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LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y LAS TÉCNICAS DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL ENGINEERING AND TECHNOLOGY PRODUCTIVITY
Guillermo León Navarro Iriarte
RECIBIDO: Agosto 5 de 2012
ACEPTADO: Agosto 28 de 2012 RESUMEN
El presente artículo es una
de reflexión, sobre como poder optimizar los
procesos de producción en plantas industriales donde exista una proporción semejante entre mano de obra y máquinas. En general el camino recomendable, es lograr que los tiempos muertos se eliminen con el menor costo y la mayor rapidez de atención al cliente. En este estudio se aplicó la técnica de observación directa en el área de producción y suministros, con un enfoque analítico-descriptivo,
para transitar desde la visión, en base a la
máquina, de la organización Tayloriana, hacia la organización, en base a los procesos, concluyéndose, que el factor más importante en una organización, es el tiempo de repuesta a las necesidades del Cliente.
Ing. Industrial de la Universidad Industrial de Santander, Magister en Administración de Negocios de la Universidad del Norte, Catedrático Ingeniería. Industrial de la Universidad Simón Bolívar,
[email protected],
[email protected]
Desarrollo Gerencial, Vol. 4-2. No. 2-Julio-Diciembre 2012- pp.254-279-Universidad Simón Bolívar–Barranquilla, Colombia .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/
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PALABRAS CLAVE: Productividad, Tecnología de la Información (TI), Ingeniería Industrial, Tiempos de Ciclo Total, Reingeniería, Eficiencia y Eficacia.
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Abstract
This article is an analysis which responds to the question on how to optimize production processes in industrial plants which have the same manpowermachine ratio. In general, the advisable path to take is to achieve the removal of downtimes at the lowest cost, and improve the speed of customer service. The direct observation technique was applied in the production and supply areas with an analytical-descriptive approach to make the move from the vision, based on the machine (from Tayloriana Organization), to the organization, based on processes. It was concluded that the most important factor in an organization is the time it takes to respond to customer needs.
Key words: Productivity, Information Technology, Engineering Industrial, Total Cycle Time, Reengineering, Efficiency and Efficacy.
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La ingeniería de métodos y las técnicas de productividad qué relación las une actualmente Cada vez más se esta hablando de
tener
la necesidad de incrementar la
competitividad, y se considera a las
Productividad como la mejor opción
empresas Japonesas como las más
para salir del subdesarrollo, es más,
competitivas, más no así al Japón,
hay
pues los inmensos costos de su
desacuerdo
entre
los
altos
índices
economistas, sobre si debiéramos
burocracia
tomar como modelo de desarrollo, el
descender una decena de puestos.
utilizado por Chile, el de Singapur ò
Colombia está debajo del promedio
el de Corea, estos dos últimos hace
mundial
40 años tenían ingresos per càpita
además, está liderando los índices
semejantes a los de Colombia, o
de
sea
artículo, se enfocaron estos temas
bajos
(Fondo
Monetario
Internacional). De
acuerdo
estatal
de
burocracia
exclusivamente al
Institute
Managment Development
for
la
de
hacen
competitividad,
estatal.
en
En
el
y
este
sector
empresarial.
(Suiza,
2010), una de las características de
Michael Kami, 1992, dice que no
los países del primer mundo, es
hay razón para que las empresas no
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aumenten la productividad, ya que
técnicas
de
productividad,
esta es una situación interna que se
incrementar
encuentra totalmente bajo el control
organización como un todo.
la
eficacia
para
de
la
de ellas. Sin embargo en Colombia, hay unos costos ocultos muy altos,
Michael Hammer, 1994, ingeniero
fuera del control de las empresas,
de software y asesor organizacional,
como el de energía, suministrada
quien acuñó el término reingeniería,
por el Estado, y el de transporte,
consideraba
contratado a terceros, que le quitan
técnica de la ingeniería industrial
competitividad a nuestros productos
para la mejora de los métodos de
en el exterior, pues, estos últimos
trabajo en los puestos operativos,
superan
en
pues ellos eran consecuencia de la
transportar
desde
aplicación del principio de la división
Bogotá,
alguna
del trabajo, predicado por Adams
puerto
Smith en 1776, principio que había
maneras
permitido en los siglos XIX y XX, un
los
promedio, Medellín
ó
mercancía marítimo.
