Rojas, 2007), de ahí la importancia de estudiar este tema y desarrollarlo dentro de la empresa, sobre todo en casos de crisis donde existe un intercambio de información enorme y cualquier error puede ocasionar la pérdida de tales activos. En México, el interés por estudiar la comunicación en las organizaciones surgió apenas hace algunas décadas. Fue en los 70´s cuando se inició la investigación en este campo a través de las Universidades, pero también con la creación de la Asociación Mexicana de Comunicación Interna (AMCI), fundada en 1973 y conocida hoy en día como AMCO. Después, en los 80´s aparecen los estudios sobre las relaciones públicas y fue hasta los 90´s que la imagen y reputación corporativa despertaron el interés de los investigadores y estudiosos del área organizacional (Islas, 2005-2006).

2 En particular, el estudio de la comunicación de crisis, según Coombs (1999), inicia en América a partir de los 80´s y en nuestro país la preocupación por el impacto de este tipo de comunicación en la empresa y su investigación son temas muy recientes y poco analizados todavía, inclusive las grandes compañías están en el proceso de asimilar la importancia de contar con estos programas (Rebeil, 2006). La mayoría de las organizaciones, sin importar su tamaño, le apuestan a “que no pase” y prefieren improvisar las acciones ante estos imprevistos (Rosas, 2006). Pero si las grandes organizaciones mexicanas se mueven bajo este supuesto, es muy factible suponer que las pequeñas y medianas empresas prácticamente ignoran el tema porque le prestan poca atención a la comunicación en general y por ende, desconocen el impacto de una crisis en la imagen y reputación de su negocio. Por consiguiente, las investigaciones de comunicación de crisis cobran cada vez mayor importancia porque las empresas se mueven en un contexto global de alta tecnología que permite que la comunicación y las noticias fluyan libremente y casi de manera inmediata a los acontecimientos. Ahora bien, un tema íntimamente relacionado con la comunicación de crisis es la comunicación estratégica; en la cual se destaca la planeación de actividades y recursos para lograr objetivos determinados por la empresa, como su parte central. Cabe mencionar que para lograr una óptima planeación es necesario una vasta investigación sobre la empresa (giro, públicos, productos que maneja, materias primas que utiliza, etc.) y el entorno para poder detectar posibles detonantes de una crisis. De acuerdo con Wilcox, Aula, Agee y Cameron, (2001) mencionado por Martin (2007) y Coombs (1999), la planeación puede ser vista como un rompecabezas, donde la investigación proporciona las piezas que después se tendrán que analizar para lograr una aplicación creativa y formar una imagen bien definida (resultado). Él mismo propone una

3 planificación de gestión de conflictos potenciales, centrada en acciones proactivas en lugar de reactivas como normalmente se manejan en una gestión de crisis. Por su parte Mitroff (1994) propone un modelo de cinco etapas para enfrentar una crisis: Identificación de señales, Prevención, Daños, Recuperación y Aprendizaje. Es decir, por medio de la comunicación estratégica se maneja la identificación de puntos detonantes y la planeación, buscando coordinar integralmente los recursos existentes para lograr una ventaja sobre cualquier situación de conflicto. La comunicación estratégica también ayuda a destacar la necesidad de recuperar o mantener la confianza del mayor número posible de públicos, afirmando que el valor de la acción-comunicación (Costa, 1999) debe estar sustentado en la congruencia de las acciones comunicativas. El prestigio y la reputación de cualquier marca u organización hoy dependen más del enfoque integral que supone la comunicación estratégica. Además, dentro de la comunicación estratégica y la comunicación de crisis, un recurso que ha cobrado un fuerte protagonismo es Internet, porque aparte de ayudar a la empresa a informar puede también fungir como medio de producción de rumores o información negativa que podría afectar a la compañía, sobre todo porque las noticias viajan rápidamente poniendo en riesgo la confianza y legitimidad que por muchos años, a través de diversas acciones, ha construido la organización. Así, planeación estratégica e Internet como medio de comunicación, son temas importantes que inciden en el estudio de la comunicación de crisis y por supuesto, en toda comunicación que se realiza en cualquier empresa o institución. 1.2 Justificación Hoy en día las grandes corporaciones son conscientes de los efectos de una crisis y cuentan con especialistas que las apoyan para gestionarlas apropiadamente, pero esto no sucede con las empresas pequeñas y medianas (PyMES), las cuales al parecer

4 manejan su comunicación sin mucha planeación, poniéndose en riesgo en momentos de conflicto. Por lo tanto, esta investigación se plantea en las llamadas PyMES quienes, de acuerdo con Becerra (2004), conforman el 97% de las compañías mexicanas y aportan alrededor del 43% del ingreso nacional bruto (PIB) en México; además, estas mismas compañías generar más del 50% de los empleos en nuestro país (Rebeil, 2006). En consecuencia, el estudio que aquí se plantea es relevante porque se enfoca a las organizaciones que constituyen el grueso de las empresas mexicanas; además no se encontró evidencias de que existan investigaciones dirigidas al estudio de la comunicación dentro de estas empresas (PyMES) en México, y mucho menos en el tema de la comunicación de crisis; aunque podría haber trabajos desconocidos para la investigadora o que no han sido publicaos a la fecha. Particularmente el análisis se centrará en PyMES del estado de Nuevo León, en concreto se orientará a las empresas del sector químico. Se eligieron estas empresas porque dada su naturaleza las crisis parecen ser inherentes a su condición, además de haberse suscitado, en el primer semestre del 2005, el 40% de los accidentes en las empresas con giro industrial. (El Norte, 2005); aunque esto no significa que otras empresas con diferente giro estén exentas de enfrentarlas. 1.3 Objetivos del Proyecto Dado el impacto de la comunicación de crisis, tanto en imagen y reputación como en la propia sobrevivencia de una empresa, el objetivo central de esta investigación es explorar cómo las PyMES, del sector químico en Nuevo León, enfrentan la comunicación dentro de la gestión de crisis. Esto también permitirá determinar la importancia que se le da a la comunicación en este tipo de organizaciones.

5 1.5 Preguntas de Investigación Para alcanzar los objetivos antes mencionados se buscará contestar las siguientes preguntas de investigación. P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden ser afectadas por diferentes tipos de crisis? P2. ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis? P3. ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de crisis? P4. ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PYMES actúen de manera proactiva ante una crisis? P5. ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión de Crisis? P6. ¿Conocen la importancia de desarrollar, como escudo ante la crisis, una sólida imagen y reputación corporativa? 1.4 Delimitaciones Para analizar cómo enfrentan la comunicación de crisis las PyMES se decidió limitar el estudio a seis empresas del sector químico ubicadas en el estado de Nuevo León. La localización geográfica obedeció a la proximidad física y la accesibilidad para hacer el estudio; mientras que el número seis, a razones de metodología ya que se pretende llevar a cabo estudio de caso colectivo. Lo anterior permitió un análisis de mayor profundidad para comprender el manejo de la comunicación en las PyMES, así como también un acercamiento a empresas del sector químico consideradas altamente peligroso, pero de enorme impacto en términos de imagen y reputación.

6 2. MARCO CONCEPTUAL

En este estudio, es de vital importancia comprender la función y el propósito que posee la comunicación interna y externa de una organización para visualizar el impacto que ésta tiene en el comportamiento de sus diferentes grupos de interés específicamente durante un periodo de crisis. Por lo tanto, dentro de las teorías y el enfoque de la comunicación organizacional, la perspectiva funcionalista será muy relevante para este propósito ya que se enfoca en la manera en que opera la comunicación. Así, desde esta perspectiva la comunicación de crisis se entiende como: el grupo de factores diseñados para combatir un suceso crítico y disminuir el daño que pudiera ocasionar a la empresa (Coombs, 1999) y la gestión de crisis como: el proceso con el cual se pretende reducir o evitar situaciones que generen un incidente grave, con una respuesta rápida, profesional y coordinada, y evaluar el procedimiento que se siguió (Coombs, 1999; Pinkerton s/f); siendo interesante para este estudio la revisión de las etapas de gestión de crisis propuestas por diferentes autores como Fink (1986), Mitroff (1994) y Coombs (1999), con las cuales se busca que las empresas estén preparadas en situaciones de conflicto, que junto a los cuatro puntos (anticipación, agilidad, calidad de la información y la veracidad) que conforman la naturaleza de la gestión de comunicación, de acuerdo a Villafañe (2002), se logrará una clara comunicación estratégica dentro del proceso de gestión de crisis. Para comprender mejor los efectos que un conflicto puede tener en la reputación de la organización se considerarán teorías como la del Efecto Halo, en donde se argumenta que una buena y alta reputación protegerá a la compañía de los daños que pudiera provocar la crisis, o al menos no dañarla significativamente (Ulmer et al, 2001; Coombs y Holladay, 2006) y la teoría Situacional de Comunicación de Crisis

7 (Situational Crisis Communication (SCCT)) en donde se establece que el tipo de crisis será un factor que influye en la reputación durante un periodo de conflicto (Coombs y Holladay, 2002, 2006; Coombs, 2004). Por otra parte, en cuanto a la imagen, Justo Villafañe (2002) habla sobre cómo la imagen corporativa oscila entre el desarrollo de la identificación de la empresa con su identidad visual y la gestión de la comunicación, de tal manera que los mensajes y acciones de la empresa sean plasmadas en el individuo de manera congruente; es decir, las acciones y mensajes deben ir acordes a lo que la compañía quiere reflejar ante la gente y no caer en contradicciones, de esta manera se puede lograr formar una imagen positiva. Por otro lado, el uso de el Internet, como recurso de la comunicación estratégica de conflictos, se ha convertido en una valiosa herramienta; ya que a través de este medio se puede lograr el efectivo manejo de la comunicación (Schiller, 2007) y el impacto, positivo o negativo, que pudiera tener esta información en la opinión pública. Este medio de comunicación supone una aceleración en la publicación de cualquier información y, por lo tanto, en la toma de decisiones, obligando a las organizaciones, algunas veces, a actuar en tiempo real (López, 2003). Todos los puntos anteriores son temas implícitos de la comunicación estratégica, que ayudarán a lograr una planeación de acciones y mensajes que formarán el escudo con el que se vestirá la empresa para hacer frente a cualquier tipo de conflicto y sobrevivir ante un mundo altamente competitivo.

8 2.1. Comunicación Organizacional

La gestión de crisis es un tema que destaca dentro de la comunicación organizacional, por lo que antes de ahondar en la gestión de crisis se revisará lo que es este concepto. La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da, de forma natural, en toda organización sin importar su tipo o su tamaño por lo que es imposible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, Fernández (1999) define la comunicación organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su entorno. Como disciplina, la comunicación organizacional es la forma en que se da la comunicación dentro de las empresas (comunicación interna) y entre ellas y su entorno (comunicación externa), teniendo como objetivo el facilitar y agilizar el flujo de los mensajes o bien, influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la empresa; con el fin de alcanzar de la mejor manera los objetivos de la organización (Cruz, 2004). Para Contreras (s/f) la importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad realizada por la empresa y por ser además el proceso que involucra continuamente a todos los empleados. El autor también menciona cómo, para los dirigentes de la empresa, es fundamental una comunicación eficaz para las funciones de planificación, organización y control, las cuales cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.

9 Debido a lo anterior, es que en los últimos años este tipo de comunicación ha alcanzado un estatus de herramienta de gestión valiosa al contribuir al logro de los objetivos empresariales (van Riel, 1997). 2.1.1 La Comunicación organizacional como proceso El interés por la comunicación ha dado como consecuencia diversidad en su proceso. Las diferencias que se dan en el desarrollo de la comunicación radican en las descripciones y elementos, pero esto no hace un proceso mejor que otro, simplemente algunos serán de mayor utilidad o corresponderán más que otros en determinado momento. De acuerdo con Fiske (1982) existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicación, por un lado los que se centran en la semiótica y por el otro los que se centran en el proceso La primera vertiente parte del punto de vista semiótico, contribuye a la creación y estabilidad de valores sociales, por el hecho de preocuparse por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. La segunda vertiente es la comunicación como proceso y se centra en el proceso comunicacional desde un ángulo científico y exacto (Contreras, s/f); aquí el concepto central es la transmisión de mensajes por medio de un proceso eficiente (Berlo, 1979 en Contreras s/f), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores respectivamente. Esta vertiente está relacionada con la perspectiva funcionalista propuesta por Fisher (1986) la cual ve a la comunicación como un proceso de transmisión, en donde el mensaje viaja a través de un determinado canal de un punto a otro, causando un efecto determinado en el receptor (Neher, 1997).

10 Desde esta perspectiva de la comunicación, lo principal es el manejo del mensaje el método y el medio de transmisión. Se entiende en términos de conducto (medio) en cuanto a: 1. El medio de transmisión del mensaje 2. El enlace para la relación entre las partes del proceso 3. El efecto del mensaje en el receptor 4. El manejo de la información, evitando rumores y cuidando la claridad del mensaje (Axley, 1984 en Jablin, Putnam, Roberts y Porter, 1992). Desde este punto de vista, van Riel (1997) propone a la comunicación organizacional como el instrumento por medio del cual toda forma de comunicación, ya sea interna o externa, debe armonizar perfectamente para crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los que depende la empresa. Este enfoque es precisamente el que se utilizará para el análisis del presente estudio, por ser la transmisión del mensaje hacia los públicos de interés de la empresa lo que establecerá la percepción sobre la empresa y su posición ante ella en los momentos de crisis.

2.2. Comunicación Estratégica

La comunicación dentro de la organización, como ya se comentó en el apartado anterior, no sólo trata de enviar mensajes, sino comunicar con un propósito bien definido y alcanzar los objetivos determinados por la empresa. Para lograr lo anterior se deben coordinar todos los recursos comunicacionales, tanto externos como internos, de la empresa y así, desarrollar un proceso participativo que permita trazar una línea de propósitos que determinarán el cómo se pretende lograr los objetivos. A este proceso se le conoce como Comunicación Estratégica (Enrique, 2007).

11 Millar et al (2004) y Coombs (1999) mencionan que para lograr una comunicación estratégica eficaz, se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización, la disponibilidad de los medios y recursos, como también revisar los elementos de la estructura interna que podrían mostrarse inadecuados o insuficientes a la hora de una mayor exigencia por parte del público externo o de alguna situación determinada como podría ser una crisis. Por otro lado, para Costa (2005) se debe tener conocimiento de quienes conforman los públicos estratégicos para la empresa con el fin de asegurar el éxito de la transmisión de todo mensaje es decir, la comunicación estratégica debe orientarse al receptor y no al emisor, mucho menos al mensaje o al medio. Jonson (1991) propone dos preguntas que las empresas siempre deberían de plantearse para lograr un manejo eficaz y eficiente de la comunicación: “¿Con quién queremos hablar, por qué y sobre qué?, ¿Quién quiere hablar con nosotros, por qué y respecto a qué?” (En Enrique, 2007 p. 64). Hay que tomar en cuenta que la opinión pública sobre la empresa estará ligada con los mensajes transmitidos, tanto de manera interna como externa, por lo que siempre se debe cuidar que la comunicación sea clara, precisa, congruente y dada en el momento adecuado. Las compañías deben de procurar que los objetivos de la comunicación estén directamente relacionados con los objetivos de la institución, de esta manera logrará ser congruente entre la identidad de la empresa y la imagen proyectada generando confianza en sus públicos, confianza que será necesaria cuando la compañía atraviese por momentos difíciles tales como huelgas, incendios, rumores, fraudes, en fin, toda catástrofe que afecte a la empresa y sus grupos de interés, también conocidos como stakeholders (Coombs,1999; Millar et al, 2004).

12 El manejar una comunicación estratégica permitirá a la empresa tener la base para desarrollar lo que se conoce como comunicación o gestión de crisis, en la cual la planeación de toda actividad y comunicado será fundamental para lograr su buen desarrollo.

2.3. Gestión de Crisis

Como se mencionó en el primer apartado, la comunicación organizacional desde su aspecto funcionalista impacta en la forma en que se envían los mensajes, lo cual es de gran importancia dentro de la gestión de crisis, proceso que depende del manejo de la información. Ahora bien, toda empresa es susceptible a enfrentar una crisis sin importar su tamaño, giro o ubicación (Ulmer et al, 2007; Millar et al, 2002; Coombs, 1999). De acuerdo con Barton (1993), actualmente las organizaciones que no están preparadas para enfrentar una crisis tienen más que perder que en otros tiempos, debido a la diversidad del medioambiente en el que se desarrollan y las presiones sobre los activistas, medios de comunicación y grupos de interés. Muchas compañías piensan que enfrentarse a una crisis es sencillo, pero al momento de hacerle frente, sobre todo en los primeros momentos, resulta difícil mantener la calma y dar las indicaciones adecuadas. Aunque las variables de riesgo son muchas, es posible prepararse y de esta manera lograr sobrellevar la crisis con más posibilidades de éxito (Coombs, 1999; Rojas, 2002; Millar et al, 2004). Autores como Coombs (1999), Millar (2004) y Ulmer et al (2007) coinciden en que la gestión de crisis es un grupo de respuestas planificadas y organizadas con

13 antelación para prevenir o reducir daños al enfrentar una crisis, consiguiendo al final que la empresa vuelva a sus actividades cotidianas. Coombs (1999) explica cómo una efectiva gestión de crisis es esencial y hasta cierto punto natural para todo proceso organizacional, ya que ésta permitirá un mejor liderazgo para enfrentar la sorpresa de la crisis, establecer el trato que se le va a dar y la pronta respuesta que se necesita para frenar los daños que la catástrofe pudiera hacer a la organización; también enfatiza cómo la gestión de crisis es una función vital dentro de la organización, ya que cualquier falla en ella podría causar daños irreparables a la institución. Por otra parte, Miller (2004) menciona que para que la gestión de crisis tenga éxito debe encajar perfectamente con la empresa e ir de acuerdo con sus fortalezas y debilidades. Por su parte, Coombs y Holladay (2002) y Coombs (2007) destacan la importancia de tomar en cuenta la misma naturaleza de la crisis, proponiendo la Teoría Comunicativa de la Crisis Situacional o Situational Crisis Commuinication Theory, y así identificar las familias de crisis, de las cuales se hablará más adelante. El que la organización distinga la familia o tipo de crisis logrará que se prepare contra ellas y aplique estrategias de comunicación específicas a cada grupo con el fin de solucionar la crisis lo mejor posible y que las consecuencias sean menores, tanto en el ámbito económico como en el de la imagen y la reputación de la empresa. Por otro lado, la organización debe ser consciente de la necesidad de contar con medidas preventivas que junto a un plan de comunicación ayudarán a eliminar o disminuir las consecuencias negativas que una crisis puede provocar sobre la imagen y reputación organizacional. De hecho, si se maneja con astucia la gestión de crisis y su comunicación se podría llegar a obtener beneficios sobre estos intangibles y hasta fortalecer la compañía a pesar de la catástrofe (Ulmer et al; 2007).

14 Es importante comprender que la comunicación y la gestión de crisis son dos procesos íntimamente relacionados, ya que la empresa deberá informar a sus públicos acerca del asunto que enfrenta, evitando en la medida que es posible los efectos negativos que toda crisis conlleva. La gestión de crisis contempla la situación de manera globalizada, en donde se establecerán todas las medidas y acciones preventivas, dentro de las cuales están el procedimiento de contingencias, medidas y técnicas de seguridad y la gestión de la comunicación (Paniagua, 2005 en Enrique, 2007; Costa, 2004). 2.3.1 La Crisis Como ya se mencionó, es importante que las organizaciones estén preparadas para afrontar una crisis; por lo que el primer paso es determinar qué es una crisis, qué tipos hay y cómo pueden afectar a la empresa, de esta forma se podrá manejar un plan proactivo más eficiente. Entonces, ¿Qué es una crisis? Coombs (1999) describe a la crisis como un suceso impredecible, mas no inesperado; para Fink (1986) es un punto de quiebre para mejorar o empeorar; mientras que para Ulmer et al (2007) es un momento de peligro en el ciclo de vida de la organización. Para fines de este trabajo, después de haber revisado la literatura relacionada al tema, se definirá la crisis como todo evento inesperado que rompe con la rutina diaria de una empresa y que pudiera poner en peligro su supervivencia. En la actualidad, cualquier empresa es susceptible a sufrir una crisis (Coombs, 1999; Ulmer et al; 2007; Millar, 2002), sin importar tamaño, giro o presencia en el mundo. Huelgas, inundaciones, explosiones y conflictos sociales son algunos de los casos que pudieran causar una crisis en una organización; obviamente no todas las empresas son susceptibles a todos los tipos de crisis y no todas serán afectadas de la misma manera, esto dependerá de las características propias de la empresa y del buen manejo de la gestión de crisis. Algo que queda claro es que, independientemente de la

15 vulnerabilidad de la empresa, cualquier empresa que sufre una crisis, y no está preparada para afrontarla, supone la pérdida de confianza, de crédito, de imagen y de reputación; poniendo en peligro su futuro. En los últimos años se han conocido crisis de gran impacto como la que produjo, Jhonson & Johnson, en 1982, debido a la colocación de cianuro en el medicamento Tylenol provocando la muerte de varias personas. Más tarde, en 1986, sucede la conocida explosión de Chernobyl causando muertes instantáneas y secuelas que aún hoy en día se perciben. En 1999, PYOSA, fue otra empresa que no se salvó de padecer una crisis a causa de la contaminación de plomo en el subsuelo del terreno que utilizaron por años, causando severas enfermedades a los niños que en la actualidad viven y juegan en esas tierras. En este último año, 2008, la empresa Mattel tuvo que recoger millones de juguetes a nivel mundial al saber que se había utilizado plomo en la pintura utilizada en varios de sus juguetes. Todos estos son ejemplos que comprueban que cualquier empresa, en cualquier momento y sin importar su giro o tamaño pueden verse amenazadas por una situación no deseada y que desencadene una catástrofe, la cual muy seguramente sería cubierta por los medios de comunicación haciendo llegar la noticia a la opinión pública. Es importante comentar que el que una noticia llegue al público sin ser planificada por la empresa podría generar peligro en las buenas relaciones existentes entre la institución y sus diferentes grupos de interés, en su imagen, en su reputación y hasta en su situación financiera. El hecho de que las crisis sean repentinas y en algunos casos inesperadas es lo que hace que muchas empresas le apuesten al “que no pase” (Rosas, 2006) y no se esmeran en tener un plan para gestionarla, en pocas palabras muchas de las empresas manejan la crisis de manera reactiva. De acuerdo con autores como Coombs (1999), Mitroff (1994), Millar et al (2002) y Ulmer et al (2007) el manejar la crisis de manera

