LA IMAGEN CORPORATIVA NICHOLAS IND EDICIONES DIAZ DE SANTOS

INTRODUCCION * El concepto marketing llegó al Reino Unido a través de Procter & Gamble a finales de la década de 1950. En un principio éste se centraba en las marcas; sin embargo, durante los últimos veinte años las empresas han empezado a ser conscientes del potencial que entraña el hacer marketing de sí mismas las corporaciones, es decir, comunicar lo que hacen y como lo hacen. * En la década de 1960, Walter Margulies acuñó el término de identidad corporativa. La lentitud en la aceptación de los estudios de identidad corporativa ha sido la principal causa de la enorme confusión que existe en torno al verdadero significado de esa expresión. Durante mucho tiempo se había pensado que ésta sólo correspondía al ámbito del diseño gráfico, y que básicamente se limitaba a la creación de los logotipos de una organización.

CAPITULO 1 DEFINICIONES * Dado que el término identidad corporativa se ha venido utilizando para describir disciplinas diferentes, sucede que las empresas que suelen contratar los servicios de un consultor de identidad corporativa no están muy seguros de lo que realmente están comprando. IDENTIDAD CORPORATIVA * Identidad corporativa es el término más utilizado para definir el programa de comunicaciones y cambio que emprende una empresa en colaboración con un consultor externo. * La identidad de una organización es la percepción que tiene sobre sí misma y es algo único. La identidad incluye el historial de la organización, sus creencias y su filosofía, el tipo de tecnología que utiliza, sus propietarios, la gente que en ella trabaja, la personalidad de sus dirigentes, sus valores éticos y culturales y sus estrategias. Puede proyectarse o comunicarse mediante programas de identidad corporativa, pero la identidad per se es muy difícil de cambiar, ya que constituye el verdadero eje en torno al que gira la existencia de una organización. * El único factor común que mantiene la solidez de IBM en un mundo que cambia con enorme rapidez no es su tecnología, sino su ética y su cultura específicas. Es imposible destacar hasta qué punto son importantes las ideas como principal fuerza impulsora de IBM, y hasta qué punto deberían serlo para otras empresas que traten de emular su particular estilo de gestión. * Si se acepta este concepto de identidad, la mayoría de los programas de identidad corporativa deberán considerarse evolutivos, sin que programen la

adopción de cambios radicales. Las ideas y las filosofías no se cambian de la noche a la mañana. * Trastornos como los que sufrió ICI en la segunda mitad de la década de 1980, cuando por primera vez desde la II Guerra Mundial registró pérdidas y no distribuyó dividendos, pueden hacer que una empresa cuestione su identidad y busque una nueva orientación. Pero, incluso en aquel difícil momento, los valores básicos de ICI se mostraron poco propicios al cambio. IDENTIDAD Y TRAUMA CORPORATIVO * Cuando una compañía sufre un severo descalabro, por lo regular la primera reacción que se contempla es la de modificar a la empresa y su identidad desde los mismos fundamentos. Debe procederse con cuidado, el cambio de identidad debe hacerse pausadamente, conservando algunos de elementos fundadores de la cultura corporativa. IMAGEN CORPORATIVA * La imagen corporativa se produce al ser recibida. Una organización puede transmitir un mensaje sobre sí misma a sus empleados, sus inversores, a sus clientes y a todo su público, dentro y fuera de la misma. Es posible incluso que desee transmitir una imagen especial sobre sí misma; pero lo importante es la recepción de dicho mensaje. La imagen corporativa no es más que un determinado público percibe sobre una organización a través de la acumulación de todos los mensajes que haya recibido. * El público recibe continuamente mensajes transmitidos de manera intencionada y no intencionada, lo cual puede restarle credibilidad a aquellas formas de comunicación más susceptibles de control, como las campañas de publicidad y de relaciones públicas diseñadas para crear una imagen más idónea de la organización. * Mientras que una marca se dirige a un determinado público, la compañía tiene públicos muy heterogéneos, entre los que figuran dirigentes sindicales, clientes, proveedores, accionistas, analistas de mercado y empleados, cuyas expectativas suelen ser muy distintas a las de la organización. IMAGENES INTERNACIONALES * Por lo que respecta a la imagen internacional, es importante tener presente que las diferencias culturales dan lugar a las distintas interpretaciones de un mensaje o símbolo, y aunque después de la Segunda Guerra las culturas de los distintos países se parecen cada vez más, una organización internacional debe saber usar los símbolos que transmitan un mensaje coherente, ya que en el caso contrario sus intenciones podrán interpretarse de manera errónea. Para tal efecto, las empresas deberán entender la naturaleza del público al que se dirigen, sus valores, costumbres, etc. * Una organización internacional debe usar símbolos que transmitan un mensaje coherente, ya que, en caso contrario, sus intenciones podrán interpretarse

erróneamente. Para lograrlo, las empresas deberán entender la naturaleza del público al que se dirigen, sus valores culturales y sus motivaciones específicas. LA IMAGEN NO DESEADA * Al contrario de lo que sucede con la identidad, la imagen es relativamente fácil de cambiar. * Una imagen positiva puede convertirse con aterradora rapidez en otra totalmente negativa. COMUNICACION CORPORATIVA * Comunicación corporativa es el proceso que convierte la identidad corporativa en imagen corporativa. Se trata de una parte fundamental del proceso, pues la identidad corporativa sólo tiene valor si se comunica a empleados, accionistas y clientes. Sin comunicación, los valores y estrategias de la organización no se entenderán ni se adoptarán, y la empresa carecerá de un sentido claro sobre su propia identidad. * Se trata de algo más que publicidad y relaciones públicas. Se trata de todo lo que conforma una empresa, desde la manera en que contesta al teléfono hasta la forma en la que presenta los folletos explicativos de sus productos. EL LOGOTIPO * La consecuencia de un sistema de diseño o una marca o un logotipo corporativo sólo constituye una parte de los medios de comunicación de una empresa con el público. Al proceso de diseño le corresponde el importante papel de crear una representación visual que indique lo que signifique una empresa, y también le corresponde la función de representar un centro de atención para los dirigentes y empleados de la empresa, así como la de comunicar un mensaje coherente a clientes, analistas financieros y proveedores. * La cultura del público determinará la forma en que se interprete. * Un símbolo corporativo siempre debe guardar relación con un determinado contexto. * El poder del logotipo radica en el hecho de que un símbolo corporativo siempre debe guardar una relación con un contexto significativo para la empresa. * Si una compañía quiere transmitir la idea de que posee determinadas cualidades, como ser grande y eficiente, tal imagen puede crearse mediante representaciones que sugieran tamaño y eficiencia. Sin embargo, si la compañía no llega a ser grande ni eficiente, se producirá una brecha entre la percepción y la realidad. * La comunicación corporativa no es una panacea. No proporciona el éxito a una mala empresa. Lo que sí puede hacer es transmitir un mensaje coherente y digno de crédito sobre lo que es una empresa, lo que hace y cómo lo hace, manteniendo un fuerte control sobre los mensajes que transmite.

PROGRAMAS DE IDENTIDAD CORPORATIVA * La gestión de la identidad de una organización recae en gran medida sobre los hombros de sus principales ejecutivos. * Al consultor de identidad se le contrata para que elabore un sistema que dé un sentido al proceso de comunicación, de manera que refleje la identidad de la empresa creando una imagen corporativa que sirva para implantar su estrategia. * En primer lugar, el sistema creado por el consultor de identidad debe tenerse en cuenta en todas las comunicaciones, situándose por encima de la publicidad, de las relaciones públicas y de las estrategias de diseño de la empresa, y debe determinar la forma en que se presentará la empresa. * El público y los comunicadores más importantes para cualquier empresa son sus propios empleados. * Cambiar las actitudes y el comportamiento de los empleados exige un esfuerzo coherente y decidido, que se inicia con la modificación de sus percepciones. Por tanto, la comunicación con los empleados constituye un requisito previo de gran importancia para cualquier programa de cambio. RESUMEN * La identidad corporativa es la suma de la historia y las estrategias de una empresa. No puede cambiarse con facilidad. La mayoría de las identidades evolucionan paulatinamente. * Imagen corporativa. Es la que tiene un determinado público sobre la empresa. Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretan los mensajes en forma diferente. Así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea permanente. * Las comunicaciones corporativas. Constituyen el proceso que convierte la identidad corporativa en imagen corporativa. Para que tenga algún valor, la identidad debe ser comunicada a los empleados, a los clientes y a los accionistas.

2.- EL VALOR DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA * La creación de un mercado mundial, la aparición de piratas empresariales, la abolición de determinadas normativas restrictivas o proteccionistas y la privatización de empresas públicas han hecho que las empresas se fijen nuevos rumbos y busquen nuevas posiciones en el mercado. * Hubo una época en que los consejeros de empresas podían ignorar su identidad, pero los cambios que se están produciendo obligan ahora a dichos consejeros a cuestionar la validez de la identidad y las comunicaciones de sus empresas. LA ACELERACION DEL CICLO VITAL DE LOS PRODUCTOS * Rapidez; cambios; nuevas oportunidades. Las empresas que son lo suficientemente flexibles pueden beneficiarse de los precios favorables que suelen tener los productos en las fases iniciales de su ciclo vital. * Los cambios también pueden hacer que resulte inadecuada la actual presentación de la empresa, incluyendo su propio nombre. * La aparición de las nuevas tecnologías, los procesos de fabricación más flexibles y las exigencias de los clientes han contribuido a acelerar los ciclos vitales. * Cuando se busca lo nuevo, siempre se tropieza con un elemento de inseguridad que resulta inevitable, pero que es parte del precio que hay que pagar para satisfacer los cambios que se producen en las demandas del consumidor. * Las estructuras corporativas deben ajustarse a los cambios. Las organizaciones deben responder con mayor rapidez a los cambios que se producen en las actitudes y en el comportamiento de los consumidores, y la respuesta debe ser adecuada. * Dado que los mercados evolucionan cada vez con mayor rapidez, las empresas que atienden a dichos mercados tienen que evaluar continuamente su posición por si resultara insostenible. Si hay que cambiar, esas empresas tienen que buscar un nuevo rumbo que las lleve al público al que deben dirigirse. * Dada la potencial incertidumbre de los nuevos mercados, un sólido nombre o marca social, lo suficientemente flexible como para ser aplicado a diversos productos, otorgará una ventaja inicial a la empresa. LA DIFICULTAD DE DIFERENCIARSE * La tendencia a copiar prevalece sobre la de innovar. Sin embargo, los consumidores quieren elegir. * La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa de modo que maximice el valor del potencial que la distingue de sus competidores. * Es fundamental buscar la forma de ser diferentes. El problema radica en que en muchos sectores es difícil mantener una verdadera diferencia. * Las razones que llevan a los consumidores a discriminar un producto frente a otros suelen ser más emotivas que racionales. * Para los consultores de identidad corporativa, el sector de servicios financieros se ha convertido en la clave de su trabajo. Las empresas de ese sector han

descubierto que tienen que comunicar los servicios que ofrecen como si se tratara de productos de marca, si quieren transmitir una imagen coherente. DIFERENCIACION DE PRODUCTOS INDUSTRIALES * Los problemas de diferenciación también existen en los productos industriales. Aunque todo nuevo sector tiende a ofrecer en un primer momento productos claramente diferenciados, dichas diferencias suelen desaparecer posteriormente. Video-casetes (VCR) * Al principio había tres tecnologías que competían entre sí: el sistema V2000, de Philips; el Betamax, de Sony; el VHS, de JVC. El mercado admitió inicialmente las tres tecnologías, pero hoy sólo sobrevive la VHS, y tanto Sony como Philips han tenido que adoptar este sistema. Lo que hay que aprender del caso del mercado VCR y del ejemplo del satélite es que proteger una tecnología por medio de patentes y exclusivas puede acabar siendo contraproducente. El sistema VHS es tecnológicamente inferior a los otros dos, pero como JVC ofreció su tecnología a otros fabricantes, este sistema obtuvo mejor penetración y se convirtió en el estándar del sector. * Cualquiera que sea la estrategia tecnológica de una empresa siempre existe una tendencia a que el producto y la tecnología dejen de ser exclusivos a medida que el sector vaya desarrollándose. El campo de batalla va cambiando. * No es bueno crear una imagen de empresas tecnológicamente avanzada si la tecnología es algo que no importa a los compradores. Tampoco sirve de nada tratar de crear una imagen de empresa eficiente y bien dirigida si no fuere cierto. Esta es la tesis que sostienen quienes creen que la identidad corporativa es una especie de camuflaje, cuando la verdad es que sólo es útil para comunicar un aspecto realmente diferenciador. TENDENCIAS A LA DESCENTRALIZACIÓN * Descentralización: Una organización descentralizada está más próxima a las necesidades del mercado. DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA * Un grupo de valores compartidos y la comunicación de los mismos por medio de programas de identidad puede ayudar a equilibrar las presiones de la descentralización y fomentar mayores niveles de coordinación. CAMBIOS EN LAS FORMAS DE COMPETENCIA * La forma de competir está cambiando. Las empresas se encuentran obligadas a competir en un mercado libre. Se palpa en todos estos cambios la necesidad de que toda organización redefina sus objetivos, su estructura visual y sus comunicaciones, tanto para su público del interior como del exterior.

