La planificación

del menú

Planificación del menú Introducción

1 1.1 El estilo de menú en función de los Diseño del menú clientes.

1.2 A  tributos claves para el éxito del menú del día.

y rentabilidad 2 Planificación del menú 2.1 C  omo asegurar la rentabilidad del menú. 2.2 Cómo planificar menús. 2.3 Herramientas: la plantilla de escandallo y el planificador de menús.

de las compras 3 Planificación del menú 3.1 Previsión de ventas y determinación de necesidades de compra. 3.2 Gestión de imprevistos y climatología.

Concepto de oferta en el menú del día El Menú del Día (MdD) es un concepto de oferta que se caracteriza de forma general por:  - Dar una solución a aquellas personas que 1 comen habitualmente fuera de su casa por un precio cerrado y competitivo.  - Estar enfocado a ofrecer un comida 2 completa:

Entrante

Plato principal

Postre

 - Cambiar diariamente, además de 3 ofrecer varias alternativas de entrantes, platos principales y postres, a fin de que los clientes puedan componer su Menú final y tener una alimentación variada y atractiva a lo largo de la semana.  -La operativa del Menú es rápida y, por 4 consiguiente, se ajusta al tiempo disponible de estos clientes, que suele ser no superior a 1h para comer.  -Los motivos por los cuales esta oferta es 5 interesante para las personas que tienen que comer cada día fuera de casa son los siguientes:

 . El precio es cerrado y ajustado, pues a estos clientes tienen un presupuesto máximo para gastar, y no quieren sorpresas en la cuenta.



 . La composición varía cada día, lo cual b les permite repetir en un mismo restaurante y comer fuera de casa sin cansarse de la oferta.

Bebida

Viabilidad del menú del día Existen restaurantes que por su propio concepto de negocio ya nacen con el objetivo de centrar su oferta principal en el MdD. Por lo general, estos restaurantes gestionan su actividad con una estructura de costes y una organización operacional que les permite ser rentables si alcanzan una cifra de comensales que sea razonable. Pero hay otro tipo de restaurantes cuyo concepto de negocio se centra más en vender platos “a la Carta” y a unos niveles de Ticket Medio que pueden superar en un 50% o incluso en un 100% el precio medio. El MdD, en una ciudad como Barcelona o Madrid, varía en una horquilla entre los 10€ y15€ aproximadamente. Sin embargo, en muchas ocasiones estos restaurantes no alcanzan con su oferta de Carta un número de comensales suficientemente alto para ser rentables y se lanzan a ofrecer un MdD utilizando éste como una táctica para aumentar su ocupación en la franja horaria del almuerzo entre semana. Sin embargo, esta táctica no siempre da buenos resultados por causas como las siguientes:  . Es muy posible que un buen número 1 de clientes que consumían Carta, ante la posibilidad de disfrutar todos los valores del restaurante por un precio asequible, se pasen a consumir el MdD. Todo ello, a pesar de que el valor gastronómico de éste sea inferior que el de la Carta. A este hecho lo denominamos “canibalizacion”, es decir que el Menú capta clientes de Carta del propio restaurante. Esto conlleva una caída del Ticket Medio del restaurante superior a la prevista.  . Por otra parte, si la captación de nuevos 2 clientes a través del Menú funciona, deberemos prever seguramente un incremento de coste de personal para atenderlos.  . Finalmente deberemos contar con que el 3 margen de las ventas derivado del MdD es inferior al de la Carta y, en consecuencia, es posible que en términos porcentuales la rentabilidad del restaurante ser reduzca ligeramente.

¿Cuándo es rentable introducir el MdD a precio ajustado? Es rentable cuando se cumplen a la vez las siguientes premisas:  . Que el ingreso resultante de la suma de 1 las ventas de Carta y Menú sea superior a las ventas que teníamos sólo con Carta. Si éste ya no se cumple el Menú no será rentable.  . Qué el margen de contribución resultante 1 sea superior al que teníamos. Ello dependerá del nivel de canibalización de la Carta por parte del Menú.  . Trabajaremos más y aumentaremos riesgos 2 de costes por el mismo margen absoluto, pero con inferior margen porcentual. Una solución para evitar un nivel de canibalización muy alto consiste en limitar la difusión generalizada del Menú y para ello se pueden aplicar las siguientes medidas:  . Comunicarlo exteriormente pero no 1 ofrecerlo en el restaurante. Dar la Carta a todos los clientes y que sean ellos los que soliciten el Menú del día.  . Limitar el número de Menús diarios 2 ofertados. Una vez finalizados comunicarlo a los clientes que lo soliciten y ofrecerles Carta.  . Limitar el horario del Menú de forma que, a 3 partir de cierta hora, sólo sea vigente la oferta de la Carta. Consecuentemente, la introducción del MdD no deja de ser un descuento del precio del servicio de almuerzo, pero con ciertas variantes en la oferta gastronómica. Ello provoca una caída del Ticket Medio de este servicio que, en principio, si no se consigue captar un buen número de clientes y limitar el nivel de canibalización puede ser negativo para la rentabilidad del negocio.

1- Diseño del menú 1.1-El estilo de Menú en función de los clientes. Desde una perspectiva comercial y de marketing del negocio es importante tener siempre en cuenta que nuestros principales dos objetivos, y por este orden, son:

1º

2º

Satisfacer a los clientes mejor que nuestros competidores directos.

Hacerlo de forma rentable para nuestro negocio.