16 reactiva es un error, ya que se pudieran evitar o disminuir los riesgos provocados por dicho evento y con suerte, como ya se mencionó, hasta tomar ventaja de este tipo de situaciones si se manejara de forma proactiva. La crisis es un fenómeno de gran amplitud que puede afectar a diversos públicos cercanos a la empresa. Por esta razón, Costa (2004) propone clarificarlos en públicos internos y externos y así visualizar en ambos grupos lo siguiente: a) quiénes podrían ser afectados, de acuerdo al tipo de crisis; b) cómo podrían ser perjudicados, y c) cuáles sería la mejor manera de comunicarnos con ellos, tomando en cuenta sus necesidades. Algunos ejemplos de estos grupos de interés, también llamados stakeholders, presentados por el autor son los siguientes:

Tabla 1: Fuente: Costa, 2004 Públicos Internos Empleados Sindicatos Dirección General, de Comunicación, jurídica, financiera, industrial, técnica, de recursos humanos y comercial Seguridad Consejo de Administración Accionistas Prestatarios Técnicos de trabajo Sociedad madre Fuerza de venta

Públicos Externos Proveedores Clientes Competidores Prescriptores Distribuidores Subcontratados Consumidores Grupos de presión Medio político (local, regional y nacional) Asociaciones de consumidores Usuarios Medios Estado Instancias gubernamentales Auxilios/servicios policía/comisaría Tribunales Consultores Informaciones Generales

Después de la revisión de literatura se puede llegar a la conclusión de que a pesar de la amplitud que destaca Costa (2004) las crisis poseen al menos cuatro características en común:

17 1.- Sorpresa. 2.- Todas provocan desequilibrio a la empresa, pero ninguna provocará el mismo desequilibrio. 3.- Todas poseen el carácter de urgente. 4.- Desestabilizan las relaciones con los diferentes públicos. 2.3.2 Tipos de Crisis Debido a la amplia variedad de catástrofes que pueden afrontar las compañías y que sería casi imposible preparar planes anticrisis para cada una de ellas (Coombs, 1999), por lo que diferentes autores como Baker (1997), Mitroff y Pearson (1997), Barquero (2002) y el mismo Coombs (1999) han desarrollado diferentes tipologías agrupando a estos eventos de acuerdo con las causas que las provocan, su origen, su naturaleza y hasta por sus efectos, todo esto para facilitar su detección y gestión. Coombs (1999) destaca la relevancia del tema al mencionar cómo el tipo de crisis determinará el plan de acción, las estrategias para comunicar y el equipo de crisis que saldrá al rescate. Él mismo propone una tipología que es de interés para esta tesis por ser un condensado de otras propuestas de reconocidos autores como Fearn– Banks (1996), Lerbinger (1997), Pauchant y Mitroff (1992), entre otros. Para integrarlas y simplificar su lectura se desarrolló el siguiente cuadro de acuerdo con la explicación realizada por Coombs (1999). En este cuadro se expone: el tipo de crisis, las características de cada una de ellas, el autor o autores a los que se hace referencia y un ejemplo de cada tipo de crisis (Tabla 2). Es posible que existan otras clasificaciones, pero la anterior es un buen ejemplo para construir un “portafolio de crisis” y para desarrollar un plan de gestión individual de acuerdo con su impacto.

18 Tabla 2: Tipología de las Crisis Tipo de Crisis

Características

Adaptación con Base a las Propuestas De

Ejemplos

Desastres Naturales

Cuando la organización es dañada como consecuencia del clima

Terremotos, tornados, huracanes

Malevolencia

Cuando un actor externo o competidor emplea tácticas para expresar enojo hacia la empresa o para forzar a la compañía a cambiar

Fallas Técnicas

Cuando la tecnología empleada falla o se trunca

Fallas Humanas

Cuando errores humanos causan interrupciones

Confrontación

Cuando los grupos de interés encaran a la compañía al creer que se ha desempeñado de forma inadecuada

Mega daño

Cuando el accidente provoca severos daños al medioambiente, estos pueden ser causados por fallas técnicas, humanas o ambas

Felonía por parte de la Organización

Cuando la empresa hace algo consciente de que habrá daños a terceras personas

Violencia en el Área de Trabajo

Cuando empleados cometen actos de violencia contra otros empleados dentro de la empresa Cuando información falsa sobre la empresa o sus productos se expanden dañando la reputación corporativa

Coombs (1995) Egelhoff y Sen (1992) Fearn-Banks (1996) Lerbinger (1997) Coombs (1995) Egelhoff y Sen (1992) Fearn-Banks (1996) Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992) Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992) Coombs (1995) Marcus y Goodman (1991) Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992) Fearn-Banks (1996) Lerbinger (1997) Pauchant y Mitroff (1992) Lerbinger (1997) Marcus y Goodman (1991) Coombs (1995) Fearn-Banks (1996) Fearn-Banks (1996) Gross (1990)

Rumores

Secuestros, rumores maliciosos, terrorismo, espionaje y alteración de productos

Accidentes industriales, fallas en el software, recoger productos por fallas en la producción Accidentes industriales, recoger productos por errores humanos Boycotts, huelgas, demandas legales, protestas, penalidades establecidas por el gobierno Derrames, explosiones radioactivas, contaminación

Ganar sobre los valores sociales, actos inmorales o ilegales

Peleas entre trabajadores

Ligar a la empresa con grupos radicales, historias sobre productos contaminados

Adaptación de lo expuesto por Coombs (1999)

3.3.3 Ciclo de Vida de una Crisis La idea de que las crisis tengan un ciclo de vida es un tema consistente en la literatura. Autores como González-Herrero y Pratt (1995), Sturges (1994) y Coombs (1999) mencionan que es importante conocer las etapas por las que pasa la crisis para

19 lograr gestionarla, ya que de acuerdo al evento dependerán las acciones que se lleven a cabo y la manera en que serán integradas a la vida diaria de la organización De acuerdo con Coombs (1999), los tres modelos sobre ciclos de vida más reconocidos son los de Fink (1986), el de Mitroff (1994) y El Modelo Básico de Tres Etapas, el cual no tiene autor. Fink (1986) es el primero en tratar a la crisis como un evento extendido, el cual inicia con señales de peligro para después evolucionar y golpear. Para el mejor entendimiento de su propuesta el autor utiliza la metáfora para comparar la crisis con una enfermedad estableciendo cuatro etapas: Para la primera etapa toma prestado de la jerga médica el término “Prodromal” para referirse a los primeros indicios o señales del problema, en este caso la crisis. La segunda etapa la llama Explosión de Crisis, en la cual se da el desarrollo de eventos que provocan daños, es la etapa aguda de la crisis. En esta etapa los stakeholders o grupos de interés necesitan saber cómo van a ser afectados por el suceso y qué es lo que pueden hacer. La Etapa Crónica es la tercera y es donde los efectos de la crisis persisten a pesar de los esfuerzos por detenerla. La cuarta etapa la denomina como Resolución, aquí la crisis deja de ser una preocupación, ya terminó. En esta etapa los stakeholders son receptivos al envío de mensajes para reforzar la reputación. Por su parte, Mitroff (1994) propone cinco etapas: 1) Detección de Señales, 2) Prevención a fondo, en donde se investigan los factores de riesgo y cómo disminuirlos; 3) Contención de daños en donde se busca evitar la expansión de los efectos a departamentos no contaminaos y al entorno; 4) Recuperación, en donde se busca alcanzar la operación normal y 5) Aprendizaje, en la cual se revisa el esfuerzo hecho por el equipo de crisis, se revisan mejoras y se anota todo a las memorias de la empresa.

20 Como se puede apreciar las similitudes en ambas propuestas son fuertes, sin embargo la gran diferencia se puede ver al comparar las últimas etapas en las cuales Mitroff es más activo, acentuando lo que el equipo de crisis debe hacer, siguiendo el progreso de los esfuerzos del Management, mientras que Fink queda en un plano descriptivo acentuando las características de cada etapa, mapeando el progreso de la crisis. Por otro lado, existe un modelo sin autor llamado Modelo de las tres etapas reconocido por diversos expertos en gestión de crisis como Brich, (1994), Gulth, (1995), Mitchell, (1986) y Woodcock, (1994) (Coombs, 1999); y aunque más sencillo y general no deja de ser valioso dada su practicidad. Las etapas de este modelo son: Precrisis, Crisis y Postcrisis, las cuales agrupan las propuestas de Fink (1986) y Mitroff (1994). Estas semejanzas son ilustradas en la siguiente tabla. Tabla 3 Comparación entre Modelos Qué se Hace en la Etapa

Aspectos de preparación

Fink

Mitroff

Modelo de

(1986)

(1994)

Las 3

Cuatro Etapas

Cinco Etapas

Etapas

1.- Prodromal o

1.- Detección

1.-Pre

Detección de

De señales

crisis

indicios

2.- Prevención a Fondo

Incluye las acciones tomadas

2.- Explosión de

3.- Contención de

para enfrentar la crisis

crisis

daños

3.- Crónica

4.- Recuperación

4.- Resolución

5.- Aprendizaje

Refleja el periodo después de la crisis, cuando ya todo terminó

2.- Crisis

3.- Post crisis

21 Este último modelo será la base para el desarrollo de este estudio por lograr resumir los modelos de Fink (1986) y Mitroff (1994), por ser reconocido por diversos expertos en el área y por su sencillez. A continuación se ahondará un poco más en cada una de estas etapas tomando como base la adaptación de Coombs (1999).

2.4 Modelo de las Tres Etapas

Sin importar el tipo de crisis, su efectiva gestión dentro de las organizaciones implica distinguir las distintas fases o ciclos por las que toda crisis atraviesa: Pre crisis, Manejo de Crisis y Post crisis, ya que todas ellas tienen características específicas que determinarán las acciones a llevar a cabo (Coombs, 1999; Millar, 2004; Mitroff y Pearson, 1995). A continuación se presenta un esquema sintetizado para visualizar de manera general este modelo, para después explicar cada fase detalladamente (Tabla 4)

22 Tabla 4: Modelo de las Tres Etapas Sintetizado

E le c c ión del P o rta v o z E q uip o de C ris is D is e ño de l P lan d e G e s ti ó n d e C ris is F u e n te s d e In f o r m a c i ó n E ta p a 1 : P r ec r is is

P l a n d e G e s ti ó n de C ris is

D e te c c i ó n d e S eñ ale s

R ec ole c c ión de D a to s E v a lua c ió n d e l a In fo r m a c i ó n

E v alu ac ión de l Tipo de C ris is

P a pe l de la T e c n o l o g ía S i s te m a d e C om unic ac ión S i ti o s W e b d e C ris is

R e c o n o c i m i e n to d e la C ris is

E ta p a 2 : M an ejo de la C ris is

C o n te n c i ó n de C r is is

R e s ta u r a c i ó n d e A c tiv id a d e s

E v a lua c ió n

E ta p a 3 : P os t C ris is

R e g is tro d e M e m o ria s

O tr a s A c tiv id a d e s

23 2.4.1 Precrisis El mejor camino de manejar una crisis es evitándola, sin embargo no todas pueden ser prevenidas (Coombs, 1999; González- Herrero y Pratt, 1995, Millar, 2004). De aquí la importancia de esta etapa en la cual se busca detectar de manera temprana señales de una crisis en potencia para después prepararse para prevenirla (Millar y Pearson, 1995). Autores como Millar (2004), Coombs (1999), Rojas (2004), Ulmer et al (2007) están de acuerdo en que el enfrentar una crisis de manera proactiva es la mejor decisión que puede tener una compañía. Coombs (1999) menciona que para lograr la gestión con éxito se deben revisar: a) la formación y capacitación de un equipo de gestión de crisis, b) desarrollar un plan de gestión de crisis, c) evaluar los tipos de crisis (los cuales se revisaron en el apartado anterior), y d) revisar el sistema de comunicación. 2.4.1.1 Equipo de crisis Ahora bien, para que este proceso pueda iniciar lo primero que hay que asegurar es que la alta dirección comprenda y acepte la importancia de gestionar una crisis, ya que de ellos dependerá la formación del Equipo de crisis, el cual esta ligado directamente a la toma de decisiones durante el proceso (Goldstein, 1993 en Coombs, 1999; Mitroff y Pearson, 1995). Los miembros de este equipo, para que sea efectivo, no sólo deben de ser los más calificados sino que también deben de representar las áreas que se necesitan para hacer frente a la crisis, como lo son el área de legal, procesos, seguridad, Relaciones públicas, seguridad, comunicación y el CEO (Barton, 1993; Pauchant y Mitroff, 1992). Este equipo también necesitará ser capacitado de manera continua para mejorar sus habilidades y conocimientos y así lograr ser más competentes para ejecutar las acciones previstas (Goldstein, 1993 en Coombs, 1999).

24 Coombs (1999) y Millar (2004) mencionan que este equipo definirá quién será el portavoz o vocero y desarrollarán el Plan de Gestión de Crisis, del cual se hablará en el siguiente inciso. Para estos autores el portavoz, es decir quien hablará por la empresa durante la crisis, tiene la responsabilidad de enviar el mensaje en el momento oportuno, de manera clara y consistente, debe saber manejar preguntas difíciles y tener una buena presencia, ante las cámaras de los medios y mostrar empatía hacia el público afectado. 2.4.1.2 Plan de Gestión de Crisis Por otro lado, el Plan de Gestión de Crisis debe responder a las preguntas: en qué va a consistir, cuándo y cómo se va a aplicar y cómo responder a aquellos factores que pudieran surgir de vez en cuando. Este plan debe ser probado constantemente, generalmente por medio de simulaciones y capacitaciones realizadas por consultores externos para detectar errores o debilidades tanto del Equipo de Gestión de Crisis como del Plan de Gestión de Crisis (Coombs, 1999, Millar et al, 2004). Además, Millar et al (2004) y Coombs (1999) concuerdan en que el Plan de Gestión de Crisis es el corazón de la misma gestión, es el manual que marcará el camino a seguir de una manera precisa y concisa frente una crisis que no espera. Este plan ayuda a evitar pérdida de tiempo para reaccionar ante la crisis, es un plan proactivo en donde ya se tiene establecido cómo se debe actuar de acuerdo con la crisis que se enfrenta, quiénes tienen cada responsabilidad y quién se encargará de cada acción o mecanismo. Este manual es un sistema para salvar vidas, reducir la exposición de la organización a riesgos y tomar acciones seguras. Coombs (1999) afirma que para lograr el éxito de este plan debe de ser revisado y actualizado al menos una vez al año y contener la siguiente información:

25 1.- Portada: Identifica el documento como Plan de Gestión de Crisis, debe estipular que es información confidencial, la fecha de la última revisión y el número de copias que se manejó. 2.- Introducción: Es realizada por el CEO resaltando la importancia del documento. 3.- Reconocimiento: Esta es una hoja removible que es firmada por los empleados como signo de que conocen y comprenden el documento y la seriedad con la que la aplicarán. Esta hoja después de ser firmada se regresa al departamento de Recursos Humanos. 4.- Fechas de simulacros: Es un registro para constatar que este al día el Plan de Gestión de Crisis 5.- Equipo Gestor de Crisis: Grupo de personas que tiene la información para empezar el proceso de gestión de crisis. 6.- Hoja de contactos del Equipo de Gestión de Crisis o Directorio de Crisis: Provee un sistema de fácil uso para identificar y localizar a los miembros del equipo (Barton, 1993; Fearn-Banks, 1996 en Coombs, 1999). Aquí se enlista el nombre de los integrantes del Equipo de Gestión de Crisis, el ramo de experiencia, teléfonos, nombre de consultores externos o agencias (protección civil, bomberos, aseguradoras, etc.) que pudieran ser necesarios; es decir, toda la información

necesaria para saber a quien y cómo contactar.

7.- Evaluación de riesgo: Identifica las posibles crisis que pudiera enfrentar la empresa y los riesgos que conlleva en términos de probabilidad e impacto. 8.- Reporte del incidente: Es un registro de lo que se hizo durante la crisis. Esta información será de utilidad a la hora de evaluar los esfuerzos realizados y como constancia si se enfrentaran a una demanda o una investigación gubernamental.

26 El documento establece cuándo se detectó la crisis por primera vez, dónde ocurrió y a quién se contacto. 9.- Información Patentada: Contiene políticas e información que no puede ser revelada a los stakeholders sin la autorización previa del CEO o después de una revisión de consenso legal (Tyler, 1997). 10.- Hoja de trabajo para estrategias del Equipo de Gestión de Crisis: Sirve para documentar las acciones tomadas, qué mensaje se envió, a quién se envió y con qué propósito. 11.- Hoja de contactos secundaria: Se tiene información de los grupos de interés que no se tienen en la hoja de contactos principal, pero que pudieran tener información que necesita la empresa o bien, ser notificados sobre la situación. 12.- Hoja de trabajo de los stakeholoders: Sirve para seguir el proceso determinado en el Plan de Gestión de Crisis para contestar a todo aquel que se contacta con la empresa, como es el caso de los medios de comunicación, a dónde se debe enviar la llamada, quién debe contestarla, etc. 13.- Plan de reanudación de trabajo: En esta parte se especifica que se debe de hacer en caso de que la crisis haya dañado las instalaciones o el equipo o maquinaria que necesita la empresa para continuar con su actividad diaria. 14.- Centro de control o de comando: Se refiere al lugar donde acuden los miembros de Equipo de Gestión de Crisis para ser contactados, para realizar reuniones, para atender a los medios, etc. 15.- Evaluación Postcrisis: Es la parte en donde el Equipo de Gestión de Crisis evalúa sus esfuerzos una vez que ya terminó la crisis. Por otro lado, Coombs (1999) y Millar et al (2004) mencionan que dentro del Plan de Gestión de Crisis, también se encuentra el visualizar los indicios de una nueva

27 crisis y así prevenir acontecimientos que pudieran llevar a la empresa a una situación desagradable. Al percibir estas señales se podrán diseñar acciones para evitar o enfrentar la crisis, disminuyendo los daños que pudiera provocar. Para lograr detectar estos indicios o señales, Coombs (1999) recalca el proceso de escaneo de información, tanto interna (clima organizacional, condiciones del equipo e instalaciones, debilidades y fortalezas de la empresa, etc.) como del entorno (economía del país, quejas de clientes o de la comunidad, etc.). La información escaneada entre más amplia y variada será mejor, ya que permitirá la oportunidad de localizar estos focos rojos con mayor facilidad por medio del análisis de la misma. Para este autor la detección de señales involucra tres partes fundamentalmente: 1. Las fuentes de información, 2. La recolección de datos y 3. La evaluación de información. 1.- Las fuentes de información que se deben revisar son los temas gestionados por los medios de comunicación, la evaluación de riesgos y la relación con stekholders. Esta revisión logrará que la empresa posea un mecanismo de radar completo, por lo que el reto del gestor será saber qué recursos escanear, cómo recolectar la información y cómo evaluarla. En la siguiente tabla se muestran los elementos que deben ser revisados para detectar señales que marcan la posibilidad del surgimiento de una crisis.