US$
hacia De
50/Ton
un
todas
intrascendente
altísimo
fundamentados en la premisa de
incremento
Kami, 1992,
se trata en este
producción industrial, el cual fue
artículo hablar sobre la relación que
aplicado por Henry Ford en la
existe entre la mejora de métodos
producción
en los puestos de trabajo y las
Highland Park, EU, 1913) y por
en
serie,
de
la
la
(Fábrica
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Alfred
Sloan
en
administrativa,
el
(Gerente
área
La integración de estas actividades,
General
en el fondo, es la aplicación del
Motors, EU, 1925). Hammer decía
concepto
que en las actuales circunstancias
reordenación, que hacen parte de la
de la globalización es necesario
técnica de métodos dirigida a la
reconsiderar
la
simplificación de las operaciones
división del trabajo y más bien tomar
repetitivas, en donde se aplican,
otra vez el principio de la integración
para cada operación, los verbos
de las actividades organizacionales,
eliminar,
utilizando plenamente las ventajas
simplificar en el orden que aquí se
que ofrecen las tecnologías de
presentan.
Información(TI),
1999).
el
principio
las
de
cuales
han
de
combinación
combinar,
y
reordenar
y
(Ortis Nestor Raul,
ayudado con el tiempo disminuir la dependencia de los mandos medios
Esta
en las estructuras organizacionales,
organizaciones ha sido sustentada y
aspecto
la
aplicada no solamente por Hammer,
eliminación de la burocracia, por la
Reingeniería (1994), sino por otros
mayor participación de los niveles
gurúes de la administración, entre
operativos en las funciones que
ellos George Stalk, 1992, que habla
hacían
de la competencia con base en el
que
los
contribuyó
mandos
a
medios,
acercándolos a la alta jerarquía.
nueva
concepción
de
las
tiempo y como corolario, de la
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necesidad
de
la
reducción
del
SOPORTE TEÓRICO
tiempo de ciclo (ver Figura Nro.1),
Esta
término
los
conocimiento sobre racionalización
ingenieros industriales y/ó métodos,
de los flujos en los procesos de
y que los ha puesto de nuevo
producción de un bien ó de un
oficialmente en medio del ambiente
servicio a un cliente, predicados por
de rediseño que se respira en las
Michael Hammer, 1994, Michael
organizaciones que buscan ser más
Kami, 1992, George Stalk, 1992, y
competitivas a nivel mundial, pues
Eliyahu M Goldratt, 1994, y por los
el tiempo se convirtió en un atributo
estudios
estratégico,
plantas industriales como Frederick
muy
conocido
dado
los
por
continuos
cambios de la demanda que conducido
a
una
reflexión
sobre
basada en el
organización
de
han
Taylor, 1911, los esposos Gilbreth,
paulatina
1917, Henry Ford ,1913, y Alfred
desaparición de la producción en
Sloan,
1925,
citados
por
masa, obligando a las fábricas
Chiavenato, I. 2006 pp. 48-64,
aprender a manejar con excelencia
otros muy recientes como Abraham
la producción por lotes pequeños,
Bordillo, 2008, Luis Eduardo Illera,
utilizando técnicas como el kamban,
2003, y Jorge Macazaga, 2007.
utilizado ahora, por los Ingenieros Industriales.
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y
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Análisis de tiempos En
la
industrias
los
estadísticos
muestrales
que
panaderas,
representen las variables de la
textiles,
población analizada. Así mismo, se
confecciones y madereras, se ha
han aplicado las técnicas en el
tenido la necesidad de realizar
rediseño de Plantas Industriales
estudios de mejora de métodos y
para mejorar el flujo de los procesos
estudios de tiempo ( Ralph Barnes,
y
1970), en esta técnica se analizan la
operaciones
forma
rediseños
metalmecánicas,
como
desarrollaban
los sus
operarios
la
automatización
de
sus
estandarizadas,
también,
producto
de
actividades
múltiples ensayos con diagramas de
fabriles, con el fin de eliminar,
flujos y ensayos en papel, sobre
combinar, reordenar y simplificar las
diferentes distribuciones de planta
operaciones que deberían ser parte
para definir la distribución final. (AR.
de un nuevo método de trabajo
Franḉois, 1976).
estandarizado a utilizar por los
Para ilustración de lo dicho, en la
operarios, análisis acompañado con
Figura
la
operación
utilización
estadísticas
de
de
herramientas
inferencia
a
la
No.