Estos objetivos deben ser tomados como “Dogmas de Gestión”. Es decir, tenerlos siempre presentes y, en consecuencia, serán también aplicables al Menú del Día (MdD). En este punto nos vamos a centrar en explicar los factores a tener en cuenta al definir el estilo de nuestro MdD, a fin que éste sea satisfactorio para nuestros clientes. Así pues, el primer factor de diseño es la tipología de clientes. Hemos de definir quienes serán nuestros clientes del MdD, así como conocer sus motivaciones y gustos. Las tipologías básicas de consumidores frecuentes (tres o mas veces por semana) del MdD son básicamente tres:

A

Tipología A

Trabajadores de “Cuello azul” (operarios de fabricas, albañiles, transportistas, etc….): Requieren sobre todo una cantidad elevada (gramaje y calorías) a un precio ajustado. Valoran la calidad pero más desde una perspectiva gustativa (sabor). No son excesivamente sensibles a la presentación o la puesta en escena. Suelen tomar extras (cafés, copas, etc …). Son muy sensibles al precio.

B

Tipología B

Trabajadores de “Cuello Blanco” (empleados oficinas, ejecutivos, profesiones liberales): Requieren sobre todo una cantidad suficiente (gramaje y calorías) a un precio ajustado, Son ligeramente menos sensibles al precio que la tipología anterior. Valoran la calidad desde una perspectiva también gustativa (sabor) y del propio producto. Son sensibles a la presentación o la puesta en escena. Suelen tomar pocos extras y pocos postres.

C

Tipología C

Mujeres Activas (empleadas de oficinas, dependientas, ejecutivas, profesiones liberales): Esta tipología no valora la cantidad. Gustan de disponer en el menú de opciones sanas y ligeras e incluso de poder tomar sólo un plato (medio menú). Son muy sensibles (casi minimalistas) a la presentación y a la puesta en escena. En especial a la limpieza, el orden y los detalles. Son más sofisticadas. Suelen tomar pocos extras y pocos postres (en especial prefieren frutas).

Tipología

Quiénes son

Qué buscan

Trabajadores de Cuello Azul

Básicamente

hombres con empleos que requieren una cierta actividad física, como son operarios de fábricas, electricistas, albañiles, transportistas, etc. Se mueven en zonas industriales.

Una

Trabajadores de Cuello Blanco

Principalmente

hombres con empleos en el sector servicios (oficinas) y de carácter más sedentario, como administrativos, informáticos, mandos intermedios, profesiones liberales, etc. Se mueven en zonas industriales y zonas de servicios.

Valoran

Mujeres Activas

Mujeres

Buscan

con empleos en el sector servicios. Tipología más abundante en zonas comerciales y de servicios.

cantidad considerable de comida y calorías. Un resultado gustativo intenso. Un precio muy ajustado.

más la calidad que la cantidad. Valoran la presentación. Valoran más el producto que el resultado gustativo (salsas o condimentos. Son sensibles negativamente al exceso de calorías o gramaje. calidad y oferta sana y ligera. Valoran opciones de platos únicos o medias raciones. Muy sensibles a la presentación, al orden y la limpieza. No les gusta interaccionar con la tipología A.

Vistas estas particularidades de las tres principales tipologías de clientes del MdD es conveniente determinar en qué proporción vienen o pueden venir a nuestro establecimiento. Como es obvio buscaremos ajustar el estilo del MdD a la tipología principal, sin olvidar incluir platos y detalles que puedan satisfacer a otras tipologías de cliente que tengamos en menor proporción.

Aconsejamos realizar este simple análisis de su restaurante para poder constatar cuál es la tipología predominante de clientes

Para ello les proponemos el siguiente cuadro de análisis de porcentajes y número de clientes del MdD (los números son a modo de ejemplo). Aconsejamos que realice este simple análisis de su restaurante para poder constatar cuál es la tipología predominante de clientes y sobre la cual trazaremos las líneas principales del diseño del MdD.

Tipología

% Clientela MDD

Media Comensales

Cuello Azul

10%

8

Cuello Blanco

80%

64

Mujeres Activas

5%

4

Otros

5%

4

100%

80

Totales

Analizando el cuadro, vemos que de media este restaurante sirve unos 80 menús al día (de lunes a viernes) y que la tipología principal es la de trabajadores de Cuello Blanco, siendo el resto de tipologías más residuales, pero no por ello prescindibles. Por consiguiente y cómo veremos en el siguiente apartado, la definición de los atributos del MdD se realizará pensando en el “Mix de Clientes” del MdD y en especial de la tipología principal.

1.2-Los atributos clave para el éxito del MdD. Se entiende por atributos las características que definen en un sentido u otro el estilo y diseño del MdD. Los atributos clave son aquellos que son más determinantes para la satisfacción del cliente y en la toma de decisiones de estos clientes a la hora de escoger dónde comer cada día.

LOS ATRIBUTOS CLAVE DEL ÉXITO DEL MENÚ SON:

1

2

3

4 5

Cantidad y factores nutricionales

Calidad y variedad del producto

Experiencia gustativa

Presentación

Extensión y variación

Pensando en nuestra clientela objetivo se deberán definir los niveles y estándares de cada uno de estos atributos. Esta definición de los atributos nos marcará el estilo y la línea a seguir de forma constante en nuestra oferta del MdD y, si es satisfactoria y consistente para los clientes, nos llevará a alcanzar un alto nivel de fidelidad y frecuencia. A la hora de determinar los niveles de los atributos es importante realizar un análisis en profundidad de la oferta del MdD de nuestros competidores en la zona respecto a estos mismos atributos.

