La presidenta del empleo... en Avon Su CEO global recurrió al sistema multinivel y con un ejército de representantes duplicó sus ventas; México es de los mercados más importantes y de mayor crecimiento con la estrategia de Andrea Jung.

Gracias a la iniciativa de Andrea Jung, la recesión mundial no ha impedido a Avon a seguir reclutando vendedoras en México. (Foto: Duilio Rodríguez)

Avon actualmente cuenta con 400,000 vendedoras. Ellas quieren su miniempresa. (Foto: Carlos Aranda/Mondaphoto)

Hay una sensación de teatro antes de que empiece la obra. Es una sala de juntas de las oficinas de Avon en México, en un noveno piso en la elegante colonia Lomas de Chapultepec. En el salón contiguo se escucha una secadora de pelo. Un equipo da los últimos retoques a la imagen de Andrea Jung, la CEO de Avon y una de las dos mujeres mejor pagadas del planeta en los últimos cinco años.

Cuando por fin aparece se comprueba que Jung no necesitaba mucha ayuda. Tiene un peinado perfecto de ejecutiva neoyorquina, pero de todos modos habría llamado la atención con ese vestido rojo sin mangas, estilo Jackie Onassis, y los zapatos con tacones que le añaden unos ocho centímetros a sus ya más de 1.70 metros de altura. Se sienta en la cabecera de la mesa y contesta a las preguntas con las cifras de memoria y la estrategia bien delineada, tranquila, más tranquila que sus acompañantes –ejecutivos de Avon México y América Latina–, preocupados por el tiempo que les queda para tomar el avión de regreso a Nueva York. No es la primera vez que Jung visita México. Fue uno de los primeros países a los que viajó al ser nombrada presidenta de la empresa, hace 10 años. Es uno de los mercados más importantes para Avon en el mundo y, últimamente, uno de los que más crece. Después de que las ventas en México se habían estancado en 2007, en 2008 empezaron a crecer y el primer trimestre de 2009 aumentaron en cifras de dos dígitos. La visita, dice Jung, es en gran parte para celebrar. Con la esperanza de salir de esta crisis, un ejército de mujeres mexicanas se ha incorporado en los últimos 18 meses a las filas de Avon. Tan sólo en 2008, el número de representantes de Avon en México creció 148% y llegó a cerca de 400,000, casi el doble que la suma de los empleados de las empresas de Carlos Slim en el país. El gran gancho para reclutar a más representantes fue que Avon, que vendía tradicionalmente cosméticos por catálogos puerta a puerta, se convirtió durante los últimos tres años en una empresa multinivel, iniciativa de Jung. El multinivel le da una mayor sensación de pertenencia a una representante, explica Jung. “En este mundo, especialmente con esta crisis que padecemos es sumamente importante el sentido de comunidad, de pertenencia, de propósito”, dice la directiva en su reciente y veloz visita al DF. “Ése es mi principal objetivo, que la experienc ia con la marca como consumidor, o la experiencia de venta sea tan buena que no exista una razón para que la gente se aleje de la empresa. Aunque una representante consiga otro trabajo, ¿por qué habría de dejar de vender Avon?”. Jung no pensaría en dejarla. Es la primera mujer en dirigir esta empresa fundada en 1886 por David McConell, que quería hacer dinero con la venta de libros de puerta en puerta y que obsequiaba perfumes a sus clientes. Los perfumes tuvieron más éxito que los libros y el resto de la historia es más o menos conocida, desde que reclutó a su esposa como vendedora hasta que formó un ejército de representantes que ahora le dan a Avon ingresos anuales por más de 10,000 millones de dólares (MDD). La era Jung Jung llegó a la presidencia de Avon en 1999, con la promesa de renovar gran parte de la compañía. Por ejemplo, hasta antes de 2005, cada país tenía productos diferentes y ella decidió que 70% fueran de una línea común definida en Nueva York. Eso hace más fácil presentar los artículos, manejar su logística y sus campañas de mercadotecnia. El resto todavía son productos locales, que le permiten a Avon que sus clientes se identifiquen con ellos. Parte de los cambios iniciados por Jung es establecer el sistema multinivel, un modelo piramidal, en el que un vendedor recluta a sus conocidos, a los que también les vende. Éstos, a su vez, pueden reclutar a más conocidos, hasta llegar a cinco diferentes niveles.