1,
tenemos
de
una
prensado
y
rebordeado de láminas de madera
población, a través de muestreos y
contra-chapada
aplicando conceptos de probabilidad
espesor,
(Mason y Link, 1992) para conocer
Colombiana:
en
de
4 una
mm
de
fábrica
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Diagrama de Flujo Anterior
MATERIA PRIMA
Diagrama de Flujo Deseado
MATERIA PRIMA
1
Cargar: 2,25min
1
Cargar: 0.30min
2
Prensar: 4,62min
2
Prensar: 2.89min
3
Descargar: 0,77min
3
Descargar: 0,30min
1
Banco: 3000min
1
Transportar: 0 min
1
Transportar: 10min
4
Redondear: 2,12min
4
Rebordear: 2,12min
2
Transportar: 0 min
2 Banco: 240min
1 Producto
2 Transportar: 10min 3 Producto Figura No.1 Diagrama de Flujo anterior
Diagrama de flujo deseado
Tiempo Ciclo Prensado: 7.64 min Tiempo activo: 9.76 min. Tiempo Ciclo Total: 3269.76 min.
Tiempo Ciclo Prensado: 3.49 min Tiempo activo: 5.61 min. Tiempo Ciclo Total: 5.61 min.
El Diagrama izquierdo de la Figura
Benjamín
Niebel
No. 1, muestra el estado inicial de
estandarización
un estudio de métodos de trabajo,
donde se necesitaban 4 personas,
de
(1993),
y
tiempo,
en
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pero después de un análisis de
por
actividades
de
técnicas, en ese momento no se
operación,
se
mejorando
los
cada
ciclo
observó
de que
movimientos
limitaciones
económicas-
pudo reducir (Taha Hamdy, 1991). Este estudio de métodos pudo
necesarios para cargar y descargar,
seguirse
y adicionando unos controles de
adelante (Nolan R., 1996), y se hizo,
operación del equipo accionadas
automatizando
con el pie, las mismas 2 personas
completamente, así el tiempo de
que cargaban la prensa podían
ciclo del prensado pasó de 7.64
también cerrar y abrir la prensa y
min. (2.25 + 4.62 + 0.77) a 3.49 min.
descargar
(0.30+2.89+0.30),
las
20
láminas
perfeccionando
producidas por ciclo, tiempo del
introdujo
un
proceso.
automatizar
el
prensado
para
ello
pre-prensado la
más
operación
se para de
prensar, que redujo el prensado de El resultado de ese primer estudio,
4.62 min. a
2.89 min. y las
que no es procedente detallar, fue
operaciones de cargar y descargar
un ahorro de 2 personas y un 10%
de 2.25 min. y 0.77 min. a 0.30
de incremento en la producción por
minutos cada una.
hora. La Operación Nro.2, Prensar, Fig. Nro. 1 a la izquierda, cuyo
La reducción del tiempo de ciclo de
tiempo era el más largo: 4.62min,
la
operación
de
prensado
de
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láminas que hemos detallado es un
de entrega, la calidad del producto
fiel ejemplo de lo que desarrollaba
(Eugene L. Grant, 1975), el costo y
un Ingeniero Industrial hace 35
la
años(Diagrama de Flujo Anterior,
secundarias,
Fig. 1), cuyo objetivo era tomar
Ingeniero
individualmente
de
información sobre la capacidad de
trabajo y mejorar su eficiencia, eran
los recursos a su disposición (el
otros tiempos, existía un mercado
personal, las
de vendedores ò sea la compañía
prima y el capital) con el fin de
podía vender cualquier cosa que
controlar
fabricara, pues imperaba la política
programar los grandes lotes de
de
Industria
productos que se debían fabricar en
Colombiana, según la cual ningún
un período determinado. Lógico,
producto
podía
esos
exterior
si
cada
protección
de
puesto
la
importarse
eran y
de
su
prioridades
el
énfasis
planta
era
del tener
máquinas, materia
eficiencia
estudios
de
y
poder
mejora
de
producía
métodos y estandarización de las
suficientemente alguien en el País,
operaciones, además de suministrar
por
ello
la
lo
del
flexibilidad
estrategia
empresas
era
producción
para
de
las
la información sobre la capacidad
aumentar
la
de los puestos de trabajo para
el
poder programar, permitían a su vez
satisfacer
mercado nacional en ascenso y así
reducir
el
asegurar la protección. Los tiempos
necesarias
Nro para
de
personas
realizar
esas
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actividades,
la
se presentaba también después de
disminución de los costos de mano
la operación de rebordeado por
de
la
diversas circunstancias, entre ellas,
productividad del respectivo puesto
que el flujo era programado en
de trabajo; en ese tiempo, no era
grandes lotes a causa de las
necesario reducir el tiempo total de
distancias entre las secciones de la
fabricación de los productos.