FUSIONES * Cualquier fusión o adquisición conduce inevitablemente a evaluar la identidad de una organización. Después de una adquisición, la gerencia de la empresa empieza a preguntarse: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos?. LIQUIDACION DE INVERSIONES * A medida que la competencia se fue intensificando en la década de 1980, muchas organizaciones empezaron a centrarse de nuevo en lo que mejor conocen, y empezaron a rehacer su identidad visual para poner de relieve este cambio. * La venta de algunas empresas a sus ejecutivos como forma de liquidación de inversiones ha crecido notablemente durante los cinco últimos años. PRIVATIZACIONES * En el Reino Unido, la política del gobierno Thatcher redujo el número de organizaciones controladas por el Estado. Desde 1979, British Gas, British Airways, British Steel, British Telecom y el Grupo Rover han sido vendidas a terceros, o bien ofrecidas al público cuando comenzaron a cotizar en Bolsa. * El proceso de transición no siempre ha sido fácil. Las antiguas empresas paraestatales británicas tuvieron que pasar de vivir de las excentricidades del control público a una postura más centrada en el mercado. Cuando estas empresas (algunas de las cuales habían disfrutado de una situación de monopolio) se vieron inmersas en un mundo competitivo, les resultó difícil alcanzar los niveles de rendimiento que se esperaba de ellas. * La empresa hubo de aprender a ser agresiva, a correr riesgos y, sobre todo, a actuar con gran rapidez. Se ha necesitado poner en entredichos ideas hasta entonces básicas y evaluar de nuevo la identidad corporativa. EXPANSION MUNDIAL * La expansión mundial es un hecho para un número cada vez mayor de empresas y uno de los catalizadores fundamentales de los programas de identidad corporativa. A medida que las empresas empiezan a operar internacionalmente, la imagen nacional que han adquirido les resulta a veces inadecuada. * También hay ocasiones en que las compañías entran en un mercado extranjero por la adquisición de un empresa, lo que crea la difícil situación de si es preferible mantener la marca nacional o si es mejor imponer su marca internacional. * Una identidad corporativa omnipresente constituye el medio idóneo para fomentar la colaboración y la cohesión, sobre todo si las operaciones de la empresa están dispersas por todo el mundo.

COSTO DE LAS COMUNICACIONES * El hecho de que se dispararan los costos de las comunicaciones suponía que resultaba cada vez más caro mantener un gran número de marcas diferentes. Uno de los medios que permiten superar las presiones y lograr una economía en las comunicaciones consiste en reducir el número de marcas, o utilizar una misma marca para todo, con lo que el mensaje ganaría en eficacia desde el punto de vista del costo. * La búsqueda de valor en los medios de comunicación ha llevado a las empresas a confiar cada vez menos en una publicidad de corte convencional para transmitir sus mensajes y cada vez más en otras formas de comunicación, como el diseño, las relaciones públicas, las promociones de ventas y la comercialización directa. RESUMEN 1 El entorno corporativo ha venido experimentando rápidos e importantes cambios durante los últimos diez años, los cuales han modificado la estructura y el rumbo que seguían un gran número de empresas. Para competir eficazmente, las empresas han tenido que revisar su identidad con cierta frecuencia, así como la forma en que se comunicaban dicha identidad, con objeto de crear una imagen concordante con sus estrategias corporativas. 2.- La aceleración de los ciclos vitales de sus productos ha obligado a las empresas a buscar nuevas posiciones en sus mercados. Mientras que en el pasado la evolución de los productos se producía lentamente, en la actualidad tienden a alcanzar el éxito con gran rapidez a morir a continuación. 3.- Las empresas industriales y de servicios cada vez tienen más dificultades para diferenciarse. La comunicación de una identidad característica es uno de los medios para lograr un posicionamiento especial. 4.- Las compañías crecen y sus operaciones tienden a dispersarse geográficamente. A medida que sus distintas unidades se separan de la empresa matriz aumenta el peligro de que empiecen a lanzar mensajes contradictorios. Una forma de contrarrestar la tendencia a la descentralización es elaborar una identidad corporativa común que sirva para mantener unida a la organización. 5.- Las fusiones de empresas, las adquisiciones, las privatizaciones y la derogación de las normativas proteccionistas están contribuyendo a modificar radicalmente la naturaleza de la competencia. Se trata de acontencimientos que pueden generar profundos cambios en la identidad de cualquier empresa. 6.- A medida que crece el número de sectores que se internacionalizan, las organizaciones que compiten dentro de ellos se ven obligadas a crear identidades que tengan en cuenta la fuente de su ventaja competitiva, lo que puede suponer la creación de identidades distintas para distintos países o la imposición de una única identidad internacional. 7.- Las comunicaciones son cada vez más caras, pero se puede reducir su coste si los mensajes se presentan de forma coherente, con independencia del medio de comunicación que se utilice para transmitirlos.

3.- ESTRATEGIA CORPORATIVA E IDENTIDAD CORPORATIVA * De acuerdo a Nicholas Ind, los distintos pasos de un modelo estratégico para desarrollar programas de identidad corporativa es el siguiente: 1.- Análisis del sector 2.- Posicionamiento 3.- Identidad corporativa 4.- Auditoría 5.- Imagen corporativa 6.- Disonancia 7.- Definición de objetivos * Philip Kotler describe la estrategia de la siguiente forma: “Todas las empresas deben mirar más allá de su presente y elaborar una estrategia a largo plazo que les permita hacer frente a cualquier cambio en su sector. Deben idear un plan de acción para alcanzar sus objetivos a largo plazo. No existe una estrategia óptima para todas las empresas. Cada una debe decidir qué es lo más conveniente para ella, teniendo en cuenta su posición en el sector y sus objetivos, en oportunidades y los recursos con que cuenta”. * Las 4 principales ideas de la identidad corporativa son: 1.- La estrategia corporativa asume una visión a largo plazo de la naturaleza cambiante de un determinado sector. 2.- Cada empresa es especial. 3.- La estrategia corporativa debe basarse en la comprensión del posicionamiento de la empresa. 4.- Toda empresa debe entender la naturaleza de los recursos con los que cuenta. * La identidad de la organización influirá en la determinación de los objetivos y la estrategia a seguir. Lo que es la empresa afectará sus metas y la forma de alcanzarlas. * La naturaleza de los objetivos marcados y la forma en que la compañía trata de alcanzarlos también afectará la identidad. VISION A LARGO PLAZO * A medida que un determinado sector evoluciona, evolucionan también las estrategias y las identidades de las empresas que lo componen. El cambio estratégico ha ocasionado un cambio de identidad. * Procter aporta lo mejor de su pasado y le añade un estilo de dirección que favorece que la autoridad vaya pasando a niveles jerárquicos inferiores que acelera las decisiones y exige un mayor contacto con el cliente. * No es frecuente que una empresa pueda permitirse el lujo de esperar hasta que los cambios en su sector le obliguen a variar su estrategia. La estrategia debe ir por delante y basarse en la capacidad para predecir la evolución de un determinado sector y la posición que la compañía ocupará dentro de éste. * El proceso de análisis debe empezar por entender bien el presente.

* Estas son las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de un sector, según Michael Porter: 1 2 3 4 5

Competidores Potenciales(Amenaza de nuevos competidores potenciales). Compradores (Poder de negociación) Competidores del Sector Poder de negociación (rivalidad entre las firmas existentes). Nuevos Productos (Amenaza de nuevos productos o servicios que reemplacen a los existentes).

* El modelo de Porter se centra en cinco áreas básicas, cuya fuerza relativa determina los niveles generales de rentabilidad que existen en un determinado sector. Porter argumenta que la capacidad de una empresa para obtener beneficios está determinada por sus interacciones con las cinco fuerzas citadas. * Con respecto a estos cinco factores, cabe destacar lo siguiente: 1.- El poder de negociación de los proveedores determinará la fuerza de los mismos. Entre las variables participantes cabe destacar: la estructura del sector de los proveedores, la existencia de productos que puedan reemplazar a los normalmente utilizados y el grado de concentración que exista en el sector del cliente (por ejemplo, si existe un gran número de empresas competidores que sólo pueden comprar sus materias primas a un proveedor, el poder de negociación del proveedor será muy elevado). 2.- Si el sector comprador está más concentrado que el sector vendedor, los compradores tendrán una fuerza mayor que los vendedores. 3.- La amenaza de otros productos que puedan sustituir a los existentes tiene una fuerza limitada sobre los precios que las empresas pueden cobrar por sus productos o servicios. 4.- La amenaza de una posible entrada de nuevos competidores en el sector produce presiones sobre los márgenes de beneficios, debido a la necesidad de establecer barreras que les impidan la entrada. 5.- Los cuatro factores anteriores se combinan para determinar la intensidad de la rivalidad entre las firmas presentes en el sector. Si la rivalidad es intensa, tendrá a afectar a los precios y/o la calidad de servicio, lo que afectará la rentabilidad del sector. * Debido a su especial identidad, cada empresa actuará de forma diferente frente a las cinco fuerzas citadas, y esto determinará, a su vez, la posición de cada empresa dentro del sector. * Una estrategia exitosa procede de tomar en cuenta la evolución del sector y los requisitos dictados por las fuerzas que actúan en el mercado. La comunicación de dicho posicionamiento a sus distintos públicos mediante el diseño y el estilo editorial, entre otras cosas, ayuda a decidir el éxito de la estrategia adoptada.

POSICIONAMIENTO * Una vez entendida la dinámica de un determinado sector, el siguiente objetivo consistirá en observar cómo responden a una cierta organización sus competidores a los retos planteados por la evolución del sector. * El posicionamiento decidirá las comunicaciones externas y también las internas. * Michael Porter afirma que, aunque una empresa puede contar con diversos puntos débiles o fuertes, las formas básicas de obtener una ventaja competitiva radican en contar con una ventaja en costos, o bien la diferenciación. Además Porter afirma que toda empresa debe decidir dentro de este marco, y que la indecisión conlleva el fracaso

VENTAJA COMPETITIVA

Objetivo amplio ALCANCE COMPETITIVO Objetivo limitado

Bajo costo Diferenciación ________________________________________________ 1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación

_______________________________________________ 3.- Atención centrada en el costo

3 Atención centrada en la diferencición

________________________________________________

* Sin embargo, esto no impide que una determinada empresa que opte por una estrategia básica de diferenciación no haga cuanto esté en su mano para reducir sus costos, siempre que con ello no afecte negativamente a su decisión en favor de la diferenciación. * Cada estrategia exige un compromiso total. * Cualquiera que sea la estrategia por la que opte una empresa, ésta tendrá que: Ser adecuada para quienes consumen los productos de la empresa. Comunicada a todo el público a quien deba dirigirse. Susceptible de ser mantenida, incluso ante posibles amenazas de los competidores. * Lo mismo que toda empresa debe decidir cuál va a ser el posicionamiento de sus marcas, deberá decidir también cuál va a ser su posicionamiento con respecto a sus consumidores.

RESUMEN 1.- Identidad y estrategia son conceptos estrechamente relacionados entre sí. La estrategia estará influida por la identidad, mientras que la identidad se verá afectada por la naturaleza de la estrategia adoptada. 2.- Decidir cuál es la mejor estrategia requiere comprender cuáles son las fuerzas que impulsan la competencia dentro de un sector. 3.- Una vez determinada la estructura del sector, hay que analizar la estrategia de posicionamiento de la empresa. Según Porter, es probable que funcione bien cualquier empresa que tenga una clara estrategia básica. Una empresa que no siga una clara estrategia tenderá a la indefinición y sus resultados serán negativos. 4.- Una vez que se haya adoptado una estrategia básica, la clave está en que la empresa la siga ciegamente en todo lo que hace. De no ser así, la estrategia se verá afectada de forma desfavorable.

4.- LA IDENTIDAD CORPORATIVA * Aunque una estrategia puede guiar el rumbo de una organización, sólo resultará efectiva si la organización es gestionada correctamente para seguir dicho rumbo. * Aunque podemos crearnos una imagen de una organización con gran rapidez, determinar su identidad es una tarea mucho más difícil. Descubrir su verdadera identidad nos obliga a diseccionar la organización y estudiarla. Necesitamos conocer los elementos que forman su identidad, como la historia de la organización, quiénes son sus propietarios y los valores que impregnan su trayectoria, la forma en que actúan dichos factores dentro de las diversas unidades y departamentos funcionales que forman la empresa. PUBLICACIONES * Una buena forma de empezar, consiste en conseguir las publicaciones realizadas por la propia compañía, incluyendo su informe anual y sus cuentas, para luego realizar una búsqueda en los medios de comunicación. PROGRAMA DE ENTREVISTAS * La primera parte del programa de entrevistas consiste en encuestar a grupos representativos de los distintos públicos con los que la empresa interviene. - Dirección. - Empleados de todos los departamentos. - periodistas - Analistas de mercados. - Asociaciones comerciales. - Consultores. - Auditores. - Agencias de publicidad. - Dependencias del gobierno. - Organizaciones Internacionales. - Comentaristas/ expertos en el sector. EXPERIENCIA DIRECTA * No sólo es normal que existan conflictos, sino que es posible que se den actitudes potencialmente peligrosas, como el sabotaje deliberado de los objetivos de grupo para favorecer los de una unidad o departamento de la empresa. * El éxito en gran medida dependerá del apoyo recibido de la alta dirección. Si las primeras fases del proceso se realizan mal, todo el programa será inadecuado. Por tanto cualquier estudio de la realidad empresarial debe ser exhaustivo. QUIENES SON LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA * La titularidad de una empresa afectará a su identidad. La propia esencia de la titularidad confiere a las empresas ciertas características.

