El papel de la comunicación estratégica L Paul A. Argenti, Robert A. Howell y Karen A. Beck

En la actualidad existe una creciente necesidad de que los directivos garanticen que sus prácticas de comunicación están orientadas a la implementación de la estrategia de la empresa.

a relación entre la estrategia y su implementación siempre ha sido poco consistente. Las empresas líderes en consultoría han contratado a infinidad de profesionales altamente cualificados para que desarrollen estrategias para sus clientes. Profesores e investigadores de las mejores escuelas de negocios han dedicado sus carreras profesionales a formular modelos que expliquen cómo se pueden desarrollar mejores estrategias para las empresas más importantes. Sin embargo, sólo unos pocos académicos y un grupo de especialistas en consultoría táctica, sobre todo en empresas de relaciones públicas, se han ocupado de la implementación de la estrategia en el área donde más importa: la comunicación.

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Muchas empresas adoptan una postura a corto plazo para comunicarse con componentes clave, lo cual es estratégico; sin embargo, puede estar en contradicción con la estrategia corporativa o, incluso, obstaculizarla. La decisión de Exxon Corp. de permanecer en silencio durante varios días después de que el petrolero Exxon Valdez encallara en Prince William Sound (Alaska), la decisión de AT&T Corp. de despedir definitivamente a 40.000 empleados el primer día laborable de 1996, la decisión de un director financiero de no informar a sus superiores del descenso de sus acciones de la empresa por parte de un importante banco de inversiones o, más recientemente, la decisión de Merk & Co. Inc. de

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Definimos “comunicación estratégica” como la comunicación destinada a reforzar el posicionamiento estratégico global de la empresa

aguantar todo lo posible antes de retirar del mercado Vioxx, su medicación contra la artritis y el dolor agudo, son todos ellos ejemplos de comunicación usada de manera táctica dentro de una estrategia legal o financiera a corto plazo.

El aspecto estratégico de la comunicación La escasa atención que tanto los analistas como los profesionales prestan al aspecto estratégico de la comunicación, unida a las respuestas legales y reguladoras que se han producido recientemente ante algunos escándalos corporativos (como la Regulation Fair Disclosure y la Ley Sarbanes-Oxley de 2002), ha creado un imperativo de comunicación estratégica, esto es, una necesidad cada vez más urgente de que los profesionales garanticen que sus prácticas de comunicación están orientadas directamente a la implementación de la estrategia de la empresa. Definimos comunicación estratégica como la comunicación en la línea de la estrategia global de la empresa y destinada a reforzar su posicionamiento estratégico (véase el cuadro 1). Hemos llevado a cabo un proyecto original de investigación, con más de cincuenta entrevistas a consejeros delegados, directores financieros y jefes de comunicación y relaciones con el inversor, entre otros, en una docena de empresas que representan a diferentes sectores, capitalizaciones de mercado y formas de abordar la organización de sus esfuerzos de comunicación. Con el fin de investigar sobre la idea de que la comunicación estratégica está inextricablemente ligada a la estrategia corporativa, preguntamos a estos profesionales sobre sus tácticas y estrategias de comunicación. El estudio no sólo nos permite conocer las motivaciones, las mejores prácticas y las lecciones sobre la comunicación estratégica, sino que también desvela que, cuando las empresas adoptan un enfoque estratégico de la comunicación, ésta se convierte en una parte esencial del diseño e implementación de la estrategia. Llegamos a la conclusión de que las empresas con más posibilidades de reconocer el imperativo de la comunicación estratégica son aquéllas cuyo consejero delegado comprende hasta qué punto la comunicación puede influir en el negocio y, por tanto, impulsar la estrategia. Los directivos de PepsiCo Inc. y Dell Inc., por ejemplo, están muy concienciados de la necesidad de adoptar un enfoque estratégico de la comunicación. Michael Dell, presidente de Dell, afirma: “Una parte fundamental de la estrategia es comunicarla. La comunicación es clave para las operaciones y la ejecución, y es una parte integral del proceso”. El presidente y director financiero de PepsiCo asegura con contundencia: “Cualquier alto directivo que haya conocido un par de fracasos de la comunicación comprende la importancia de ésta”.