28 Tabla 5: Fuentes de Crisis Potenciales a Monitorear (Adaptada de Coombs, 1999) Temas Gestionados En los medios de comunicación Medios Informativos Tradicionales Prensa, revistas, TV Revistas Indexadas Cartas Editoriales, Publicaciones Gubernamentales Encuestas y sondeos políticos Opinión de Expertos Stakeholders Medios Informativos Online Noticieros y Negocios en línea Periódicos, revistas y publicaciones comerciales en línea Archivos para asociaciones profesionales, Grupos de interés y agencias gubernamentales. Páginas Web Grupos de discusión en línea

Evaluación de Riesgos (Fortalezas y Debilidades) Manejo de calidad Auditorías sobre quejas legales Amenaza de compensaciones a trabajadores Amenaza de crisis al medioambiente y entorno Exposición a demandas Exposición a situaciones criminales Auditoría financiera Registro de seguridad/accidentes Amenaza de desastres naturales Amenaza de espionaje de productos Medición de clima y ética Perfiles de comportamiento Tamaño de la empresa Giro de la compañía Ubicación de la organización

Relación con Grupos de interés o Stakeholders Resoluciones de Grupos de interés Quejas y dudas de los stakeholders, incluyendo situaciones críticas públicas Desempeño social corporativo

2. Después de revisar las fuentes, la recolección de datos es lo más importante ya que permitirá conocer qué es lo que se dice de la empresa, la postura de los grupos de interés hacia la misma, la percepción que se tiene de la compañía, cómo está la competencia, qué hace, cómo está la economía del país y del mundo, entre otras cosas; para así, detectar cualquier problema que pudiera surgir o que está emergiendo y preparar un plan de manera proactiva. Para la recolección de la información Coombs (1999) propone como recursos el análisis de contenido, la entrevista, mediciones, grupos de enfoque o focus groups, contactos claves (expertos en el área) y contactos informales y así cuantificar los datos obtenidos y comparar o cruzar la información. 3. Finalmente, se realiza la evaluación de la información. En esta evaluación se analiza la información para determinar si hay señales de precaución y comprender cómo pudieran afectar a la compañía tomando como punto de análisis el impacto, la

29 probabilidad de que suceda, el poder, la legitimidad y la buena voluntad de los diferentes públicos. De acuerdo con el autor, es importante destacar que al revisar toda esta información se logrará tener la oportunidad de revisar la probabilidad de que la crisis suceda y cuál sería su impacto sobre la empresa. Por otra parte, para autores como Mitroff y Pearson (1995), Coombs (1999) y Millar et al (2004) la meta de la organización, dentro de la Precrisis, es difuminar o eliminar los focos de alerta por medio de acciones que ayudarán a evitar el surgimiento de una crisis. Para lograr lo anterior se deben tomar en cuenta dos aspectos: Cambio y Monitoreo. El cambio se refiere precisamente a realizar algún cambio en el manejo de temas de gestión, en el manejo de riesgos o en el manejo de relaciones que ayude a eliminar o disminuir la probabilidad de que estas advertencias se conviertan en una crisis. Para realizar cualquier cambio debe de haber una buena planeación, revisando costos, aspectos técnicos y elementos que mantengan o generen una sana relación con los públicos cercanos a la compañía, como la cercanía y la credibilidad. Por otro lado, el monitoreo es indispensable, ya que sin éste no se sabrá si el cambio fue efectivo. 2.4.1.3 Evaluación de tipologías Durante este proceso se revisan las características del evento crítico para saber a qué familia o tipo de crisis pertenecen (ver apartado Tipología de crisis) y así determinar la mejor estrategia comunicativa para afrontarla y salir victoriosos. Es por esto que Coombs (1999) propone siete estrategias de comunicación, explicando la relación entre el tipo de comunicación y el tipo de crisis:

30 1.- Acusar al delator: Se confronta a quien dice que la crisis existe (persona o grupo), algunas veces se maneja la demanda legal. Este tipo de comunicación se utiliza cuando se puede identificar al agresor y ha originado algún rumor. 2.- Negación: La empresa niega la crisis, explicando las razones de la inexistencia de la misma. Se utiliza con los rumores 3.- Excusa: La compañía trata de minimizar su responsabilidad sobre la crisis diciendo que ellos no tenían el control de los hechos que suscitaron la crisis. Se utiliza en accidentes donde tenga la empresa una baja responsabilidad o desastres naturales. 4.- Justificación: La organización busca minimizar los daños provocados por la crisis y expresa que las victimas obtuvieron lo que se merecen. Se utiliza cuando el daño es mínimo, apropiado para rumores, felonías o desastres naturales. 5.- Ingratitud: La empresa recuerda a sus stakeholders lo bueno que ha hecho por ellos en el pasado. Se utiliza en cualquier tipo de crisis, pero sólo sin la empresa tiene una sólida reputación (Coombs, 1999) 6.- Acciones Correctivas: La compañía busca reparar el daño provocado por la crisis y establece pasos para prevenir que vuelva a suceder. Se utiliza cuando la crisis es efecto de un error o problema causado por la empresa, también se utiliza en accidentes de gran impacto. 7.- Disculpa absoluta: La organización asume la responsabilidad de la situación y pide disculpas, generalmente acompañada con algún tipo de compensación para las víctimas. Este tipo de comunicación se utiliza cuando la crisis es originada por un error o problema causado por la misma empresa La comunicación de crisis bien empleada siempre evitará daños, tanto a la reputación de la empresa como a la imagen corporativa (Coombs, 2007), y hasta la

31 podría mejorar ya que esta comunicación afectará la percepción que se tiene de la empresa y la crisis (Ulmer et al, 2007). 2.4.1.4 Sistema de Comunicación En un momento de crisis la empresa debe de estar segura de que su sistema de comunicación funciona y es el adecuado para enfrentar cualquier crisis, ya que de nada serviría tener un excelente Equipo de Gestión de Crisis y un Plan de Gestión de Crisis si la estructura física de comunicación no funciona apropiadamente (Coombs, 1999). Actualmente las nuevas tecnologías, en especial Intranet e Internet, proporcionan un manejo de la información en tiempo record, dando la oportunidad de tener acceso a ella durante la crisis y lograr una mejor toma de decisiones. Por otro lado, es importante destacar que dentro de la etapa de precrisis se busca incrementar la confianza y credibilidad en los distintos grupos de interés de la empresa (clientes, consumidores, proveedores e instituciones financieras y de gobierno, entre otros), ya que de estos dos aspectos dependerá la disposición de ayudar y la apertura para recibir los mensajes enviados por la compañía (Millar, 2004; Black, 2004; Coombs, 1999). Para generar en los grupos de interés confianza y credibilidad la empresa debe poseer información completa de la situación que se está viviendo para poderla comunicar, debe ser consistente en lo que se dice, evitar rumores, manejar una pronta respuesta y mostrar preocupación por la gente (Coombs, 1999; Millar, 2007). Con el desarrollo de estos valores se logrará también generar una sólida reputación (Botan, 1993; Herbig, 1994; Boulding, 1997, en Coombs, 1999) que como ya se vio resultará un escudo para encarar cualquier crisis. Con un buen manejo de la etapa de Precrisis y una firme imagen y reputación corporativa se logrará principalmente el beneficio de la duda por parte de los grupos de

32 interés permitiendo que la institución transmita su versión de la situación, evitando especulaciones y el ser juzgados inmediatamente como culpables de la crisis. 2.4.1.4.1 El papel de la Tecnología en la Gestión de Crisis La llegada de nuevas tecnologías ha provocado el acceso masivo de la información, al mismo tiempo, en cualquier parte del mundo. Rojas (2002) menciona que lo anterior tiene ventajas como la capacidad de mantener una gestión telemática, a través de nodos de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza la información de acuerdo con los últimos acontecimientos, compartiéndola de forma masiva pero también tiene desventajas como el convertir un hecho menor en algo catastrófico, como efecto de su multiplicidad y propagador de rumores. Tanto Rojas (2002) como Ulmer et al, (2007) mencionan cómo los periodistas de todo el mundo están en constante búsqueda de información directamente de las páginas Web de las empresas. La exposición que puede sufrir la organización a causa de los medios de comunicación no necesariamente resulta ser mala si dentro de la gestión, como ya se había mencionado, se logra enviar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios. El Equipo de Gestión de Crisis debe estar consciente de que la cobertura de los medios se puede convertir en publicidad gratuita. Millar (2002) explica la función de los diferentes medios tecnológicos en relación con las etapas del ciclo de vida (Precrisis, Manejo de la Crisis y Postcrisis) de la misma crisis: Internet, en sí, puede proveer con rapidez información enriquecedora para la gestión de crisis, lo importante aquí es entender lo útil que este medio puede ser antes de enfrentar la crisis. Por ejemplo, se puede tener acceso a información sobre organizaciones que pasaron crisis similares, aprendiendo de sus experiencias al revisar documentos y videos relacionados al evento, obtener bases de datos que pueden ayudar

33 a medir las vulnerabilidades y fortalezas de la industria, el poder adquirir diversos artículos que hablan del manejo de crisis similares y las estrategias que se utilizaron para enfrentarla, notas en los medios, etc. Internet es un buen lugar para encontrar declaraciones, críticas, aseveraciones y quejas realizadas por terceras personas sobre la organización, por lo que se debe revisar diariamente buscando señales o indicios de una crisis. Millar (2004) menciona que a causa del creciente uso de Internet, durante la Precrisis la Web Site se vuelve un medio accesible para mucha gente y un espacio donde se puede colocar información que interesa al público, sobre todo a los medios de comunicación quienes siempre están en búsqueda de la noticia que acapare la atención de las personas. El autor también menciona que en el Web Site generalmente se busca brindar información que ayude a formar un marco de referencia acerca de la empresa, como su historia, misión, visión, horarios de oficina, teléfonos, etc. Lo que se quiere lograr con esto es describir a la compañía y mantenerse en contacto con la gente que es importante para la organización. La Web permite mantener informado a los grupos de interés, casi instantáneamente, sobre el tipo de crisis, el grado de responsabilidad de la compañía y las expectativas durante el proceso de gestión. El Web Site de la organización puede tener una liga alterna en la cual se maneja toda la información acerca de la crisis de manera actualizada, las acciones que se toman, los contactos a quien se debe llamar. Esta página, es conocida como Sitios Web de Crisis o Dark Sites, de lo cual hablaremos a detalle en el siguiente apartado (Millar, 2004; Blázquez, s/f). Millar (2004) también comenta que la Intranet es un medio para alcanzar al público interno, brindándoles información diariamente y de manera segura. Tanto el manejo de la crisis como la comunicación que se va a utilizar debe de ser comunicada

34 por medio de Intranet para lograr que todos conozcan el problema y la manera en que se va a resolver, de esta forma disminuirá la incertidumbre que pudiera agrandar la crisis. La Intranet, de acuerdo con Millar (2004), se convierte en una herramienta maravillosa para el rápido y fácil acceso a la información. También permite compartir los procesos del manejo de crisis a todos los integrantes del equipo de crisis al mismo tiempo y en un ambiente relativamente seguro. Podemos resumir que la Intranet es un medio que permite mantener informado del curso de la crisis al público interno de manera rápida y segura, así como también para obtener información de otros que pudieran asistir en la gestión de la crisis. Es importante mencionar que el sistema de comunicación nunca deja de funcionar, por lo que durante la etapa de manejo de crisis y la de post crisis (la cual se revisará más adelante) sigue siendo parte fundamental de la gestión. Durante la crisis el monitoreo del Internet, los cuartos de chats y los sitios electrónicos de revistas y noticias, será la manera en que se conocerá la reacción de la gente ante la situación y ante los esfuerzos de la organización, así como también si la información que poseen los públicos es la correcta; de esta manera se puede diseñar, continuar o modificar acciones a seguir durante la crisis. Hay que recordar que por medio de Internet se expande la información, y los rumores, de manera rápida y sin discriminar entre hechos y ficciones (Millar, 2004). Millar (2004) señala que en la Post Crisis el Web Site es un efectivo lugar para manejar información sobre los logros alcanzados, las acciones que se tomarán o se seguirán tomando y se puede utilizar como medio para agradecer a los especialistas o entidades que ayudaron en el manejo de la crisis. Además del Internet y la Intranet anteriormente mencionados, el autor comenta que el Centro de Control de Crisis deberá tener acceso a diferentes medios tecnológicos

35 para mantener una estrecha comunicación entre los elementos del equipo de crisis y ayudar a la toma de decisiones. Algunos de estos medios son: monitores, set de TV y Radio con videograbadoras y audio grabadoras que permitan grabar cualquier noticia de interés y así lograr tener una cobertura de medios; proyectores, laptops, computadoras, todo lo necesario para el manejo de teleconferencias y videoconferencias, etc. Toda esta tecnología disminuye el tiempo de respuesta de la empresa ante los momentos de dificultad, permitiendo también la continua comunicación entre el equipo de crisis, los inversionistas, empleados, medios de comunicación y demás públicos a pesar de la distancia y la hora. Por esta razón, es sumamente importante que las empresas y su personal se mantengan al día en los avances tecnológicos para implementarlos en cualquier momento, en especial en los momentos de gestión y comunicación de crisis (Millar, 2004). 2.4.1.4.2 Sitios Web de Crisis o Dark Sites Ante una crisis, las empresas buscan que su función comunicativa actúe con rapidez y de manera eficiente, lamentablemente la confusión y los rumores se pueden extender rápidamente si no se tiene la información adecuada en el momento preciso. Blázquez (s/f) menciona que la organización no sólo necesita comunicar su versión de la historia, sino que se deben alinear y coordinar todos los canales para garantizar que se envíen los mismos mensajes. Hay que recordar que la consistencia y congruencia de los mensajes que se envían a los diferentes públicos es un factor crucial para salir delante de la crisis (Coombs, 1999; Ulmer et al, 2007; Villafañe, 2002, 2004). Ante la presión a la que se enfrenta el Equipo de Gestión de Crisis, Blázquez (s/f) señala que muchas organizaciones intentan anticiparse a las posibles situaciones de crisis y prepararse para ellas, buscando preservar al máximo su reputación. Una solución que han venido manejando son los sitios Web de crisis, también conocidos

36 como Dark sites, los cuales son sitios Web preparados con antelación, que permiten hacerle frente a un posible incidente y así estar listos para entrar en acción en caso de que se desencadene una crisis. Blázquez (s/f) explica que estos sitios se conocen como Dark site por que son páginas ocultas; es decir, existen de forma permanente, pero inactivos hasta que sea necesaria su aplicación. Estos sitios Web pueden vincularse a todos los sitios corporativos de la compañía y activarse inmediatamente al iniciarse una crisis. La misma autora también menciona que ya activados se pueden actualizar constantemente e incluso ampliarse de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando. Este tipo de sitios, por estar basado en Web, pueden tener contribuciones por personal que trabaja en otras ciudades o países del mundo entero, bajo un mecanismo de aprobación que garantice la revisión del contenido por parte de los responsables de la comunicación de la crisis, antes de que el sistema sea activado (Blázquez, s/f). De acuerdo con Blázquez (s/f) , el aspecto más importante de la gestión de un dark site gira en torno a dos actividades: anticiparse a una posible crisis antes de que se haya desencadenado, y valorar las repercusiones de una crisis cuando ya se ha producido, ofreciendo un control absoluto de la Información y mensajes, apariencia del diseño, qué tiene acceso al sitio, la relevancia del vínculo de un sitio, actualización regular del contenido, el nivel de interacción con la audiencia, cierre del sitio y la captación de datos del usuario, entre otras cosas. .La preparación de este tipo de sitios ayuda a la Planeación de Crisis puesto que fuerza a la organización a pensar en la información y recursos que necesitaría en una situación de crisis. Después de revisar lo anterior se puede concluir que la importancia del manejo de la tecnología y el mantenerse actualizado en torno a ella es fundamental para el Equipo de Gestión de Crisis así como para el buen desarrollo del Plan de Gestión de Crisis.

37 2.4.2 Manejo de la Crisis Esta etapa inicia con la explosión de la crisis y termina hasta resolverla. Durante esta etapa se busca principalmente tomar las acciones adecuadas y manejar una excelente comunicación con los grupos de interés por medio de palabras y hechos. Para lograr un buen desarrollo de la etapa se manejan tres aspectos: 1. Reconocimiento de la crisis, 2. Contención de la Crisis y 3. Restauración de actividades. 2.4.2.1. Reconocimiento de la crisis. Generalmente se piensa en una crisis como algo evidentemente visible, como lo es un incendio, un derrame o un terremoto; pero lamentablemente no todos son así ya que muchas veces la crisis es negada por los mismos stakholders, aún cuando ésta los esté aplastando. Una crisis no puede ser manejada eficientemente si la organización está ciega ante ella y no la reconoce. En algún momento el Equipo de Gestión de Crisis deberá vender la idea a la directiva para poder tomar acción y resolverla. El personal de la organización debe darse cuenta de que la crisis existe y se debe responder a ella. Coombs (1999) propone algunos métodos para lograr el entendimiento de los ejecutivos y conseguir que visualicen la existencia de la crisis, los cuales se presentan a continuación: 1.- Encuadrar la crisis. Esto se logra al explicar el marco en el cual se presenta la crisis, así como aclarar cuál es el problema y que podría pasar. 2.- Dimensionar la crisis en cuanto a importancia, inmediatez e incertidumbre. 3.- La experiencia de la directiva. Estarán más susceptibles a aceptar la crisis si se maneja dentro del área en la cual tienen experiencia. 4.- Presentación persuasiva. Para lograr persuadir se debe utilizar la credibilidad, generada con el logro de anteriores tareas; la emoción que se maneja dentro de la

38 presentación (McCroskey, 1997 en Coombs, 1999) y el razonamiento, a través de hechos que comprueban lo que se argumenta. Por otro lado, el mismo autor también menciona que en el momento en que la crisis es reconocida, la recolección de información y su análisis es fundamental para el proceso de gestión. Sin embargo, pueden surgir problemas que dificulten la recopilación y el análisis de dicha información, por lo que se debe estar alerta para evitar caer en ellos y manejar efectivamente la información. Algunos de los errores que se deben evadir y que son citados por Coombs (1999) son: 1.- Error de reproducción serial: Sucede cuando la información viaja haciendo escalas antes de llegar al destinatario final 2.- Efecto MUM: Es provocado por el mismo personal al detener o esconder información negativa que pudiera hacerlos ver mal a ellos o su empresa. Goldhaber (1990) como la explosión del Challenger fue causada por este efecto, cuando personal técnico escondió información acerca de los O rings o causantes del accidente a sus superiores (en Coombs, 1999). 3.- Sobrecarga de información: Este tipo de errores sucede cuando el flujo de información para cubrir el hueco entre lo conocido y lo desconocido de la situación llega demasiado rápido haciendo problemático su análisis. 4.- Tendencias para adquirir la información: El problema en esto radica en la misma percepción del individuo al escoger cual información es más importante que otra. El problema radica en que el equipo de crisis tiene una primera impresión acerca de la naturaleza del problema y toda la información que llegue después será analizada desde este punto de vista, pudiendo dejar pasar por alto algunos detalles de importancia.

39 5.- Errores de grupo en la toma de decisiones: Esto sucede cuando no se desarrollan correctamente las habilidades para analizar la información fallando en detectar el problema o bien al no evaluar todas las alternativas para solucionarlo. El mismo autor añade que existen mecanismos que ayudan al proceso de recolección y proceso de información, los cuales poseen una estructura que ayudará a mostrar cómo se debe de recolectar la información y una serie de elementos que ayudarán a determinar cómo prevenir o reducir errores en el proceso. Esta estructura consiste en redes de trabajo, que pueden ser internas (contactos dentro del equipo de tesis, especialistas en determinado tema) o externas (clientes, inversionistas, proveedores, distribuidores, competidores, miembros de la sociedad, etc. que se encuentran en la hoja de contactos secundarios en el Plan de Gestión de Crisis). Estas redes ayudan a recolectar información adicional durante la crisis y a que el Equipo de Gestión de Crisis tome mejores decisiones durante la gestión. Por otro lado, es importante mencionar que el manejar un diario como herramienta para monitorear el flujo de información permitirá reconocer qué información se buscó y cuál fue la recopilada, de esta forma el Equipo de Gestión de Crisis sabrá qué información tiene y cuál le hace falta, cuáles fueron los canales con mayor eficiencia, y cuáles fueron las fuentes de información para establecer el grado de credibilidad. En pocas palabras, se monitorea el esfuerzo realizado por el Equipo de Gestión de Crisis. 2.4.2.2. Contención de la Crisis. Una vez que la crisis ha golpeado, el Equipo de Gestión de Crisis debe prevenir que los daños se expandan a áreas no contaminadas o hacia el entorno. La comunicación es esencial para lograr acortar la crisis y Coombs (2007) remarca que debe de ser rápida,

40 exacta y consistente. Una comunicación con estas características ayudará a tomar decisiones efectivas en el menor tiempo posible, así como también ayudará a mostrar control sobre el evento y compasión hacia las partes afectadas (Coombs, 1999; Millar et al, 2004). La manera en que comunique la compañía establecerá el reforzamiento de la reputación, el manejo de la información a los grupos de interés; incluyendo la que se proporciona a los medios de comunicación, y el seguimiento de dicha información. De todo esto dependerá la reacción de los públicos, tanto externos como internos, ante la crisis y ante la organización (Coombs, 2007). La respuesta inicial que da la organización permite que el equipo de crisis establezca el control sobre los eventos y maneje una buena imagen y reputación al expresar compasión por las víctimas. Entre más rápido se tome el control de la situación menor la posibilidad de generación de rumores y especulaciones que intensificarían la crisis y los daños provocados por la misma. La empresa debe recordar mantener una abierta comunicación con los stakeholders y utilizar todos los medios que le sea posible (Internet, Intranet, comunicados de prensa, etc.) buscando mantener las buenas relaciones con ellos, punto que también fortalece la reputación organizacional (Coombs, 2007). 2.4.2.3 Restauración de Actividades Para que la organización sobreviva durante el periodo de crisis y vuelva a funcionar como la hacía antes del caos es necesario que se desarrolle el plan de contingencias. El equipo de crisis debe de comunicarse con los stakeholders clave para informarles cómo van a ser afectados por dicho plan, cómo se presentó la crisis, qué pasos se van a seguir y los esfuerzos continuos que se están realizando por parte de Equipo de Gestión de Crisis. La base para una buena relación con los grupos de interés

41 o públicos es el diálogo, diálogo que debe ser continuo y no sólo en épocas malas ya que estas relaciones serán la clave para la contención de la crisis y la pronta recuperación de la organización (Ulmer et al, 2007; Coombs, 1999). 2.4.3 Post Crisis Eventualmente toda crisis termina, pero Coombs (1999) señala que esto no quiere decir que el trabajo del equipo de crisis ha concluido. Durante esta etapa el proceso de evaluación y el registro de memorias es fundamental para lograr que: a) El personal este mejor preparados para la próxima crisis, b) Estar seguros de que los stakeholders se quedan con una buena impresión y c) Que la empresa se asegure de que la crisis realmente terminó. 2.4.3.1 Evaluación Pasar una crisis es una buena forma de aprendizaje, y para lograr dicho aprendizaje Coombs (1999) recomienda dividir la evaluación en: a) Evaluar la gestión de la crisis: En esta evaluación se revisa tanto la eficiencia del Plan de gestión de crisis como también su ejecución, de esta manera se podrá aprender de los errores o continuar con aquello que resultó fructífero. b) Evaluar el impacto de la crisis: Esta parte permite revisar que factores fueron afectados por la crisis. Algunos de estos factores son: humano, financiero, reputacional, medios de comunicación y grupos de interés. 2.4.3.2 Registro de Memorias Este es un documento en el cual se detallan tanto los resultados de la evaluación como la documentación del proceso y de la crisis para que puedan ser de utilidad en el futuro.

42 2.4.3.3. Otras actividades post crisis La evaluación y el registro de memorias son actividades fundamentales dentro de la etapa de post crisis, sin embargo existen otras que no se deben olvidar como el seguir monitoreando la crisis (revisar que no queden señales de la crisis o que surjan nuevas signos de reaparición), el cooperar en cualquier tipo de investigación (ayuda a demostrar su honestidad, apertura y buena volunta) y seguir informando a sus diferentes públicos. Después de haber revisado las tres etapas y de acuerdo con lo mencionado por Coombs (1999) se puede concluir, que el proceso de gestión de crisis nunca termina, es cíclico; ya que durante el monitoreo que se realiza en la última etapa se vuelve a la detección de signos de aparición o reaparición de una crisis de la primera etapa.

2.5.- Las Relaciones Públicas Herramienta para enfrentar la Crisis

De acuerdo con los expertos de las relaciones públicas, son éstas uno de los mejores recursos para vacunarse contra la crisis. Para la mayoría de los investigadores, las relaciones entre la organización y sus diferentes públicos son fundamentales en el momento de enfrentar una crisis. El que los empleados, accionistas, inversionistas, medios de comunicación, consumidores, clientes y proveedores de una empresa se encuentren en estrecha comunicación, informados sobre los esfuerzos que se realizan en la producción, en la mejora continua y en pro de la comunidad, entre otras cosas, favorecerá la construcción positiva de una sólida imagen y reputación corporativa, útiles herramientas a la hora de enfrentar problemas (Black, 2000; Villafañe, 2004; Barquero y Barquero, 2000).