* Es importante conocer quien es el propietario de una empresa, ya que ello define las lealtades que se darán en la misma, su nivel de independencia, la motivación existente, la importancia de los objetivos de una unidad corporativa frente a los objetivos del grupo, sus relaciones jerárquicas y sus sistemas de compensación. * Un cambio en la titularidad de la empresa es un catalizador muy citado en los programas de identidad y uno de los factores que pueden modificar radicalmente la identidad corporativa. * Los propietarios se centran, en intereses a corto plazo, con lo que producen la consiguiente incertidumbre. ADQUISICIONES * En un caso de fusión o de adquisición, el resultado puede ser de dos tipos: el primero es una fusión de las identidades sociales, mientras que el otro es la supervivencia de una sola identidad. * Un buen ejemplo del primer caso podemos hallarlo en la adquisición de Sperry Univac por parte de Borroughs para crear una nueva empresa llamada Unisys. La compañía decidió utilizar un nombre nuevo para demostrar que trataba de recoger lo mejor de ambas identidades para crear una nueva organización. Como comentaba Jeanette Lerman, de Unisys: “El público interno tenía que estar convencido de la legitimidad de tales ideas. No habría ni vencedores ni vencidos.” * Gene Grosman, miembro del consulting de identidad Anspach Grossman Portugal, afirma lo siguiente: “una adquisición puede hacer que el nombre y el fondo del comercio de una empresa desaparezcan por completo o se conviertan en meras marcas en lugar de empresas, lo que hace que se pierda su identidad”. Esto tiene resultados si la compañía trata de integrar las dos culturas y si se da el tiempo necesario para que las aguas se calmen. NACIONALIDAD * Otro impacto más en la titularidad de una empresa es la nacionalidad de sus propietarios: unos empresarios japoneses tendrán valores culturales y empresariales distintos de los de unos propietarios norteamericanos. * No es el hecho de la titularidad de una empresa lo que importa, sino los valores que ellos supone. La titularidad tiene importancia por las prioridades que establece. RESULTADOS * En una fase posterior del proceso debemos investigar las comunicaciones de una empresa y las percepciones que crean. Por ejemplo, no podremos decir que una empresa está infravalorada hasta que haber establecido cuál debe ser su valor. Si la infravaloración existe, necesitamos saber a qué se debe. * Los productos pueden afectar a la identidad de tres formas diferentes: a)- El producto puede afectar al valor que se dé a la compañía, lo que resulta especialmente importante cuando un producto tiene consecuencias significativas sobre la rentabilidad futura, como sucede con los productos farmacéuticos.

b)- El tipo de productos que venda la empresa puede influir en la identidad de la misma. Empresas con una sólida identidad histórica como fabricantes de determinados productos los abandonan a veces y pasan al sector servicios o a otras áreas de productos. Como consecuencia, la identidad de la empresa evoluciona según su cartera de productos. La cuestión está en que si el público clave de la empresa se ha percatado del cambio que se ha producido en la misma. c)- Es muy frecuente que el consumidor no tenga otro contacto con una empresa que el de la publicidad y la compra de sus productos. ESTRUCTURA * Un componente fundamental para cualquier identidad corporativa es la estructura corporativa. * Lo que más preocupa a la estructura organizativa es el grado de centralización o descentralización que exista en la empresa. Con esto no queremos decir que la compañía no comunique su estrategia general a las distintas empresas que la integran, sino que no trata de imponerles uniformidad ni una identidad de tipo universal. * Toda empresa deberá crear su propia identidad corporativa y también la de las distintas unidades que la integran, tanto dentro como fuera de la empresa. LIDERES, EMPLEADOS * Toda organización que tenga historia tendrá también un conjunto de valores que determinan y deciden su modo de pensar. Por lo general, dichos valores se darán por supuesto y los miembros de la organización no los pondrán en entredicho, siempre que no les impidan enfrentar con éxito todo tipo de acontecimientos, tanto externos como internos. * Cuando una organización se enfrenta al fracaso, puede que busque seguridades en su sistema de valores o puede no considerar válido dicho sistema. * Los valores sólo llegarán a ser aceptados por todos cuando compartan experiencias de éxitos y fracasos durante un cierto tiempo. IBM * El grado de homogeneidad de una organización vendrá dado por el nivel de arraigo de sus valores. En primer lugar, y lo más importante de todo, es el “respeto a la persona”. Un distinguido directivo de esta empresa señalaba: “creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa puede estar en la forma en que se preocupa de potenciar la energía y el talento de su gente. Creo que si una organización quiere enfrentarse con éxito a los retos que impone un mundo en permanente cambio debe estar preparada para cambiarlo todo, excepto sus ideas básicas”. En segundo lugar, seguridad en el trabajo. Una vez que un empleado es contratado por IBM, puede quedarse en la empresa toda su vida, si así lo desea.

En tercer lugar, una única posición dentro de la empresa, un sentido de igualdad de todos los empleados, con independencia de cuál sea su currículum y puesto que ocupen. * Todas estas medidas podrían quedarse en nada si no fueran compartidas por la mayoría de los empleados. El mero hecho de editar un folleto sobre valores o ideas básicas no garantizará que ni las comprenda ni que las comparta el personal. Las ideas tienen que verse en acción. FEDERAL EXPRESS * Fredich W Smith, directivo de esa empresa, afirma que: “la gente responde a lo que ve y oye, no a lo que escribe la dirección. * Los valores que la alta gerencia hace llegar al personal son la confianza y el orgullo. Confianza en la persona, y orgullo por la calidad del trabajo realizado. * Un sistema de valores que fomentara la desconfianza y una actitud de nosotros resultaría mucho menos atractivo. * Incluso la mejor tecnología del mundo carece de valor si no está en manos de trabajadores motivados y bien preparados. * Federal Express es una empresa cuya política de personal ha sido considerada como la más progresista e innovadora de Estados Unidos. Gracias al esfuerzo permanente de sus empleados, la empresa goza de una reputación inigualable en cuanto a prestar a sus clientes un servicio amable y eficaz. * Los pronunciamientos de la Memoria pueden quedar en mera palabrería. * La fuerza de los valores que comparten quienes trabajan en Federal Express es tal que dota a la empresa de una identidad coherente y cohesiva. * Crear un sólido sentimiento de que se comparten unos valores, puede dar lugar a que no se tengan en cuenta ciertas amenazas de los competidores. * Ciertas empresas consiguen su ventaja competitiva gracias a su sólida cultura corporativa. * Comprender los valores de una empresa es la clave para entender su identidad. Los valores servirán para determinar cuáles son los atributos básicos de la organización. * En las publicaciones oficiales de una organización se pueden encontrar pistas sobre los valores de la misma, las actitudes y las ideas de sus líderes, los actos de las personas que en ella trabajan y los pequeños detalles organizativos de la vida diaria. RESUMEN 1.- Para entender una identidad es necesario diseccionar la organización. El proceso de análisis incluye la investigación desde el propio departamento, las entrevistas y la experiencia directa. 2.- La identidad viene dada por una serie de factores, entre los que se incluyen los propietarios de la empresa, el rendimiento de ésta y de sus productos, la estructura corporativa, las ideas de sus líderes y el hecho de que existan valores comunes.

3.- Uno de los catalizadores más frecuentes de los programas de identidad es un cambio en la titularidad de la empresa. 4.- Para que en una etapa posterior del análisis podamos decidir si las percepciones sobre la compañía y sus productos son mejores o perores que la realidad, debemos establecer unos indicadores de su rendimiento. 5.- Existen diferencias entre la estructura organizativa y la visual. La estructura organizativa es importante para la identidad corporativa, ya que determina las relaciones entre los valores de la matriz y los de sus unidades corporativas. 6.- Lo que realmente determina la fuerza de la identidad de una organización es hasta que punto los valores estén compartidos en sus intereses.

5.- AUDITORIA DE COMUNICACIONES * Una vez establecida la naturaleza de la identidad corporativa, la fase siguiente del proceso analítico está dedicada a determinar la eficacia con que se comunican la identidad y la estrategia corporativa. * Este proceso comprende dos actividades: el primero consiste en cotejar, controlar y evaluar todas las formas de comunicación interna y externa. En éste, el consultor deberá establecer la lógica y coherencia de las comunicaciones. En la segunda etapa se basa en las investigaciones que se realizan entre los distintos públicos de la organización, sobre las percepciones que se tienen con respecto de ésta. * Si por ejemplo, al realizar la auditoría inicial de comunicaciones se descubre que los empleados carecen de medios para comunicarse dentro de la empresa, no resultará sorprendente que se descubra, al entrevistarlos, que su comprensión es muy limitada o que tienen una imagen difusa de la organización. REALIZACION DE UNA AUDITORIA * La auditoría de comunicaciones se inicia recogiendo todas las formas de comunicación impresa y visual, incluyendo la Memoria anual, folletos descriptivos de productos, cartas membretadas, publicidad de la empresa o citas de su consejero-delegado. * La cantidad de material impreso puede ser enorme y resulta muy instructivo analizarlo. * Mientras que en las pequeñas y medianas empresas los encargos de trabajos de diseño e impresión suelen estar centralizados, en organizaciones grandes y diversificadas el diseño y la impresión suele proceder de distintas fuentes. * A medida que crece el número de empresas que descentralizan sus operaciones, aumenta el peligro de que se pierda el control sobre sus comunicaciones. * Al mismo tiempo que se recogen las comunicaciones de la empresa objeto de estudio, deberán obtenerse las comunicaciones clave de sus competidores, mismas que servirán de base para comparar la calidad y el tono de las del cliente. * Al comparar las comunicaciones, lo más importante es no olvidar que lo que se trata de decidir es si las comunicaciones reflejan con exactitud la identidad de la empresa y el rumbo estratégico que sigue. Buscamos los puntos de cohesión, y más importante aún: aquellos en los que las comunicaciones no son coherentes. * Una vez que tengamos la información en un solo lugar, debemos agruparla para poder analizarla racionalmente. Este agrupamiento se puede realizar de dos maneras. * En primer lugar, debe agruparse verticalmente producto por producto. Así, si algún cliente recibiera todas las comunicaciones relativas a un determinado producto, ¿cuál sería el total de dichos mensajes?, ¿transmiten un mensaje coherente? * En segundo lugar, el agrupamiento deberá realizarse horizontalmente. Tratamos así de evaluar cómo funcionan en cada medio de comunicación las comunicaciones sobre los productos de una empresa. Es importante que el

mensaje sea coherente. Si un consumidor recibe tres cartas de diferentes divisiones de una misma empresa, es muy probable que termine confundido si cada una le ofrece una imagen distinta. * Una vez evaluadas las comunicaciones de las dos formas citadas, habrá que analizar el impacto de todas ellas. MATRIZ DE COMUNICACIONES Producto A

Producto B

Producto C

Empresa Textos Promociones Publicidad Correo Directo Punto de Venta Papel de oficina Carteles Uniformes Vehículos

* Lo que buscamos en la matriz analítica es la lógica organizativa, tal y como se presenta ante los públicos de la compañía. Por tanto, estamos tratando de determinar cosas como: * Si existe lógica en la política de nombres comerciales que sigue la empresa ¿reflejan los nombres con exactitud las actividades de cada división? * Si existe lógica en la presentación gráfica, ¿aparecen las divisiones como partes de una misma empresa?, ¿transmiten una identidad y un rumbo coherentes? * Si el estilo utilizado es el apropiado, ¿es correcto el tono?, ¿es fácil de entender? COMUNICACIONES INTERNAS * La primera fase se ha centrado en los materiales impresos, sobre todo en los dirigidos al público de fuera de la empresa. Pero hay que realizar otras dos auditorías. * La primera consiste en evaluar las comunicaciones internas. En su nivel más obvio, esta auditoría incluirá las publicaciones a los empleados, tanto las que cuentan con el apoyo oficial como aquellas que no lo tengan.

* El otro tipo de comunicaciones internas va desde la información que se coloca a diario en los tablones de anuncios, hasta el envío de memorandos, los anuncios públicos que se producen de forma más o menos irregular, las conferencias y los seminarios anuales. La importancia de estas actividades reside fundamentalmente en la forma en que se comunican la estrategia que sigue la empresa y cómo resaltan la identidad corporativa de la organización. * Claro está que la mayor dificultad se establece al valorar la escala de incomunicación. Si la empresa fracasa a la hora de comunicar su estrategia a los empleados, podría deberse a que la dirección no cumple con sus obligaciones en este campo, o que la cultura corporativa le ha concedido una mínima importancia a las comunicaciones internas. COMUNICACIONES Y PERCEPCIONES * La segunda auditoría incluye los métodos de comunicación menos obvios, aquellos que afectan las percepciones. Entre éstos están todos los detalles de la vida diaria de la empresa, desde la forma en que se contesta el teléfono hasta la forma en la que actúan los vendedores y la indumentaria del personal. Todos esos detalles son importantes, porque reflejan el sistema de valores vigente en la empresa. * El hecho de que todos los empleados de McDonald´s sonrían indica que la empresa se preocupa por ellos y que es un buen lugar para trabajar. * Cuando vemos los inmaculados vehículos de Federal, pensamos que esta empresa presta atención hasta de los pequeños detalles. * El ambiente del despacho o del local de venta también desempeña un relevante papel en el proceso de comunicaciones. * La presentación de los productos, su ubicación y el ambiente del local transmiten un determinado mensaje. * Cualquiera que sea la forma que adopten las comunicaciones de una empresa necesitamos forjarnos una imagen exacta de las mismas. * Se pueden destacar las áreas que más preocupan, se pueden percibir las discordancias que existen y se pueden establecer sistemas de control. * La auditoría de comunicaciones no sólo se ocupa de la función de diseño, sino también de la calidad e importancia de todas las formas de comunicaciones. RESUMEN 1.- La auditoría de comunicaciones es el proceso mediante el cual el analista determina si la organización está comunicando eficazmente su identidad y estrategia. 2.- Incluye la comparación, el control y la valoración de todos las formas de comunicación, empresa y visual. 3.- Además de la auditoría visual, el consultor debe evaluar otros medios de comunicación menos obvios, que van desde el efecto que producen los elementos arquitectónicos hasta la forma en que se atienden las llamadas telefónicas. 4.- La auditoría de comunicaciones se preocupa por la lógica y por la calidad de todas las comunicaciones.