planta, y a las deficiencias en el
obra
y
logrando
el
así,
aumento
de
diseño del proceso. En el caso del diagrama izquierdo de la Figura Nro. 1, en cada
Como era de suponerse el énfasis
prensada salían 20 laminas, las
en la planta, en esa época, era
cuales permanecían a la salida de la
orientado
a
prensa hasta completar una estiba
eficiencia
(lograr los objetivos con
de
se
el menor costo y mínima cantidad
almacenaba hasta por 50 horas en
de recursos) en cada etapa de la
promedio, para que se enfriaran y
producción y en sus puestos de
pudieran ser rebordeadas en la
trabajo, sin preocuparse mucho por
siguiente
disminuir
140
laminas,
operación,
la
ò
cual
sea
los
el
obtener
ciclo
la
total
mejor
de
Inventarios en proceso podían pasar
fabricación, pues la capacidad de
de
Esta
las plantas generalmente estaban
acumulación de láminas en proceso,
por encima de la satisfacción del
15.000
láminas.
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mercado nacional, no había presión
permitiera que el paso de una etapa
para tecnificarse, (El Poder oculto
a otra fuese sin tantas esperas del
de
f.
subproducto, (Gibson Rowan, 1995)
Bohan, Edit. Norma, 2000), pues
como se muestra en el diagrama
había un mercado cautivo con unos
derecho de la figura Nro. 1, donde el
incrementos anuales estables que
tiempo total del ciclo de producción,
no
en
5.61 min., es igual al tiempo activo,
inversiones para mejoras operativas
5.61 min ó sea el tiempo empleado
en el flujo del proceso (reducir el
en la agregación de valor.
tiempo de ciclo total), como se
Aunque la mejora de los métodos,
puede ver en diagrama izquierdo de
utilizados
la Fig. Nro.1, donde solo 9.76 min
trabajo, siempre será importante
del tiempo total de producción:
para incrementar la productividad de
3269.76 min., se consagraban a la
la planta, en todas las cosas hay
adicción de valor, y en el resto,
prioridades, y sí por ejemplo, el
3260.0
min,
énfasis estratégico son los tiempos
estaban
en
la
Productividad,
ameritaban
William
embarcarse
los
subproductos
espera
de
ser
en
cada
puesto
de
de entrega, el esfuerzo de la Planta
procesados. En otras palabras, no
debería
se consideraba el gran potencial de
tiempo total del ciclo de fabricación
productividad que se encontraba en
(concepto de integración) a un
diseñar la operación
punto que lo acerque al tiempo
para que
ser
reducir
primero
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el
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empleado en la agregación de valor,
Hay varias técnicas para hacerlo,
aplicando técnicas de rediseño de
una de ellas es utilizar series cortas
procesos
y de automatización ,
en lotes de producción, (Macazaga,
Organización Basada en Procesos,
2007), a los que se ha estado
Macazaga, 2007, a nivel macro, y
refiriendo en el desarrollo de este
una
se
artículo, ese lote se calcula en base
acometería la labor de mejorar los
a una fórmula que tiene una raíz
métodos de trabajo a nivel micro, ó
cuadrada de varias variables, como
sea,
La
el tiempo empleado para cambiar un
de
producto en una máquina (tiempo
(eficacia), y la mejora
de cambio), y nos daba el lote
de métodos en los puestos de
óptimo (Samuel Eilon, 1976), en
trabajo
esta fórmula había el preconcepto
vez
resuelto
ambas
reducción
orientaciones:
del
fabricación
esto,
tiempo
total
(eficiencia),
están
entrelazados y tienen el mismo
que ese tiempo,
objetivo,
el
significativo, era una cifra constante,
incremento de la productividad total
pues este tiempo desde el punto de
(eficiencia + eficacia) de la planta.