43 En todo momento, en especial en época de crisis, la comunicación se debe cuidar, ya que de ello dependerá la tranquilidad de todos los públicos cercanos a la compañía al disminuir la incertidumbre y con ella los rumores (Cutlip y Center, 2001; Wilcox et al, 2001 en Coombs 1999; Barquero y Barquero, 2000). Lo anterior, entre otras cosas, ayudará a que la empresa tenga tiempo de contar su versión de las cosas y las acciones que se tomaran para enfrentar la crisis antes de ser juzgados (Ulmer et al, 2007; Millar, 2004; Coombs, 1999; Barquero y Barquero, 2000). Barquero y Barquero (2000) menciona que todo mensaje que envía la compañía, sobre todo al atravesar un conflicto, debe reafirmar la seguridad, credibilidad y solvencia de la compañía y al mismo tiempo crear noticia sobre algún otro acontecimiento que se esté manejando, buscando que la opinión pública aprecie los esfuerzos que se hacen por salir adelante, los esfuerzos por evitar o remediar los daños hechos a terceros o bien, demostrar que el evento no afectó a la empresa como se pensó en un principio y que las actividades continúan como siempre. Por otra parte, para lograr que la empresa logre tener informados a los grupos de interés lo primero que debe de hacer es conocerlos, ya que cada público tiene diferentes características y diferentes intereses (Libaert, 2005; Marra, 1998 en Enrique, 2007; Cutlip y Center, 2001; Wilcox, et al, 2001 en Coombs 1999; Barquero y Barquero, 2000; Black, 2000) como por ejemplo, a los accionistas les preocupará su inversión, mientras que a los clientes la calidad del producto y a los empleados la seguridad laboral. Por otro lado, autores como Barquero y Barquero (2000), Black (2000) y Coombs (1999) coinciden con que se debe conocer todo detalle de la misma empresa, ya que en caso de haber pasado por una situación similar se podrá reconocer o prever las diferentes reacciones de los medios y de los diferentes públicos y así lograr tener una base sólida para la construcción de nuevos mensaje y nuevas acciones.

44 Los mismos autores coinciden con Ulmer et al, (2007) al mencionar también que antes de declarar o entregar cualquier información, la empresa debe tener claro cuál es el objetivo de los mensajes y a qué público se quiere atacar, de esa manera también se podrá identificar el medio más adecuado, de acuerdo con sus propias características, para lograr al final tener una estrategia comunicativa bien definida. Aquí es importante destacar que aunque el mensaje se presente de diferente manera, de acuerdo con el público, la versión nunca debe cambiar, la coherencia y consistencia es primordial para mantener la confianza y tranquilidad de los diferentes públicos (Coombs, 1999; Millar et al, 2004; Barquero y Barquro, 2000). Ahora bien, aunque se sabe que una compañía está relacionada con diversos públicos, Marín (2000 en Enrique, 2007) los divide en dos para facilitar su clasificación al momento de detectar cuál podría ser el grupo más perjudicado por la crisis: Públicos internos y externos. Los públicos internos son una parte fundamental de la comunicación organizacional, por un lado pueden ser aliados de la empresa para hacer frente a la crisis, eliminando o reduciendo tensiones, pero por otro pueden ser los empleados quienes lleven a la empresa a un conflicto (huelgas, rumores, conflictos laborales, accidentes, etc.). El mantener una comunicación igual en todos sus niveles ayudará a crear un sentimiento de unidad en los momentos difíciles (Ulmer et al; 2007, Piñuel, s/f) sobre todo si se resalta a los empleados que su participación es importante dentro de la gestión de crisis. Si el público interno no se siente parte del proceso, en lugar de ayudar se convierte en la fuente primordial de rumores para los medios de comunicación, quienes siempre estarán ávidos de noticias que acaparen la atención de la opinión pública.

45 El público externo por excelencia son, precisamente, los medios de comunicación, (Marín, 2000 en Enrique,2007) ya que a través de ellos la información se difundirá a gran escala y en tiempo record ayudando a formar una determinada percepción en el resto de los públicos, como lo son los accionistas, sindicatos, proveedores y clientes, entre otros. Black (2000) menciona que la mayoría de las veces en que un suceso deriva en crisis, es en gran parte gracias al tratamiento hecho por los medios, quienes informan al público de lo ocurrido mediante el análisis que el mismo medio realizó sobre los datos obtenidos. De aquí la importancia del cuidado del mensaje (claro, conciso y oportuno (rápido)) y la buena relación con los medios, ya que de esa transmisión masiva se derivará la percepción de la empresa y con esta la de la imagen y reputación organizacional, aspectos claves en la gestión de crisis (Coombs, 1999; Millar et al, 2004; Black, 2000; Barquero y Barquero, 2000; Wilcox et al, 2001 en Coombs 1999). El manejo de una estrecha relación con los medios debe de ser constante y no sólo cuando se presentan etapas difíciles para la compañía, se debe mantener la comunicación con ellos haciéndolos participes de los logros obtenidos, de las acciones en pro de la comunidad y el medio ambiente, las mejoras realizadas en la producción, etc. y así ayudar a difundir la imagen que buscamos por medio de ellos (Piñuel, s/f; Ulmer et al; 2007). De acuerdo con Coombs (1999), los instrumentos más frecuentes de comunicación son: visita del periodista al sitio afectado, conferencia de prensa, comunicados de prensa, entrevistas de prensa, teleconferencias, videoconferencias, llamadas personales, revista institucional, correos electrónicos, Intranet e Internet, estos dos últimos con grandes repercusiones por su velocidad de transmisión y el poder mantener al día al público mediante nueva información de manera constante, es decir

46 permite la actualización de la información casi al mismo tiempo en que sucede el evento.

2.6. Imagen y Reputación

Cuando se enfrenta una crisis, tanto la imagen como la reputación de una empresa se ponen a prueba porque ambas son parte de la percepción pública de una compañía mediante lo que se conoce como una relación figura/fondo. En esta relación la figura será el equivalente de la imagen; y el fondo, donde se proyecta la figura es la reputación (Villafañe, 2004). Para comprender mejor esta idea es importante destacar las características que poseen dichos valores: la imagen proyecta la personalidad de la empresa a través de esfuerzos comunicativos hacia el exterior, con lo que se genera un estado de opinión en el público; mientras que la reputación es el fruto del reconocimiento de un comportamiento dado por la empresa durante largo tiempo en donde se cristaliza la imagen corporativa. La principal analogía entre estos conceptos “consiste en que la reputación de una organización se identifica con la imagen positiva consolidada a lo largo del tiempo” (Villafañe, 2004, p. 29). Ahora bien, como ya se mencionó, Villafañe (2002, 2004), Coombs y Holladay (2002, 2006) concuerdan con que una crisis generalmente merma el valor de la empresa, por lo que poseer una imagen positiva y una sólida reputación ante los grupos de interés de la compañía ayudará a construir un escudo o halo para enfrentarla. Esto no quiere decir que teniendo estos dos valores la empresa esté vacunada contra la crisis, pero ayudará mucho a que los públicos otorguen el voto de confianza a la empresa permitiéndole hablar antes de ser juzgada.

47 De acuerdo con lo mencionado por Coombs y Holladay (2006), es importante destacar que cuando una empresa se ve implicada en una situación de crisis pone a prueba su capacidad de reacción, sus sistemas y estructuras afectando en primera instancia su imagen que a final de cuentas es una estructura mental provocada en el público por medio de entradas o inputs comunicativos y en una segunda instancia también afecta su reputación, ganada por medio de acciones congruentes y constantes a través de los años; es decir, la empresa debe responder de la mejor manera y en el menor tiempo posible para evitar dañar estos valores que han sido formados por la empresa a través de la comunicación, comunicación que debe ser congruente al enfrentar la crisis. Coombs y Holladay (2006) explican cómo la reputación formada por buenas acciones y una estrecha relación con los stakeholders logran formar un capital reputacional (Alsop, 2004 en Coombs y Holladay, 2006; Ulmer, 2001), el cual tendrá algunas pérdidas cuando la empresa sufre una crisis, por lo que se puede inferir que entre mayor inversión en términos reputacionales, menor riesgo de quedar en la bancarrota; es decir, de perder la reputación y con ella la salud de la empresa. Ese capital del que hablan Coombs y Holladay (2006) es el que forma una capa protectora alrededor de la empresa y que de acuerdo con la Teoría del Efecto Halo (Halo Effect Theory) puede provocar dos tipos de impacto: 1) Impacto de concha: Este tipo de impacto hará que los diferentes públicos de la empresa se nieguen a creer cualquier información negativa en torno a la compañía 2) Impacto con el beneficio de la duda: Este permite que los stakeholders minimicen la responsabilidad de la organización.

48 Investigadores, como Villafañe (2002, 2004), Coombs y Holladay (2006) coinciden en que a mayor reputación formada antes de la crisis, mayor posibilidad de recuperación por parte de la compañía, logrando reactivar la actividad cotidiana con mayor prontitud. Tomando en cuenta lo anterior, todo parece indicar que la adecuada gestión de la imagen y reputación de una empresa, de manera proactiva, serán factores decisivos en la comunicación y gestión de crisis, procesos que son parte de la comunicación organizacional.

49 3. METODOLOGÍA

En este capítulo se explica el proceso metodológico que se siguió para realizar la investigación. En la primera parte se presenta el tipo de estudio que se llevó a cabo y las razones por las que se determinó seguirlo; en la segunda y tercera parte se describe como se fijó la muestra y la unidad de la muestra respectivamente. En el cuarto apartado se narra cómo se recolectaron los datos, las herramientas que se usaron y cómo éstas permitieron contestar las preguntas de investigación. 3.1 Tipo de Estudio Las investigaciones en torno a la comunicación organizacional han sido manejadas tanto con métodos cuantitativos como con cualitativos, de acuerdo con los objetivos que se quieren alcanzar. Sin embargo, Taylor y Trujillo (2001) resaltan que durante las últimas décadas un mayor número de estudiosos en el área organizacional han preferido emplear la metodología cualitativa obedeciendo a diversas razones, como: las limitaciones de la epistemología positivista, las limitaciones de la metodología cuantitativa y la aceptación de diversos enfoques en el estudio de temas relacionados con las organizaciones. Dentro de los estudios de comunicación organizacional existen trabajos relacionados con la comunicación y gestión de crisis manejados con método cualitativo. Un ejemplo de estas investigaciones son las desarrolladas por Spillan y Crandall (2002) y Hough y Spillan (2003) sobre el manejo de crisis en las pequeñas y medianas empresas en países como Estados Unidos y Colombia, donde encontraron que este tipo de compañías tienen un mayor interés en desarrollar un plan de gestión de crisis después de haber enfrentado una situación crítica. Para esta investigación se optó por el método cualitativo por varias razones:

50 1)

Pretender ahondar en la concepción que las PyMES tienen de la comunicación y sobre todo de la gestión de crisis, temas que al parecer no han sido estudiados en México y por lo cual se supone una falta del manejo de ellos, en especial dentro de la pequeña y mediana empresa.

2)

Para conocer diferentes puntos de vista de un mismo tema (Harley, 1995), logrando detectar similitudes, diferencias y la existencia de factores externos a la compañía que promueve este tipo de proceso.

3)

Por medio de estudio de caso explorar un fenómeno actual dentro de un contexto real (Yin, 1994).

Autores como Stake (1999) generalmente se refieren a estudio de caso cuando se revisa una sola fuente, es decir una empresa, una escuela o una enfermedad; por lo que la decisión de utilizar este tipo método en seis empresas es algo poco convencional, aunque permitido cuando se trata de revisar un solo tema. Desde este ángulo, el mismo Stake (1999) lo llama estudio de caso colectivo mientras que Yin (1994) lo llama estudio de múltiples casos. Por su parte, Harley (1995) define el estudio de caso desde la perspectiva organizacional, como un estudio detallado, en un periodo de tiempo, en una o más organizaciones o grupos dentro de organizaciones buscando analizar el contexto y proceso dentro del fenómeno de estudio. Un ejemplo de este tipo de trabajo es el Juholin (2003), quien realizó estudio de caso al investigar el tema de la responsabilidad social en siete empresas finlandesas. Por otro lado, el enfoque que se utilizó en esta investigación fue el exploratorio, que en palabras de Hernández, Fernández y Baptista (2003) es el que permite examinar un problema poco investigado y del cual se tienen diversas interrogantes. Por lo anterior es que se eligió un método cualitativo.

51 3.2 Muestreo Para alcanzar el objetivo del presente estudio se estableció como universo de la muestra las PyMES, por representar, según lo mencionado por Becerra (2004), el grueso de la industria mexicana (97%) además de ser un factor determinante en la economía de este país (Rebeil, 2006). Así, tomando en cuenta que Nuevo León es el estado con mayor número de industrias PyMES, de acuerdo a la INEGI (2004), la proximidad física y la accesibilidad para hacer el estudio se determinó este estado como factor geográfico en la selección de dichas empresas. Asimismo, la muestra establecida es de seis empresas del sector químico ya que, dada su naturaleza, las crisis parecen ser inherentes a su condición. Finalmente, el número de la muestra resultó de un porcentaje representativo de las empresas que están registradas en la CAINTRA con las características antes mencionadas. La muestra es no probabilística debido a que la elección de los sujetos a investigar, en este caso seis PYMES del sector químico que pertenecen a la Cámara de la Industria y Transformación (CAINTRA) en Nuevo León, no tuvieron las mismas posibilidades de ser elegidas al depender de la decisión del investigador (Hernández, Fernández y Baptista, 2003). En otras palabras, la muestra consistió básicamente en la oportunidad de contactar a la empresa con las características requeridas para el estudio. La muestra también tuvo un carácter teórico por obedecer a determinadas características que debían de cumplir las compañías relevantes para la investigación, como lo son: el número de empleados y el giro de la compañía, las cuales se establecerán de acuerdo con los indicadores que marcan instituciones oficiales (Salamanca, Ana B. y MartínCrespo, C. s/f) como lo son la INEGI, la CIPI, la Secretaría de Economía y la misma CAINTRA.

52 Para la selección de la unidad muestra se tomaron en cuenta los parámetros marcados por la Comisión Intersecretarial de Política Industrial en México, la cual establece que una empresa es PyME siempre y cuando coincida con la siguiente información:

Tabla 6: Criterios de clasificación de empresas en México. CIPI (Comisión, 2003) PEQUEÑAS

Y

MEDIANAS EMPRESAS

SECTOR Personal Ocupado

Ventas Anuales en Dlls.

Manufacturero

10 a 200

500,000 a 24,000,000

Comercial

5 a 100

1,000,000 a 48,000,000

Servicio

5 a 100

250,000 a 12,000,000

Tabla 7: Estratificación de empresas en México por tamaño. CIPI (Comisión, 2003) NUMERO

DE

TRABAJADORES

Manufacturero

Comercial

Servicios

Micro

0 a 10

0 a 10

0 a 10

Pequeña

11 a 50

11 a 30

11 a 50

Mediana

51 a 250

31 a 100

51 a 100

Grande

251 en adelante

101 en adelante

101 en adelante

ESTRATO

Estos mismos parámetros son los que la CAINTRA toma en cuenta en la categorización de sus socios, lo cual es importante por ser quien facilitó el listado de las empresas que forman el universo de la muestra. Por otro lado, para dar mayor confianza al estudio se buscó contrastar los resultados obtenidos con la realidad que viven las PyMES en México bajo la visión de

53 tres expertos en el área de gestión de crisis. Para su selección se recurrió al muestreo teórico o propositivo (purpose simple) y en algunos casos con el muestreo avalancha, el cual consiste en que uno de los expertos recomienda a otro experto en el tema (Taylor y Bogdad, 1996). Se cuidó que el experto contara con las siguientes características para poder ser elegido: 1.- Consultor en Gestión de crisis en las empresas mexicanas (chicas, medianas y grandes). 2.- Experiencia en este ramo no menor a los 10 años. 3.- Ser Licenciado en comunicación. Para obtener la información de estos consultores se recurrió a la entrevista a profundidad guiada por un cuestionario similar al que se siguió con los gestores de crisis. Finalmente, durante la investigación se vio la necesidad de recurrir a un experto en ingeniería ambiental para aclarar el concepto del plan de contingencias establecido y exigido por agencias gubernamentales como: PROFEPA, SEMARNAT y Protección Civil. De esta forma, se logró visualizar el por que estas empresas relacionan la gestión de crisis con este proceso, el cual resultó ser sólo una parte de la planeación de crisis. La elección de esta persona obedeció a la experiencia de más de 10 años en el ramo de la consultoría ambiental y procesos de ingeniería en empresas ubicadas en México y su disponibilidad para ser entrevistado. 3.3 Unidades de la muestra De acuerdo con la metodología, las empresas que se seleccionaron para la investigación fueron seis, las cuales se describen a continuación bajo un sobrenombre por motivos de confidencialidad.

54 ¾ La empresa a la cual se denominará como “A” nace en 1965 como una fábrica de productos farmacéuticos. Actualmente fabrica productos para bebe, de perfumería y para la limpieza del hogar. Esta empresa 100% mexicana tiene 200 empleados y se localiza en el municipio de García. ¾ La empresa a la cual se denominará como “B” es una fábrica productora de fragancias y saborizantes industriales de origen alemán con más de 50 años de experiencia. Actualmente emplea a 227 personas y está ubicada, desde que inició en Nuevo León hace 5 años, en el municipio de San Nicolás de los Garza. ¾ La empresa a la cual se denominará como “C” es una fábrica de adhesivos 100% mexicana que surgió en 1957. Actualmente su corporativo se encuentra en el municipio de San Pedro, Garza García y provee empleo a 52 personas. La empresa ha logrado la distribución de sus productos a nivel nacional y la aceptación de ellos en el mercado internacional. ¾ La empresa a la cual se denominará como “D” es una empresa mexicana fundada en 1969 y que actualmente tiene presencia en 51 ciudades de México. Esta empresa con 153 empleados está orientada a la fabricación de jabones, detergentes, limpiadores y aromatizantes para la industria, negocios y el comercio y está ubicada en el municipio de Monterrey. ¾ La empresa a la cual se denominará como “E” es una empresa mexicana que procesa fibra natural. Su principal producto son cepillos para la industria y el hogar. Se localiza en el municipio de Santa Catarina y emplea a 130 personas. ¾ La empresa a la cual se denominará como “F” es una empresa mexicana, fabricante de colorantes, pigmentos, pinturas, barnices y lacas industriales. Por su trayectoria de más de 30 años ha logrado un alto reconocimiento dentro de

55 su área. Actualmente la empresa se ubica en el municipio de Monterrey proporcionando empleo a 85 personas. 3.4 Recolección de Datos Para recoger la información necesaria para este estudio se utilizó como recurso la entrevista a profundidad dirigida. Esto para tener la posibilidad de ahondar en el tema y lograr obtener información relevante que de otra forma sería muy difícil conseguir como lo sería el poder establecer si la empresa ha pasado por algún tipo de crisis sin darse cuenta y si contaba con el equipo adecuado para enfrentarla y prevenir posteriores consecuencias (Taylor y Bogdad, 1996). Cabe mencionar que mediante esta herramienta se logró obtener diferentes puntos de vista, de acuerdo con la experiencia de los entrevistados sobre un mismo tema; cosa que ayudó a enriquecer la información adquirida (Stake, 1999). Además, se desarrolló un esquema para las entrevistas, tomando como modelo los cuestionarios propuestos por Millar (2004), en cuanto al manejo del sistema de comunicación, y por Mitroff y Pearson (1997) en cuanto a la gestión de crisis. La propuesta de Millar (2004) facilitó el determinar si la empresa maneja un efectivo sistema de comunicación como base para gestionar una crisis, y la hecha por Mitroff y Pearson (1997) para establecer las variables a medir, las cuales surgen de cuatro preguntas clave propuestas por ellos mismos: la primera, ¿Qué es la crisis? (Revisar el tipo de crisis); la segunda, ¿Cuándo comenzó? (Fases de la crisis); la tercera ¿Por qué ha ocurrido? (Factores humanos, culturales, organizacionales y tecnológicos) y finalmente ¿Quién resulta afectado? (Grupos de interés o stakeholders). Estas preguntas, en palabras de los autores, permiten revisar o desarrollar el procedimiento o plan de crisis adecuadamente y evitar errores (En el Anexo 1 se encuentra el cuestionario).

56 Para fortalecer el cuestionario se agregaron tres preguntas: 1¿Qué resultados se obtuvieron de la evaluación después de la crisis? (Hubo evaluación, de qué aspectos o/y de quiénes, se realizó alguna mejora al plan de gestión de crisis, etc.), 2¿Qué factores determinan la ejecución de la gestión de crisis? (Legales, económicos, otros.), y 3. ¿Se reconocen la imagen, reputación y relaciones públicas cómo factores determinantes para la contención de la crisis? Lo anterior con el propósito de cubrir de una mejor manera el tema y responder claramente las preguntas de investigación. Es importante aclara que las preguntas no se hicieron directamente a los sujetos investigados, sino que se buscó ir manejando la conversación para que poco a poco saliera a flote la información buscada, evitando alertar al entrevistado y que éste evadiera la respuesta... Ahora bien, ya establecidas las variables y diseñados los cuestionarios se hicieron las entrevistas a las personas encargadas de la gestión de crisis, ya que en ningún caso hubo una persona que se encargara del área de comunicación. Con esta herramienta se buscó conocer si existe un adecuado manejo de la comunicación estratégica, si se cuenta con un equipo para la planeación y manejo de crisis, si hay alguna diferencia entre las empresas que han pasado por una situación conflictiva y las que no lo han hecho, si se tiene un plan de contingencias, para qué casos y quién lo maneja, entre otros asuntos. Con el primer apartado del cuestionario se pudo determinar si la empresa está consciente de la existencia de las crisis, el tipo de crisis que puede tener y la factibilidad de enfrentar alguna de ellas lo que ayudó a contestar la primera pregunta de investigación:

57 P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden ser afectadas por diferentes tipos de crisis? Del segundo al quinto apartado se logró revisar los pasos de la gestión de crisis a través de sus ciclos y la aplicación de la comunicación de crisis y el uso de la tecnología dentro de este proceso, lo que permitió resolver las preguntas 2, 3 y 5: P2. ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis? P3. ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de crisis? P5. ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión de Crisis? La cuarta pregunta se disipó a través del último apartado P4. ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PyMES actúen de manera proactiva ante una crisis? Finalmente, el cuarto y sexto inciso ayudaron a contestar la sexta pregunta P6. ¿Conocen la importancia de gestionar una sólida imagen y reputación corporativa? Por otro lado, paralelamente a estos encuentros, se llevaron a cabo las entrevistas a profundidad con los expertos para así obtener su punto de vista acerca del manejo de la gestión de crisis en el entorno mexicano, principalmente en las PyMES de Nuevo León. Esto para lograr visualizar el comportamiento de las organizaciones con respecto al tema en cuestión. Para este grupo se siguió el cuestionario 2 (Anexo 2 Guía para Entrevistar Expertos) en el cual se manejó un patrón similar a la que se aplicó en las empresas. Terminadas las entrevistas se llevo a cabo la transcripción de las mismas para lograr una familiarización con el contenido, desarrollar la interpretación de resultados y

58 una discusión en donde se buscó entrelazar la teoría, los resultados y el punto de vista de los expertos para finalmente llegar a una conclusión. 3.5 Análisis de Datos Después de recopilar los datos éstos se analizaron mediante la categorización del modelo de las tres etapas, logrando al final visualizar, por medio de gráficas, el desempeño de la comunicación y la gestión de crisis de las PyMES del sector químico de Nuevo León.