6.- LA IMAGEN CORPORATIVA * Una vez evaluados los retos a los que una organización deberá enfrentarse y la estrategia que para ello se hubiese elaborado, será necesario valorar los puntos fuertes y débiles de la imagen que proyecta dicha empresa. A este respecto, nos preocupan las percepciones que tienen los distintos públicos sobre una determinada organización. Fundamentalmente, lo que hacemos es analizar si dichas percepciones ayudarán a la empresa a materializar su estrategia o si la afectarán negativamente. Además, deberá analizarse si la estrategia es reconocida y entendida por los públicos de dentro y fuera de la empresa. * La información necesaria se obtiene por medio de un programa de entrevistas, que incluye discusiones de grupo y entrevistas de tipo personal. Dicho programa incluye a diversos públicos, entre los que destacan: gobierno, proveedores, consumidores, accionistas, analistas, posibles empleados, empleados, competidores, comunidades locales, medios de comunicación, compradores de empresas, etc. El tiempo que puede tomar la realización de esta etapa puede ser muy considerable. EMPLEADOS * La mayoría de los conceptos estratégicos que emite una empresa nunca traspasan los niveles directivos para llegar a la mente y la imaginación de los empleados que tienen a su cargo el trabajo diario. Sin embargo, son estos empleados los que, para bien o para mal, deben enfrentarse a diario con los clientes de la empresa y son los que dan forma a la verdadera imagen y reputación de la misma. * El público de dentro de la empresa suele ser el más importante a la hora de elaborar un programa de identidad. Son los empleados los que determinan que la empresa pueda o no alcanzar los objetivos fijados, además de incidir sus acciones en la calidad de los productos y en la misma imagen corporativa. * Es muy importante que los empleados conozcan cuál es el rumbo que sigue la empresa. * Tanto el rumbo como la comunicación del mismo deben tener en cuenta la realidad de la identidad. * Los empleados japoneses se sienten casados de por vida con su empresa y suelen creer que los destinos de ambos están indisolublemente ligados. En cierta manera, éstos tienen la misma perspectiva que la alta dirección. Dado su sólido sentido de cohesión, las organizaciones japonesas pueden actuar con gran rapidez cuando se establece una nueva estrategia. * Es mejor abusar de las comunicaciones que reducirlas a un mínimo. Hay que hacer que los empleados reciban información. ENTREVISTAS * El propósito de las entrevistas es entender la forma en que los empleados perciben la organización para la que trabajan.

* El número de entrevistas variará considerablemente y dependerá de las características del problema y la complejidad de la estructura corporativa. * Las posibilidades que uno suele encontrar son las siguientes: 1.- Los empleados entienden la estrategia señalada por la alta dirección de la empresa, pero ésta es incompatible con su visión. 2.- La estrategia es comprendida y compartida, pero no se dan a los empleados los medios para ponerla en práctica. 3.- No se comunica la estrategia. 4.- La situación óptima es aquella en la que los empleados entienden la estrategia, la comparten y pueden aplicarla. COMUNICACION HORIZONTAL Y ASCENDENTE * Para que la comunicación alcance el éxito, deben concurrir dos factores. Primero; la organización debe estar dotada de un ambiente que favorezca la libre expresión de las ideas. Esto supone que la empresa deberá estar dotada de una cultura que conceda la debida importancia a las opiniones personales. Segundo: deberá contar con mecanismos, como buzones para sugerencias, círculos de calidad, reuniones y comités que faciliten el flujo de las comunicaciones. No cabe una cosa sin la otra. * No es extraño que un directivo se considere a sí mismo como un excelente comunicador, y en realidad no tenga la menor idea de lo que piensan sus empleados. * Por consiguiente, es muy importante a la hora de analizar las percepciones de los empleados, el confirmar que el personal de una unidad corporativa comprende el punto de vista de la otra. Hasta qué punto sea importante dependerá de que se pueda lograr un efecto de positiva al vincular de alguna forma las actividades de las distintas unidades. CONSUMIDORES * El propósito es descubrir lo que el consumidor piensa realmente sobre una empresa y sus productos, si perciben una cierta personalidad o un cierto estilo en la organización, y si entienden, desde su perspectiva, lo que dicha organización representa. * Para tal efecto, es necesario analizar su experiencia directa en la compra de los productos que ofrece la empresa, y la impresión que se desprende de las comunicaciones que haya recibido. LA COMUNIDAD FINANCIERA * Considerar a todas las personas u organizaciones cuyo interés fundamental está en el rendimiento de la compañía como tal, comprendiendo accionistas, analistas de mercado, bancos y agentes de cambio y bolsa. * El contacto periódico entre la alta dirección de la empresa y el público financiero constituye una parte esencial del proceso de comunicaciones de una organización.

PROVEEDORES * Es necesario establecer óptimas relaciones con los proveedores y poder mantenerlas, ya que éste sector incide directamente sobre la competitividad misma de la empresa. EL GOBIERNO * Políticos y funcionarios públicos pueden influir decisivamente en el bienestar de una empresa. Por lo tanto, las empresas emplean a profesionales y agencias de relaciones públicas para crear un clima de aceptación a la empresa * Toda organización debe tratar de entender su entono político, y una de sus principales funciones es la de comunicarse eficazmente con el gobierno y las autoridades inmediatas. GRUPOS DE PRESION * Es indispensable el poder identificarlos y desarrollar las estrategias pertinentes para cultivar buenas relaciones con éstos (rotarios, leones, agrupaciones cívicas, grupos ecologistas, etc). COMUNIDADES LOCALES * La imagen de una organización ante la comunidad en la que está instalada determinará sus perspectivas de hacerse de los servicios de los mejores elementos de dicha comunidad. MEDIOS DE COMUNICACIÓN * Para influir en las percepciones de los periodistas, en primer lugar es necesario definir quiénes son los comentaristas más importantes de un determinado sector y cultivar buenas relaciones con éstos. DISCORDANCIA * Lo que conseguiríamos a través de una serie de entrevistas y conversaciones es una imagen de la organización tal y como ella se ve y tal y como la ven sus públicos. Ahora deberán relacionarse las percepciones de la organización con la realidad corporativa, la que nos permitirá definir los problemas que existan y los objetivos del programa de comunicaciones. * Es posible que las percepciones y realidades de la empresa varíen entre los distintos públicos. * En un primer supuesto, si coinciden la imagen y la realidad corporativa, se debe a que una empresa ha logrado comunicar positivamente su posicionamiento a todos sus públicos básicos. En este caso es necesario mantener el programa de comunicaciones.

* Si la imagen es mejor que la realidad, generalmente se debe a que la empresa ha sido muy eficiente a la hora de transmitir la imagen que deseaba, pero que operativamente no puede mantenerla. * Aunque una imagen positiva pueda favorecer a una empresa durante un breve plazo, sus verdaderos problemas tendrán que resolverse o los consumidores acabarán por rechazar sus productos. En este caso, los problemas operativos deberán resolverse antes de iniciar un programa de comunicaciones. * Si la realidad es mejor que la imagen, es necesario desarrollar un programa adecuado de comunicaciones que se revierta en mayor competitividad para la empresa. * Una vez entendidas las características de la identidad de una empresa, la fuente de su personalidad y hacia dónde se dirige; podremos determinar si la imagen refleja con precisión sus atributos fundamentales, y si dicha imagen podrá servir para que la compañía materialice sus futuras estrategias. * Si sus problemas proceden de la realidad, habrá que resolver las dificultades operativas, ya que el comunicar una imagen inexacta o falsamente optimista de una organización puede ser contraproducente. Una vez definidos los problemas, habrá que fijar con toda claridad las prioridades y los objetivos del programa de identidad.

TERCERA PARTE. PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA * Puede ser preciso, en cualquier momento, modificar la identidad de una organización para que se adecue a la estrategia corporativa y a la estructura de su sector. A medida que un sector evoluciona, la estrategia de la organización deberá adaptarse a nuevas exigencias, de modo que su identidad cambiará de modo casi imperceptible. Sin embargo, el proceso de cambio evolutivo puede verse afectado por factores negativos: la empresa cuenta con una estrategia inadecuada y necesita impulsar acciones radicales para transformarla en otra que la conduzca al éxito, o bien puede cambiar a un determinado sector o la posición que ocupe una empresa en él, alterando así la forma en que la empresa ha venido compitiendo. * La mayor parte de las empresas prefieren realizar ajustes por sí mismas, Sin embargo, si las consecuencias del cambio son tales que la identidad no encaja con las percepciones, puede ser preciso algún trabajo de corrección con respecto a la forma en que se presenta la identidad de la empresa. * La alternativa a un cambio evolutivo es un cambio radical. El problema en este caso es que si una compañía adopta una estrategia que implique una importante desviación con respecto a la que tenía anteriormente, se producirá un fuerte impacto en los elementos de identidad. * Con independencia de que el cambio sea evolutivo o radical, las empresas llegan a un punto en el que deben señalar su nuevo rumbo o sus nuevos compromisos, tanto a su público interno como al externo. Cuando se alcanza ese punto, ha llegado el momento de revisar la forma en la que se presenta la organización. 7.- FIJACION DE OBJETIVOS * Una vez analizada la organización (proceso que puede requerir una gran dedicación y considerable tiempo) llegamos al punto en que habrá que determinar y pactar entre las partes implicadas cuáles son los objetivos del programa de identidad. * Aunque el proceso de fijación de objetivos venga después del estudio de la identidad y la imagen corporativa, en algunos casos se deberán fijar los objetivos antes de realizar el análisis inicial. * El caso más frecuente para realizar un programa de identidad se presenta cuando una empresa cambia la naturaleza de las actividades que acostumbra realizar. REVISION DE OBJETIVOS * Como ejemplo de revisión de objetivos, citaremos el caso de Internacional Harvester, empresa que contrató los servicios de consultoría en identidad corporativa, porque consideraba que era necesario encontrar un nombre creativo para sus operaciones. De ese modo, después del programa de entrevistas se fijó un objetivo más concreto: crear un nombre que rompiera totalmente con el pasado e indicara el nuevo rumbo estratégico iniciado por la empresa. * Los objetivos deben establecer con cierto detalle lo que debe hacerse en el programa de identidad y deben fijar un conjunto de prioridades. También deben

definir el papel de las comunicaciones corporativas dentro de las estrategia general de la compañía. * Cuando se hayan fijado los objetivos de las comunicaciones, lo mejor es que el consultor de identidad y su empresa-cliente se aseguren de que hablan un mismo idioma. * La fijación de objetivos exige también aclarar el pretendido alcance del programa. El consultor de identidad debe saber lo que es posible, lo que está a su alcance, y ser consciente de que se implantarán otros programas de cambio al mismo tiempo que los programas de identidad. * La empresa puede mermar la eficacia de su relación con el consultor si le oculta ciertas cosas o si no le garantiza su apoyo incondicional. * El consultor deberá establecer y acordar con la empresa la forma en la que se aplicará el programa de identidad y las áreas a las que el programa podría afectar más allá de sus comunicaciones. * De poco servirá fijarse objetivos de comunicaciones que se centren básicamente en presentar a una empresa que está pendiente de sus clientes, si operativamente dicha compañía les presta muy poca atención. * Las comunicaciones de la empresa deben coincidir con la realidad. OBJETIVOS * Los objetivos de la comunicación deben ser coherentes con las estrategias corporativas, tener en cuenta la identidad corporativa, y ser susceptibles de poder alcanzarse con el presupuesto con que se cuente. * Lo ideal sería que se establecieran ciertas fases para alcanzarlos y se cuantificaran siempre que fuera posible. * Todos los objetivos deben desprenderse del análisis de la identidad y la imagen corporativa. MEJORAR LAS COMUNICACIONES INTERNAS * Partiendo de la investigación realizada sobre la imagen, en forma de detalladas entrevistas personales, deberíamos poder determinar la eficacia de las comunicaciones que desciendan hacia los empleados y que ascienden hacia la gerencia, así como las comunicaciones horizontales que se presentan entre las distintas divisiones. * Puede ser que muchos programas de identidad no consideren que las comunicaciones internas requieran la máxima prioridad, pero siempre tendrán un lugar especial en éstos. MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA * Se pueden evaluar todos los públicos de una determinada empresa para determinar si han oído hablar de ella, qué es lo que han oído y qué piensan de ella. Estudiando las tendencias y comparando el conocimiento que existe sobre dicha compañía con la que se tenga sobre los competidores, podrán establecerse normas que sirvan para determinar futuros avances.

* Lo único malo de los estudios de conocimiento es que son muchos los factores, aparte del programa de identidad, los que habrán de influir en el desarrollo de la imagen de una compañía, lo cual dificulta la vinculación directa de un programa de identidad con los cambios en los datos relativos al conocimiento de dicha compañía. MEJORAR EL PRECIO DE LAS ACCIONES * Puede establecerse como el objetivo fundamental. COMUNICAR NUEVAS ESTRATEGIAS * Cuando una empresa se marca una nueva estrategia, puede ser que su sentido del rumbo a seguir se vea afectado por una impresión errónea de la propia organización. La necesidad de señalar el cambio y de indicar la nueva postura es probablemente el más frecuente catalizador de los programas de identidad. APORTAR LA FLEXIBILIDAD NECESARIA PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA * Ciertas empresas se encuentran con que sus planes de crecimiento están limitados por un nombre o una estructura marcadamente rígida. * Un ejemplo es Citibank, en la actualidad un banco con un marcado carácter internacional, que antes se llamaba First National Bank of New York. DECIDIR LA ESTRUCTURA DE MARCAS * Un objetivo de enorme importancia para cualquier programa de identidad corporativa de una compañía que cuente con una o más unidades corporativas, consistirá en presentar la estructura corporativa, de secciones y de marcas de dicha organización de forma que resulte coherente y pueda ser fácilmente comprendida por los grupos básicos a los que se dirige la empresa. DEFINIR EL POSICIONAMIENTO GENERAL * El último y el más importante de los objetivos de cualquier programa será definir la identidad general de la empresa. * La empresa tratará de destacar aquello que le confiere su ventaja competitiva. El posicionamiento vendrá dado por la estrategia general de la compañía. * La definición de posicionamiento deberá estar presente en todas las actividades de la organización. * Si es posible formular una definición precisa de la identidad corporativa, y los empleados la asumen y actúan de acuerdo a ella, serviría para marcar el rumbo que debe seguir la organización. * Se debe comunicar, tanto al público de dentro como el de afuera de la empresa, cuál es el factor que hace que una organización sea relativamente diferente a las demás.