1- Cantidad y Factores Nutricionales: La cantidad de cada receta es uno de los atributos clave del MdD. La suma del gramaje de cada plato, así como la tipología de productos, dará como resultado una cantidad y unos valores nutricionales totales del Menú. Sin embargo, en este manual no vamos a informar de aspectos nutricionales concretos, pues no es el objetivo, pero sí de la percepción respecto a estas dos características que puedan tener los clientes. La cantidad de comida o gramaje de las recetas es un factor importante, como también lo es ajustarla a las necesidades de los clientes a los que nos dirigimos. Por consiguiente, tendremos que establecer a qué nivel marcamos este atributo. Como indicación, pero no como regla y teniendo en cuenta que no es lo mismo un entrante de ensalada que uno de sopa, pasta o legumbres, y que nos referimos a un estándar medio de consumo, podríamos marcar tres niveles de cantidad.do de unos 350grs o menos.

Nivel 1 Cantidad Baja:

Recetas alrededor de los 100grs los primeros platos y unos 180grs los segundos, haciendo un total aproximado de unos 350grs o menos.

Nivel 2 Cantidad Media:

Recetas con raciones alrededor de los 120grs el primer plato, y los 200grs los segundos, haciendo un total aproximado del menú sobre los 400grs.

Nivel 3 Cantidad Alta:

Recetas con raciones superiores a los 150grs el primer plato. 250grs los segundos y un total, junto al postre y el pan, de unos 500grs o mas.

350gr menú

400gr menú

500gr menú

Sin embargo, casi más importante que la cantidad real en gramos de las raciones es la percepción que el cliente tenga de la cantidad. Por consiguiente, el tamaño del plato en el que lo presentamos y la sensación de relleno del mismo puede completar el nivel de la cantidad percibida por el cliente. Podemos ver esto en las siguientes imágenes:

Por otra parte, también son importantes los factores nutricionales del menú y, más allá de determinar e informar de nutrientes y calorías, es importante incluir productos que se puedan catalogar como saludables (verduras, frutas, pescado, etc..). Por consiguiente, tanto en los entrantes como en los acompañamientos de los segundos, tendremos que optar si trabajamos

con productos percibidos como más saciantes y calóricos o con productos más ligeros y saludables. Por supuesto, y según sea la extensión de la oferta del menú, podemos ofrecer una oferta de platos dentro del MdD que puedan cubrir las necesidades de los distintos tipos de clientes.

Casi más importante que la cantidad real en gramos de las raciones es la percepción que el cliente tenga de la cantidad.

2- Calidad y variedad del producto: No cabe duda, y de esto hablaremos en el paso 2, que la calidad del producto ofrecido viene determinado en gran parte por el precio del menú. Por lo tanto, la calidad vendrá determinada por el presupuesto que tengamos para diseñar cada receta, y tenemos que tener en cuenta que la cantidad de producto afecta de forma inversa a la calidad que podemos ofrecer dados unos límites de coste. Los niveles de este atributo son los siguientes:

Nivel 3

Nivel 2

Cantidad alta

Cantidad Media:

productos frescos de 1ª categoría y de temporada. Mucha variedad.

combinación de los anteriores y productos congelados y segundas categorías. Variedad Media.

Nivel 1 Cantidad Baja

congelados, y segundas categorías en su mayoría. Poca Variedad.

Así pues, deberemos establecer el nivel de calidad, así como la variedad de producto (carnes, pescados, verduras, guarniciones, etc…) en la planificación del menú. A mayor variedad la percepción de calidad aumenta, mientras que la repetición de los acompañamientos y de los productos y recetas provoca una percepción de menor calidad por parte del cliente y un peligro de reducción de frecuencia por cansancio respecto a la oferta del MdD.

3- Experiencia gustativa: Este atributo de carácter más cualitativo viene a definir uno de los factores más valorados por los clientes de restauración, como es el sabor de la comida. Es evidente que si la comida no tiene un sabor satisfactorio los clientes no vuelven. En este sentido, se debe valorar qué experiencia gustativa queremos dar a nuestros clientes, teniendo presente que el concepto de satisfacción tiene varias lecturas:

Sabores intensos Para algunos clientes un sabor satisfactorio es un sabor intenso (salsas, especies,sal, etc…). Adecuados para los clientes de tipología A.

Sabores naturales

Para otros. un sabor satisfactorio es el sabor natural de los propios alimentos. Adecuados para los clientes de tipología B y C.

Sabores novedad Otros clientes pueden buscar “sabores novedad”, es decir productos y combinaciones que no sean muy conocidos y, por consiguiente, les sorprenda positivamente. Adecuados para clientes B y C.

Tipología

A

Tipología

BC Sin embargo, estas tres modalidades de experiencias gustativas no son excluyentes entre sí ni por tipología de cliente, y pueden ser combinados en una misma propuesta de MdD.

Tipología

BC

Según sea el tipo de cocina que se implemente en el MdD y de forma general, nuestro estilo de cocina marcará claramente hacia dónde se enfoca la experiencia gustativa del MdD, obteniendo unos sabores u otros. En este sentido, es muy importante que posibles o circunstanciales cambios en el personal de cocina no deriven hacia un desplazamiento en la experiencia gustativa general de la oferta.

Nivel 3

Presentación muy cuidada

Menaje de calidad y cierto diseño, con piezas diferenciadas para cada tipo de receta. Una presentación y decoración del plato estudiada y cuidada, y una mesa con un menaje de calidad media – alta y con manteles y servilletas de material textil.