59 4. RESULTADOS

En este capítulo se presentan los datos obtenidos durante la investigación los cuales serán comparados con la teoría y la opinión de los expertos entrevistados. Primero se expondrán las evidencias encontradas en cada una de las empresas que conformaron la muestra para después contrastar esta información con la dieron los expertos consultores, así como con la teoría. 4.1 Resultados por Empresa Para exponer las evidencias, aquí se explicará lo encontrado en cada unidad de la muestra, tomando como base las variables que surgen con las preguntas de investigación (Gestor de crisis, Precrisis, Crisis, Postcrisis, Comunicación y Tecnologías). El orden de aparición de cada empresa no tendrá relación con los hallazgos, simplemente se mencionarán en el orden en que se logró hacer la entrevista. 4.1.1 Empresa “A” (Fabrica de productos farmacéuticos) a) Gestión de Crisis La Gestión de la crisis, como ya se explicó, es el proceso con el cual se pretende reducir o evitar situaciones que generen un incidente grave con una respuesta rápida, profesional y coordinada, y evaluar el procedimiento que se siguió (Coombs, 1999; Pinkerton s/f). Durante este proceso la comunicación de crisis jugará un papel determinante ya que será a través de ésta como los mensajes viajaran hasta llegar a los stakeholders y se fortalecerá la imagen corporativa y la reputación de la empresa. Por lo anterior es fundamental tener establecido quién será el gestor de crisis y un equipo de crisis, a través del cual este proceso de lleve a cabo. En esta empresa se encontró que la persona a cargo del Departamento de Producción es el mismo que se encarga del manejo de crisis, por lo tanto se le puede llamar gestor de la crisis. Esta persona, ingeniero de profesión, demostró tener

60 conciencia de la posibilidad de enfrentar una crisis y de la existencia de diferentes tipos de crisis, aunque a las que se enfocan son aquellas relacionadas con los procesos de operación y producción, es decir aquellas denominadas por Coombs (1999) como fallas técnicas, fallas humanas y mega daños. Algunos ejemplos de estas crisis son incendios, derrames, intoxicación, mutilaciones, etc. Bueno, crisis o problemas pues definitivamente, este… los hay. En determinado momento se pueden presentar en cualquier ámbito: en el ámbito laboral, en el ámbito de seguridad, en el ámbito de higiene, en el ámbito de control ambiental [ ] esas situaciones se deben contemplar [ ] Otro tipo de crisis como legal, económicos, mmm pues de eso se encargan otras personas, otros departamentos, pero de eso no sé yo, eso no me corresponde (Aguilar, Gestor de crisis). b) Pre Crisis La empresa sí cuenta con un equipo de crisis, al cual llaman Comisión Mixta, el cual está conformado por representantes de la compañía (Director general, un representante de jurídico, de contabilidad, de recursos humanos y el gestor.) y por representantes de Sindicatos. Este comité o equipo es el encargado de revisar cualquier irregularidad en el proceso que pudiera causar un riesgo y realizar mejoras en pro de la empresa. Sin embargo, se encontró que a pesar de que existe este comité, no parece haber una comunicación constante entre sus miembros porque se manejan de manera independiente los problemas de cada departamento. Por otro lado, al preguntar sobre el plan de contingencias – ellos le llaman plan de crisis -- demostró abarcar puntos de la precrisis, como la detección de señales, el contar con un listado de contactos y tener establecidos procedimientos para hacer frente a distintas crisis. Sin embargo, estos puntos parecen estar cubiertos parcialmente ya que

61 la detección de señales no va más allá de la revisión del equipo e instalaciones, el listado de contactos se resume a Protección civil, Bomberos, Cruz Roja, Cruz Verde y el Gestor y los procedimientos se centran, como ya se mencionó, en crisis orientadas al área de producción, olvidándose completamente del resto de las crisis que plantean los investigadores, como lo son: rumores, violencia en el área de trabajo, desastres naturales, entre otras. En este Plan de contingencias va desde que tengas los teléfonos de la Cruz roja, cruz Verde, de Bomberos, de las dependencias que se necesiten [ ] a mí también me llaman. [ ] Cada mes se realiza un recorrido por la planta para evaluar las condiciones de la plante [ ] se llevan bitácoras de las máquinas, su historial [ ] (Aguilar, Gestor de crisis). En cuanto a la capacitación, la frecuencia de estos cursos no quedó clara, ya que la información dada durante la entrevista fue contradictoria en varias ocasiones. En un inicio el gestor mencionó que la capacitación se realizaba cada tres meses, sin embargo más tarde mencionó que ésta sólo se daba cuando era necesario, como por ejemplo al contratar personal de nuevo ingreso. Lo anterior hace suponer que no se tiene una capacitación actualizada y frecuente, por lo que queda duda sobre la capacidad de los empleados para reaccionar a la crisis. Por otro lado, los datos obtenidos parecen evidenciar una pobre comunicación de crisis. Se reconocen algunos grupos de interés como son empleados, proveedores, clientes y autoridades, sin embargo evitan comunicarles sobre el evento haciéndolo sólo cuando ya no hay manera de callar. A pesar que la empresa cuenta con un vocero, que es el encargado del Departamento de Recursos Humanos, el Gestor de crisis es quien habla ante los medios

62 de comunicación para explicar el suceso y las acciones que se toman como respuesta al mismo, por ser quien conoce y dirige los procesos de producción y operación. Lo anterior refleja un manejo inadecuado de la comunicación y una cierta discriminación entre pares en cuanto a la capacidad para informar. Los ingenieros y licenciados hablamos diferente, tenemos otro idioma, por eso cuando vienen los medios, el de Recursos humanos es quien me introduce (ante los medios) para yo, que soy el que conoce el proceso y cómo son las cosas, explique lo que pasa (Aguilar, Gestor de crisis). Asimismo, como el gestor no es oficialmente el vocero de la empresa, no recibe capacitación sobre el manejo de la información ante los medios, así como tampoco sobre la estructura que deben llevar los mensajes para que concuerden con los objetivos del plan de crisis y de la compañía. De hecho, él mismo menciona desconocer si la persona de recursos humanos recibe este tipo de cursos. “Eso de mensajes es redacción, no pues de eso se encarga recursos humanos es el vocero, pero yo no sé si haya capacitación para eso” (Aguilar, Gestor de crisis). Lo anterior parece resaltar el poco interés que se le da a la comunicación de crisis, poniendo en riesgo a la compañía en términos de manejo de crisis, imagen corporativa y reputación. Finalmente, al parecer no cuentan con un sistema de comunicación, ya que la información recabada no refleja que se dé una investigación sobre el entorno interno y externo de la empresa con la intención de detectar señales de alerta, tampoco se cuenta con lo que la literatura llama War Room (Coombs, 1999; Millar, 2004) o cuarto de crisis para el constante envío y recepción de información durante la crisis y mucho menos se

63 cuenta con una página Web de crisis o Dark site (Blázquez, s/f) para mantener informados a los grupos de interés. c) Manejo de la Crisis A pesar de las deficiencias antes mencionadas y la limitada visión de las posibles crisis, al parecer, la planeación de los procesos para reaccionar ante el evento está bien estructurados y orientados al tipo de crisis. La empresa maneja brigadas específicas para cada situación crítica (incendios, derrames, explosiones, etc.) y se toman en cuenta las habilidades de cada persona para designarle su función. Sin embargo, estos procesos no son del todo preventivos, algunos se manejan de forma reactiva, por lo que seguramente se podrían enfrentar a situaciones sorpresivas que no den tiempo de actuar con firmeza. Para detectar irregularidades, puntos de riesgo [ ] debemos formar brigadas de incendio, brigadas de primeros auxilios y brigadas de rescate para la seguridad de la empresa [ ] El equipo contra incendios, en este caso porque se presentó un conato de incendio, inmediatamente entra ahí para sofocarlo. Están capacitados para los diferentes tipos de fuego que se pueden presentar y qué tipo de extintor se debe utilizar., [ ] contamos con mangueras contra incendio, aparte de contar con extintores de mano y extintores de carretilla; y eso los tenemos estratégicamente distribuidos, y aún, y a las distancias que marcan las normas [ ] si nos falta gente con mangueras, no nos ha pasado, pues llamamos a personal de confianza que sepa cómo usarlas para que ayuden y si vemos que no lo vamos a poder controlar, llamamos a Bomberos, aunque siempre los hemos podido controlar de manera interna (Aguilar, Gestor de crisis).

64 Dentro del plan de crisis, la comunicación de crisis y el sistema de comunicación son factores determinantes para contener los problemas causados por el evento crítico y poder seguir adelante (Coombs;1999), Millar,2004, Ulmer, et al, 2007). A pesar de la relevancia de estos temas, al parecer no son contemplados por la compañía al sugerir la información obtenida una falta de conocimiento de las estrategias comunicativas por lo que, a pesar de conocer el evento o crisis que se enfrenta es poco factible que la información que se dé cuente con mensajes claves para favorecer la postura de la empresa ante sus públicos. Así mismo, la empresa tampoco presenta evidencia de contar con un Sistema de comunicación adecuado para estos casos, por lo que la contención del evento seguramente será difícil y tardía, perjudicando la opinión de los grupos de interés hacia la empresa, así como también la percepción de su imagen y su reputación. Tomando en cuenta los puntos anteriores se puede pensar que la empresa presenta un frente débil ante la crisis, a pesar de saber que es necesario detenerla para reanudar sus actividades. “Ya que paró la crisis, ahora sí, volvemos al ritmo de trabajo normal” (Aguilar, Gestor de crisis). d) Post Crisis. Para la empresa la crisis termina al volver a las labores normales y se apresuran a realizar una evaluación de los hechos para determinar la(s) causa(s) del problema y así poder establecer medidas correctivas. Lamentablemente, la organización no parece valorar el aprendizaje que deja la crisis al no guardar memorias escritas del suceso, dejándola poco preparada para futuras crisis. En síntesis puede decirse que la empresa “A”: •

Demuestra tener conciencia de lo qué es una crisis y sabe que puede enfrentar una en cualquier momento.

65 •

A pesar de reconocer que hay diferentes tipos de crisis, se pudiera pensar que debido al giro de la compañía sólo se le da importancia a las crisis por fallas tecnológicas, fallas humanas y mega daños.

•

Se maneja medianamente la gestión de crisis, al reflejar mayor desarrollo en la Pre crisis y el Manejo de crisis.

•

El manejo de gestión de crisis, más que una responsabilidad ante la sociedad refleja un interés económico al evitar pérdidas económicas consecuencia de una crisis y de multas impuestas por la autoridad.

•

No parecen reconocer la importancia de la comunicación de crisis, ni la de las relaciones públicas y las nuevas tecnologías como herramientas de gestión.

•

Parecen ignorar los conceptos de imagen corporativa y reputación así como las ventajas que pueden proporcionar estos activos en un momento de crisis.

4.1.2 Empresa “B” (Fábrica de fragancias y saborizantes) a) Gestión de crisis En esta organización el gestor de crisis es el Jefe de seguridad y medio ambiente, quien depende del Director de Operaciones. De acuerdo con las respuestas a la entrevista, puede decirse que la crisis es un asunto conocido por el gestor, así como sus tipos y los efectos que pudieran causar a la empresa. Como la empresa es subsidiara de una compañía alemana, se nota la ingerencia que ésta última tiene sobre la organización; sobre todo en cuestión de la gestión de crisis. “Nos manda un manual de Alemania, nos obliga a hacerlo nuestra casa matriz, lo que es la gestión de crisis” (Cruz, Gestor de crisis).

66 La empresa tiene establecido un equipo de crisis formado por el Director General, el Gerente de Recursos Humano, el Gerente de Finanzas, el Encargado del área legal y el Encargado de Seguridad e Higiene. De acuerdo con el entrevistado, este equipo tiene juntas mensuales para revisar si hay signos de alerta, también analiza qué tipo de estrategias manejarían de acuerdo con el evento, qué mensajes se transmitirían, si se necesita capacitación, y todo aquello que implica el plan de gestión de crisis. b) Etapa de Pre crisis Esta empresa parece visualiza las ventajas de trabajar de manera proactiva, coincidiendo con autores como Coombs (1999), Millar (2004), Ulmer, Sellnow y Seeger (2007), es por esto que se esfuerzan por manejar un plan de gestión de crisis. Un dato interesante es el manejo de términos entre departamentos, ya que para el Departamento de Seguridad e Higiene además de manejar un plan de crisis, como el resto de los departamentos, éste debe manejar también un plan de contingencias marcado por la normatividad mexicana en el que se revisan impactos y riesgos por crisis técnicas o mega daños de acuerdo con lo que dicta la ley. Cabe mencionar, que la única diferencia que hay entre estos planes es que éste último se especializa en revisar las crisis dadas alrededor del proceso. Independientemente del departamento, en la entrevista se pudo notar, que la atención a las señales de alerta es prioritaria. La constante recolección de datos y su evaluación es muy cuidadosa, sin embargo las fuentes de información que investigan son limitadas, ya que la mayor parte de sus esfuerzos al parecer, sobre todo en el Departamento de Higiene y Seguridad, están enfocados al interior de la empresa lo que les pudiera hacer perder de vista otros signos de alarma que provienen de fuentes externas como lo son la postura de los medios de comunicación y la de grupos de

67 opresión, provocando restricciones en la prevención y a consecuencia de esto una deficiente planeación. Antes de la gestión hay que hacer la prevención de la crisis, en esta prevención se definen las variables críticas, las crisis que vamos a revisar [ ] se hace un análisis de riesgo que implica un análisis de probabilidad, un análisis estadístico, análisis de vulnerabilidad, definir escenarios de riesgo, definir el impacto de una emergencia, niveles de contingencia. Esto es para el Departamento de Seguridad, no para el Departamento de Contabilidad o de recursos humanos, en su momento ellos harían su propio análisis de riesgo de sus áreas, similar pero sin modelar probabilidades de que ocurra un accidente (Cruz, Gestor de crisis). Dentro de la Pre crisis un aspecto débil que parece tener esta empresa es el sistema de comunicación porque no posee la estructura física adecuada para ello, es decir no se tiene un War Room con el equipo necesario para la recepción de información y la transmisión de mensajes hacia los grupos de interés pudiendo debilitar la confianza y credibilidad de la empresa ante ellos y por consecuencia, el apoyo hacia la compañía. “Apenas se está formando la sala de gestión de crisis [ ] aquí debería haber una

biblioteca de soporte de gestión de crisis, todo lo que es planos, planes de emergencia, sistemas de comunicación, de Internet, planos de evacuación” (Cruz, Gestor de crisis). c) Manejo de la Crisis Al ser consciente de las posibles crisis y por reglamento de la empresa matriz y/o por la normatividad mexicana, la empresa logra desarrollar procesos bien definidos y entendidos por los empleados. De esta forma consigue manejar diferentes estrategias eficientemente con el objetivo de contener y/o eliminar la crisis.

68 Hay todo un protocolo, todo un procedimiento: un procedimiento de comunicación, un procedimiento de investigación de incidentes y accidentes, permisos de trabajo, procedimientos bien definidos para que la gente no aplique

criterio, sino que se vaya al procedimiento bien

definido (Cruz, Gestor de crisis). Sin embargo, pese a poseer diferentes planes de crisis, esta organización podría caer en errores en la toma de decisiones, ya que como se mencionó en al apartado de Pre crisis el manejo de la información y el envío de mensajes es limitado. En cuanto a la comunicación interna, sus redes de comunicación parecen reflejar una mediana eficiencia, ya que por un lado se comparte información entre los empleados del mismo departamento y otros departamentos, pero por el otro no manejan una bitácora en donde queden registrados datos como: la información obtenida, las fuentes de información que se usaron, la eficiencia de los canales manejados, etc. De esta forma, los esfuerzos del Equipo de Crisis no son registrados y seguramente se perderá información valiosa para futuras crisis, al dejar todo a la comunicación informal. De acuerdo con autores como Millar (2004), Coombs (1999), Gruning,(2000), un sistema de comunicación formal en situación de crisis, implica un conocimiento del saber, del sentir y sobre todo de la postura de los stakeholders ante la empresa por medio de diferentes herramientas, entre las cuales destaca el Internet. De esta forma, la compañía será capaz de detectar señas de alerta, si las hubiera, e iniciar la prevención. Esto no parece darse en esta organización, dejando seguramente un gran hueco en la comunicación y gestión de crisis. Por otro lado, la comunicación externa parece ser tomada en cuenta parcialmente por la empresa. De acuerdo con sus mismas declaraciones, la compañía afirma tener una comunicación abierta y de ayuda con sus diferentes grupos de interés como lo son

69 inversionistas, clientes, proveedores, la comunidad y las diferentes autoridades, sin embargo al carecer de una planeación de comunicación hace suponer que los contactos con estas audiencias podrían caer en una inmediatez o en una superficialidad que evitaría un verdadero acercamiento y conocimiento de estos públicos. De acuerdo con la información recogida, el vocero se capacita constantemente por lo que al parecer sabría enfrentar a los medios utilizando alguna estrategia de comunicación de acuerdo con el tipo de crisis que enfrentan. Además, los mensajes enviados por la empresa parecen ser cuidadosamente estructurados por el vocero de la compañía (tipo de información, tiempo y consistencia), logrando de esta forma contener los daños y tomar el control de la situación lo antes posible. Hay una persona que ocupa el puesto de Coordinador de comunicación, él es el que va a dar la cara cuando se presenta alguna contingencia, él es el que va a decir qué pasó, qué está pasando y cómo se está actuando ante dependencias, ya sea prensa o Protección civil; y para esto hay todo un protocolo que define qué se va hacer y cómo se va a decir. [ ] el vocero está en constante capacitación (Cruz, Gestor de crisis). Sin embargo, si bien cuidan qué comunicar, no parecen visualizan la importancia que la información puede causar en la opinión pública en términos de imagen y reputación porque simplemente desconocen estos temas. “Imagen… y reputación … esos conceptos no los conozco bien…” (Cruz, Gestor de crisis). La información recabada sugiere que la empresa no tiene un responsable del área de comunicación -- el cual no necesariamente tiene que ser quien ellos llaman Coordinador de comunicación y quien realmente es el vocero de la empresa – para cuidar estos temas y sobre todo para aprovecharlos por su valor durante una crisis.

70 Otro punto que es de mucha importancia durante una crisis es el tema de responsabilidad social. Aspecto conocido y cuidado por el gestor y la organización, sin embargo sólo lo hacen por cumplir las normas mexicanas y las indicaciones de la empresa en Alemania desconociendo el valor de este concepto para crear una buena imagen corporativa y una buena reputación empresarial ante la opinión pública. Es importante destacar que al cuestionar sobre estos puntos al Gestor de crisis, éste admitió no conocer completamente los términos de imagen, reputación y responsabilidad social, pero que próximamente les llegaría de Alemania un manual con todas esas cuestiones para aplicarlas aquí en Monterrey. Tenemos algunos aspectos estipulados por casa matriz, como evitar emisiones a la atmósfera, minimizar impactos ambientales, consumo de energía. Estamos trabajando en ello, apenas tenemos dos años [ ] Próximamente nos van a mandar de Alemania otro manual que habla de esos conceptos de imagen, responsabilidad social y reputación y va a ser entonces cuando lo apliquemos aquí en Monterrey (Cruz, Gestor de crisis). Con lo anterior queda en el aire la pregunta ¿Tomarán en cuenta las diferencias culturales entre países?, lo que sería un buen tema a ahondar en el futuro. d). Post Crisis Después de haber controlado la crisis y haber vuelto a la normalidad, el equipo de gestión de la empresa dice que sí evalúa la eficiencia del plan de crisis, el impacto de la crisis y las medidas que se tomaron. Lamentablemente, no llevan un registro escrito que ayude a tomar las experiencias, aciertos y errores como guía para el enfrentamiento de situaciones similares en el futuro. “Lo que hacemos es un acta de recorrido, es de la

71 planta, las bitácoras de las máquinas, su historia [ ] pero son documentos separados, algunos se mandan a Alemania” (Cruz, Gestor de crisis). Así, de acuerdo con el responsable entrevistado, para esta empresa la gestión de crisis termina aquí, en la evaluación, a pesar de que la detección de señales es reconocida por ser un proceso continuo por los investigadores antes mencionados. En resumen, puede decirse que la empresa “B” al ser subsidiaria de una empresa extranjera: •

Parece tener una gestión de crisis alta, aunque ésta se realiza por cuestiones de normatividad, tanto corporativa como de las leyes mexicanas.

•

Sus esfuerzos en cada etapa son similares, es decir están bastante nivelados

•

El sistema de comunicación y la comunicación de crisis son aspectos del proceso que son descuidados.

•

No parecen conocer los aspectos de imagen corporativa, reputación y responsabilidad social como factores que ayudan a tener apoyo de los grupos de interés durante una crisis.