OBJETIVOS Y AUDITORIAS A LOS QUE SE DIRIGE LA EMPRESA * Una vez integradas las actitudes de todos los grupos a los que se dirige una empresa, descubriremos con toda seguridad que hay diferentes objetivos para distintos grupos. Con esto no queremos fomentar la idea de crear un plan de comunicaciones que envíe mensajes contradictorios, y por consiguiente, genere confusión. * Para estar seguros de que los objetivos son los idóneos para cada grupo concreto, se debe confeccionar una lista en la que figuren los objetivos y los grupos, y luego comprobar que éstos resulten compatibles. RESUMEN 1.- Después de la fase analítica habrá que acordar cuáles serán los objetivos precisos del programa de identidad. 2.- Los objetivos deberán fijarse con todo detalle, añadiendo las fases a cubrir para alcanzarlos y las prioridades que se establezcan. 3.- La mejora de las comunicaciones internas termina por ser uno de los objetivos de casi todos los programas de identidad, por la sencilla razón de que las empresas sólo en muy raras ocasiones consiguen comunicarse con sus empleados todo lo bien que desearían. 4.- Además de cualesquiera otros objetivos que pudiesen fijarse, habrá que dar una definición del posicionamiento general de la empresa que pueda seguirse en el futuro. 5.- Públicos diversos tendrán objetivos diversos. Estos podrán, a su vez, especificarse y comprobarse para que no se excluyan recíprocamente.

IMPORTANCIA DE LAS ESTRUCTURAS * Cuando las compañías tienen una estructura sencilla, el principal papel de un programa de identidad corporativa es determinar el estilo de la organización y transmitirlo mediante un sistema eficiente de comunicaciones. A medida que las estructuras se van tornando más complejas, el programa de identidad no sólo tiene que determinar el estilo de un número de operaciones potencialmente desiguales, sino que tiene que garantizar que se produzca el equilibrio correcto entre la identidad de la empresa matriz y la de sus unidades operativas y las marcas de estas últimas. TRES ESTRUCTURAS VISUALES * La estructura visual es la que la organización presenta al mundo exterior. * Existen tres tipos básicos de estructura visual: la identidad unitaria, la identidad basada en marcas y la identidad diversificada.

IDENTIDAD UNITARIA * Se da cuando una organización adopta un nombre para toda su estructura. Tiende a producirse cuando la empresa es nueva, cuando opera en un área de productos muy definida o cuando el nombre de la empresa tiene prestigio y la dota de elasticidad. * Los principales fabricantes japoneses son quienes mejor han entendido la importancia de crear negocios en torno a temas relacionados con el consumo y los que presentan la identidad unitaria más sólida. La elasticidad de sus marcas es muy considerable. Una compañía como Yamaha opera en distintos mercados centrados en el ocio, fabricando desde pianos hasta raquetas de tenis y barcos. Genichi Kawakami, el hombre que reconstruyó Yamaha precisamente concibió a Yamaha como una industria del ocio dentro de Japón. * La ventaja de Yamaha y de otras empresas parecidas nace de que cada producto o servicio que la empresa ofrece al mercado tiene el mismo respaldo y la misma ventaja que supone el contar con que el mercado conoce la marca. De esa manera pueden además lograrse economías en las comunicaciones, ya que es posible elaborar un mensaje coherente sobre la compañía al realizar cualquier tipo de comunicación acerca de la marca. * Este método, sin embargo, implica ciertos problemas, dado que la empresa está directamente asociada con cualquier producto nuevo que lance, la presión para evitar el fracaso será mayor. IDENTIDAD BASADA EN LAS MARCAS * En este caso la compañía opera por medio de una serie de marcas que no parecen estar relacionadas. * Esta estrategia se emplea para bienes de consumo extremadamente móviles. * La ventaja radica en que cualquiera de dichas empresas puede lanzar al mercado una marca que compita con las suyas sin que el consumidor se dé cuenta, lo que permite a la compañía segmentar los mercados de la forma en que le parezca más favorable. Si un producto fracasa (algo que se da con frecuencia en el campo de los bienes de consumo extremadamente móviles, el fracaso no se relaciona directamente con la empresa matriz). * Como principales desventajas que se desprenden de esta opción, destaca el hecho de que no se obtienen economías en las comunicaciones, ya que los consumidores no asocian un producto con otro, y no se crea un fondo de comercio alguno cuando se lanza un nuevo producto, puesto que se desconoce quien será el consumidor. IDENTIDAD DIVERSIFICADA * Este tipo de identidad es muy frecuente entre las empresas que empezaron por desarrollar una marca central, y luego, merced a adquisiciones o a nuevos proyectos, se diversificaron hacia otros mercados. La estructura normal consiste en que cada una de las unidades que forman la empresa reciba el nombre de la

sociedad de control, y que las otras mantengan sus identidades o se limiten a recibir el apoyo del holding. * El holding tiende a confundirse con la unidad, que se dirige a otras audiencias. Además. no es fácil comunicar ni entender su estructura. Además, hay casos en los que las unidades corporativas adquiridas a través de la diversificación reciben un trato de empresas de segunda dentro de la estructura corporativa. DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA * Si la ventaja es consecuencia, fundamentalmente de la sólida cohesión dentro de la empresa, se debe adoptar una identidad unitaria. Si, por el contrario, la ventaja procede básicamente de que cuenta con marcas de prestigio o con unidades autónomas que deben estar muy próximas a sus mercados, lo indicado será inclinarse por una identidad diversificada o basada en las marcas. CASOS: USAIR * Siempre que una empresa pueda lograr alguna ventaja competitiva en la fusión de sus marcas o sus divisiones, debe hacerlo. Por ejemplo, si el tamaño de la empresa es importante para el triunfo frente a sus competidores, la compañía debe tratar de conseguir una estructura homogénea, ya que probablemente transmitirá la idea de una mayor fuerza debido a la constante presencia del nombre de la empresa en todos los campos en los que ésta opere. * En vez de mantener las marcas de las empresas que adquirió (Piedmont y PSA), y segmentar el mercado entre ellas, USAIR puso todas sus actividades bajo un mismo nombre, logrando realizar una significativa reducción en los costos de sus comunicaciones. COURTAULDS * El grupo británico Courtaulds, que comenzó como una compañía textil, se ha diversificado mediante la adquisición de nuevas empresas hasta convertirse en una empresa diversificada que consta de distintas divisiones operativas. Courtaulds podría haber mantenido los nombres de las empresas que adquirió, sin embargo, ésta optó por sacrificarlos y establecer las siguientes divisiones: • Fibras Courtaulds. • Pulpa de madera Courtaulds. • Productos químicos y materiales Courtaulds. • Revestimientos Courtaulds. • Películas y embalajes Courtaulds. • Textiles Courtaulds.

UN EQUILIBRIO MÁS SUTIL * En muchas ocasiones, las empresas adquiridas no tienen nada que ver con el giro básico del corporativo: “hay que decidir si se aplica un nombre famoso en ingeniería a una granja porcina”. * Muchas veces deben conservarse los nombres famosos de algunas empresas como parte de alguna división del corporativo. Así, por ejemplo, Chrysler Corporation conserva a Gulfstream Aerospace como parte de la división de tecnología Chrysler. * Todo grupo debe valorar los aspectos positivos y negativos de relacionar entre sí las divisiones y las marcas. * Se ha detectado entre las nuevas empresas una tendencia favorable hacia la estructura unitaria, debido a las ventajas que ofrece en cuanto a economías en las comunicaciones y a contar con estructuras de un sólo tipo, deberán tenerse en cuenta las consecuencias que puede producir perder una valiosa marca comercial. En principio, esto no sólo supone la pérdida de una clientela, sino que puede entrañar una pérdida de imagen frente a la comunidad financiera, que cada vez valora más las marcas a ala hora de establecer el valor real de una organización. * Un nombre puede restarle flexibilidad a una organización. Tampax Inc estaba demasiado asociada al producto básico. Esto se convirtió en un obstáculo cuando la compañía inició un proceso de diversificación. La marca dominaba totalmente la imagen corporativa. Para que la compañía pudiera comunicar que era más que un sólo producto y que trataba de diversificar sus actividades, fue necesario sustituir el nombre de Tampax Inc., por el de Tambrands, que se asocia con la marca principal pero es diferente. * Una política parecida es la que observa Pepsico, en la que la empresa aparece con toda claridad como el proveedor de Pepsi-Cola, y se aprovecha al asociarse su nombre con la marca, aunque sea una entidad distinta a la citada. La imagen joven y agresiva de Pepsi-Cola se prolonga a la cartera de marcas de Pepsico (Frito-Lay, KFC, Pizza Hut y Taco Bell); sin embargo, el problema que entraña la postura adoptada por Pepsico es que sus marcas secundarias tienden a ser eclipsadas por su producto principal. PROPIEDAD AUTONOMA-CONTROLADA * Aunque la estructura más adecuada para cualquier empresa será la que le otorgue una ventaja competitiva, hay casos en los que un cambio en la estructura visual puede suponer ciertas ventajas. * Procter & Gamble puede servir de ejemplo de compañía que opera con una identidad basada en sus marcas pero manteniendo el compromiso de éstas con el centro. SELECCION DE UNA ESTRUCTURA * Los siguientes puntos demuestran cuáles son las estructuras idóneas para los distintos tipos de empresa:

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Las empresas con importantes marcas que cuentan con un nivel significativo de apoyo en su comercialización suelen inclinarse por estructuras basadas en sus marcas. Las empresas que cuentan con cierto número de marcas poco importantes pueden sacar partido de una postura más social, en la que la imagen corporativa dé mayor peso y credibilidad a la marca. Los artículos que se adquieren con frecuencia, especialmente los bienes de consumo extremadamente móviles, se compran por la fuerza del producto, de manera que el nombre de la empresa que lo fabrica tiene menor importancia en términos relativos. Los artículos que se compran con menor frecuencia necesitan estar respaldados por una empresa de prestigio, lo que aconseja una estructura más inclinada a la empresa como un todo. Las empresas cuya principal ventaja radica en el control financiero tienden a contar con estructuras basadas en marcas. En mercados en los que alcanzar economías de escala tiene una importancia fundamental para poder triunfar frente a los competidores, como la fabricación de aviones, la estructura que más ventajas ofrece es la unitaria.

* Cuando una empresa opera por medio de tan sólo una pequeña gama de productos o en un número reducido de mercados tenderá a una estructura basada en sus marcas. * Las empresas que operan en distintos mercados o tienen estrategias diferentes tienen tendencia a optar por estructuras de marca. * Las empresas que comercializan productos financieros casi siempre cuentan con estructuras de tipo corporativo, porque les resulta más fácil transmitir mediante una estructura unificada la imagen de confianza y seguridad que tan importante es para ellas. * Si una empresa quisiera ocultar la relación que existe entre ella y sus marcas, teniendo posibles conflictos de intereses, deberá permitir que sean sus marcas las que prevalezcan. * Si las marcas de una compañía tienen una imagen muy sólida, en tanto que la imagen social es débil, las marcas deberán dominar. * Si la imagen corporativa es sólida y la de las marcas es débil, la imagen corporativa deberá ser la dominante. RESUMEN * Es muy importante que la estructura sea lógica y comprensible para los distintos públicos a los que se dirige la empresa. * La forma de decidir cuál es la estructura adecuada consiste en evaluar de dónde nace la ventaja competitiva con que cuenta la organización. * Pudiera haber casos en los que una única identidad resultara ventajosa, como sucede cuando pueden obtenerse significativas economías de comunicaciones y de escala.

* Las estructuras diversificadas pueden plantear algunos problemas cuando la empresa matriz se halla estrechamente relacionada con una de las unidades corporativas. * Las estructuras basadas en marcas generalmente resultan más indicadas en aquellos casos en los que la fuerza de una empresa está en sus marcas. * Si la estrategia obliga a adoptar un determinado tipo de estructura, podrán crearse otros mecanismos para compensar las implicaciones que se derivan de esa situación.