El nuevo esquema les da a los representantes una fuente adicional de ingresos, porque las reclutas a las que coordinan les pagan una comisión. “Soy una persona completamente diferente desde que empezó el multinivel en Avon”, dice entusiasmada Claudia Baquerie, representante de esta marca desde hace cinco años. “Me da más oportunidad de conocer a más gente”. Con el esquema anterior, Baquerie tenía asignado un territorio, en el que coordinaba a otras representantes. Si una de ellas se iba a otro territorio perdía el contacto. Con el multinivel, las representantes en otra ciudad pueden seguir dentro de su red. Baquerie ya tiene una red de 316 representantes, a las que capacita para que puedan mostrar los productos a los clientes y llevar los registros de ventas. Esta representante calcula que sus ventas se han duplicado gracias al nuevo método, porque puede mantener la relac ión con más vendedoras. Cada vendedora se queda con 30% del precio de los productos de belleza y 20% de los de moda y hogar. Al subir escalones, recibe un ingreso adicional por sus representadas. Hay cinco diferentes niveles, con el nombre de “empresaria”, y el agregado certificada, activa, junior, senior y, el máximo, ejecutiva. Con el multinivel, “hemos duplicado nuestra tasa de adiciones de vendedoras, respecto de lo que teníamos habitualmente”, comenta Jorge Martínez, director de Avon México. México se había quedado atrás en las cifras de crecimiento de ventas en América Latina, la región más importante para Avon, con ingresos por encima de los que obtiene en Estados Unidos. Mientras Brasil y Venezuela lograban avances, las ventas en México se estancaron durante 2007, debido al poco crecimiento en el número de representantes y por una reducción en el tamaño promedio de la orden. En 2008, las ventas en Brasil y Venezuela avanzaron dos dígitos y las de México apenas crecieron 5%. Pero en cuanto se completó el cambio al esquema multinivel las ventas en el mercado mexicano empezaron también a avanzar en dos dígitos. En el primer trimestre de 2009, las ventas en México crecieron 16%, justo cuando el Producto Interno Bruto del país caía 8.2%. El crecimiento en las ventas mexicanas es una buena noticia para las representantes… y para Andrea Jung, que todavía tiene que dar más señales de confianza a los inversionistas. México podría ser su esperanza, toma vuelo cuando otros mercados desaceleran. La primera gran prueba de Jung vino en 2005, cuando la compañía no logró los resultados esperados durante dos trimestres seguidos. En aquel

entonces, las acciones de la empresa se desplomaron 45% (después de haber subido 181% en los primeros cinco años del reinado de Jung), lo que la obligó a intensificar los recortes en gastos para aumentar ingresos y utilidades. Los precios de las acciones se recuperaron y casi llegaron al nivel de 2004 el año pasado, para luego volver a caer, junto con la mayoría de los títulos que c otizan en Nueva York. Pasó el susto de aquel año, pero viene esta nueva crisis. Jung dice frente a sus ejecutivos en México que “hay que ser flexibles ante los cambios”. En 2008 y lo que va de 2009, la firma ha tenido buenos resultados en ventas y en utilidades en AL, su principal mercado, pero enfrenta caídas en EU. La debilidad del dólar en 2008 tampoco ayudó, porque sus ingresos en moneda estadounidense han caído, a pesar de los aumentos en monedas locales. “Una de las cosas que nos perjudicó este año fue la fortaleza del dólar”, explica Jung, “es algo que no podemos controlar. Lo que sí podemos controlar es nuestra participación de mercado. 2010 será un año de crecimiento en nuestra participación de mercado”. Andrea Jung promete no dejar que la crisis afecte a su empresa. Cuenta que en octubre de 2008, en cuanto supo que la recesión empeoraría, tomó dos rápidas decisiones: aumentar la inversión en publicidad para reclutar a más representantes y garantizar el valor de la propuesta de la marca, con mejores catálogos y mejores incentivos. La empresa destinó 400 millones de dólares en 2008 para publicidad, tres veces más que en 2005. “Esta crisis es una oportunidad para que nos transformemos en una solución. Existen condiciones de desempleo por la crisis económica y la venta directa aparece como una excelente oportunidad”, dice Jung. “A Avon siempre le va bien cuando las mujeres o sus familias tienen que ganar dinero”.