Nivel 2 Presentación media

Menaje de calidad estándar y en buen estado. Una presentación agradable del plato sin decoración extra y una mesa con un menaje de calidad media y piezas diferenciadas (vasos y copas) pero siempre del mismo estilo o colección. Con manteles de material textil y servilletas de papel pero con gramaje/grosor alto y buena textura. 4- Presentación: Este es otro de los atributos que juega con las percepciones del cliente y es muy valorado en especial por la tipología de clientes “Mujeres Activas”. Cuando hablamos de presentación nos referimos básicamente a tres aspectos de la puesta en escena del MdD: El menaje sobre el que se presentan los platos.  a colocación de la comida en el plato y la L decoración del mismo.  a preparación de la mesa y el nivel de todos L los elementos (servilletas, manteles, cristalería, etc…) De esta forma podemos definir los niveles de presentación como:

Nivel 3 Presentación baja

Menaje de baja calidad y sin diseño. Sin presentación ni decoración del plato y una mesa con la mayoría de los materiales (excepto vasos y cubiertos) de material fungible.

5- Extensión y variación: El atributo extensión hace referencia al número de platos que se ofertan como posibilidad de elección en el MdD. Lo más habitual es una oferta de tres entrantes, tres segundos y varios postres (entre 6 y 10 como mucho). Por su parte la variación hace referencia a la diversidad de los platos de la oferta dentro de la dimensión tiempo. Lo más habitual dentro del concepto del MdD es la variación diaria, pero hay restaurantes que presentan una mayor extensión de oferta y una variación más larga, que suele ser semanal. En cualquier caso, éste es un factor que depende de la frecuencia de la clientela y que también afecta a dicha frecuencia, y es el restaurador el que debe decidir el nivel de este atributo. En cualquier caso, lo importante de este atributo es conseguir que la extensión y la variación del MdD consiga tener una composición en su oferta de recetas que consiga que siempre haya una opción al gusto para cada cliente y que, por otro lado, permita tener una buena frecuencia de repetición entre la clientela.

Primeros

Segundos

Postres

ensaladas, pastas y arroces, verduras, cocidos, sopas… (a tener en cuenta la estacionalidad).

carne, pescado, ave o huevos.

caseros, lácteos, frutas, helados y zumos.

Como factor extra y atendiendo a las tendencias actuales en nutrición, es muy posible que queramos captar ciertas tipologías especiales de clientes que por una razón u otra requieren una alimentación especial, como son personas con celiaquía, diabetes, u otras patologías que requieran dietas especiales. En este caso se deberá preparar una oferta especial con la ayuda de un nutricionista. En resumen, para definir el estilo del MdD del restaurante se deben definir los niveles de cada atributo, y para ello podemos utilizar el siguiente cuadro.

Atributos

Nivel

Descripción

Cantidad

Nivel 2

Recetas con raciones alrededor de los 120grs el primer plato, y los 200grs los segundos, haciendo un total aproximado del menú sobre los 400gr.

Factores Nutricionales

Contemplados

Siempre hay un entrante contemplado como sano (ensalda, verdura...) y un segundo (pescado o carne a la plancha con guarnición de verduras).

Calidad Productos

Nivel 2 Calidad Media

Combinación de productos frescos y de 1ª categoría y productos congelados y segundas categorías. Variedad media.

Experiencia Gustativa

Sabor natural

Buscar el sabor de los propios alimentos. Pocas salsas y aderezos.

Presentación

Nivel 3 Presentación muy cuidada

Menaje de calidad y cierto diseño, con piezas diferenciadas para cada tipo de rceta. Una presentación y decoración del plato estudiada y cuidada, y una mesa con un menaje de calidad media-alta y con manteles y servilletas de material texil.

Extensión

Estándar

Tres primeros, tres segundos y un mínimo de 6 postres.

Variación

Diaria

Cada día (lunes a viernes) variamos toda la oferta del menú.

2.1 Cómo asegurar la rentabilidad del Menú del Día. Desde un punto de vista comercial, el MdD es una propuesta marcada en su PVP por la sensibilidad al precio de sus demandantes y por el nivel de competencia y precios del resto de restaurantes en la zona que también lo ofrecen.

Por lo tanto, el intervalo de precios dentro del cual es recomendable fijarlo nos viene ya dado de forma bastante restrictiva por el mercado. Consecuentemente, esta reflexión nos lleva a uno de los paradigmas en la fijación de precios en restauración:

“La demanda determina el precio, y el precio a los costes. Nunca a la inversa” En consecuencia, y dado que el precio del menú es un precio tomado del mercado, no queda más remedio que partir de éste para determinar los costes máximos de cada uno de los componentes del menú. De esta manera, no se ofertarán platos que sobrepasen el límite de Foodcost y, por tanto, reduzcan el Margen Bruto medio esperado del menú para cumplir las expectativas de rentabilidad del restaurante. Para que esto no ocurra, tenemos que definir un proceso interno en el restaurante que, a la hora de planificar el MdD, relacione precio de venta o coste del menú atendiendo a los objetivos de margen o rentabilidad del MdD. Este proceso se divide en 7 fases:  . Determinación o fijación del precio neto de 1 venta del MdD. 2. Fijación del coste máximo del MdD.  . Reparto del coste entre los componentes 3 del Menú.  . Fijación del coste máximo de cada compo4 nente del MdD. 5. Diseño y escandallo de los platos.  . Diseño de la rueda de menús y previsión 6 de ventas. 7. Control de costes del Menú.