CAPITULO 9. SISTEMA DE DISEÑO PAPEL DEL DISEÑO * El papel fundamental del diseño en un programa de identidad, consiste en comunicar la identidad de la empresa. Esta visión del diseño incluye algo más que aspectos meramente estéticos, se trata del diseño como herramienta de comercialización. Un sistema de diseño puede: Definir el tipo de compañía de que se trata y qué es lo que hace. Indicar cuál es el estilo de una compañía. Distinguir una compañía de sus competidores. Transmitir la lógica de la estructura corporativa al destacar un elemento a costa de otro. ¿PARA QUE SE HACE? * Cuando se realiza una auditoría de comunicaciones suele aparecer un número sorprendente de formas para presentar el nombre de la empresa y describir sus actividades. Si no se logra la suficiente uniformidad en las comunicaciones es muy posible que se confunda al público. * El nombre y la descripción de cualquier empresa debe presentar, dentro de un marco coherente, la esencia de las actividades que realiza. Estos elementos descriptivos deben centrarse en el consumidor. * La claridad debe ser el primer objetivo de cualquier sistema de diseño. ESTILO CORPORATIVO * El estilo de una compañía debe basarse en sus actividades. DIFERENCIACION * A las compañías les ha ido resultando más difícil distinguirse unas de otras por los productos que ofrecen, el diseño ha ganado importancia, convirtiéndose en un útil instrumento de diferenciación. * Un diseño especial permite que una compañía destaque frente a sus competidores. COMUNICACION DE CAMBIOS * Cuando una compañía cambia de rumbo necesita informar de dicho viraje a los empleados y a los grupos externos a los que se dirige. Una forma de hacerlo es cambiar el diseño del logotipo y modificar la imagen en los medios de comunicación. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE DISEÑO

* El sistema de diseño puede dividirse en cuatro elementos: política de nombres, elementos gráficos, lemas y lenguaje utilizado. NOMBRES * Una vez decidida la estructura visual de la organización, habrá que evaluar la eficacia de los nombres existentes. Si continúan siendo adecuados para lo que hace la compañía y sus divisiones, deberán mantenerse. La mayoría de los nombres pertenecientes a cualquier empresa tiene cierto prestigio, y en muchas ocasiones se han invertido en ellos sumas de dinero muy considerables. Por lo tanto, a no ser de que resulten totalmente inadecuados, o que limiten el alcance de la estrategia corporativa, no deben cambiarse. * Si la búsqueda que se lleva a cabo entre los nombres que figuren en la cartera de una compañía no aporta nada que encaje con su estrategia, lo único que queda es buscar un nuevo nombre. * Habrá que empezar por tener en cuenta los objetivos marcados para el programa de comunicaciones. Deberá decidirse cómo quiere la empresa que la perciban los distintos públicos a los que se dirige. Entre las cualidades deseables de un nombre, destacan:

Facilidad de pronunciación. Que indique las actividades de la empresa. Que indique las cualidades de la empresa. Que indique los valores de la empresa. Que conserve su significado en distintos idiomas. Que indique el alcance regional de la empresa. * Los dos primeros factores a considerar en el establecimiento de un nombre son: ¿puede utilizarse y registrarse legalmente?, y: ¿comunica el nombre lo que la empresa pretende decir y hacer? ELEMENTOS GRAFICOS * Los elementos gráficos no se limitan al logotipo, sino que incluyen toda la presentación de la organización. El sistema gráfico deberá decidir el estilo del diseño de los textos elaborados por la empresa, de sus rótulos, del papel de cartas que emplea y de sus vehículos. Puede incluir el empleo de un determinado tipo de letra, un estilo de fotografía, un estilo de ilustración, un formato y una gama de colores para la empresa. La presentación visual puede modificarse ligeramente para reflejar el nuevo rumbo que sigue la empresa. Se pueden modificar ligeramente los elementos gráficos para expresar que se siguen manteniendo estrechos vínculos con el pasado. * Si nos centramos en el logotipo, veremos que hay muchas compañías que han optado por ajustar, en lugar de cambiar, la presentación de sus símbolos. Esto se debe, invariablemente, a la fuerza y el reconocimiento de que gozan la empresa y sus marcas.

* Cuando una compañía necesita indicar un cambio significativo de su estrategia o del área en que ha venido desarrollando sus actividades, puede que necesite modificar significativamente el logotipo, ya que de no hacerlo su público no entendería las dimensiones de la transformación operada. * Un logotipo y un estilo gráfico coherente pueden servir como mecanismos de unificación para las distintas actividades de la empresa. * El aspecto final a considerar en cualquier sistema gráfico es que debe contar con la suficiente versatilidad como para poder usarlo en tamaños tan distintos como el de una tarjeta de visita o el lateral de un camión. SLOGANS * Los slogans o frases publicitarias, en un contexto internacional, pueden implicar dificultades en su traducción a otras culturas e idiomas. Además, los elementos básicos de un sistema de diseño, como el logotipo, nombre y tipo de letra, están pensados para que duren decenas de años, mientras que los slogans tienden a ser más actuales. * Cualquier slogan relacionado con el rendimiento de una empresa puede convertirse en algo negativo si la compañía no cumple con lo prometido. * La comunicación de una estrategia a los empleados de una empresa resulta mucho más fácil de introyectar si se utiliza una sola frase para definir el objetivo que se persigue (World Class: ICI). LENGUAJE * El lenguaje que utiliza una empresa nos dice mucho de ella. * El lenguaje tiene tanta importancia en los programas de identidad como el diseño, y no hay duda de que tiene una fuerza considerable para definir el tono en que se expresa una organización. INTEGRACION DE TODOS LOS ELEMENTOS * Las relaciones del logotipo con el tipo de letra seleccionada por la empresa y con el estilo del diseño utilizado en sus textos, es lo que proporciona la cohesión necesaria para que el sistema de diseño consiga sus efectos. RESUMEN * El diseño es la parte del proceso de comunicación que transmite la identidad: • Definiendo de qué tipo de compañía se trata y lo que hace. • Comunicando un estilo social. • Distinguiendo la compañía de sus competidores. • Transmitiendo la lógica de la estructura corporativa. • Comunicando los cambios que se produzcan. * Cualquier sistema de diseño incluye cuatro elementos: • Nombres.

• Elementos gráficos. • Slogans. • Lenguaje. * Los nombres sólo pueden cambiarse como último recurso. Suele subestimarse con demasiada facilidad el tiempo y el dinero necesarios para imponer un nuevo nombre social. * El sistema gráfico puede transmitir un estilo corporativo coherente. * Los slogans no siempre pueden aplicarse a nivel internacional, pero pueden servir como elemento de motivación. * Hay que tener en cuenta el tono y la calidad del lenguaje utilizado en las comunicaciones. Un lenguaje inaccesible puede afectar negativamente a lo que la compañía trata de lograr. * Aunque se han analizado por separado los elementos de un sistema de diseño, lo importante es integrarlos de modo claro y funcional.

10.- COMUNICACIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA * Solemos decir que la identidad es un recipiente vacío. Lo que importa es lo que se hace con él (Jill S. Gabble, Lippincott & Margulies). * Una vez que la compañía ha creado un sistema de diseño, habrá de comunicarlo a los públicos adecuados junto con la definición del posicionamiento corporativo que lo produjo. * Si una empresa no consigue comunicar lo que ha hecho y apoyarlo con sus actos, su programa de identidad servirá de muy poco. La identidad seguirá siendo un recipiente vacío. Además, si no se consigue comunicar las razones que la han llevado a emprender un determinado cambio de identidad visual, los resultados pueden ser muy negativos. * Las compañías no deben limitarse a rendir bien, sino que también deben indicarlo y comunicar cuáles son sus intenciones. Cuando United Airlines (UAL) adquirió Hertz Rent A-Car, Hilton International, Westin Hotels, se vio obligada a cambiar de nombre por Allegis, conforme a sus nuevas operaciones. Como la compañía no consiguió informar adecuadamente el cambio de nombre, ésta se vio en la necesidad de regresar al nombre de UAL Inc. * El método utilizado por Unisys logró mayor éxito. El nuevo nombre se lanzó mediante una campaña mundial, con las lógicas diferencias de las traducciones del mensaje a los distintos idiomas. * La mayor parte de las grandes corporaciones encuentran difícil comunicarse de forma coherente. En primer lugar, en toda organización existe un cierto problema de descentralización y delegación de responsabilidades que suele dar lugar a que algunas unidades cuenten con presupuestos propios y fijen sus prioridades. Incluso pueden tener sus propias identidades. * Si dichas unidades estuvieran geográficamente dispersas, controlar las comunicaciones resultaría aún más difícil. Si la compañía no establece los controles adecuados, empezarán a aparecer mensajes contrapuestos, se diseñarán nuevos logotipos y se perderá todo sentido de organización unificada y coherente. * Además, la complejidad de ciertas compañías dificulta el control de sus equipos de ventas y de todas aquellas personas que tienen contacto con el consumidor. * Por otra parte, si se observan y controlan estrictamente todas las manifestaciones de las personas que trabajan en la empresa, se ahoga la expresión de su individualidad. * Sin embargo, si una compañía puede comunicar a sus empleados lo que en ella hay de especial y los objetivos que se persiguen, el personal empezarán a transmitir un conjunto común de valores. La ubicuidad surge de modo natural; no puede imponerse ni controlarse. * Lo que queremos decir, que también se aplica a las pequeñas compañías, es que si una empresa quiere transmitir un estilo especial, deberá comunicarlo de modo eficaz a los distintos grupos a los que se dirige. Luego, los empleados comunicarán ese estilo a través de contactos directos con el público.

LOS MEDIOS DE COMUNICACION * El plan de comunicaciones debe estar relacionado con los objetivos que se hubieran establecido respecto a la identidad de la empresa, que a su vez serán el resultado del análisis de la identidad y la imagen de la organización. Si ya hemos decidido que lo primero que se necesita es comunicar la identidad a la comunidad financiera, el plan será muy diferente del que emplearíamos para comunicarnos con los empleados. Los mecanismos empleados se ajustarán a las prioridades que se asignen a los distintos grupos. PUBLICIDAD EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN * La publicidad en los medios de comunicación es una de las formas más obvias cuando se trata de comunicar el posicionamiento de una empresa. * En las grandes empresas suele haber presupuestos publicitarios por cada departamento y filial, con lo que existe el claro peligro de que los mensajes comiencen a dirigirse a distintas direcciones. Esto no tendrá excesiva importancia si se trata de una empresa cuya identidad se basa en sus marcas; pero en una organización en que se establezca un vínculo entre las partes que la forman, la transmisión de los mensajes diferentes conlleva un alto riesgo de confusión. * Esta situación podría agravarse si la empresa hubiese revisado recientemente su identidad y estuviese introduciendo un nuevo nombre o comunicando un nuevo rumbo estratégico. * Al establecer su nueva identidad, ICI lanzó una campaña publicitaria mundial que se centraba en respaldar el concepto World Class. La frase pretende proyectarse como un elemento unificador en un programa de identidad. * Lo importante de cualquier anuncio, ya sea interno o externo, es que la definición del posicionamiento de la empresa sea el eje del mensaje. TEXTOS * Las grandes empresas suelen producir una gran cantidad de textos. En el caso de que el diseño y la producción estén controlados centralmente, es posible conseguir un estilo uniforme. * En las organizaciones en las que son varios los departamentos que producen textos, existe el riesgo de que el estilo y los mensajes no alcances esa uniformidad. Algunas empresas han empezado a controlar su producción de textos de un modo más eficaz, nombrando gerentes de identidad social. * El manual de identidad empresarial que elabora la empresa, también ayuda a adoptar una postura más disciplinada en cuestiones de diseño. * Además de crear un estilo uniforme, una revisión de identidad puede establecer la necesidad de elaborar nuevos textos o adoptar los existentes. * Si no se consigue comunicar la nueva estrategia a los empleados, se puede editar un periódico dirigido a ellos. Si el equipo de ventas comercializa un producto complejo, puede ser necesario crear un folleto de ventas que explique el funcionamiento del equipo. Sin embargo, estos materiales deberán observar una

estrecha congruencia con respecto de la identidad y el programa de imagen de la organización. CONTACTOS PERSONALES * El contacto personal es una de las formas más importantes de comunicarse, tanto con los empleados como con el público. Las comunicaciones intraempresariales se ven facilitadas por las interacciones diarias informales que se suscitan entre las distintas personas, así como por las reuniones, menos periódicas y más formales, de los empleados para exponer informes, construir comités, círculos de calidad, etc. * En estos -según la opinión de algunos especialistas- radica la principal razón del éxito de las empresas japonesas: “En Japón se utiliza al máximo el potencial creativo y productivo del empleados por medio de métodos participativos, como buzones de sugerencias, círculos de calidad y análisis de valores”. * Un eficaz programa de comunicaciones internas convierte a los empleados en medios de comunicación en sí mismos de la identidad corporativa de la organización. * Si los empleados asumen la identidad corporativa se habrá conseguido garantizar un tono de uniformidad para la empresa. OTROS MEDIOS DE COMUNICACIÓN * Además de otras formas de promoción, como el marketing directo, las relaciones públicas y las promociones de ventas, todas las cuales pueden transmitir una imagen de la organización y, por consiguiente, deben ser controladas, habrá que tener en cuenta en el plan de comunicaciones todos los aspectos básicos de la mezcla de mercadotecnia (precio, promoción, puesta en el mercado y producto). Precio. La política de precios que se siga para cada grupo de productos. Promoción. La combinación de publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas, marketing directo, exposiciones, etc., que, colectivamente, sirva para comunicar el posicionamiento de una empresa. Plaza. La política que se siga para la distribución y venta del producto, incluyendo los apoyos posventa. Producto. La forma en que se diseñan, mejoran, adaptan y presentan los productos. * Una compañía no debe posicionarse como refinada y exclusiva si sus productos caros se venden en tiendas de descuento. * El precio del producto es la señal más clara que recibe el consumidor respecto al rendimiento de un producto. El precio debe indicar el posicionamiento de una compañía frente a otros productos con los que los compite. * Si la compañía no consigue proporcionar los niveles de calidad previstos para el precio que cobra, el precio afectará negativamente a la imagen que se desea crear en lugar de respaldarla.