La visión Aunque la compañía cambie de esquemas de ventas, respeta la visión de su fundador, David McConell, dice Jung: “Él creía que las mujeres debían tener la posibilidad de empoderarse económicamente. Esto fue en Estados Unidos hace 123 años y creo que si quisiéramos fundar una compañía hoy, una visión de ese tipo sería muy moderna”.

Jung quiere que Avon „toque‟ a las mujeres que trabajen con la marca. “Cada vez que alguien se acerca a nosotros le damos la oportunidad de empezar su propio negocio… Estas mujeres obtienen ingres os significativos con respecto a lo que invierten. Cambian sus vidas con poco dinero”. Las épocas de crisis aumentan las ventas en empresas multinivel. Tan sólo Omnilife reporta tener 1.5 millones de representantes en México. Shane Brady, director de XanGo, una línea de jugos nutricionales, dice que sus representantes pasaron de 40,000 a principios de 2008 a más de 70,000 en 2009, y que sus ventas avanzaron 50%. Yves Rocher aumenta 2% sus ventas y 5% sus representantes… ¡por mes!, según Juan Franco, su director en México. El multinivel inspira confianza, sobre todo en la población de menores ingresos, explica Luis Arnal, director de la empresa de estudios del consumidor InSitum. “Las personas en la base de la pirámide se apoyan mucho entre ellas; el negocio que uno tenga, sea cuidar niños, hacer pasteles, vender Avon o Natura, es muy respetado”. Jung confía en que los consumidores buscarán marcas como Avon, dado que reducirán el gasto en los nombres premium. “Ya no es inteligente gastar en exceso, es un giro en la conducta del consumidor. Esta conducta llegó para quedarse y Avon es la marca perfecta para capitalizar esta conducta en los próximos cinco años”. Toma un pequeño respiro para hablar de su hija. “Está a punto de cumplir 20 años”, dice con una sonrisa de orgullo, “y la generación de mi hija está aprendiendo a entender el valor de las cosas… ya no será „cool‟ comprar productos caros, lo „cool‟ será saber cómo ahorrar”. Sí, la recesión puede llevar a más gente a abrazar el sistema multinivel, pero “hay que considerar que la persona que está detrás de la puerta, el cliente, también vive la crisis”, dice Francisco Ray, presidente de la Asociación Mexicana de Ventas Directas. Avon no tendría por qué ser de los primeros preocupados. Además de la fortaleza de sus marcas, tiene la promesa de que vender Avon ayuda a una mujer a ser más independiente. “Para la gente resulta fascinante pensar „yo dirijo mi propio negocio, nadie me puede despedir‟”, dice Jung. Pareciera que Andrea Jung dispone de toda la tarde para continuar la plática. Durante la casi media hora de la entrevista se le ha visto sonriente y sin prisa. No es que esté sin movimiento, mueve de un lado a otro su sillón, como una forma de comunicar esa energía de una mujer de 52 años, que parece cuando menos cinco más joven. Cuando sus acompañantes dan por terminada la entrevista, casi brinca de su lugar para ir a la sesión de fotos. La agenda debe continuar. Con información de Regina Reyes-Heroles C., Verónica Galán y Tania Moreno.

Avon planea realizar 1,200 despidos El fabricante de cosméticos realiza una reestructuración que incluye el recorte de empleos al 2013; la firma informó que asumirá un cargo de 90 mdd en el segundo trimestre por su reorganización. NUEVA YORK (Reuters) — El fabricante de cosméticos estadounidense Avon Products Inc anunció el miércoles que asumirá un cargo de cerca de 90 millones de dólares en el segundo trimestre, o 19 centavos de dólar por acción, debido a un plan de reestructuración que incluye recortar hasta 1,200 empleos al 2013. Aunque la reestructuración afectará a 2,300 puestos de trabajo a nivel global, se crearían nuevas posiciones una vez que esas medidas se hayan implementado, lo que dejará la cifra neta de despidos en 1,200, explicó una portavoz de la mayor empresa de venta directa de cosméticos del mundo. Avon aún espera gastar entre 300 millones y 400 millones de dólares en el plan, que le significará ahorros anuales de 200 millones de dólares después de que se haya terminado, comentó su presidente de finanzas, Charles Cramb, en un comunicado. Hasta ahora, Avon ha invertido unos 165 millones de dólares en el plan, incluyendo un cargo antes de impuestos de 77 millones en el segundo trimestre. El cargo total de 19 centavos de dólar por acción en el trimestre incluye un gasto de 13 millones de dólares de su plan de reestructuración del 2005, dijo Avon. Avon había anunciado su última reestructuración en febrero, cuyo fin era mejorar sus ganancias y financiar su crecimiento. Aquella reestructuración incluyó medidas para centralizar sus operaciones en la cadena de abastecimiento global y racionalizar sus servicios vinculados a transacciones, según dijo Avon en esa oportunidad. Al mismo tiempo, planeaba eliminar entre 2,500 y 3,000 empleos, incluyendo el congelamiento de puestos vacantes, en los próximos cuatro años. Las acciones de la firma bajaban 3 centavos de dólar, a 28.79 dólares, en Nueva York.