1 - Determinación o fijación del precio neto de venta del MdD. Partiendo de los condicionantes del mercado en el que competimos (publico objetivo, competidores, cantidad y calidad de demanda), y teniendo en cuenta el posicionamiento del propio restaurante, se determina el PVP del MdD. Hay que recordar que el precio percibido por el cliente, es decir el PVP, incluye el IVA (10% en España) y, por tanto, hay que restarlo, pues para nuestros cálculos trabajamos con precio neto de venta. P Neto = PVP/ 1,1. Por ejemplo si el PVP del MdD son 12€, el Precio Neto será de 10,90€

Precio Neto

=

12€ / 1,10

10,90€

=

2 - Fijación del coste máximo del MdD. Partiendo del Precio Neto y cruzándolo con nuestras expectativas de Margen Bruto, podemos determinar cuál es el Coste Máximo del MdD. Supongamos que aspiramos a un 65% de Margen Bruto del MdD, es decir un Foodcost del MdD del 35%. Por lo tanto para calcular el Coste máximo del MdD, multiplicaremos el Precio Neto por el ratio esperado de Foodcost:

C.Max. = P. Neto x % Foodcost C.Max. = 10,9€ x 0,35 = 3,8€ Por lo tanto, 3,8€ es el coste máximo de un MdD completo. Si sobrepasamos este coste no cumpliremos nuestros objetivos de rentabilidad.

3 - Reparto del coste entre los componentes del Menú. El siguiente paso es repartir estos 3,8€ de coste máximo entre los cuatro componentes del MdD, que son los entrantes o primer plato, el plato principal o segundo plato, la bebida y el postre. Para ello se utilizará un criterio lógico de valor o importancia de cada plato. En algunos estudios que se han realizado en restaurantes que se ofrece MdD, para los clientes la importancia relativa de cada uno de los componentes en un MdD de precio ajustado a la hora de escoger un restaurante u otro es: a) Entrantes : 30% b) Platos Principales: 50% c) Bebidas : 10% d) Postres ó café : 10% Éste podría ser un posible criterio para realizar el reparto del coste máximo disponible del MdD. 4 - Fijación del Coste Máximo de cada componente. Atendiendo pues al criterio anterior, multiplicando el coste máximo disponible del MdD por el ratio de cada componente, obtendremos valorado en € el coste máximo disponible para cada uno de los componentes:

C. Máx entrantes=

C. Máx

P. Principales=

3,8x0,30 3,9x0,5 =1,15€ =1,90€

C. Máx Bebidas=

C. Máx Postres=

3,9x0,1 =0,40€

3,9x0,1 =0,40€

En consecuencia, con los cálculos realizados hemos determinado el coste máximo en € de cada uno de los componentes, dándole al Jefe de Cocina el parámetro de costes al que ceñirse para diseñar los platos que van a componer el MdD.

5 - Diseño y escandallo de los platos. Es en este punto donde el Jefe de Cocina debe aportar realmente valor a la propuesta del MdD del restaurante, diseñando una serie de platos que sean atractivos y sabrosos, siguiendo el estilo de MdD marcado en el paso 1 pero ajustados a los costes máximos determinados. De esta forma, se diseñarán y escandallaran un mínimo de entre 30 y 50 entrantes con un coste inferior o igual a 1,15€, entre 30 y 50 platos principales con un coste inferior o igual a 1,9€ y entre 8 y 12 postres con un coste inferior o igual a 0,40€. Es importante que el Jefe de Cocina, cuando se disponga a diseñar los platos, tenga en cuenta que debe crear subfamilias de platos para cada componente del MdD. Se trata de una oferta con un cierto grado de variedad, tal y como hemos comentado al principio de este artículo, y por tanto deben haber entrantes, platos principales y postres diversos. Para escandallar los platos podemos utilizar la plantilla de escandallo del apartado Herramientas, y que explicaremos en el punto 2.2 de este manual.

6 - Diseño de la rueda de Menús y previsión de ventas. A partir de esta batería de platos, se trata de diseñar por anticipado la propuesta de menús para todo el mes. Hacerlo con tiempo nos permitirá diseñar ofertas atractivas para cada día, sin repetir involuntariamente las propuestas, y sobre todo planificar correctamente las compras. Para ello utilizaremos el Planificador de Menús que veremos en el siguiente punto (2.2) de este manual. Al disponer de la planificación mensual, por semanas, así como de las cantidades a confeccionar de cada receta, podemos planificar las compras y consultar posibles variaciones de los precios de materias con suficiente antelación. A su vez ajustamos las cantidades confeccionadas a nuestra previsión de número de clientes, lo cual debe ayudarnos a reducir las cantidades mermadas de producto.

Es importante resaltar que, sea cual sea la combinación de platos propuestos en el MdD, si nos hemos ceñido a los coste máximos, en ningún caso el foodcost total del MdD será superior a los 3,9€ que nos hemos marcado como coste total del menú. La previsión de ventas se realizará sobre datos históricos de venta y sobre el mix de venta del menú. Éste es uno de los ejercicios más complicados, pues la previsión de comensales en restauración es complicada y saber qué es lo que van a pedir más. La mejor solución es anotar al final del servicio el número de comensales que han demandado el MdD y el número de unidades seleccionadas de cada plato ofertado, de forma que en una próxima planificación del menú podamos aplicar una proporción del mix de demanda de platos parecida a la última vez que se ofertó.