* Chanel es un ejemplo de una empresa correctamente posicionada, que controla con todo cuidado cualquier cosa que hace. La distribución está estrictamente controlada, el producto se presenta siempre igual, y su política de precios confirma su posicionamiento en un lugar destacado entre las distintas marcas. PLAN DE COMUNICACIONES * Si se quiere crear una nueva imagen de una organización y se pretende que ésta tenga un cierto grado de consistencia, se deberá establecer un plan de comunicaciones desde el primer momento, definiendo los papeles que le corresponden a las promociones de ventas, las relaciones públicas, la publicidad, de acuerdo al posicionamiento por el que hubiera adoptado la empresa. * También tendrá que llevarse a cabo un estudio de seguimiento para determinar los progresos que se realizan. * Para definir cuál será el programa de comunicaciones, habrá que responder a las siguientes preguntas: ¿Por qué? Una vez establecido el posicionamiento de la empresa, habrá que justificar la necesidad de comunicarlo. ¿Quién? Un programa de identidad corporativa se dirige a públicos muy diversos. Habrá que determinar cuáles son los más importantes y diseñar la estrategia pertinente para abordarlos. ¿Qué? Aunque toda la comunicación debe transmitir el posicionamiento que se desea para la compañía, puede haber otras ideas que también se quieran comunicar. ¿Cómo? Una vez establecido lo que necesitamos comunicar y a quién, habrá que evaluar los medios de comunicación idóneos para poder hacerlo. ¿Cuándo? Aunque la comunicación de la identidad corporativa ha de considerarse como un trabajo que debe hacerse de modo permanente, la compañía deberá decidir cuando va a empezar a comunicar su nueva identidad. ¿Cuánto cuesta? Esta última pregunta no tiene respuesta definitiva. Dependerá de la magnitud de la empresa y de la complejidad del trabajo a realizar. RESUMEN * Para que una identidad tenga valor deberá ser comunicada, pero es preciso definir con la máxima claridad la forma en la que va a hacerse la comunicación. * Es probable que participen gran variedad de mecanismos de comunicación, todos los cuales deben de actuar de forma integrada para definir a la organización de manera congruente. * Habrá que elaborar un plan de comunicaciones que llegue a todos los públicos que se interesen por la empresa. Uno de los más importantes es el constituido por

los empleados, ya que sin el respaldo, la identificación no pasará de ser un mero barniz superficial.

11.- EJECUCION DE UN PROGRAMA DE IDENTIDAD * Hay dos aspectos a considerar a la hora de ejecutar un programa de identidad. El primero es el aspecto pragmático de planificar cómo y cuándo deberán introducirse todos los elementos del plan de comunicaciones. El segundo está relacionado con lograr que los empleados asuman la identidad en cuestión. PLANIFICACION DE LA EJECUCIÓN * En una organización pequeña, el lanzamiento de un programa de identidad puede ser una tarea relativamente sencilla. En cambio, en las grandes organizaciones hay veces en que se necesitan muchos años para llevar a la práctica un programa de identidad a gran escala. * El sistema de diseño puede implantarse de manera gradual, desprendiéndose ventajas en materia de costos. * Un método gradual permite que una organización introduzca el nuevo diseño a medida que agota las existencias en su poder. El problema de ese método es que una empresa puede realizar dicha transición utilizando dos sistemas de diseño contradictorios, lo que aumenta la confusión en vez de disminuirla. * Cualquiera que sea el método seleccionado, habrá que establecer un conjunto de prioridades. Para ello, el plan deberá tener en cuenta lo siguiente: Confección de una lista de todo lo que debe cambiarse, asignando prioridades en función de su impacto sobre los objetivos marcados. Por consiguiente, si el objetivo fundamental es comunicar la posición de la empresa al mercado consumidor, se deberá asignar prioridad a todo lo que produzca un mayor impacto en las percepciones del consumidor. En ese caso, la publicidad, el exterior de los vehículos y los uniformes del personal tendrán prioridad con respecto al diseño de facturas, los textos elaborados por la empresa y el material de oficina de uso interno. * Las etapas a considerar son las siguientes: 1.- Concepto de diseño. 2.- Conceptos aprobados. 3.- Material gráfico aprobado. 4.- Producción de artículos. 5.- Fecha de lanzamiento. * Deberá considerarse el material de oficina, membrete, hojas de fax, papel , tarjetas de saludo, sobres, tarjetas de visita, facturas, notas de crédito, formularios de pedido, textos, informe anual, folletos sobre la empresa, folletos sobre productos, revista de la empresa, carteles, recepción, dirección, carteles de información, banderas, uniformes, vehículos, etc. * Una vez establecidas las prioridades tendrá que elaborarse un plan de trabajo para cada tipo de comunicación. Este deberá incluir todos los detalles relativos a la fecha en que se aprobarán los diseños, la fecha en la que se terminará el material gráfico, y el día en que empezarán a utilizarse. * Los planes de trabajo deberán ser aceptados por todas las partes involucradas, de modo que se entienda claramente las responsabilidades de cada uno.

* Todo consultor deberá entender claramente la cultura corporativa de la organización antes de empezar a confeccionar una lista de prioridades. LANZAMIENTO * Para que un programa de identidad alcance el éxito, un requisito previo fundamental es que cuente con el apoyo de los altos dirigentes de la empresa. Sin su respaldo, el programa de identidad corporativa carecerá del rango necesario dentro de la organización. * Para transmitir la importancia del programa de identidad, cuatro son las cosas que idealmente debieran suceder: 1.- Habrá que confeccionar ciertos textos para lanzar el programa de identidad entre el personal. Estos deberán explicar el nuevo posicionamiento de la empresa, el funcionamiento de la nueva identidad, las razones para adoptar el programa. Es conveniente regalarles a los trabajadores un presente con la nueva identidad acompañado de una carta personalizada del presidente. 2.- La presentación de la nueva identidad debe organizarse mediante una serie de seminarios o talleres dirigidos a los empleados. 3.- Lanzamiento de la identidad al público ajeno a la empresa. Esto puede incluir presentaciones, publicidad y relaciones públicas. Es importante que tenga lugar después y no antes del lanzamiento interno, porque el personal de la empresa deberá empezar a comunicar la identidad de la misma y las ideas que forman parte de ella en todo lo que digan o hagan. 4.- La combinación de textos y presentaciones es sólo el paso inicial del proceso de comunicaciones. Habrá que apoyarlo de forma permanente. Internamente, se deberán poner en marcha nuevos programas de cambio para asegurarse que el personal entiende la importancia que tiene el programa de identidad y mantenga su compromiso con respecto al mismo. La identidad se deberá comunicar también al exterior durante un cierto periodo de tiempo. Y habrá que mantener una uniformidad en las presentaciones. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO * Cualquiera que sea la importancia del apoyo que preste la alta dirección al programa de identidad, éste puede tropezar con enormes obstáculos, sobre todo si pretende introducir cambios significativos. Cualquier proceso de cambio resulta incómodo y molesto para la mayoría de las organizaciones. LOS CONSULTORES EXTERNOS * El hecho de que un consultor externo aparezca en escena puede producir cierto nerviosismo respecto alas posibles recomendaciones de dicho consultor. * Chris Argyris en su libro Intervention Theory and Method, afirma que hay tres requisitos clave para intervenir en una organización, los cuales pueden resumirse de la siguiente manera: El consultor debe ayudar al cliente a recoger información válida sobre sus problemas.

El consultor no debe “recetar” ni imponer soluciones. Debe respetar la autoridad del cliente y debe esforzarse para qué éste escoja libremente sus futuras acciones. * El consultor debe ayudar a que la gente se sienta comprometida con el tipo de acción seleccionada, ya que así asumirán el cambio. __________________________________________________________________ Acción. Modelo convencional. Modelo de desarrollo organizativo. __________________________________________________________________ Definición del problema Cliente Consultor-Cliente. Obtención de los datos. Consultor. Consultor-Cliente. Análisis de datos. Consultor. Consultor-Cliente. Diagnóstico del problema Consultor. Consultor-Cliente. Presentación de una Consultor. Consultor-Cliente. solución. Diseño del plan de Consultor-Cliente Consultor-Cliente. acción. Ejecución. Cliente. Consultor-Cliente. Revisión. Cliente. Consultor-Cliente. __________________________________________________________________ RIVALIDAD ENTRE UNIDADES CORPORATIVAS * A las unidades corporativas les preocupa el hecho de que otras unidades de su mismo grupo les roben sus clientes, perjudiquen su imagen o creen confusión en la mente de sus clientes. VENTAJAS DIFERENTES * En ciertos casos, un programa de identidad puede beneficiar a una unidad y perjudicar a otra. Para superar los problemas de falta de motivación que deben presentarse dentro de la unidad perjudicada, hay que centrarse en la comunicación de los beneficios que supone para el grupo en general, e involucrar a dicha unidad en el desarrollo del programa. GESTION PERMANENTE * Parte de las razones que llevan a una empresa a implantar un programa de identidad corporativa se derivan del deseo de dotar de mayor uniformidad a las comunicaciones. * El manual de identidad corporativa debe incluir: Cuál es el logotipo y cómo debe usarse. El uso de los colores seleccionados por la empresa (incluyendo normas de los mismos). Los tipos de letra que pueden utilizarse en las comunicaciones. El diseño de carteles para uso interno y externo.

El formato que debe seguirse en cartas y otros documentos. * El manual puede incluir información adicional, según el tipo de actividades de la compañía. Sin embargo, lo más importante de cualquier manual es que debe ser sencillo y fácil de utilizar. * Respecto a las aplicaciones visuales del logotipo, el manual debe presentar una serie de combinaciones de los colores aceptables, así como detalles respecto a las formas en que no debe utilizarse el logotipo. * El manual ofrece explicaciones respecto a la forma en que se han diseñado ciertas cosas, el porqué se han seleccionado determinados colores y que razones hay para que ciertos tipos de letras sean aceptables. * Todo manual debe tener un cierto equilibrio entre la imposición de la forma en que la compañía debe presentarse visualmente, y una cierta permisividad para interpretar la identidad, sin dejar de cumplir con los requisitos de un determinado tipo de comunicaciones. RESUMEN * A veces pueden ser necesarios muchos años para completar programas a gran escala. En consecuencia la logística de su ejecución debe planificarse de manera muy cuidadosa. * Las compañías tienen dos opciones: introducir una nueva identidad en una determinada fecha, o hacerlo paulatinamente. La primera opción garantiza un impacto máximo, pero resulta cara. La segunda es eficaz desde el punto de vista de los costos, pero puede producir confusión. * Para introducir la nueva identidad habrá que elaborar un plan de trabajo para cada uno de los distintos tipos de comunicaciones, asignando prioridades basadas en las necesidades estratégicas de las empresa. * Es fundamental contar con los apoyos de los altos directivos, sobre todo el del consejero-delegado, para que el lanzamiento de la identidad logre el éxito esperado. Lo ideal es que el programa de lanzamiento incluya seminarios y talleres en los que deberá explicarse la identidad a los empleados. * Los obstáculos del cambio podrán superarse a través de métodos que destaquen la necesidad de compartir responsabilidades. * Para garantizar el mantenimiento de la disciplina en las comunicaciones después de que los consultores concluyan su trabajo, habrá que elaborar un manual y hacerlo llegar a todos los que generen algún tipo de comunicación. * Es preciso lograr un adecuado equilibrio entre la uniformidad en la presentación de la organización y la flexibilidad necesaria para hacer frente a los nuevos problemas.

12.- LOGRAR QUE EL PROGRAMA SE ASUMA COMO ALGO PROPIO * Este capítulo se centra en los medios necesarios para que se asuman los aspectos que van más allá de lo meramente visual. * La verdadera fuerza de cualquier identidad corporativa viene dada por la aceptación de los valores comunes por parte del personal de la organización. Si no existe un compromiso por parte de los empleados, la identidad carecerá de validez. Sencillamente, los empleados no conseguirán transmitir mediante sus actos y actitudes la imagen que la empresa desea presentar y los medios de comunicación más abiertos, como la publicidad y las relaciones públicas, se verán negativamente afectados por lo que esas personas digan y hagan. * La dirección de la empresa es la responsable de fomentar en la organización la idea de que existen objetivos y valores comunes. * La alta dirección cuenta con muchas oportunidades de definir un objeto corporativo más amplio, de destacar la importancia de las interrelaciones y de evitar que las unidades corporativas y los gerentes de sector se comporten como si sólo existieran ellos. Un sólido sentido de valores comunes a toda empresa y una sólida identidad corporativa constituyen los vínculos fundamentales para reducir el cinismo que pueda existir con respecto a los comités, la solución de los conflictos, etc. LA SUSTANCIA DE LA IDENTIDAD * Toda organización tiene una identidad, pero lo que realmente importa es la fuerza que tenga esta identidad. Si un programa de identidad se centra sólo en el diseño, constituirá un ejercicio muy limitado. * La uniformidad de las comunicaciones sólo se conseguirá si los empleados asumen realmente los valores necesarios para apoyar y respaldar permanentemente la identidad con todos sus actos. * La creación y el mantenimiento de una sólida identidad se realizará a través de todas las acciones de la empresa, Incluirá, entre otras cosas, el tipo de estructura corporativa que utilice, las relaciones jerárquicas existentes, el sistema de compensaciones que aplique y la actitud que asuma frente a la captación y selección de futuros empleados. * La empresa deberá entender el potencial comunicativo que tiene todo lo que hace. De poco sirve elaborar un plan para establecer formas de comunicación más abiertas, si luego se destruye, por ejemplo, adoptando un plan contrario para captar y seleccionar nuevo personal. * El manejo de la identidad tiene que ser un proceso exhaustivo. ASUMIR EL PROGRAMA DE IDENTIDAD: DOS CASOS PRACTICOS * Unisys tiene una idea muy clara de lo que es la identidad corporativa. La compañía definió, desde el primer momento, un papel muy concreto para su programa de identidad: crear un nombre que pudiese servir para dar lugar a una nueva compañía, y luego elaborar un sistema de diseño que garantizara un tono uniforme en sus comunicaciones.