Avon… lo que ellas realmente quieren En el ranking de Las 500 de Expansión, Avon despierta tras varios años de siesta… pero no está su modelo de negocio entró en crisis y está dispuesta a probar para recuperar su brillo. CIUDAD DE MÉXICO — El cubano José Miguel Pinto y el brasileño Eduardo Ribeiro, director general y vicepresidente de Ventas de Avon en México, respectivamente, dejaron sus escritorios y salieron a tocar puertas casa por casa. Literalmente „se pelaron‟ los nudillos. "Con mi portuñol recluté siete mujeres", dice Ribeiro, quien encabezó un batallón de mujeres que en una mañana reclutaron en varios puntos de México el triple de nuevas vendedoras de las que normalmente captan en poco más de un mes. Históricamente líder en el mercado de cosméticos y en venta directa, Avon enfrenta una situación difícil en México: en cinco años surgieron 150 firmas de cosméticos que venden en el súper y por catálogo. Desdeñadas por la empresa, muchas vendedoras desertaron o comenzaron a vender también otras marcas. El negocio en México dejó de crecer: bajó 4% en 2005 y el doble de eso el año pasado. Avon está en el peldaño 180 de Las 500 de Expansión. La compañía de cosméticos mantiene el liderazgo, pero las pequeñas mordidas que le están dando sus competidores serán tarascadas si los de traje y corbata no se arremangan la camisa. Eso parecen tenerlo claro Pinto y Ribeiro, que viajaron muchos kilómetros en su cruzada para hacer crecer las ventas a doble dígito en dos años y levantar la moral de 500,000 mujeres que ya no saben cómo vender o reclutar. Eso no se había hecho en varios años. La firma se apoltronó sobre décadas de buenos resultados. Era la preferida de la casa matriz y el segundo mercado mundial después de EU, ya que aportaba 10% a la facturación mundial, pero no reaccionó a la caída en sus ventas, de 5 a 7% anualmente desde 2004. El mercado mexicano de cosméticos fue invadido por otras marcas y la compañía erró en la estrategia. En 2006 fue destronada por la división en Brasil, un país que venía conteniendo su crecimiento, tiene menor exposición a la competencia y el doble de vendedoras. "Perdimos de foco a las comisionistas independientes (c omo le llaman a las vendedoras), que son el corazón de la empresa", admite José Miguel Pinto, presidente y director general de Operación desde enero de 2006, ex Procter & Gamble que estudió en Washington y vivió en Miami y en Argentina. "Perdíamos comisionistas y no reclutábamos nuevas; era lo peor de dos mundos". Pinto vino a dar vuelta a la operación mexicana, y a él se le sumó, seis meses después, Eduardo Ribeiro, que salió de Brasil hace cinco años y venía de Venezuela, el tercer mercado de Avon en América Latina. Resume lo que vino a hacer: "Back to the future: prospectar, reclutar, entrenar y desarrollar todos los días". En suma: identificar lo que ellas quieren y usarlo para vender más y mejor. Una empresa que ha marcado tendencia en la venta directa desde hace 146 años, ahora está tomando a México como laboratorio de prueba. Un experimento del cual podría salir un nuevo modelo de negocios para toda la industria. Parte de ese golpe de timón es „Viva el mañana‟, la primera campaña mundial en la historia de Avon, lanzada el 8 de marzo pasado para reconquistar a las vendedoras actuales, a las desertoras y atraer a nuevas. Rompió el modelo de venta directa (que no suele hacer publicidad masiva), desplegó espectaculares, proyecciones nocturnas sobre edificios, caravanas móviles, un programa exclusivo en