7 - Control de costes del Menú Para que el coste del MdD no supere el máximo presupuestado deberemos establecer un control de precios de compra, gramajes y mermas. Para ello deberemos:

CONTROL PRECIOS PASOS

Controlar los precios de adquisición de las materias primas

Ajustar los gramajes de cada plato a lo determinado en el Escandallo

De lo contrario, el coste real se nos desviará del escandallo del plato y empezaríamos a trabajar con un menor margen bruto de ventas. Si esto sucede hay que rediseñar la receta o cambiarla por otro plato que se ajuste a los costes máximos.

De lo contrario, se nos incrementará el foodcost. Las desviaciones pueden derivarse de los formatos/ tamaños servidos por el proveedor (que deben estar tipificados y estandarizados) o de una incorrecta preparación de las raciones en cocina.

Reducir Mermas

Poder prever el número de clientes y el mix de demanda entre las diferentes subfamilias del menú nos llevará a ajustar mejor las cantidades a comprar y a elaborar. Por esta razón, es importante llevar el registro de ventas por días y por platos que hemos comentado en la fase anterior.

Aplicando estos pasos conseguiremos, sin duda, ajustar mucho el coste del MdD y, por consiguiente, asegurar su nivel de rentabilidad a los objetivos marcados.

2.2 Cómo planificar Menús Como vimos en el paso 1 de este Manual, dos de los atributos clave del éxito del MdD en un restaurante son la variedad y la variación. Ello consiste en ofrecer en cada MdD una oferta variada y que pueda satisfacer al mayor número de clientes posible cada día. A la vez, su variación a lo largo de todo el mes debe evitar que se genere un cansancio por parte de los clientes y estos reduzcan la frecuencia de visita por tener la sensación o la certeza de que cada semana hay lo mismo para comer. Por consiguiente, para realizar una planificación adecuada del MdD que se ajuste a los objetivos de satisfacción del cliente en los dos anteriores atributos y a la rentabilidad del MdD deberíamos seguir los siguientes pasos:  Crear una batería de platos / recetas para 1 el MdD. 2 Escandallar cada una de las recetas.  Planificar la composición de oferta 3 del MdD de cada mes.

de visitas únicas al mes

1- Crear una batería de platos. Para ello, partiremos del Creador de Menús que hemos visto en el punto 1.3 de este manual y conceptualizaremos, sin entrar en detalle de receta, la composición de los platos que van a componer nuestra batería de platos para el MdD.

En un restaurante de cocina mediterránea, las subfamilias de los entrantes podrían ser: Subfamilia 1: ensaladas (10 recetas). Subfamilia 2: sopas y cremas (6 recetas). Subfamilia 3: arroces y pastas (12 recetas).

Por concepto, el MdD debe ser una oferta que operacionalmente sea sencilla y por consiguiente intentaremos, siempre que sea posible, reducir el número de ingredientes de cada receta a un máximo de tres (Ejemplo: carne + guarnición + salsa). De esta forma, nuestras operaciones en cocina se simplificarán muchísimo. Es importante que el Jefe de Cocina cree subfamilias de platos para cada componente del MdD para mantener un cierto grado de variedad, tal y como hemos comentado al principio, y por tanto deben haber entrantes, platos principales y postres diversos.

Subfamilia 4: legumbres y verduras (12 recetas). Mientras que las subfamilias de los platos principales podrían ser:  ubfamilia 1: carnes (vacuno y cerdo) (12 S recetas). Subfamilia 2: aves (pollo, pavo,...) (12 recetas). Subfamilia 3: pescado (12 recetas). Subfamilia 4: huevos (6 recetas). A la vez que disponer de una ciertas posibilidades de acompañamientos (patatas fritas , hervidas o a la brasa, arroz, legumbres, verduras, etc...) y también una buena variedad de salsas. De la misma forma con los postres: Subfamilia 1 : lácteos. Subfamilia 2 : fruta. Subfamilia 3 : helados y pastelería. Es importante no olvidar a ciertos clientes que por motivos de salud (celíacos, diabéticos, etc...) pueden requerir una serie de platos ajustados a sus necesidades.

2- Escandallar cada una de las recetas. Una vez tenemos los conceptos de cada plato, procederemos a realizar el escandallo de cada uno a fin de asegurar que cumplen con el objetivo de rentabilidad, es decir que no superan el límite de coste marcado. Para ello, utilizaremos la herramienta de escandallo de platos. El escandallo es una simple hoja de cálculo que nos permite anotar todos los ingredientes de la receta, las cantidades necesarias para confeccionar el plato y el precio de cada ingrediente. Una vez anotados estos datos, el escandallo se calcula automáticamente, dándonos como resultado los siguientes datos:

 .Una vez cocinado y determinada la 3 presentación del plato se calcula el peso total de una ración para ver si cumple con nuestros objetivos de calidad en gramaje.  .Finalmente, se anotan en la plantilla de 4 escandallo (como se verá en el ejemplo) los precios de compra de cada uno de los ingredientes.  . Se procede al cálculo y la suma de los valores 5 de cada ingrediente es el coste del plato. Cumplimentación: únicamente hay que rellenar los cuadros con fondo amarillo y automáticamente se calculan todos los datos que están en los cuadros con fondo verde.

1. Coste total en Euros de cada plato.  . Foodcost porcentual respecto al precio de 2 venta deseado.  . Porcentaje del coste de cada ingrediente 3 respecto al coste total.  Gramaje final aproximado de la receta. 4. Realizarlo es muy sencillo:  . A medida que se va confeccionando por 1 primera vez la receta se pesa y mide la cantidad incorporada de cada uno de los ingredientes.  . Paulatinamente se anota en la plantilla del 2 escandallo cada uno de los ingredientes y la cantidad.