vista occidental, o sea en forma
en
su
momento,
puntual,
no
casi siempre
afectaba
la
¿Pero cómo se reduciría el tiempo
productividad ya que se estaba
total de fabricación?
produciendo el lote óptimo, que daba economías de escala, ahora
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bien,
si se mira,
el tiempo de
sobre diversas áreas de la fábrica,
cambio, desde el punto de vista
como serian:
Japonés, ó sea globalmente, debe
Reducir fuertemente los tiempos de
reducirse a su mínima expresión,
cambio de máquina (Set-up), de tal
pues
de
manera que por lo menos no se no
fabricación y el inventario en curso
alarguen los tiempos de fabricación
(Macazaga,2007), que son la causa
al producir lotes pequeños.
inmediata de tres grandes males en
Reestructurar la organización del
una fábrica: Grandes rechazos de
personal, al pasar, de aplicar los
calidad, improductividad oculta y
conceptos
largos
un
especialización por máquina, por
pedido, además de impedir que la
donde pasan infinidad de piezas
fábrica pueda ofrecer la variedad de
distintas, al concepto de procesos,
productos, que espera el mercado
especialización
(flexibilidad) en este entorno de
específicas (Hammer, 1994), lo que
globalización, pero, si se decide
incrementaría la productividad de la
utilizar series cortas de lotes de
serie corta y al mismo tiempo
producción,
podrían
incrementa
plazos
el
para
que
tiempo
cumplir
disminuyen
el
Taylorianos,
en
de
piezas
incrementar
tiempo total de fabricación, hay que
diversificación
de
los
acometerlo en forma eficiente, lo
ofrecidos al mercado.
la
productos
que implica actuar estructuralmente Desarrollo Gerencial, Vol. 4-2. No. 2-Julio-Diciembre 2012- pp.254-279-Universidad Simón Bolívar–Barranquilla, Colombia .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/
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Instalar sistemas de programación,
producción,
que
por
ya que el poder diversificar los
simplifiquen
esta
complejidad
productos
también aseguren el flujo sincrónico
ofrecidos
al
mercado
un
lado y
como consecuencia de reducir los
de piezas a través de la fábrica.
tiempos de cambio (Set-up), se
El utilizar series pequeñas ó cortas,
incrementa la complejidad en el
(Macazaga, 2007), en la producción
manejo de la fábrica, en cuanto a su
de los diferentes productos de la
programación y control, lo que
fábrica, y montar alguna técnica de
aumentaría el riesgo de quedar
racionalización de las cantidades
desabastecidos en el almacén de
producidas en cada proceso, como
productos
lo
terminados,
lo
que
es
el
Kamban
intermedio,
obligaría alargar innecesariamente
Macazaga
los tiempos de entrega (Lead Time).
acumulación
Entonces habría que instalar alguno
provoca
de los sistemas de programación de
operativo de la fábrica, como son:
la producción (MRP, Manufactoring
Problemas de improductividad, a
Resource
están
causa de los tiempos muertos entre
disponibles en el mercado, para que
un departamento y el siguiente, por
se automatice, a través de software
la dinámica de la producción pues
específicos
en cierto momento, aparecen piezas
Planning),
y
que
adaptados,
la
programación y el control de la
(2007), de
trabajo,
desajustes
acumuladas
al
evita
en
inicio
el
de
la que flujo
una
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operación, y los operarios de la
adopción del Kamban para que
operación anterior, se acomodan a
sean los operarios los que controlen
esa situación disminuyendo su ritmo
el flujo productivo, la utilización de
de trabajo, (improductividad oculta).
modernos
Aumento de los tiempos de entrega
programación y el rediseño de los
del producto al cliente (Lead Time),
procesos
por la aparición de cuellos de botella
permitirán a la fábrica adquirir una
en el proceso, que llevan al proceso
ventaja
a depender de la operación más
competidores no podrían imitar, por
lenta, la cual es la que regula los
lo menos en el corto y mediano
productos que van a salir al final de
plazo,
la fábrica.
globalización
Riesgo de mayores errores en la
mundial.
calidad del producto, pues habría
La globalización, George Yip (1993),
demasiados defectos sin detectar a
en la economía mundial ha creado
tiempo, a causa de las grandes
un ambiente de competencia muy
acumulaciones de subproductos a la
dinámico y el mercado en general
espera de ser utilizados en la
es
siguiente operación.