Televisa con 70 vendedoras como público y un evento en el Hipódromo de las Américas con 10,000 seguidoras de Avon. Para devolverles parte del estrés del pasado, en el año que lleva retiró casi la mitad de sus productos (sólo conservó 8,000), recortó los niveles gerenciales de 15 a siete y rediseñó los catálogos que aparecen cada 19 días. Mírate al espejo Pinto y Ribeiro llegaron como agua fresca, a motivar, motivar, motivar. Durante años, muchas vendedoras se sintieron huérfanas. Sin una alta dosis de motivación para seguir en carrera, las ventas de Avon en México se irían a pique. La falta de sencillez fue algo de lo que falló en Avon. Durante tres años, desde 2002, inundó el mercado con 13,000 productos. "Fue uno de los países con más productos de todo el mundo, ya que el promedio es de 7,000", comenta Pinto. Las vendedoras ofrecían descuentos extraordinarios para sacar más rápido los inventarios de la campaña vigente, porque en 19 días llegaba una nueva. Intentó elevar las ventas con más variedad pero enloqueció a las vendedoras. En otras palabras: creyó que el factor diferenciador sólo era el producto y no los incentivos a sus vendedoras, que sí había, pero equivocados. Por ejemplo, si llegaban a la meta de ventas recibían sábanas de franela como premio, aunque vivieran en la costa y durmieran en una hamaca. En medio de eso, en febrero de 2005, unas 27,000 vendedoras con 10 años de antigüedad o más en Avon protestaron frente al IMSS porque fueron dadas de baja. Luego recuperaron esa prestación, pero la alarma no dejó de ser mala prensa para la marca en México. Ahora tiene que pelear palmo a palmo el espacio en la cartera de las vendedoras e incluso la competencia en el supermercado, debido a que existen 150 empresas de perfumería, cosméticos e higiene personal. Además hay 40 compañías de venta directa de diversos rubros registradas en la Asociación Mexicana de Venta Directa, y se estima que existen hasta 30 más. "Prácticamente todas las empresas de este sector son competencia; vender cosméticos no nace del gusto por dedicarse a la belleza sino por el dinero que les va a generar", dice José Luis Monroy, socio de Business Consulting, una firma mexicana especializada en el sector. Por eso, muchas vendedoras son multimarca como Araceli Gallardo, manicurista que vende Avon desde hace una década pero también Fuller, Tupperware, colchas Vianey y zapatos Andrea. Ante eso, cada marca trata de obtener la mayor promoción de las vendedoras. Las estadounidenes Mary Kay, Fuller y Jafra e incluso Tupperware, Herbalife y Omnilife (que tienen sus propias líneas de belleza) ofrecen descuentos en productos, incentivos y premios. "Hay mejores premios en Fuller, y tardan menos que Avon para entregarlos, tienen campañas más cortas y para conseguir promociones o regalos sólo te piden que metas pedidos sin dejar de vender", cuenta Araceli. ¿Cómo mantener el espíritu alto de 500,000 vendedoras que no son empleadas? Con motivación las 24 horas y diferenciación. Desde 2006, los premios por productividad de Avon son más puntuales y sencillos, tienen metas básicas de venta para ganarse el producto estrella de Avon (para que lo use, lo regale o lo revenda) y más amplios (electrodomésticos para quienes realmente pueden usarlo, no para quien no tiene electricidad), en lugar de productos de inventario obsoletos como un alhajerito o una crema que no había obtenido buenas ventas. "Veremos en un tiempo cómo este tipo de empresas segmentan hasta los incentivos para las vendedoras como una forma más efectiva de fidelizarlas", afirma Sergio Meneses, especialista en productos de consumo de Booz Allen Hamilton de México.