Plantilla escandallo Fecha 1/02/2010 Nombre del plato Precio de venta previsto

Categoría Primeros Familia Carnes Brochetas de cerdo con verduritas y salsa de vino % Food Cost Límite 4,9€ 30% objetivo coste

Coste ingredientes para raciones

1

Unidad

Precio

1,5€

Cantidad

Coste

% Valor

Brochetas de cerdo (2 brochetas de 50grs cada una)

Kilogramo

6,00€

0,100

0,6

71%

Verduritas (70 grs de verduritas cortadas)

Kilogramo

1,80€

0,070

0,126

15%

Arroz blanco (50grs)

Kilogramo

1,00€

0,050

0,05

6%

Salsa de vino (3,5 cucharadas pequeñas)

Litro

2,10€

0,035

0,0735

9%

0,85€

100%

Gramaje aproximado Coste total para numero de raciones % Food cost de una ración

17% Coste para una ración individual

0,255 1

0,85€

3- Planificar la composición de oferta del MdD de cada mes. El siguiente paso es hacer una planificación inteligente de los menús, buscando como ya hemos dicho anteriormente, una variedad y una variación que satisfaga a los clientes, asegurando que el coste no supere lo establecido. En realidad, lo que requiere un mayor esfuerzo de planificación, debido a que el cliente exige variación diaria, son los entrantes y los segundos (también llamados platos principales), ya que los postres pueden estar fijos durante más tiempo. Para planificar los menús utilizaremos el planificador que es una sencilla hoja de cálculo, en la cual por un lado están los platos con su coste y por otro los días de la semana. Para planificar sólo hay que ir marcando las casillas según el ejemplo y se calculará el coste medio del menú sea cual sea la combinación escogida por el cliente. Veamos un ejemplo: Como podemos ver en la plantilla de la página siguiente, para el lunes se propone un MdD compuesto por:  ntrantes: Ensalada 1 / Pasta 5 / Verduras y E Legumbres 3; cuyos costes de escandallo son respectivamente: 0,45€, 0,65€ y 0,40€.  egundos: Carne 1 / Ave 3 / Pescado 4; cuyos S costes de escandallo son respectivamente: 0,95€, 0,90€ y 1,05€. De forma que los costes medios y totales de la oferta quedarían (sin postre ni bebidas, ni pan) : Coste medio entrantes : 0,50 Coste medio principales : 0,97 Coste comida: 1,47

Lo que requiere un mayor esfuerzo de planificación, debido a que el cliente exige variación diaria, son los entrantes y los segundos.

Con este cuadro podemos planificar los menús de todo un mes (ver herramienta Excel), visualizando de forma clara la variedad de la oferta diaria y la variación a lo largo de cuatro semanas, a la vez que controlamos el coste del MdD.

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 PP1 PP2 PP3 PP4 PP5 PP6 PP7 PP8 PP9 PP10 PP11 PP12 PP13 PP14 PP15 PP16 PP17 PP18 PP19 PP20 PP21 PP22 PP23 PP24 PP25

Platos Ensalada 1 Ensalada 2 Ensalada 3 Ensalada 4 Ensalada 5 Ensalada 6 Pasta 1 Pasta 2 Pasta 3 Pasta 4 Pasta 5 Pasta 6 Sopa 1 Sopa 2 Sopa 3 Verduras y legumbres 1 Verduras y legumbres 2 Verduras y legumbres 3 Verduras y legumbres 4 Verduras y legumbres 5 Verduras y legumbres 6 Arroz 1 Arroz 2 Arroz 3 Arroz 4 Carne 1 Carne 2 Carne 3 Carne 4 Carne 5 Carne 6 Carne 7 Carne 8 Aves 1 Aves 2 Aves 3 Aves 4 Pescado 1 Pescado 2 Pescado 3 Pescado 4 Pescado 5 Pescado 6 Pescado 7 Pescado 8 Huevos 1 Huevos 2 Huevos 3 Huevos 4 Huevos 5 Coste medio entrantes Coste medio principales Coste comida

Coste 0,45 0,50 0,55 0,55 0,55 0,60 0,55 0,55 0,60 0,60 0,65 0,65 0,35 0,40 0,45 0,35 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,45 0,45 0,50 0,55 0,95 0,95 1,00 1,05 1,05 1,10 1,10 1,15 0,85 0,90 0,90 0,95 0,95 1,00 1,05 1,05 1,10 1,10 1,20 1,20 0,75 0,80 0,90 1,00 1,00

Lunes 0,45

Martes

Miércoles

Juves

Viernes

0,50 0,55 0,55 0,60

0,60 0,60 0,65 0,65 0,35

0,35 0,40

0,55 0,45

0,55 0,95 0,95 1,00 1,05 1,10 1,10 0,85 0,90 0,90 0,95 1,05 1,05 1,10

0,80

0,50 0,97 1,47

1,00 0,53 0,53 1,52

0,50 1,02 1,52

0,43 1,02 1,52

0,58 0,52 1,50

3-Planificación de las compras del menú 3.1- Previsión de ventas y determinación de necesidades de Compra. Una de las grandes tareas derivadas de hacer una planificación del menú es que también nos obliga a implantar una metodología para planificar las compras, a fin de cumplir con esta planificación. Sin embargo, a pesar que esto sea un poco más de carga de trabajo, nos puede aportar muchos beneficios tanto en ahorro de compras como en la disminución de mermas. Es evidente que compramos lo que pensamos que se va a vender y, por consiguiente, si queremos afinar las cantidades de cada producto, sobre todo los que son más perecederos (como el pescado, la carne, verduras, frutas…), necesitaremos hacer una previsión de ventas semanal. Para hacer esta previsión utilizaremos un método basado en el histórico de ventas, que consiste en ir apuntando cada día las ventas de cada referencia del menú y del número de comensales, de forma que cuando repitamos el menú al cabo de 15 días o un mes (según nuestra rueda de menús) podamos basar nuestra previsión en los datos anotados. Para ello, podemos implementar un cuadro excel como el siguiente.