4.1.3 Empresa “C” (Fábrica de adesivo) a) Gestión de Crisis En esta empresa, el responsable del manejo de crisis es el Director de Seguridad del edificio. Aquí no se cuenta con un equipo de gestión y la visión de la existencia de diferentes tipos de crisis es muy limitada, al igual que la noción del ciclo de vida de este tipo de situaciones. Básicamente esta empresa dedica la mayor parte de sus esfuerzos a las crisis denominadas de malevolencia, como son secuestros, terrorismo y espionaje; y en segundo término revisan los desastres naturales y fallas técnicas, aunque

72 de forma limitada ya que sólo se concentran en inundaciones a causa de huracanes e incendios. b). Pre Crisis Esta organización presentó pocas evidencias sobre el desarrollo de esta fase, ya que al parecer el único plan de crisis que manejan es el plan de contingencias exigido por la Agencia de Protección Civil. Es importante mencionar que existe la posibilidad de que la persona entrevistada no haya querido ahondar más en sus respuestas en relación a la planeación de crisis debido al principal objetivo de su trabajo: cuidar la seguridad de los dueños de la empresa y que son reconocidos empresarios de la localidad. En cuanto al tema de capacitación, el gestor mencionó apegarse a la norma cumpliendo con los cursos anuales que marca Protección civil. También afirmó que realizan varias veces al año simulacros donde participa todo el personal, incluyendo la alta dirección, aunque nunca precisó la frecuencia exacta. Con lo anterior se pudiera pensar que existe un mayor interés en cumplir las normas impuestas por las autoridades que por la gestión de crisis en sí misma. Cada año tenemos cursos de capacitación de brigadas de emergencia, brigadas contra incendios… vienen los de Protección civil y pasan videos, se dan pláticas a los empleados para que estén preparados. Pero sí, normalmente son cada año y son alrededor de 6 o 7 cursos diferentes (Flores, Gestor de crisis). La persona entrevistada no quiso dar información que permitiera entrever si la organización maneja algún proceso para detectar señales de alerta, lo cual hace pensar que posiblemente su atención se centre en las crisis tipo malevolencia y por lo mismo prefirió no profundizar sobre este asunto.

73 El sistema de comunicación que manejan es muy reducido, básicamente se limita a la lista de contactos y herramientas de comunicación como teléfonos celulares, radiofrecuencia y teléfono, otro indicio de una posible falta de interés o de conocimiento sobre la relevancia de detectar cualquier foco de alarma. “Nos comunicamos entre los de seguridad, hay un encargado por piso, por radio o celular y se llama a las dependencias, si fuera necesario, por teléfono” (Flores,Gestor de crisis). c) Manejo de la Crisis En esta etapa, la organización reconoce el tipo de crisis que enfrenta y pone en acción el plan (estipulado por Protección Civil) que se tiene previsto para contener la situación y evitar o disminuir daños. Lamentablemente, con la falta de detección de señales de manera constante algunas de las estrategias parecen ser reactivas al enfrentar situaciones que no esperaban. A raíz del huracán Gilberto empezamos a manejar los planes de Protección Civil, antes no la hacíamos, pero hubo tantos muertos porque no estábamos preparados y ahora sí [ ] Cuando se detecta que viene un problema fuerte, como el económico, se toman medidas preventivas para que no pegue tanto (Flores, Gestor de crisis). Esto provoca pérdida de tiempo y daños que se pudieron haber evitado con una mejor planeación. Además, por la entrevista se sabe que la empresa ya ha tenido que enfrentar crisis como incendios, robos y conatos de secuestro, sin embargo con base en las experiencias vividas continúan dejando atrás la detección de señales, conformándose con realizar mejoras a los viejos planes. Por lo tanto, de acuerdo con lo anterior, es posible suponer que el error más común para esta empresa es la manera en que se adquiere la información y por consecuencia, la manera en que se toman las decisiones.

74 La comunicación de crisis no parece ser un punto fuerte en la empresa, porque el encargado reconoció que no existen redes de comunicación internas, “no nos comunicamos entre departamentos, yo no sé lo que pasa o hacen en las plantas” (Flores, Gestor de Crisis), y mucho menos las externas. Además, mencionó que el manejo de la seguridad del edificio y su personal es tan confidencial que sólo al Director General se informa y los inversionistas, cuando el asunto lo requiere, son los que reciben información del seguimiento y finiquito de la crisis. Es importante mencionar que el único grupo de interés importante en estos casos son los inversionistas; mientras que evitan dar información a los empleados y a los medios de comunicación y cuando lo hacen, generalmente utilizan la técnica de negación. Es decir, para ellos es mejor negar la información como medida para evitar rumores. Esto último puede traer consecuencias graves a la empresa ya que la generación de rumores será un fuerte problema que tendrán que afrontar y que seguramente disminuirá credibilidad y apoyo por parte de otros stakeholders a los cuales no se les toma en cuenta. Lo anterior podría causar problemas para reanudar las actividades del día a día. d). Post Crisis De acuerdo con el encargado, durante esta etapa la empresa evalúa el plan de crisis, el impacto que se tuvo, las medidas que se tomaron y sobre todo, qué harán para mejorar el plan en caso de que sea necesario. Estas mejoras son lo que ellos denominan medidas preventivas. Todo lo anterior no se registra en ningún tipo de documento. Tampoco parecen recurrir a las relaciones públicas, de hecho como se mencionó antes se evita dar información a los grupos de interés, el único contacto que se tiene es a través de la página Web.

75 Por otro lado los conceptos de imagen, responsabilidad social y reputación no son del conocimiento del Gestor de crisis, por lo que ni se desarrollan intencionalmente, ni se evalúan y mucho menos parecen ser vistos como herramientas de gestión de crisis. En consecuencia y con base en la entrevista realizada, se puede decir que la empresa “C”: •

Parece tener un escaso conocimiento de lo qué es una crisis y los tipos de crisis que existen

•

Por lo anterior, posee una baja gestión de crisis.

•

No maneja la comunicación de crisis 4.1.4 Empresa “D” (Fábrica de Jabones, detergentes, limpiadores y

aromatizantes industriales) a) Gestión de Crisis En esta empresa el manejo de la crisis está a cargo de la responsable de Seguridad Industrial. Por la entrevista se deduce que esta persona tiene una clara visión de lo que es una crisis y cómo puede afectar a la empresa, sin embargo tomando en consideración la información recabada y los aspectos que cubren las normas de Protección Civil parece que la compañía tiene un interés exclusivamente en las crisis llamadas mega daños, fallas técnicas y fallas humanas dejando de lado cualquier otro tipo de conflictos. “Se realizan procedimientos para saber cómo actuar si hay un incendio, derrame…lo hacemos de acuerdo con la norma de Protección Civil. De esas normas vemos que nos piden para luego revisar que nos falta” (Vásquez,Gestor de crisis). La información también parece sugerir que la organización no cuenta con un equipo de crisis bien definido, sin embargo durante la entrevista la Gestora afirmó tener un vocero y la participación del Director General de la compañía en algunas juntas en donde se revisan aspectos problemáticos y se buscan soluciones.

76 b). Pre Crisis Para que la gestión de crisis sea exitosa, de acuerdo con Coombs (1999), se deben cubrir cuatro elementos: 1. Tener un equipo de gestión de crisis, 2. Contar con un plan de crisis, 3. Detectar señales de alerta y 4. Poseer un sistema de comunicación. Tomando en cuenta lo anterior, se encontró que esta empresa: 1. Al parecer, no tiene un equipo de gestión de crisis completo a pesar de que la empresa cuenta con personal de Recursos Humanos, Finanzas y Legal, áreas que son claves en este tipo de equipo. Tengo entendido que sí hay encargados de Recursos Humanos, de las cuestiones legales y contabilidad, la verdad no sé mucho porque tengo poco en la compañía [ ] pero los que se encargan de manejar las crisis son las brigadas de incendio, de evacuación y yo, que soy la que manejo eso (Vásquez, Gestor de crisis). A pesar de que la compañía parece no tener un equipo de crisis, sí cuenta con un vocero: el Gerente de Planta. De acuerdo con la información proporcionada, esta persona a pesar de ser la “cara” de la empresa no posee una capacitación en cuanto al manejo de mensajes frente a los medios, situación que podría causar problemas a la empresa y retardar su recuperación ante la crisis. 2.- Sí parece haber un plan de crisis, pero muy básico porque sólo se limitan a lo establecido por Protección Civil, quien no incluye aspectos fuera de las áreas de operaciones y producción. El basar el plan de crisis en la guía antes mencionada, permite a la empresa desarrollar procedimientos bien estructurados, reforzados con capacitación anual y puestos a prueba por medio de frecuentes simulacros en donde participa todo el personal, aspectos de gran importancia dentro de la gestión de crisis.

77 En el procedimiento de evacuación e incendio – establecido por Protección Civil --se describe todo. Sí llega a pasar algo se le llamaría a los bomberos y a protección civil y cuando ya lleguen los medios hay una persona que va a hablar, que es el comunicador, en este caso sería el gerente de la plata, el es el que daría la cara para ver que paso. También se llenaría un registro de accidentes para ver qué paso y tomar medidas correctivas [ ] Tenemos capacitaciones anuales y simulacros para que la gente sepa que hacer (Vásquez, Gestor de crisis). 3.- En cuanto a la fase de detección de alerta, la información que se reunió durante la entrevista parece indicar que sólo revisan el área interna, enfocándose exclusivamente al proceso de producción y operación marcado por Protección Civil, por lo que al parecer el Gestor de crisis se olvida de cualquier otro tipo de crisis que no tenga relación directa con estas áreas. Lo anterior sugiere una débil vigilancia del entorno, tanto interno como externo, por lo que la empresa podría ser sorprendida por aquellas crisis ignoradas por el gestor. “Protección civil pide que se llenen bitácoras, actas de recorrido, eso nos sirve para saber si todo marcha bien en la planta, si no hay riesgos” (Vásquez, Gestor de crisis). 4.- Con respecto al sistema de comunicación que manejan, éste parece ser inexistente. La comunicación básicamente se reduce a la lista de contactos y herramientas de comunicación como teléfonos celulares, radiofrecuencia y teléfono. “Cuando se necesita, llamamos a Bomberos o a las Cruces, roja o verde, para que acudan a ayudar, ellos están en la lista de contactos que pide Protección Civil” (Vásquez, Gestor de crisis). La empresa aunque cuenta con Internet, no utiliza este medio para informar. En general parece no conocer las ventajas que tiene esta tecnología para mantener una

78 efectiva comunicación durante una crisis y tampoco parecen valorar lo útil que es para detectar señales de alerta. De alguna forma esto también podría sugerir poco interés en mantener comunicación con los stakholders antes, durante y después de la crisis, lo cual afecta directamente la buena imagen y reputación de la compañía. “Tenemos Internet, es muy útil para el envío de pedidos, checar rutas [ ] Hay una ventana para hacer contacto con la empresa y todo eso mmm no sé… otra cosa, mmm” (Vásquez, Gestor de crisis). c). Manejo de la Crisis En esta etapa, la empresa reconoce el tipo de crisis que enfrenta y pone en acción el plan de gestión de crisis para contener la situación y evitar o disminuir daños. Un problema evidente, el cual ya se mencionó, es la limitada visión sobre las potenciales crisis, lo cual puede provocar sorpresas innecesarias, provocando pérdida de tiempo, malas decisiones y daños que se pudieron haber evitado si se hubieran tomado en cuenta todas las vulnerabilidades de la empresa y la información provista por otros grupos de interés. Con estas condiciones seguramente la empresa podría caer en errores en cuanto a la adquisición de la información y por consecuencia en la toma de decisiones. Por otro lado, todo parece señalar que a pesar de que el gestor de crisis percibe la existencia de stakeholders, no hay evidencia de que valore la importancia de mantenerlos informados durante la crisis. Es importante recalcar que probablemente la confianza de sus grupos de interés se encuentre disminuida y la incertidumbre incrementada ante la falta de interés de la empresa por compartir información y sobre todo por no enviar mensajes claves pertinentes a la situación crítica que se vive. d) Post Crisis Según las respuestas del entrevistado, durante esta etapa nada indica que se lleve a cabo una evaluación del plan de crisis, del impacto que tuvo, las medidas que se tomaron y sobre todo qué se hará para mejorar el plan en caso de que fuera necesario

79 para que sea más efectivo en el futuro. Sin embargo, sí se realizan bitácoras de accidentes para revisar las causas que produjeron la crisis y las medidas correctivas que se tomarán para que no vuelva a pasar. Esta información, aunque valiosa, no llega a tener la relevancia de una evaluación completa del plan de crisis al no contar con una revisión de todo el proceso, que errores se cometieron durante el mismo, qué hay que mejorar, qué fuentes de información fueron de utilidad y cuáles faltaron por examinar, entre otros puntos valiosos que son necesarios para una completa retroalimentación que sirva como base para una mejor planeación. Por otro lado, la información evaluada y registrada no se guardada en un lugar accesible para que el equipo de crisis pueda revisarla y desarrollar nuevos planes para el futuro, lo que puede provocar pérdida de información, de tiempo, de recursos y duplicidad de trabajo, traduciéndose todo esto en pérdidas económicas para la empresa. “Las bitácoras a veces se guardan en Mantenimiento y a veces en Seguridad, depende de qué se trate” (Vásquez, Gestor de crisis). Finalmente, en cuanto a los conceptos de imagen y reputación no son del conocimiento del Gestor de crisis, por lo que ni se desarrollan intencionalmente, ni se evalúan y mucho menos se ven como herramientas de gestión de crisis. De esta forma se puede resumir que la empresa “D”: •

El Gestor parece ser una persona poco informada sobre el proceso de mediar una crisis, ya que sólo refleja conocer lo que es una crisis y la diversidad que puede existir de ellas.

•

Posee una Gestión de crisis moderada, al centrarse exclusivamente en un Plan de crisis estipulado por Protección Civil.

•

La prevención que manejan parece estar ligada directamente a las normas legales.

80 •

No hay indicios del manejo de una comunicación de crisis. 4.1.4 Empresa “E” (Fábrica de cepillos)

a) Gestión de Crisis En esta empresa el encargado de manejar la crisis es el Gerente de Seguridad y Producción. Durante la entrevista, esta persona demostró conocer bien lo qué es una crisis al explicar qué es y que tipos de efectos puede causar a la compañía, aunque su visión sobre qué tipo de crisis podría afectar a la organización queda reducida a las que afectan directamente el área de producción; es decir, se enfocan en las crisis llamadas mega daños, fallas técnicas y fallas humanas. “Una crisis es algo que se sale de control, algo inesperado. Un incendio, como ya nos pasó alguna vez; un accidente, falles de energía eléctrica, ¿verdad? Esto puede traer problemas graves a la empresa, como económicos (López, Gestor de crisis). La comunicación de crisis no parece ser muy efectiva al no tener un sistema de comunicación formal. Sin embargo, las respuestas dadas por el gestor sugieren que la compañía sí mantiene una buena relación con sus principales grupos de interés, como: clientes, proveedores, vecinos y autoridades por medio de contactos telefónicos frecuentes en donde intercambian información de interés para ambas partes, algunos eventos de ayuda a la comunidad, eventos internos para socializar y la preocupación de mantenerse como una empresa amigable al no afectar el medio ambiente. Debido a lo anterior, todo parece indicar que manejan una positiva imagen corporativa y una buena reputación frente a sus públicos cercanos. Es importante mencionar que, a pesar de no contar con un Departamento de Comunicación, la empresa está consciente de la importancia de mantener fuertes estos valores que le ayudarán a tener cerca “aliados estratégicos” en todo momento, sobre todo durante una crisis. “Una compañía debe de tener aliados estratégicos, como clientes, proveedores, como comunidad… una persona

81 no puede sobrevivir sola, tiene que estar unido de la mejor manera con todas las personas que tiene relación… con la empresa es lo mismo” (López, Gestor de crisis). b) Pre Crisis Esta empresa, a pesar de seguir la normatividad de seguridad marcada por las leyes mexicanas, no cuenta con un equipo de crisis. La mayoría de las decisiones son tomadas por el encargado de Seguridad y Producción (Gestor de Crisis), aunque cuando llega a ser necesario esta persona se reúne con el Director General para revisar la situación y las estrategias que se han tomado o que se tomarán. Al no contar con el punto de vista de Recursos Humanos, Finanzas y Legal, la visión del impacto de la crisis sobre la empresa y sobre los stakeholders es muy limitada provocando que los planes de prevención no se ajusten a las necesidades reales. Por otra parte, hay que mencionar que esta empresa no tiene un equipo de gestión de crisis formal, pero sí cuentan con una persona que ejerce el rol de vocero de la empresa. Lamentablemente, todo indica que al parecer no se le da importancia a esta función al no programar capacitación relacionada con el manejo de mensajes frente a los medios de comunicación. Lo anterior supone un pobre manejo de la comunicación, en donde sólo se informa y no se transmiten mensajes especialmente diseñados para crear empatía, confianza y credibilidad ante las audiencias. En cuanto a la gente que se capacita siempre están los de mantenimiento, los de producción y unos chóferes. Cada año se selecciona a la gente que va a formar la brigada, así siempre todos van a participar y conocer todo para ayudar (López, Gestor de crisis). En cuanto al Plan de Gestión de crisis, la empresa maneja procesos bien definidos y estructurados, -- ellos le llaman Plan de Contingencias --. Estos procesos son

82 ejecutados por diferentes brigadas que se capacitan anualmente y participan en diversos simulacros para verificar que no ocurran errores de planeación y ejecución. La persona que nos da el curso, es un ex bombero que trabajó por más de 30 años en Bomberos de Monterrey; él nos organiza en brigadas o por equipos y entonces vemos físicamente como se manejan los extintores, cuándo se vacían los extintores, bueno obvio se dejan algunos cargados por mientras que se rellenan los otros; tenemos los hidrantes por toda la empresa que alcanza todo, bodegas, almacén, la planta, todo, todo, las oficinas…. Tenemos 3 tipos de motores que nos ayudarían en caso de un siniestro, normalmente se corta la luz para evitar que cuando venga el chorro de agua no te quedes pegado, contamos con un motor eléctrico para mover el agua, en caso de que no haya energía eléctrica hay un motor de combustión interna que da un poco menos de presión pero actúa bien… se revisa una vez por semana para checar que funcione bien, que no falte gasolina…si no funciona ni el uno ni el otro tenemos un tanque elevado conteniendo una cantidad enorme de agua, miles de litros, que deja que fluya por la fuerza de gravedad por todos lados (López, Gestor de crisis). Sin embargo, los elementos que forman las brigadas no son constantes, es decir anualmente se cambia a los integrantes con la idea de que todos participen. Con lo anterior se pueden destacar dos puntos: 1.

Al parecer, no se logra la especialización del proceso ya que la capacitación anual siempre será para novatos, aunque habrá la posibilidad de que alguien repita su participación en la misma brigada.

2.

En caso necesario se podría contar con la ayuda de personal que en ese año no sea parte de la empresa, aunque existe la posibilidad de

83 que estos no se encuentren actualizados en caso de haber habido cambios en el proceso. Por otro lado, la empresa muestra una pobre evaluación de crisis al ver como crisis potenciales únicamente las llamadas mega daños, fallas técnicas y fallas humanas, las cuales por el giro de la empresa son las más visibles. La detección de señales está limitada a la evaluación periódica que realiza el Departamento de Mantenimiento, dejando a un lado el resto de las fuentes ricas en información y útiles para la detección de posibles alarmas. Con lo anterior se puede inferir una pobre recolección de datos y una evaluación de la información centrada en el área de operación y producción. Por último, en cuanto al cuarto factor expuesto por Coombs (1999), referente al sistema de comunicación en situaciones de crisis, se encontró que la empresa no cuenta con uno formal. Se tiene poca evidencia del interés de la empresa por monitorear que la audiencia tenga la información correcta, las reacciones de la gente ante la situación y su postura ante la empresa y sus acciones a través de algún medio electrónico, como el Internet, con lo que podrían tener una retroalimentación sobre el plan de crisis y evaluar si son necesarios algunos cambios. Para la empresa, el Internet es simplemente una herramienta de trabajo, pero la página Web sí se utiliza como un medio de comunicación entre los stakeholders y la empresa. Un dato interesante es que se encontró que la página Web de la empresa sólo se diseñó en el idioma inglés, y aunque se sabe que es uno de los lenguajes principales en el mundo de los negocios, también es cierto que no todos lo manejan a la perfección, por lo que sería conveniente evaluar las razones de este diseño, si no han tenido problema con los receptores del mensaje y si pueden los clientes preguntar o comentar en español. "Thanks for visiting our web site. This is where you can ask us particular questions you may have or give us your feedback. Ask us

84 about any request or concern you might have. Tell us what you like about us, and where we can make improvements. We appreciate and welcome your questions or comments. Please look at our FAQ page since it outlines and provides answers to the most frequently received questions we get. Our goal is to provide you with answers and service as quickly as possible" (www.empresa E.com). Con base en lo anterior, podemos inferir que esta compañía se preocupa por ser socialmente responsable, comunica de alguna forma a sus grupos de interés más cercanos como lo son empleados, clientes, proveedores, comunidad y autoridades; los dueños son los únicos inversionistas y siempre están informados de lo que sucede y participa en la toma de decisiones. Cuando se detecta algo se junta a la gente y se les explica por qué se deben evitar ciertas cosas, para tratar de evitar….la idea es prevenir, no queremos entrar en una situación de ésas. [ ] A los clientes y proveedores les avisamos si va a haber algún problema y ellos a nosotros para tomar decisiones. [ ] Tratamos de comulgar con la comunidad, ser una empresa amigable, no generar mucho ruido, humo, no tirar basura en la cañería (López, Gestor de crisis). c) Manejo de Crisis Todo parece indicar que la empresa sí está preparada para enfrentar las crisis denominadas mega daños, fallas técnicas y las fallas humanas al tener establecidos planes de acción, como por ejemplo el plan contra incendios y el plan contra problemas de plaga. Sin embargo, la contención de estas crisis y la reanudación de actividades podrían tardar más de lo deseado debido a:

85 1)

No tener determinado un equipo de crisis que ayude a evaluar la información y las reacciones que surjan ante las estrategias tomadas.

2)

No poseer un apropiado sistema de comunicación para obtener información relevante a la situación que se enfrenta.

3)

No contar con un vocero capacitado que envíe mensajes acordes a los objetivos de la empresa.