Por su lado, Ribeiro busca reducir el periodo de vigencia de una campaña (ya pasó de 21 a 19 días). En este punto, Avon tiene que funcionar como si fuera Wal-Mart. "La tendencia es reducir cada vez más la rotación de productos… si visitas cada semana a las mismas clientas no puedes ir con la misma oferta de la semana anterior", dice. Tomar decisiones a tiempo es otro de sus pendientes. Parte de eso es lo que quiere mejorar Avon volviendo más delgada la pared que separa a las vendedora y la cúpula directiva. Las primeras son las que toman el pulso en la calle y podrían tener información muy valiosa para que la compañía cambie a tiempo sus tácticas. Griselda González es un caso testigo de la peor época. Vendió Avon por cinco años y llegó a encabezar un grupo de 70 vendedoras que le daban comisiones. Pero desde hace dos años se pasó a las filas de Natura, la marca brasileña de venta directa que llegó a mediados de 2005 y pasó de 300 a 6,000 vendedoras. "El negocio (en Avon) decayó porque cambiaron muchas consejeras (líderes) y había muchos productos defectuosos", dice Griselda, hoy gerente de relaciones (un nivel arriba de vendedora). Avon ya tomó nota de eso en un sector en donde la fidelidad de las vendedoras vale. Desde 2006 desarrolla un programa de incentivos que incluye el triple de monto en bonos para algunas de las 500 gerentes de zona con cierto nivel de ventas, o movilizac iones de todo el batallón femenino durante dos campañas y en las que cada zona compiten entre sí. En la última, („Avon tiene un reto para ti‟) reclutaron el triple de vendedoras que en la campaña previa, y 20% más respecto del año pasado. Ahora tiene un proyecto de promover el uso del Blackberry y el celular para que levanten información y pedidos desde cualquier lugar. Lifting completo ¿Qué sigue? Algunos analistas creen que es poco probable que Avon sea destronada. El peso de la marca facilita las cosas para que muchas mujeres sigan complementando su ingreso vendiendo productos que todo el mundo conoce. Además, los pagos chiquitos se recaudan con mayor facilidad que un monto mayor por un producto caro. "Aunque en otras compañías recibes más comisión (Fuller y Jafra por ejemplo dan 50% de comisión versus 30% de Avon), la ventaja de Avon es que es más fácil de vender por los precios y porque es muy conocida (la marca)", dice Gloria Rodríguez de 72 años, 30 de ellos vendiendo Avon, y ahora gerente de zona. Aun así no está todo dicho. Las dos pestes que ya azotaron a otros sectores se están asomando finalmente al mercado de cosmésticos venta directa: consolidación y segmentación. Como otras compañías del sector, Avon derrochó mucho dinero en el pasado, dio demasiada autonomía a los directores generales de cada mercado y se olvidó de ofrecer lo que vendedoras y consumidoras realmente están buscando. "Toda la industria está en un proceso de cambio enorme, y hasta las grandes empresas de productos masivos tendrán que segmentar el mercado", comenta Meneses, de Booz Allen Hamilton. Quizás a la señora de Tlalpan no le interese la crema del mismo catálogo que hojea una adolescente del Politécnico debutante en la cosmética. No es de locos pensar que la diferenciación llegará en algún momento a todo el negocio: no sólo el producto, si no el catálogo que lo incluye, el tipo de vendedora que lo hace rotar, los incentivos que la hacen vender. "En los próximos cinco años veremos estas estrategias en marcha, que es empezar a adoptar una forma agresiva e inteligente de atacar el mercado", agrega Meneses. Por ahora lo ha hecho bien en el canal de suministro. Trajo un aguerrido brasileño al frente de ventas, el área más sensible a los huracanes; una estadounidense ex Wal-Mart (Tanya Foxx) a cargo del área del canal de abastecimiento y un cubano educado en Miami y Washington acostumbrado a las sacudidas de Latinoamérica. Además, desde 2006 Avon imita estrictamente el modelo automotriz, al centralizar las decisiones de manufactura y abasto de materias primas en un área mundial que tiene su propio director

general. Antes, Avon México tenía tal autonomía que podía contratar proveedores diferentes en México aunque los venezolanos fueran más baratos y eficientes. "Ni la planta de manufactura en Celaya ni el centro de distribución me reportan a mí, ahora yo soy sólo el cliente principal", señala Pinto. En ese sentido, también ha comenzando a tercerizar aquello en lo que no es bueno. Avon ya cerró una planta de envases en Celaya y sigue analizando que puede quitar y que pueda incluir dentro de la operación. "El foco es trabajar en donde mayor valor podamos añadir, y básicamente es manufactura de cosméticos y perfumes", agrega Pinto. El equipo de Avon ya salió a las calles a copar de cremas las caras femeninas y a reclutar vendedoras en cinco minutos. Entre el candor caribeño de Pinto, y la energía carioca de Ribeiro el batallón femenino es posible que se contagie. Les conviene. Una fila de pequeños moscardones seguirán coqueteando ferozmente al pelotón.

(Con la colaboración de Pilar Melero.)