producción llega a ser mayor que la
En resumen, la producción en base
demanda
a series cortas de productos, la
consumidores en esta época, todo
de
sistemas
en
forma
integral,
competitiva
en
esta y
que
para
le
sus
época
de
competencia
compradores,
y
de
pues
atraer
a
la
los
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es importante: el costo, la calidad,
estratégicos de los procesos de
los tiempos de entrega y la
fabricación, para mantener el nicho
flexibilidad, aunque en la práctica
de
suele ponerse más énfasis en uno ò
específica.
dos
pensar
de
estos
cuatro
atributos
mercado
de Por
que
una
compañía
ello,
podemos
en
medio
un mercado tan inestable en el que
entreguen
el
se desenvuelven actualmente las
semana,
pero
Industrias, sólo tiene sentido, para
programación, se calcula que se
cualquier fabricante, producir lo que
requieren
en
cumplir
efecto
se
va
desafortunadamente,
a es
vender, muy
producto
tres el
al
en
de
hacer
semanas
pedido,
una
el
cual
la
para se
distribuye así: una semana para
probable que el tiempo necesario
comprar la materia prima,
para fabricar un producto sea mayor
semana para Fabricar el producto, y
que el tiempo que esté dispuesto el
una semana para que el Pedido
cliente a esperar. En el diagrama
salga del Inventario de Productos
izquierdo de la Figura Nro. 2,
Terminados y
se entregue en
podemos observar el caso de un
forma
al
cliente hipotético que espera que le
solicitó
oportuna el
Cliente
una
que
producto.
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TIEMPO
SEMANA1
SEMANA 2
SEMANA 1
SEMANA 3
SEMANA 2
SEMANA 3
ETAPA
COMPRAR
FABRICAR
ENTREGAR
-2sem
-1sem
Hoy
+1sem -1sem
Hoy
+1sem
FIGURA Nro. 2
Este es un caso típico, en el que se
prima.
necesita un tiempo para cumplir con
Nro.2
el pedido, y el cliente espera que se
Mantener una alta productividad en
lo
la planta (eficiencia y eficacia).
entreguen
en
mucho
menor
tiempo.
Diagrama
izquierdo
Fig.
Diagrama derecho Fig. Nro.2
Comúnmente para poder cumplir a tiempo los pedidos de los clientes
En el primer caso para cumplir con
se utilizan dos estrategias, que en la
el
práctica se combinan:
inventarios de materia prima, de
Mantener inventario de productos
proceso y de producto terminado,
terminados, en proceso y de materia
afectándose
pedido,
habría
que
tener
fuertemente
la
flexibilidad de la planta .Esto es lo Desarrollo Gerencial, Vol. 4-2. No. 2-Julio-Diciembre 2012- pp.254-279-Universidad Simón Bolívar–Barranquilla, Colombia .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/
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normal en nuestras industrias. Ver
cliente. Por otro lado, el objetivo
Diagrama izquierdo Fig.Nro.2
para los procesos
En el segundo caso, supongamos
seria reducir al máximo el ciclo de
que
fabricación y entrega, tal como nos
el
tiempo
empleado
para
comprar está fuera del control de la
habíamos
empresa (aunque se podría reducir
sobre
fuertemente aplicando la filosofía de
producción, de
Justo
productos
a
Tiempo
y/ó
Empresa
referido
la
de fabricación
anteriormente
flexibilización
puedan
de
la
modo que los fabricarse
y
Extendida), pero los tiempos de
entregarse la cliente dentro de los
fabricación y entrega de producto si
tiempos
se pueden controlar dentro de la
semana), como se puede ver en el
planta de fabricación, por lo tanto, el
Diagrama derecho de la Fig. Nro.2,
objetivo práctico inicial debe ser
cumpliéndose lo que Kelvin Cross,
mantener los materiales comprados
(National
en estado bruto todo el tiempo que
1987),
sea posible para que los inventarios
incrementar la productividad habìa
de producto en proceso y los
algo que siempre era importante:
Inventarios de productos terminados
Reducir la duración del ciclo de
no bloqueen la materia prima que
fabricación.