Por lo anterior, errores como la de reproducción serial, efecto MUM, tendencias en la adquisición de información y errores del grupo en la toma de decisiones, mencionados en el marco conceptual, serán en los que muy probablemente caerá la empresa por la precaria Pre crisis que maneja. Sin embargo, esta empresa parece estar interesada en mantener una abierta comunicación con los stakeholders a través de un trato más directo, dejando a un lado las nuevas tecnologías como Internet e Intranet. Esta compañía tiene una larga trayectoria y durante ésta sólo ha tenido un fuerte incendio ocurrido hace años y del cual salió airosa, pero hoy en día ante el rápido bombardeo de información manejada por los medios electrónicos actuales, sería interesante evaluar si esa estrecha relación con sus públicos cercanos continúa fuerte en una situación igual de grave. d) Post crisis La empresa tiene previsto la investigación del suceso para determinar qué lo generó, qué estrategias fueron útiles, qué errores se cometieron y qué soluciones se tomaron para así determinar acciones futuras. La evaluación del manejo de la crisis y el impacto de la crisis en la empresa se ven como herramientas de aprendizaje, sin embargo se conforman con transmitir toda esta información de boca en boca teniendo la posibilidad de que en un futuro se conozcan las mejoras como algo existente y no como evidencia de estrategias para enfrentar una determinada crisis.

86 En conclusión se puede decir que la empresa “E”: •

Maneja un nivel de gestión de crisis bajo, porque se enfoca principalmente al desarrollo del plan de crisis

•

No parece desarrollar una comunicación de crisis formal, a pesar de ser una empresa que mantiene una estrecha relación con sus stakeholders.

•

Conoce el valor de la imagen corporativa y de la buena reputación de la compañía en todo momento y en especial durante una crisis.

•

Sus acciones sugieren que la empresa es socialmente responsable y que sus acciones preventivas obedecen a la cultura corporativa y no a las normas mexicanas de prevención social.

4.1.5 Empresa “F” (Fabrica tintas industriales) a) Gestión de Crisis Esta empresa sí posee un equipo de crisis, en donde el gestor de ella es el encargado de Seguridad e Higiene y es él mismo quien funge como vocero de la compañía. El Gestor parece conocer lo que es una crisis y tiene una amplia visión de la tipología existente, sin embargo sus esfuerzos están concentrados en las fallas técnicas, fallas humanas y mega daños por ser las que consideran que pueden llegar a afectar la organización debido al giro de producción. Algo interesante de comentar es que la compañía siente una cierta inmunidad ante las crisis, debido a las “bondades” del giro de la compañía. Por cuestiones de seguridad y medio ambiente se maneja un plan de contingencias, son procedimientos de las situaciones que se pueden presentar. [ ] No tiene porque haber un accidente, el proceso es muy seguro, el negocio es muy noble. . [ ] La posibilidad -- de tener una crisis --siempre existe, pero como es una empresa, hasta cierto punto

87 chica y las máquinas tienen motores muy sencillos, todo lo tenemos previsto, todo es fácil de arreglar [ ] ¡es parte de la nobleza del negocio! (Cañamar, Gestor de crisis). A pesar de esta supuesta inmunidad, la empresa posee un plan de gestión de crisis el cual está fundamentado en las normas de Protección Civil y Ecología orientadas a los procesos de producción y de operación. Es importante destacar que la empresa dice realizar estos procesos por convicción propia, debido a que al dueño (con nacionalidad mexicana) siempre le ha importado trabajar en óptimas condiciones, tanto laborales como en lo de seguridad, por lo que se evidencia una preocupación por desarrollar una responsabilidad social a través de una cultura corporativa que, al parecer se vive inconscientemente por los empleados y por los mismos dueños. Más que nada por iniciativa de la empresa – se hace la prevención – El Director siempre ha trabajado con esa visión de mantenerse con las mejores condiciones de higiene y condiciones de seguridad. Eso es algo que viene de la dirección, es como una parte de la empresa, es, es….no sé cómo decirlo… así es la empresa (Cañamar, Gestor de crisis). Es posible pensar que esta organización tiene poca relación con sus grupos de interés y sólo lo hacen cuando es necesario, es decir la comunicación que se sostiene con clientes y proveedores está directamente relacionada con el aspecto laboral, y con la comunidad y autoridades al parecer sólo se basa en una relación de ayuda de la empresa hacia ellos. Sí tenemos buena relación, con todos, pero más con clientes y proveedores; por ejemplo con los proveedores y clientes manejamos auditorias mutuas, es decir ellos vienen y revisan mis procesos y

88 nosotros también. Así sabemos que todos estemos en norma y da tranquilidad. Con las autoridades, pues también… si nos piden ayuda pues ahí estamos… [ ] ayudamos a la escuelita cercana y hemos sido padrinos cuando nos lo piden (Cañamar, Gestor de crisis). Específicamente, parecen no manejar la comunicación de crisis, posiblemente debido a que sienten que las crisis le suceden al vecino de enfrente y a una cierta confianza de tener el apoyo de sus públicos en todo momento. b) Pre Crisis La empresa posee un Equipo de crisis que ayuda a desarrollar una planeación proactiva. Las personas que conforman este grupo son: el Gerente de Seguridad e Higiene, el Gerente de la planta, el Gerente del Laboratorio y el Gerente Administrativo. Es importante resaltar que el Director General no forma parte del equipo, lo cual podría suponer una falta de interés hacia este proceso seguramente causado por el sentimiento de pertenecer a una empresa a la cual no le pasan accidentes “No tiene por qué haber una accidente, el proceso es muy seguro, el negocio es muy noble” (Cañamar, Gestor de crisis). De acuerdo con el entrevistado, esta organización sí posee un plan de gestión de crisis en el cual manejan procesos claros y apegados en los lineamientos establecidos por Protección Civil. Estos procesos son fortalecidos a través de la capacitación semanal de una hora que se brinda a los empleados operativos. También cuenta con la ejecución ocasional de simulacros para evaluar los procesos y la actuación de los involucrados. Con base en la información obtenida se infiere que la detección de señales de alerta por parte de la compañía es débil, principalmente por dos razones: 1. El sentimiento de inmunidad ante la crisis – ilustrada en párrafos anteriores-- y 2. La centralización en los procesos de producción, ya que dejan a un lado un mundo de

89 fuentes de información para explorar. La recolección de datos y su evaluación se realizan por medio de formatos manejados y revisados por el Departamento de Mantenimiento. Además, en base a las respuestas del Gestor todo indica que la empresa no posee un sistema de comunicación bien establecido. La información sugiere que para esta compañía la comunicación de crisis consiste en ponerse en contacto con las autoridades competentes, como Bomberos y Protección Civil, como parte de los procedimientos para enfrentar una catástrofe. “Sí tenemos sistema de comunicación. Hay un teléfono, bueno tenemos el teléfono de los encargados de seguridad de las empresas vecinas [ ] y los teléfonos de autoridades como Protección Civil y Bomberos” (Cañamar, Gestor de crisis). Por lo anterior, es posible decir que esta organización parece tener una postura ambivalente al mostrarse por un lado insensible a la importancia de la comunicación de crisis y por el otro preocupado por mantener una buena relación con clientes, proveedores, empresas e instituciones vecinas. Por otro lado, esta postura parece no ser sólo ante la comunicación, sino también ante la cuestión de responsabilidad social; ya que por un lado se perjudica la imagen de la empresa al no procurar la confianza y credibilidad de los stakeholders a través de la comunicación, pero por el otro lado realiza actividades en pro de la sociedad, como donativos a colegios y el pertenecer al Comité de Ayuda mutua (CLAM). Lo anterior permite inferir una falta de conocimiento sobre la importancia del buen manejo de conceptos claves como: la imagen corporativa, la reputación y las relaciones públicas, activos invaluables dentro de la gestión de crisis.

90 c) Manejo de Crisis La empresa sí reconoce algunas fallas que pueden originar una crisis, pero sólo lo hace con las relacionadas con la operación y producción dejando a un lado otras como: los desastres naturales, felonías y rumores, entre otras, que pueden presentarse en cualquier momento. Ahora bien, el plan de crisis que manejan para enfrentar los mega daños, las fallas técnicas y las fallas humanas sí parecen estar estructuradas al seguir los lineamientos marcados por Protección Civil y Ecología. “Los procedimientos van de la mano con lo que nos dice Protección Civil y Ecología” (Cañamar, Gestor de crisis). Las personas que participan en él reconocen su responsabilidad y la aplican correctamente gracias a la capacitación y simulacros que se llevan a cabo, por lo que la pronta reacción al parecer no es problema. Sin embargo, la falta de un sistema de comunicación será lo que dificulte la contención de la crisis, ya que durante la crisis este sistema es el que va a permitir recoger nueva información, útil para la evaluación de las estrategias aplicadas y la toma de decisiones. En el momento que la compañía logre contener la crisis sólo le quedará reanudar actividades, lo cual no le será difícil de acuerdo con la información recogida. d) Post Crisis La empresa sí tiene previsto la investigación del suceso para determinar qué lo generó, qué estrategias fueron útiles, qué errores se cometieron y qué soluciones se tomaron para así determinar acciones futuras. La evaluación del manejo de la crisis y su impacto en la empresa se ven como herramientas de aprendizaje. La compañía sí desarrolla un reporte donde se describe qué fue lo que pasó, cómo se solucionó y qué medidas se tomaron, para que finalmente sea guardado por el gestor. Cabe mencionar

91 que esta persona guardaba la información por procedimiento, sin percatarse hasta el día de la entrevista del valor que este documento puede tener para futuras planeaciones. Se hace una investigación de lo que pasó y después se escribe un reporte donde se describe con detalle lo que pasó y las medidas para que no vuelva a pasar, eso se guarda por si nos hacen alguna auditoria alguna autoridad (Cañamar, Gestor de crisis). En síntesis se puede decir que la empresa “F”: •

Refleja una gestión y comunicación de crisis baja al enfocarse sólo en los planes de acción.

•

Le dan importancia a las relaciones públicas y a la reputación, pero sin tener conciencia de los beneficios que pudieran tener con esto durante la crisis

•

La imagen corporativa no es importante para la empresa, lo ven como un aspecto de publicidad y piensan que no les es necesario al ser una empresa subcontratada. “Eso – la imagen – tiene que ver con publicidad y en nuestro rango no podemos hacer mucha publicidad por ser subproducto, nosotros no vendemos a los impresores u otros negocios, sólo a las empacadoras” (Cañamar, Gestor).

Después de haber revisado los resultados y con base en el Modelo de las Tres Etapas se desarrollaron cuatro tablas para lograr visualizar el desempeño de las empresas investigadas durante la gestión de crisis. Las primeras tres comparan los puntos más importantes que se debe tener en cada etapa y la cuarta muestra una vista general de las tres etapas. Cabe mencionar que para todas las gráficas se utilizó una escala del 0 al 100, en donde el 100 marca un alto nivel, el 60 uno medio, el 20 uno bajo y finalmente el 0 para aquello inexistente, por obviarlo o desconocerlo.

92 Tabla 8: Comparativo entre Empresas, Etapa: Pre crisis

En esta tabla, referente a la pre crisis, se puede observar cómo 5 de 6 empresas reconocen ser susceptibles a una crisis, sin embargo el 83% posee una detección limitada por revisar sólo un pequeño grupo de crisis enfocado a el área de producción o seguridad y sólo la empresa alemana (17%) se esmera por tener una visión más amplia. Lo anterior permite suponer que aunque muchos de estos puntos son desarrollados queda una base para la siguiente etapa muy limitada debido principalmente a la estrecha visión de los tipos de crisis y la escasa detección de señales. En la siguiente tabla se puede apreciar como los esfuerzos de planeación quedan en un nivel medio debido a que ésta sólo se orienta a un pequeño grupo de crisis. Además se puede observar también cómo sólo la empresa alemana maneja una capacitación constante para todos los empleados, incluyendo al vocero. El sistema de comunicación en todos los casos se encuentra en un nivel bajo debido principalmente a la falta de conocimiento de la importancia de este aspecto para el óptimo desarrollo de la gestión y en segundo término el factor económico podría afectar la implementación de este punto. La contención de daños podría ser tardía por la falta de un sistema completo de comunicación, aunque de acuerdo con la información obtenida en las

93 entrevistas se ha logrado volver a las operaciones diarias. Cabe mencionar que queda en un nivel medio al sólo contener un cierto grupo de crisis. Tabla:9: Comparativo entre Empresas, Etapa: Manejo de Crisis

En la siguiente gráfica se muestra una comparación de la tercera etapa en la cual se puede apreciar cómo a pesar de que el 83% manejan una evaluación de lo que pasó y de cómo se resolvió, sólo 3 de ellas (50%) llevan a cabo un cierto registro del evento, aunque ninguna de las empresas guarda estos registros a manera de retroalimentación para futuras planeaciones. Dentro de esta etapa se preguntaba sobre otras actividades como el manejo de imagen corporativa, relaciones públicas y responsabilidad social las cuales logran, sí son bien manejadas, el apoyo de la opinión pública y los stakeholders en todo momento, lo cual es importante en época de crisis. Respecto a este punto se encontró que tanto las relaciones públicas y la responsabilidad social de la empresa quedaron en un nivel bajo al sólo limitarse a lo que se tiene que hacer para que la empresa continúe laborando. En cuanto a la imagen corporativa, sólo una empresa hace esfuerzos por poseer una imagen positiva reconociendo su importancia, aunque no se encontró evidencia de tener conocimientos profesionales para su desarrollo.

94

Tabla 10: Comparativo entre Empresas, Etapa: Post Crisis

Finalmente, en la siguiente gráfica se comparan las tres etapas de manera general. En ella se muestra cómo a pesar de tener conocimiento sobre la existencia de la crisis y el ser susceptible a ellas se deja la planeación en un nivel medio bajo al sólo responder a las exigencias de agencias gubernamentales como: PROFEPA, SEMARNAT y Protección Civil. La última etapa queda en un nivel relativamente bajo, lo que nos indica que hay pocos esfuerzos de la empresa por lograr una retroalimentación de lo que vivieron y poderlo aplicar a nuevas planeaciones. Lo anterior a causa del desconocimiento de la importancia del tema.

95

Tabla 11: Comparativo entre Empresas en el Manejo de la Gestión de Crisis: Modelo de las Tres Etapas

Comparativo entre Empresas Modelo de las Tres Etapas 100 80 60

Pre crisis

40

Manejo de crisis

20

Post crisis

0 A

B

C

D

E

F

Empresas

4.2

Resultados Generales y Discusión

De acuerdo con la información recabada con los expertos en gestión y comunicación de crisis, generalmente las PyMES son empresas que no manejan la gestión de crisis. En el caso de las organizaciones investigadas el 100% reconoce la existencia de una gran variedad de crisis y sólo 4 de ellas, es decir 66.66% posee un equipo de crisis por lo que se demuestra una falta de interés por implementar este proceso a pesar de que todas ellas han pasado por una crisis o al menos un conato de crisis. Este resultado no coincide con lo expuesto por Spillan y Crandall (2002) y Spillan y Hough (2003) en sus estudios sobre el manejo de crisis en las pequeñas y medianas empresas de Estados Unidos y Colombia, ya que en estos estudios se encontró que este tipo de compañías tienen un mayor interés en contar con un equipo de crisis después de haber enfrentado una situación crítica, lo que no se encontró en los casos estudiados. Por otro lado, estas compañías parecen resolver los riesgos durante las

96 operaciones diarias, confundiendo la gestión de crisis con los procedimientos de seguridad industrial. Lo anterior coincide con los resultados de esta investigación, los cuales muestran que a pesar de que el 100% de las empresas investigadas reconocen la existencia de diferentes tipos de crisis, 5 de ellas reflejan una planeación direccionada únicamente hacia los problemas relacionados con la producción, es decir; a las crisis denominadas por Coombs (1999) como: mega daños, fallas técnicas y fallas humanas. En su mayoría, cinco de ellas, desarrollan los planes de crisis con base a la normatividad mexicana representada por organismos como la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) y la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), es decir; dependencias gubernamentales que regulan los procesos relacionados con el área de producción y de operaciones como lo son incendios, derrames y explosiones, buscando la protección del entorno. La empresa restante (16.66%), subsidiaria alemana con capital holandés, tiene una planeación más amplia al seguir los lineamientos exigidos por su casa matriz, factor que pudiera ser significativo en esta diferencia. Con base en lo anterior, podemos concluir que no existe una convicción real por desarrollar la gestión de crisis, sino que se gestiona por cuestiones legales y económicas. Los expertos en gestión y comunicación de crisis, mencionan que existe poco interés de las compañías con respecto a sus públicos cercanos y su derecho a estar informados. Esta declaración coincide parcialmente con la información obtenida de las empresas investigadas, ya que por un lado la mayoría de ellas sí visualizan diferentes grupos de interés, pero por el otro no se preocupan por mantenerlos informados durante una crisis, es decir la comunicación de crisis es casi nula en este tipo de compañías, al no ver la necesidad de enterar a sus empleados y otros públicos cercanos del problema que se puede vivir o que se está viviendo. Lo anterior evidencia que este tipo de

97 empresas no visualizan a sus stakeholders como poderosos aliados durante una crisis, asunto que puede ser nocivo para la salud de la empresa, sobre todo en tiempos de crisis. Esta falta de interés por informar también se refleja en la falta de un sistema de comunicación de crisis que ayude a transmitir y recibir información, es decir; no se comunican de una forma organizada, lo que provoca desinformación que evita la rápida contención de la crisis. Cabe mencionar que una de las empresas (16.66%) aunque no lo posee actualmente sí lo ve como prioridad y está trabajando en su planeación. Además, esta empresa alemana es la única que se preocupa por capacitar a su vocero, es decir; cinco de las empresas investigadas no cuentan con voceros entrenados para enviar mensajes diseñados acorde con los objetivos determinados por la empresa o el equipo de crisis, punto que también obstaculiza el proceso de gestión De acuerdo con los expertos en gestión y comunicación de crisis, la apatía por el tema pudiera tener relación con la economía de la empresa, aunque piensan que el problema fundamental radica en la falta de interés por incluir estos temas en su lista de prioridades por ser un tipo de inversión que no reflejará ganancias a corto plazo. A pesar de que los puntos anteriores definitivamente podrían tener peso en la falta de interés por el tema de la gestión de crisis, los resultados obtenidos en esta investigación indican que no se aplica una gestión de crisis por falta de conocimiento del tema y de la importancia del mismo. Los datos recavados y la opinión de los especialistas también coincidieron en que son las empresas extranjeras o aquellas que tienen relación con una multinacional las que demuestran tener mayor empatía por implementar una verdadera gestión de crisis, es decir, una planeación realizada con un efectivo manejo de la comunicación, tanto interna como externa. Este mismo asunto se refleja en los resultados de las

98 investigaciones realizadas por Spillan y Crandall (2002) y Spillan y Hough (2003) en las cuales se refleja una mayor disposición de las empresas norteamericanas y colombianas, al menos por aquellas que han pasado por una crisis, por manejar una mejor comunicación en estas situaciones. Un detalle interesante que se pudo observar en relación a este punto fue precisamente que una de las empresas de la muestra, la cual tiene como matriz una compañía alemana, tiene una gran disposición por desarrollar correctamente la gestión de crisis, es decir; desarrollar tanto la planeación de procesos como la planeación de la comunicación de crisis. El problema que se visualiza con ella es que se piensa seguir un manual para gestionar la crisis diseñado y aplicado en Alemania sin considerar las diferencias culturales entre países, lo cual seguramente podría generar problemas, no tanto en los procesos operativos pero sí en la forma de comunicar. Tomando en cuenta lo mencionado por Coombs(1999) con relación al ciclo de vida de las crisis, se puede concluir que en general todas las empresas demostraron mayor esfuerzo en la primera etapa, la etapa de Pre Crisis, la cual está directamente relacionada con la planeación exigida por las autoridades mexicanas o institucionales, en el caso de las empresas extranjeras. Sin embargo, es importante comentar que a pesar de manejar una detallada planeación no se cuenta con una amplia detección de señales al centrarse, en su mayoría, en los aspectos de procesos y operación. Dentro de la segunda fase, Manejo de Crisis, el 100% descuida la contención del conflicto por la falta de comunicación. Estas empresas parecen desconocer la importancia de saber transmitir los mensajes adecuadamente, con base a la crisis que se vive (TSCC) así como también muestran ignorancia sobre el daño que puede causar la desinformación, la generación de rumores y la falta de congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, con lo que seguramente el problema se extienda, golpeé más fuerte a la compañía al no

99 haber construido una capa protectora (Halo Effect) y dure más tiempo del que se quisiera. Finalmente en la tercera etapa, la Post crisis, sólo una de las empresas llevan un registro o bitácora como herramienta de retroalimentación, sin embargo; este documento no se toma en cuenta para desarrollar mejores planes para crisis futuras. Lo anterior demuestra una falta de visión del favorable impacto que tiene el desarrollo de ésta última etapa en futuras crisis. En conclusión, puede decirse que de acuerdo con la información recogida no existe una PyME del sector químico de Nuevo León que maneje de manera adecuada la gestión de crisis al no cubrir completamente los elementos necesarios (equipo de crisis, plan de crisis, detección de señales, sistema de comunicación y bitácora post crisis, principalmente.) para su óptimo desarrollo. En particular se logró observar un amplio desconocimiento sobre el tema de comunicación de crisis y su aplicación en la gestión de crisis. Además, también se detectó que la normatividad mexicana es el principal factor que impulsa a las PyMES de este ramo a gestionar la crisis y que el desconocimiento del valor de este proceso y de la comunicación en general son factores contundentes en la falta de interés por aplicarlo. Finalmente, todo parece indicar que las compañías que presentan un mejor desarrollo de la comunicación y gestión de crisis son las de origen extranjero.