Semana 15 Sep a 19 Sep Lunes 15 Comensales

Martes 16

Jueves 18

72 Comensales

70 Comensales

Ensalada 1

Ensalada 4

19 Ensalada 3

8

Pasta 3

Pasta 4

42 Pasta 6

Sopa 4

Sopa 3

11

Carne 5

Carne 6

11

Pescado 6

Pescado 4

54 Pescado 1

Carne 7

Huevos 2

7

Postres

64 Comensales

Miércoles 17

45 Postres

de usuarios en todo el mundo

71 Comensales

42

11

Ensalada 5

20

32 Pasta 1

8

Pasta 7

14

Sopa 3

30 Arroz 2

52 Sopa 1

8

Carne 7

36 Carne 8

42 Carne 9

4

14 Pescado 5

18 Pescado 7

24

20 Carne 4

11

54 Postres

48 Postres

Aves 3

52 Postres

Ensalada 2

Viernes 19

de check-ins y millones más cada día

Carne 6

14 14

Si observamos el cuadro podemos ver que:  . El número de comensales varía cada día, y 1 en especial los viernes. Hay que comprobar si este hecho se repite cada semana.  . El mix de consumo no es proporcional entre 2 el número de clientes y los platos del menú. Hay platos que gustan más que otros. Podemos ver un ejemplo claro el jueves, donde el arroz arrasa en los primeros y la pasta y la ensalada se venden poco. O el martes, donde el pescado se vende muy bien y sin embargo las carnes y los huevos se demandan poco.  . Muy importante es ver que el viernes la carne 3 9 casi no se vende. Si cada vez que ofrecemos este plato la demanda del mismo es baja , quizás habrá que pensar en sustituirlo dentro de la rueda de menús. Si tenemos esta información y repetimos menús podemos hacer una previsión más exacta, o por lo menos con menor probabilidad de error en las cantidades. Una vez tenemos la previsión de ventas, el siguiente paso es calcular los pedidos para nuestros proveedores, y lo haremos para cada referencia de la siguiente forma: 1 Preveer las raciones a vender.  Calcular a través del escandallo las cantidades 2 a solicitar (kg, cajas, piezas, etc…).  Realizar pedido, cotejando que el precio 3 semanal del producto solicitado no encare el escandallo por encima de nuestro coste máximo prestablecido. Veamos un ejemplo sencillo para entender mejor este método: Supongamos que para el Jueves 2 de octubre (rueda de menús de 2 semanas), y siguiendo el cuadro anterior de anotaciones de ventas históricas, esperamos vender aproximadamente unas 11 raciones del plato Carne 4 (salchichas con verduras y salsa de oporto). Lo que haremos será calcular que cantidades necesitamos de salchichas a partir del escandallo, como podemos ver en el cuadro siguiente.

Una vez tenemos la previsión de ventas, el siguiente paso es calcular los pedidos para nuestros proveedores.

Tipología Salchichas con verduras y salsa de oporto Cantidad

Medidas

Precio compra (U)

Coste

Cantidad de raciones

Salchichas (5)

0,200

kg

4,00€

0,800€

2,4

Pisto de verduras

0,150

kgr

1,20€

0,180€

1,8

0,02

Lt

6,20€

0,124€

0,24

Salsa de Oporto

1,10€ Estimamos vender 11 raciones, pero hacemos pedido para una ración más , por tanto tendremos que: Pedir a nuestro carnicero 2,4 kgrs de salchichas.  reparar 1,8Kgr de pisto y un cuarto de litro de P salsa de Oporto. Si no hubiésemos hecho una previsión, quizás pensaríamos que una tercera parte de la clientela tomaría este plato, es decir casi unos 24 clientes de los 71 o 72 esperados, y por tanto pediríamos el doble de carne al proveedor y produciríamos también el doble de salsa y de pisto de verduras, quedándonos seguramente cortos en el pedido (salvo exceso de producción) de la carne 8 que es la más solicitada, y creando insatisfacción a los clientes y posibles mermas.

3.2 Gestión de imprevistos y climatología Es obvio que, a pesar que hagamos previsiones, la demanda varía a veces de forma caprichosa, y cuando un viernes esperamos una media de 40 clientes se presentan 60, y otros días que esperamos 70, se presentan 50. Sin embargo, tenemos que tener opciones para cubrir el exceso de demanda. Lo habitual es tener algunas recetas cuyos ingredientes vienen presentados en un sistema de conservación (vacio, congelado, etc…) cuya caducidad puede ser bastante larga y que se puedan preparar rápidamente si nos quedamos sin existencias de alguno de los platos ofertados en el menú. Por otra parte, la climatología afecta a lo que los clientes demandan. Una semana especialmente fría aumentarán las ventas de sopas y de recetas más calóricas. Por el contrario, un día más caluroso aumentará la venta de cremas frías, gazpachos, o ensaladas. Esto nos sugiere que, a pesar de las previsiones, podemos variarlas en función de la climatología esperada.

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