podría utilizarse para fabricar y
Igualmente las Organizaciones en la
entregar el pedido de algún nuevo
planeación
exigidos
por
él
Productivity afirmaba,
que
estratégica,
(una
Review, para
esta
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reducción
de
los
de
resto del tiempo se consagra a que
producción, está integrada con la
los productos estén a la espera de
estrategia
la
ser procesados. Así, el rendimiento
orientada
al
estratégico de una empresa tiende a
mercado según O.C. Ferrer
& M.
ser bajo, con respecto a los tiempos
Hartline 2006 pp. 23-42, integradas
de entrega, la flexibilidad, los costos
con estrategias de CRM, orientas al
y la calidad, pues el ciclo total de
clientes,
fabricación
de
ciclos
marketing,
competitividad,
para
la
y
vinculación
y
es
innecesariamente
retención de clientes, Reinares, P. &
largo.
Ponzoa, J. 2004
A medida que el ciclo de fabricación se acerca al tiempo del valor
RESULTADOS
agregado, (tiempo activo), según Porter, M. 1993, en su libro ventaja
Uno de los resultados de esta
competitiva, se reducen el tiempo
reflexión
actividades
total de producción, los cuellos de
empresariales, menos del 10% del
botella, así, los tiempos de espera
tiempo
se
del productos para ser procesados
consagra a la adición de valor, el
tienden a eliminarse y el proceso se
hace más confiable y predecible, lo
forma más confiable. Entre más
cual permite que se entreguen los
largo es el tiempo de proceso más
productos en la fecha pactada y en
incertidumbre se agrega.
es
total
las
de
fabricación,
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La Flexibilidad se logra con la
reducen costos de administración y
habilidad para fabricar de acuerdo
de mano de obra por substracción
con los pedidos específicos, y esto
de materia, y tercero, bajan los
sólo puede alcanzarse si se cuenta
costos de mantenimiento, pues el
con un Tiempo breve y predecible
tiempo de fabricación disminuye
de gestión de pedido, fabricación y
principalmente, al eliminar
entrega de productos, que permita
Operaciones en la fábrica que no
hacer en forma rápida los cambios
agreguen valor, y eso reduce la
necesarios en el Proceso, para
utilización de las máquinas en esas
cumplir
operaciones eliminadas.
con
cualquier
pedido,
las
situación que entre otras cosas, le
Por último, la calidad se mejora
permite
ventaja
cuando los problemas se identifican
competencia
y se corrigen rápidamente, antes
adquirir
competitiva
con
una la
difícil de imitar en corto y mediano
que se
tiempo.
subproductos
Cuando se reduce el tiempo total de
puestos de trabajo y, esto sucede
fabricación, bajan los Inventarios en
cuando los ciclos de fabricación son
curso,
innecesariamente largos.
lo
que
libera
recursos
fabriquen en
demasiados los
siguientes
financieros, al haber menos capital
George Stalk, (1992), al analizar la
en
industria japonesa, decía, que ellos
inventarios,
segundo,
se
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si entendieron desde el principio, el
significado de las demoras porque
vieron
acumulados, pueden permitir, en
el
proceso
de
pedido,
compras, fabricación y entrega de
forma
productos,
rápida,
como
un
sistema
menos costosa, flexible y entregar
servicios
el
más
necesidades de cada cliente, y que
al
solo hay que analizar cuándo y
era
lo
que
distorsionaba
al
sistema
reducirlo,
disminuían
y
las
cómo se
satisfagan
ó
integrado, no individual, y decía que tiempo
que
productos
los
pueden adaptar esas
interrupciones, el desperdicio y las
técnicas a una empresa, según sus
ineficiencias, en otras palabras se
procesos,
incrementaba
organizacional, sus sistemas, el
la
productividad
(eficacia + eficiencia).
su
estructura
perfil de su talento humano y su cultura. Muchas de esas técnicas ó
CONCLUSIÓN
escuelas, están totalmente vigentes en este mundo globalizado, lo que
Son muchas las formas para reducir
la diferencia es en el momento en
los tiempos totales de fabricación,
que se pueden utilizar, pero lo más
en donde las técnicas de Ingeniería
importante,
de industrial son aplicadas, pero lo
importancia de reducir los tiempo de
que se quiere es crear conciencia
fabricación
de que todos esos conocimientos
analizando el proceso total en forma
es
y
reconocer
la
administrativos,
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holística y si es necesario también,
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