100 5. CONCLUSIONES

El trabajo de investigación desarrollado aquí, permite relacionar una serie de conclusiones acerca de las teorías, experiencias de expertos y declaraciones hechas por las compañías evaluadas que ayudan a interpretar la comunicación dentro del proceso de la Gestión de crisis. Se considera que además de haber alcanzado el objetivo inicial – el cual fue explorar cómo las PyMES, de giro industrial del sector químico en Nuevo León, enfrentan la situación de la gestión de crisis, lo que a su vez permitirá determinar la importancia que se le da a la comunicación en este tipo de organizaciones-- se logró contestar las preguntas planteadas como guía de esta investigación, orientadas a hacer explícita la forma del manejo del proceso de la gestión de crisis, en el cual la comunicación es parte fundamental. Las preguntas planteadas aquí, que cuestionaban la importancia que se le da al proceso de Gestión de crisis, el manejo de la comunicación de crisis, el conocimiento de las crisis, el impacto que tienen en las organizaciones y la visión de conceptos como la imagen corporativa, reputación y responsabilidad social como activo de valor durante la misma gestión; fueron respondidas de la siguiente manera: P1: ¿Reconocen las PyMES del sector químico de Nuevo León que pueden la existencia de las crisis y poder ser afectadas por diferentes tipos de ellas? A pesar de reconocer la existencia de las crisis y en su mayoría saberse expuestas a ellas, su visión es limitada al centrarse en aquellas dentro del área de seguridad industrial, a las que Coombs (1999) llama mega daños, factor humano y factor técnico. Lo anterior es debido al interés de la compañía por cumplir con las leyes mexicanas,

101 antes mencionadas, orientadas en materia de gestión de crisis a la protección del entorno. P2: ¿Este tipo de industrias posee un Equipo de Gestión de Crisis? Las empresas aunque declaran tener un equipo de crisis, en general no lo tienen con los elementos requeridos como lo son: representantes de las áreas que pudieran ser afectadas (legal, ventas, compras, recursos humanos, comunicación y dirección general) y voceros capacitados. Además, la frecuencia de sus reuniones no son constantes y la mayoría de las veces las manejan como juntas departamentales en las que se revisan diferentes aspectos ajenos a la gestión de crisis. P3: ¿Las PyMES del sector químico de N.L. manejan una adecuada gestión de crisis? En su mayoría reflejan tener una pre crisis buena, al realizar planes contra crisis con procedimientos definidos, sin embargo no llega a completarse por tener huecos en los aspectos relacionados con la comunicación de crisis, como lo son la falta de detección de señales, poco interés en la planeación del mensaje, falta de interés por mantener informados a los stakeholders, entre otros aspectos. P4: ¿Existe algún tipo de factor(es) que influye(n) a que las PYMES actúen de manera proactiva ante una crisis? En general las empresas del sector investigado demostraron manejar un proceso preventivo para cumplir con normas o leyes establecidas por diferentes autoridades. En el caso de las empresas mexicanas básicamente se rigen por las leyes, tanto federales como estatales, relacionadas con la protección ambiental; y en el caso de las extranjeras principalmente se administran con base en los requerimientos solicitados por su casa matriz, aunque también observan la legislación mexicana. P5: ¿Qué tipo de problemas o deficiencias tienen en la ejecución de la Gestión de Crisis?

102 En general todas presentaron una pobre comunicación de crisis, al no poseer la estructura necesaria para desarrollarla ni el conocimiento para hacerlo. P6: ¿Conocen la importancia de desarrollar, como escudo ante la crisis, una sólida imagen y reputación corporativa? La mayoría de las empresas desconocen el valor de activos como una buena imagen corporativa, una alta reputación, relaciones públicas eficientes y alta responsabilidad social, perdiendo la protección que Coombs y Holladay (2002, 2006) llaman Halo Effect. Por otro lado, las empresas que parecen demostrar un cierto conocimiento de estos conceptos desconocen su valor ante sus diferentes públicos, sobre todo en época e crisis. Con base en lo anterior, se concluye que las PYMES del sector químico sí manejan una gestión de crisis, aunque moderadamente al presentar deficiencias en el proceso como lo son: la estrecha visión ante la tipología de crisis y el poco conocimiento del manejo de la comunicación de crisis. A pesar de que esta investigación no pretende generalizar los hallazgos obtenidos, sí contribuye a aclarar el grado de conocimiento y el nivel de desarrollo del proceso de gestión de crisis y su comunicación en las PyMES del sector químico de N.L, aspectos de gran relevancia para la vida de este tipo de compañías. Es importante mencionar que durante la investigación se presentaron limitantes como: a) el tiempo para realizar el estudio, lo que impidió el poder explorar otras áreas de las empresas investigadas para lograr concluir si la visión dada por el gestor es sólo del departamento de producción y seguridad o se trataba de una visión compartida por toda la empresa, b) la disponibilidad de los entrevistados y c) la calidad de la información que ellos brindaron. Por lo que, para futuras investigaciones, sería interesante indagar a profundidad si el giro de la empresa ejerce alguna influencia en la

103 forma de visualizar las crisis potenciales y en la manera de gestionar la crisis. Asimismo, se podrían estudiar otros departamentos, como el de recursos humanos, de empresas con características similares a las investigadas para ayudar a identificar similitudes y diferencias en el manejo de la gestión de crisis. Otro aspecto atrayente sería el realizar un estudio comparativo entre PyMES con diferente procedencia para determinar si el país de origen es un factor determinante en el interés de implementar este proceso en la empresa. Por último, también sería interesante el realizar investigaciones en torno a la cultura corporativa para explorar la influencia de este aspecto en la decisión y la forma de desarrollar la gestión de crisis. Como se ve, las opciones son múltiples porque la comunicación de crisis es un tema de gran trascendencia en la comunicación organizacional de cualquier empresa o institución, no importa el tamaño o el giro de ésta. Finalmente, lo que se ha demostrado aquí es que este asunto amerita más investigación y es necesario robustecer la escasa literatura existente, sobre todo en relación con las empresas mexicanas, en torno a este asunto de la comunicación y la gestión de crisis.

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112 ANEXO 1

Guía para Entrevista a Profundidad en las PYMES

1.- Tipo de crisis ¿Cree usted que la compañía puede ser afectada por una crisis? ¿Ha sido afectada por alguna? ¿Para qué tipo de crisis debe estar preparada su empresa? ¿Está preparada para crisis simultaneas? Es decir, que una crisis genere otra como consecuencia. ¿Posee algún plan de crisis? ¿Qué alcance tiene? ¿Podría descuidar algún tipo de crisis sin que afecte a la empresa? ¿Cuál es el razonamiento para incluir o excluir una crisis? ¿Han tomando acciones preventivas?, ¿De qué tipo? (¿Sólo se quedan en el aspecto técnico?) ¿Qué tipo de vulnerabilidades tiene su empresa que pudiera afectarla al enfrentar una crisis? ¿Existen obstáculos para prepararse para una crisis potencial? ¿Cuáles? 2.- Fases o ciclo de vida ¿La empresa tiene una visión de la gestión de crisis? ¿Las crisis, a su juicio, pasan por algunas fases? ¿Ha hecho la planificación de quién estará implicado en cada una de las fases de la gestión de crisis? ¿Qué actividades realizan en cada fase? Pre crisis: Detección de señales y Prevención Manejo de la crisis: Contención Post crisis: Recuperación y Aprendizaje ¿En qué fase(s) se concentra(n) la mayor parte de los esfuerzos? ¿Por qué? ¿Qué se debe gestionar en cada una de ellas? ¿A su juicio, cuál es el modo apropiado de responder a una crisis, de manera reactiva o proactiva? ¿Hay algún tipo de estímulo para quien contribuye a cada una de las fases? ¿Hay algún tipo de obstáculos que impiden la planificación? ¿Cómo se podrían superar?

113 3.- Factores que lo causaron ¿Qué factores pueden ocasionar una crisis? ¿Cómo se pudieran evitar? F. Tecnológico ¿Alguna vez ha fallado su sistema tecnológico? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué han hecho al respecto? F. Infraestructura ¿Qué tipo de comunicación se da en la empresa? Cuando hay alguna noticia mala ¿Se informa al personal de ello? ¿A todos? ¿Qué tipo de sistema de notificación manejan durante el manejo de crisis dentro y fuera de horarios de oficina? ¿Pueden discutir procedimientos operativos normales y de emergencia los ingenieros, gerentes, operarios, etc? ¿Hay procedimientos de emergencias dirigidos a la población o familiares del empleado? ¿El personal es escuchado cuando opinan sobre una mejora? ¿Qué problemas internos o vulnerabilidades de la empresa pudieran afectar si la crisis se volviera externa? F. Humano ¿Cómo ven los operarios y gerentes los problemas inminentes, como las averías? ¿Cómo asimilan los operarios y gerentes la complejidad de los equipos? ¿Qué se esta haciendo para que la empresa sea una empresa segura? ¿Qué más se podría hacer? F. Cultural ¿Cuánto se valora la gestión de crisis? ¿Lleva a cabo la empresa evaluaciones sobre clima organizacional? ¿Cuáles son las creencias que frecuentemente apoyan la gestión de crisis? ¿Cuáles son las creencias que frecuentemente dificultan la gestión de crisis? ¿Qué tipo de comunicación se maneja con los públicos externos? F. Emocional ¿Hasta qué punto creen los directivos que su empresa es inmune a una crisis? ¿Cómo se gestiona el impacto psicológico de una crisis? En caso de una crisis ¿Hay planes para tratar el comportamiento irracional de empleados o clientes?

114 4.- Grupos de interés ¿Cuáles son sus grupos de interés? ¿Cómo afectan a la gestión de crisis? ¿Cómo pudieran ellos ser afectados? ¿Cómo responde la empresa? ¿Cómo puede usted analizar sistemáticamente cualquier crisis y prevenir a los grupos de interés sobre ella? Si ocurre una crisis ¿Quiénes pudieran ser las víctimas? ¿Quién pudiera ayudar a la empresa durante una crisis y cómo pudieran ayudar? ¿Hay grupos de interés que pudieran obstaculizar su gestión de crisis? ¿Cuáles? ¿Qué se está haciendo para reducir estas dificultades? ¿Cuál sería la reacción de sus empleados en una crisis de la cual no es culpable? Y ¿Cómo sería si fuera claramente culpable? ¿Quiénes son sus aliados y enemigos internos? En cuanto a la gestión de crisis ¿Quiénes son sus aliados y enemigos externos? En cuanto a la gestión de crisis 5. Evaluación Pos Crisis ¿Hubo algún seguimiento al terminar la crisis? ¿Se obtuvo los resultados esperados?, de no ser así ¿Qué se hizo? ¿Cómo resultó la recopilación de datos? ¿Hubo una fuente que no se cubrió y que pudo haber sido de ayuda? ¿Hubo algún problema con el sistema de comunicación? ¿Qué medidas se tomarán respecto? ¿Hubo algún problema con alguno de sus públicos? ¿Qué medidas se tomarán respecto? 6. Preguntas Extras 1¿Qué resultados se obtuvieron de la evaluación después de la crisis? (Hubo evaluación, de qué aspectos o/y de quiénes, se realizó alguna mejora al plan de gestión de crisis, etc.) 2¿Qué factores determinan la ejecución de la gestión de crisis? (Legales, económicos, otros.) 3.¿Se reconocen la imagen, reputación y relaciones públicas cómo factores determinantes para la contención de la crisis?

115 ANEXO 2

Guía para Entrevista a Profundidad con Expertos

1.- Tipo de crisis (pedir que las respuestas estén acorde al presente de la empresa y cómo se ve el futuro) ¿Cree usted que la PyMES están concientes de poder ser afectadas por una crisis? ¿Hacen algún tipo de revisión para saber a qué son susceptibles? ¿Estarán preparada para crisis simultaneas? Es decir, que una crisis genere otra como consecuencia. ¿Poseen algún plan de crisis? ¿Qué alcance tienen? ¿Qué aspectos descuidan al determinar el tipo de crisis que puede afectarlas? ¿Cuál es el razonamiento para que incluyan o excluyan una crisis? ¿Han tomando acciones preventivas?, ¿De qué tipo? (¿Sólo se quedan en el aspecto técnico?) ¿Existe alguna diferencia entre las PyMES que ya enfrentaron una crisis y las que no lo han hecho? 2.- Fases o ciclo de vida ¿La empresa tiene una visión de la gestión de crisis? ¿Conocen las fases de la crisis? ¿Qué actividades realizan en cada fase? Pre crisis: Detección de señales y Prevención Manejo de la crisis: Contención Post crisis: Recuperación y Aprendizaje ¿En qué fase(s) se concentra(n) la mayor parte de los esfuerzos? ¿Por qué? ¿Hay algún tipo de obstáculos que impiden la planificación? ¿Cómo se podrían superar? 3.- Factores que lo causaron ¿Qué tipo de factores pueden ocasionar una crisis? ¿Cómo se pudieran evitar? F. Tecnológico ¿Hay revisiones periódicas? F. Infraestructura ¿Qué tipo de comunicación se da en la empresa (interna y externa)? F. Humano

116 ¿Los operarios y gerentes están preparados para asimilar la complejidad de los equipos? ¿Los operarios y gerentes están preparados para actuar de manera segura en un problema técnico? ¿Qué se esta haciendo para que la empresa sea una empresa segura? ¿Qué más se podría hacer? F. Cultural ¿Cree que la cultura de la empresa forma parte esencial para la implantación de un plan de gestión de crisis? ¿Cuánto se valora la gestión de crisis? ¿Lleva a cabo la empresa evaluaciones sobre clima organizacional? F. Emocional ¿Hasta qué punto creen los directivos que su empresa es inmune a una crisis? ¿Cómo se gestiona el impacto psicológico de una crisis? En caso de una crisis ¿Hay planes para tratar el comportamiento irracional de empleados o clientes? 4.- Grupos de interés ¿Conocen cuáles son sus grupos de interés? ¿Conocen el impacto que pueden tener los grupos de interés dentro de la gestión de crisis? ¿Conocen cómo pudieran ellos ser afectados? ¿Cómo responde la empresa? ¿Conocen quiénes pudieran ser las víctimas al ocurrir una crisis? ¿Saben quién pudiera ayudar a la empresa durante una crisis y cómo pudieran ayudar? ¿Saben si hay grupos de interés que pudieran obstaculizar su gestión de crisis? ¿Qué hacen para reducir estas dificultades? 5. Evaluación Pos Crisis ¿Se maneja algún seguimiento al terminar la crisis? ¿Qué puntos se revisan? ¿Qué medidas se toman al respecto?

117 6. Preguntas Extras 1¿Qué resultados se obtuvieron de la evaluación después de la crisis? (Hubo evaluación, de qué aspectos o/y de quiénes, se realizó alguna mejora al plan de gestión de crisis, etc.) 2¿Qué factores determinan la ejecución de la gestión de crisis? (Legales, económicos, otros.) 3.¿Se reconocen la imagen, reputación y relaciones públicas cómo factores determinantes para la contención de la crisis?

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ANEXO 3

Lic. Juan Andrés Rincón González Vita Consultor, capacitador y conferencista frecuente, nacional e internacional, en temas de comunicación estratégica, responsabilidad social y administración de crisis. Comunicólogo por la Universidad Autónoma Metropolitana; Maestría en Educación y Comunicación y Diplomado en Habilidades Directivas por el Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México. Cuenta con 17 años de experiencia docente en diferentes universidades del país, a nivel licenciatura, extensión y posgrado. Miembro de la International Association of Business Communicators (IABC) y Miembro del International Expert Panel de la IABC Research Foundation (2006). Desde 2002 hasta la fecha ha participado como Juez Internacional de los premios Gold Quill1 de la IABC, en la ciudad de San Francisco, California y Juez Regional en 2001, 2002 y 2004. Desde 2005 es designado Coordinador de la Región España y Latinoamérica de los mencionados premios. Fue parte del Consejo Directivo y Jurado en los premios anuales de la Asociación Mexicana de Comunicadores Organizacionales (AMCO) de 1998 a 2002. Miembro de la Red Mexicana de Estudios Interdisciplinarios para la Prevención de Desastres, A. C. 25 años de experiencia profesional en áreas de comunicación, en los cuales ha trabajado para distintas organizaciones, entre ellas, Televisa (Floor Manager en más de 35 series de programas diferentes; trabajó con la Radiotelevizione de Italia y además fungió como Productor y Director de Cámaras en el Sistema Informativo ECO), el Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México (en donde fue Director fundador

119 del Departamento de Comunicación Institucional) y la Universidad Anáhuac (Coordinador de la Especialidad en Comunicación Organizacional). Como consultor y capacitador ha trabajado con decenas de organizaciones medianas en el interior de la República, Instituciones Gubernamentales y con empresas grandes como Gatorade, Santander, Banamex, Instituto Italiano de Comercio Exterior, AGC Automotives, Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, Grupo Industrial Lala, Comercial Mexicana, Herdez, Grupo Desc, Pfizer, Deloitte, Mexicana de Aviación, Universidad del Valle de México, entre otras.

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Dra. Cristina Sofía Schwarz Gehrke Vita Consultora, capacitadora, investigadora y docente en el área de comunicación, estrategias de cambio y desarrollo organizacional para instituciones públicas o privadas, mexicanas o extranjeras. Directora de Schwarz Consultores, cuyas oficinas se encuentran en San Luís Potosí Estudió el Doctorado en Comunicación Internacional en la Universidad de Texas, EE.UU., 1996. Maestría en Comunicación Intercultural, Universidad de Wisconsin, EE.UU. 1978. Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1975. (Premio al Saber; Mención Honorífica). Entre los cursos que ofrece se encuentran: “Entendiendo el cambio”, “Corporate Adventure Training”, “Manejo de conflictos”, “Análisis y solución de problema y “Formación de voceros”, entre otros. Algunas de sus publicaciones son: o Schwarz, C. “Comunicación organizacional: de la auditoría al plan estratégico de comunicación”. Manual de trabajo con derechos de autor. San Luís Potosí, S. L. P., 2008. o Schwarz, C. “Gestión estratégica de la comunicación en el manejo de crisis”. Manual de trabajo con derechos de autor. San Luís Potosí, S. L. P., 2008. o Schwarz, C. Significación, instituciones y cambio. Disertación Doctoral. Austin: Universidad de Texas en Austin, 1996. o Schwarz, C. "Una perspectiva interesante sobre el cambio: aplicación al caso de la basura." Memorias del XIV Congreso Regional IMIQ-Zona Norte. IMIQ y Comité Promotor del Aprovechamiento de los Desperdicios Domésticos del Municipio de San Luís Potosí, 1990.

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Lic. Ulrich Sander Vita Recibió el título de Licenciado en Ciencias de la Comunicación al egresar en 1975 del Instituto Tecnológico y de Estudios Tecnológicos de Monterrey. En 1987 cursó el Executive Management Program (EMP) en Penn State University y en 1989 el Programa D-1 en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). Su carrera profesional la inició en 1974 en el Departamento de Adiestramiento y Comunicaciones de Conductores Monterrey, S.A., en1976 ocupó el cargo de Gerente de Capacitación y Desarrollo en la compañía sueca AGA, en 1979 ingresó a Grupo Vitro como Gerente General de Comunicación, ascendiendo a Director de Comunicación 1986. El Licenciado Sander ha fundado varias empresas: o En 1998 fundó la empresa EZEcom de México SA de CV, provee servicios de comunicación y relaciones públicas con un solo propósito en mente: proveer soluciones de alto valor agregado. o En el 2000 fundó Administración Lógica SA de CV, empresa dedicada al outsourcing de personal y de servicios administrativos. o En el 2002 la empresa Contenido Estratégico, SC, la cual compra información, le agrega valor, la re empaca y comercializa. Sander además de ser consultor en el área de comunicación ha sido profesor en el ITESM (2002-2004) y ocupado cargos en el sector público, como: Director de Comunicación Social del Municipio de San Pedro, Garza García (1983-1986), Consejero Electoral, Propietario de la Junta Local del IFE en Nuevo León (1991-2003) y Presidente de Relaciones Públicas y Comunicación del Estado de Nuevo León (19821987), entre otros. Actualmente, es Consejero y Comisario de “Se líder”, Consejero del

122 Instituto San Roberto-Méritas, Preside el Consejo de Vigilancia del Condominio “Torre del Campestre” y es Presidente del Consejo de Administración de EZEcom de México, SA de CV y de Administración Lógica, SA de CV.

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Ing. Oscar Elizondo Sifuentes M.C. Vita.

El Ingeniero Oscar Elizondo Sifuentes es egresado del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey de la carrera de Ingeniero Químico Administrador (1989) contando además con una Maestría en Ciencias con especialidad en Ingeniería Ambiental también por parte del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (1998). Cuenta con más de quince años de experiencia en las áreas de ingeniería de proyectos, control y ejecución de proyectos, investigación y desarrollo, y medio ambiente. Se ha desarrollado profesionalmente en diferentes empresas del área Metropolitana de Monterrey como Nylon de México como jefe de ingeniería (19901994), Grupo Cydsa como ingeniero de proyecto (1994-1995), Alfombras Terza como gerente de proyectos (1996-1997), coordinador de proyectos en Hylsa división tecnología (1998), así como en la consultoría privada desde 1997 a la fecha. Ha desarrollado proyectos industriales desde la elaboración y coordinación de la ingeniería y elaboración de estimados de inversión, hasta la ejecución, instalación y puesta en marcha de instalaciones a nivel industrial. Estos proyectos de diversos giros industriales como químico, textil, plásticos, manufactureros, siderurgicos, etc.., colaborando en áreas de ingeniería, seguridad, medio ambiente, adminstración de proyecto, pruebas y arranques. Asimismo ha brindado asesorías a empresas en relación a legislación y normatividad ambiental, tratamientos de aguas, emisiones a la atmósfera y disposición de residuos. Se desempeña como consultor especializado dando servicio en áreas medio ambiente, seguridad industrial, proyectos e ingeniería a empresas como: John Deere, Cementos Mexicanos, Grupo Bioquímico Mexicano, AMEq de México, Cervecería

124 Cuauhtémoc Moctezuma, Enertec México, Petróleos Mexicanos, Caterpillar entre otros. Así mismo ha participado en auditorías ambientales y auditorías de seguridad en algunas las empresas mencionadas y en otras más. En la labor docente el Ing. Elizondo ha impartido el curso de Impacto y Riesgo Ambiental a nivel de postgrado en el Instituto Tecnológico de Saltillo. El Ing. Elizondo ha tomado cursos y seminarios en materia de Normatividad y Legislación Ambiental, Control de Proyectos, Administración, Tratamiento de aguas, Seguridad e Higiene, Análisis de riesgos, etc. Ha elaborado y coordinado diferentes estudios de impacto ambiental en sus distintas modalidades así como análisis de riesgo ambiental solicitados por la Secretaría del Medio Ambiente y Rcursos Naturales así como por los organismos intermedios de control ambiental. Actualmente es Socio y Director General de la Empresa de Consultoría Desarrollo en Ingeniería Ambiental, S.C. Cuenta con Acreditación ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA) y la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente como Gerente Técnico de Unidad de Verficación en Auditoría Ambiental, Auditor Coordinador y Auditor Especialista en Riesgo y Atención a Emergencias Ambientales.