* Estos son doce indicadores de la presencia de problemas que se presentan inmediatamente después del anuncio de la venta y en el proceso de fusión: Después del anuncio: 1. Preocupación: Se muestran obsesionados los empleados sobre la fusión y especulan acerca de lo que puede suponer para ellos. Este elemento de distracción hace que disminuya su rendimiento en el trabajo. 2. Imaginarse lo peor. Constantemente circulan rumores de que la empresa va a venderse, la gente comenta que va a ocurrir lo peor. 3. Tensión. La gente se encuentra tensa y ansiosa, se observan reacciones de miedo, agresividad, absentismo, dolores de cabeza, insomnio. 4. Sensaciones de crisis: Se percibe un ambiente de tensión y caos. Se han retirado los ejecutivos a sus cuarteles de guerra y han adoptado una aptitud combativa su relación con la fusión. 5. Limitación de las comunicaciones. Se carece de información sobre lo que está aconteciendo. 6. Ilusión de control: Asegura la alta dirección que cuenta con un plan maestro para la fusión, prometiendo que los cambios se harán sin que se produzcan problemas. El personal pone en dudas la credibilidad de esas promesas. Cuando las compañías se fusionan: 7. Choque de culturas: El personal considera que hay grandes diferencias entre los valores de su compañía y los de la otra. 8. Nosotros frente a ellos: Se subrayan más diferencias que las similitudes entre ambas compañías y se van agudizando las diferencias que se perciben. 9. Superior o inferior: El personal evalúa la forma en que opera su compañía en comparación con la forma en que opera la otra y considera que la cultura de su compañía es superior. 10. Ataque y defensa. Se presentan constantes problemas entre el personal de ambas empresas. 11. Ganar o perder: Están pendientes de las decisiones que se toman para ver quién gana cada escaramuza que se produce. Se dan prisa en imponer cambios los que se consideran ganadores. Revisan su curriculum y hablan con empresas que buscan personal los que se consideran perdedores. 12. Temas varios: Las compañías expresan su síndrome de fusión de muy diversas formas. En algunos casos, la gente se une para alcanzar un objetivo común; en otros, cada uno vela por sus propios intereses. Algunas realizan la fusión muy lentamente, otras con demasiada rapidez. Algunas logran controlar con éxito el síndrome de fusión, la mayoría no lo logran. COURTAULDS * Lo que determinó que Courtaulds se decidiera por iniciar un programa de identidad corporativa fue el hecho de que la compañía había ido cambiando su centro de atención.

* A cada uno los grupos de empresas se le exigió que prepararan un plan para articular su identidad, no sólo visualmente. Debían incluir los pasos a dar para cambiar actitudes y comportamientos y centrarse de nuevo en sus mercados. * Una vez preparada la unidad y elaborado su plan, sir Christopher la visitaba e inspeccionaba, entrevistándose con varios de sus empleados. Si estaba satisfecho de los progresos realizados, permitía que incluyera la “C” en todas las comunicaciones. La ventaja para Courtaulds ha sido que todas las unidades corporativas que la integran estuvieron enormemente motivadas con respecto a la nueva identidad. RESUMEN 1. El programa de identidad debe crear un conjunto de valores comunes entre los empleados de una determinada organización. Sólo entonces tendrá un contenido auténtico la identidad. 2. La responsabilidad sobre la creación de dichos valores deberá corresponder al cliente, quien deberá manejar la identidad de modo permanente. 3. Un programa de identidad debe ir acompañado de otros programas de cambio, si se requiere que sea eficaz a la hora de que el personal lo asuma. 4. La asunción de la identidad es fundamental si se pretende que el programa no se centre únicamente en el diseño y se extienda a todos los aspectos de las comunicaciones. 5. Unisys y Courtaulds constituyen dos magníficos ejemplos de actuación en cuanto a programas de identidad corporativa, ya que ambas empresas han entendido las ventajas y las limitaciones de dichos programas.

13.- EVALUACION DEL PROGRAMA DE IDENTIDAD * Dado el considerable gasto que supone iniciar un programa de identidad corporativa, parece lógico que se considere necesario evaluar si ha resultado eficaz para alcanzar los objetivos fijados por la empresa. * El problema radica en aislar el programa de identidad de otros factores que afectan de modo permanente a la organización y a sus distintos públicos. ESTUDIOS PREVIOS Y POSTERIORES * Como parte de las investigaciones originales sobre la imagen de una organización, pueden incluirse discusiones de grupo o cuestionarios a gran escala que analicen las actitudes de los diversos públicos. * Algunos de los estudios pueden centrar su atención en la compañía y sus competidores. INVESTIGACIONES ENTRE LOS EMPLEADOS * Se deben llevar a cabo periódicamente estas investigaciones entre los empleados. El simple hecho de realizar este tipo de investigaciones resulta sumamente útil para la empresa. * Muchos empleados consideran que el simple hecho de que se les formulen las preguntas y de que pudieran expresar sus opiniones se revierte en efectos terapéuticos, induciéndolos a colaborar. INVESTIGACIONES ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES * La investigación de las actitudes de proveedores y compradores requiere superar numerosos problemas. Sin embargo, es indispensable realizar todos los estudios necesarios. INVESTIGACIONES DE LAS COMUNICACIONES * Además de evaluar las actitudes generales sobre una determinada organización, las investigaciones cualitativas y cuantitativas también permiten establecer cuáles son las actitudes frente a los elementos clave de las comunicaciones. * Este proceso debe iniciarse antes de llegar a la fase de diseño del programa de identidad. Las investigaciones deben efectuar un diagnóstico sobre los textos existentes y el material publicitario y de promoción para utilizar esa información en la creación del nuevo diseño. * Las compañías suelen perder objetividad en la valoración de ciertas piezas clave de sus comunicaciones. * Existe una tendencia a comunicar la forma en que la organización está estructurada, en lugar de situarse en la perspectiva de las necesidades del consumidor. * Deben ponerse a prueba el trabajo creativo y su aplicación a las distintas formas de comunicación.

ANALISIS DE LAS VENTAS * La relación directa entre comunicaciones y ventas es bastante problemática, debido a la serie de factores que afectan el rendimiento en el campo de la venta. * Es difícil dividir dicho proceso en causa y efecto. MOVIMIENTOS EN EL PRECIO DE LAS ACCIONES * Algunas de las compañías han llevado a cabo programas de identidad dirigidos a la comunidad financiera. Estos programas habían adoptado una de estas formas: se debían a que la empresa pensaba que analistas e inversionistas no la entendían bien, o por creer que la compañía no había conseguido comunicar adecuadamente su estrategia y rendimiento a esos mismos grupos. EJEMPLOS EN CAMBIOS DE NOMBRE

1.- Eliminación de un calificativo limitativo. 2.- Creación o selección de un nuevo nombre. 3.- Adopción de iniciales. 4.- Cambio simple.

Antes.

Después.

Eurasia Chocolate Corporation. First Nacional City Coro.

Eurasia Fidias Corporation. Citicorp.

Radio Corporation of América. Harris-Intertype Corp.

RA.

Harris Corporation 5.- Adición del nombre de un socio Amarinas Corporation. Amarinas Esna en una fusión. Corporation. 6.- Adopción de un acrónimo. Pepsi-Cola C ompany PepsiCo. Inc. 7.- Incremento verbal (emplear Gestar Limitad. Gestar palabras que impresiones más. Corporation. 8.- Cambio a un nombre descriptivo Nacional Aviation Coro. Nacional Av. o adición de una descripción existente. and Technology 9.- Adopción del nombre de una Consolidated Fidias Sara Lee marca como nombre social. Corporation. Corporation. 10.- Adopción de un nombre personal. Saturno Industries, Inc. Tyler Coro. 11.- Cambio de adscripción. Wallace Business Forms Wallace Computer Services, Inc. 12.- Sustitución de iniciales. ELT Inc. Dutch Boy, Inc. 13.- Adopción del nombre de la Gulf Oil Corporation Chevron USA empresa compradora o la adquirida. Inc.

14.- Cambio de situación legal o caso

15.- Cambio a un nombre anterior.

Bates Manufacturing Co. BAV Liquidating Corp. Acme Markets, Inc. American Stores Company.

* Un cambio de nombre afecta el precio de las acciones. * Parece mucho más probable que se produzcan efectos positivos en los siguientes tipo de cambio de nombre: • Adopción de iniciales. • Adopción del nombre de una persona. • Adopción del nombre del socio en una fusión o de la empresa adquirida. • Eliminación de un adjetivo limitativo. • Sustitución de iniciales. • Simple refinamiento del nombre. • Intensificación verbal. * Los efectos negativos casos: • • •

son raros, pero pueden encontrarse en los siguientes Adopción del nombre de una marca. Adopción del nombre del adquirente. Cambio a nombre descriptivo.

* No suele producirse efecto alguno en los siguientes casos: • Cambio de descripción. • Cambio de situación legal. • Creación de un nuevo nombre. • Vuelta a un nombre anterior. EVALUACION PERMANENTE * Forma parte del proceso necesario para garantizar que la identidad resulta eficaz a medida que va pasando el tiempo. * Permite aplicar un control periódico y coherente. Una vez detectado el problema, la compañía podrá centrar su atención en los problemas operativos y de comunicaciones que lo provocaron. * Para asegurarse de que el programa de identidad va evolucionando y mejorando con el tiempo, habrá que realizar pruebas para contrastar la calidad de las comunicaciones y cuáles son las nuevas actitudes ante el mismo.

RESUMEN 1.- Teniendo en cuenta las importantes inversiones que exigen los programas de identidad corporativa, siempre que sea posible deberán aplicarse técnicas de evaluación, a pesar de sus limitaciones. 2.- Los estudios de actitud y reconocimiento de la empresa, previos y posteriores, son uno de los medios más eficaces para evaluar un programa de identidad. Es preciso obtener datos durante un cierto tiempo y compararlos con los relativos a los competidores. Los estudios internos también tienen un enorme valor para determinar hasta qué punto el personal asume la nueva identidad corporativa. 3.- Se pueden probar determinados tipos de comunicación para determinar su eficacia a la hora de enviar los mensajes adecuados para probar su coherencia. 4.- Es muy difícil relacionar directamente las ventas con un programa de identidad corporativa. 5.- Los trabajos realizados en Estados Unidos parecen indicar que el cambio de nombre puede repercutir en el precio de las acciones. 6.- La evaluación debe ser considerada como un proceso permanente.

14.- CONCLUSIÓN * Hay mucha gente que sólo entiende superficialmente la identidad corporativa y las prácticas con ella relacionadas. * Cierto que un logotipo resulta visible, pero, en relación con un programa elaborado profesionalmente, es uno de los elementos de menor importancia. Claro está que un tipo de letra o un sólido elemento gráfico pueden sugerir lo que una compañía es o quiere ser. Sin embargo, como hemos recalcado tantas veces, es la calidad de los resultados y la experiencia lo que transformará un signo en un símbolo. * Un logotipo no tiene otro valor que el de la compañía que representa. Un nuevo logotipo puede indicar que la empresa opta por un nuevo rumbo. * Una vez que se haya aceptado la idea de que la identidad es algo más que un mero logotipo, podremos llevar los programas de identidad al área de las comunicaciones totales. * El verdadero objetivo de un programa de identidad consiste en manejar las comunicaciones de la empresa de forma que transmitan mensajes sobre la misma que creen una imagen que ayude a alcanzar los objetivos que la empresa se hubiera marcado. * Este proceso incluye tanto a las comunicaciones externas como a las internas. Sin embargo, la clave del éxito de un programa de identidad está en crear y mantener un conjunto de valores comunes dentro de la empresa. * Los empleados son quienes apoyarán o mermarán el programa de comunicaciones. * La razón del éxito de Courtlands y Unisys, se debe a que reconocen las ventajas y las limitaciones que existen en un programa de identidad corporativa. Se debe también a que entienden que los valores deben mantenerse a través del tiempo y que los empleados deben asumir la identidad de la empresa, ya que, de no hacerlo, se producirá una fuerte resistencia al cambio. * Los cursos de capacitación y los programas de comunicaciones constituyen factores importantes para la promoción del cambio, pero necesitan apoyarse en conocimientos pragmáticos y en el compromiso a largo plazo de la propia organización. * Un programa de identidad corporativa puede indicar lo que desea la dirección de la empresa y puede hacer que se produzca el cambio, pero es muy difícil lograr cambios de actitud, y sólo es posible conseguirlo por medio de programas coordinados de cambio. * En primer lugar, compañías y consultores deben trabajar conjuntamente para planificar el proceso de cambio. El éxito del programa dependerá de la solidez de dicha unión y del apoyo permanente que la dirección preste al programa. * Cuando como resultado de un programa de identidad se preparan una serie de recomendaciones relacionadas con el cambio de las relaciones jerárquicas o de las lealtades de las distintas unidades empresariales, como cuando hay necesidad de modificar la estructura visual de una organización, o cuando se debe abandonar el nombre de una compañía; hay que prestar una enorme atención a la gestión del cambio y, sobre todo, a la motivación del personal.

* Un consulting no debe descartar un nombre sin asegurarse primero de que se comuniquen las razones de dicho cambio. PUNTOS QUE HAY QUE TENER PRESENTES * Aunque no existe ninguna fórmula sencilla que asegure el éxito de un programa de identidad corporativa, hay ciertas normas básicas que sirven para aumentar sus probabilidades de alcanzarlo: 1.- Adoptar una perspectiva a largo plazo. 2.- Establecer objetivos claros y cuantificables. 3.- Asegurarse de contar con el pleno compromiso de la directiva en el proyecto. 4.- Desarrollar estrategias corporativas. 5.- No cambiar por cambiar. 6.- Involucrar a los empleados en el proceso. 7.- Garantizar la disciplina necesaria en cada etapa. 8.- Evaluar y llevar a cabo el seguimiento de las acciones.