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CUADRO 1

El marco de la comunicación estratégica El marco de la comunicación estratégica comprende una gran variedad de bucles que se repiten y que engloban conexiones con múltiples componentes a distintos niveles estratégicos. Esos elementos estratégicos son los mercados implicados, los productos y servicios que se ofrecen en esos mercados, la investigación y el desarrollo subyacentes que apoyan dichos productos y servicios, las prácticas financieras que se necesitan para garantizar un rendimiento óptimo y, por último, la infraestructura, la cultura y la gestión de la organización necesarias para conseguir ese rendimiento óptimo. • Enviados por mensajeros • Enviados a través de medios/canales de comunicación MENSAJES ESTRATEGIA

FEEDBACK Basada en: • Mercados • Productos/servicios • Investigación + Desarrollo • Operaciones • Finanzas • Organización/gestión

COMPONENTES

Incluyen: • Clientes • Empleados • Accionistas • Proveedores • Competidores • Comunidad • Otros

Esto quiere decir que los profesionales de la comunicación necesitan participar en el diseño de la estrategia. De hecho, los profesionales de la comunicación con los que nos entrevistamos coincidían en afirmar que su trabajo consistía no sólo en reafirmar y poner en práctica la estrategia de la empresa comunicándose con componentes clave, sino también en interpretar las respuestas de esos componentes de forma que repercutieran en el avance de la estrategia. “La función de comunicación contribuye al negocio y a los esfuerzos de construcción de marca. Empuja a la organización hacia delante. Los mensajes sirven para articular la dirección estratégica de la empresa y para motivar a la gente para que la apoye”, afirma Tod MacKenzie, vicepresidente jefe de comunicaciones de PepsiCo.

Los mejores ejemplos de comunicación estratégica Los líderes de la comunicación estratégica permiten que la estrategia corporativa guíe sus decisiones de comunicación. Son tan expertos en amoldar sus actividades de comunicación a las estrategias existentes como en crear nuevas estrategias.

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FedEx La importancia que FedEx concede a la comunicación se ve reflejada en el tiempo que sus directivos le dedican. T. Michael Glenn, presidente y consejero delegado de FedEx Services, afirma que “todo gira en torno a la comunicación. No se puede ejecutar la estrategia si no puedes comunicarla. La filosofía de la comunicación se remonta a Fred Smith [el fundador] y su formación militar. Su filosofía de gestión es ‘Dispara, muévete, comunícate’”.

La única forma de demostrar el compromiso con la comunicación es hacerlo con pasión, frente a frente y siempre con el mismo mensaje

Por ejemplo, cuando la economía entró en crisis hace algunos años, FedEx, como muchas empresas, decidió que tenía que despedir trabajadores. No obstante, FedEx se dio cuenta de que la buena voluntad y la moral de sus empleados eran fundamentales para el éxito de su estrategia, sumamente orientada hacia los clientes. La empresa no sólo ofreció generosas indemnizaciones a los empleados que se iban, sino que lo comunicó claramente, tanto en el ámbito interno como en el externo, por diferentes medios y usando varias plataformas, con el fin de conservar la lealtad de sus trabajadores, la confianza de los clientes y el beneplácito de Wall Street. “Fue como cambiar el neumático con el camión en marcha, puesto que estábamos desarrollando una estructura totalmente nueva para la organización y se la estábamos comunicando por etapas a casi 13.000 empleados”, comenta Bill Margaritis, vicepresidente de comunicaciones mundiales de la corporación. “Trabajamos con nuestro equipo de recursos humanos y con proveedores externos para organizar las comunicaciones, que fueron numerosas, muy detalladas y personalizadas, con aquéllos que cumplían los requisitos para la jubilación anticipada o el cese voluntario. Creamos varios canales de comunicación bilaterales para responder a las preguntas de los empleados, entre los cuales había varias líneas telefónicas y sitios web en los que recogíamos las preguntas y les dábamos respuesta para que todos los empleados pudieran leerlas. Además, cada uno de estos procesos debía ir coordinado con los demás”, añade. Según Eric Jackson, vicepresidente de comunicaciones de la corporación, “ahora FedEx es un buen ejemplo de cómo se puede llevar a cabo una transición, de cómo se puede conservar el apoyo y el esfuerzo de los trabajadores, y al mismo tiempo dar respuesta a las necesidades del negocio”.

Textron Textron fue uno de los primeros conglomerados de empresas formado por sucesivas adquisiciones y está muy diversificado. A lo largo de los años, Textron ha establecido relaciones con decenas de empresas, a veces adquiriéndolas, otras veces fusionándose con ellas y otras veces

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deshaciéndose de ellas. Hoy día sus principales negocios incluyen Bell Helicopter, Cessna Aircraft, Textron Fastening Systems y Textron Financial. Una de las consecuencias de estas compraventas frenéticas era la falta de sistemas y procedimientos comunes, y de una cultura compartida por toda la corporación. A pesar de estos obstáculos internos, Textron se benefició de la bonanza del mercado durante la década de los noventa. Sin embargo, sus acciones cayeron un 80% en la bolsa cuando estalló la burbuja. “Aquello hizo tambalear nuestros cimientos”, afirma su presidente y consejero delegado, Lewis Campbell. Se dio cuenta de que debía articular una nueva visión y estrategia para Textron –para convertirla en la primera empresa integrada por diferentes industrias y reconocida por sus procesos de negocio de prestigio mundial–, y de que, para lograr esto, tanto en el ámbito interno como en el externo, iba a ser necesario un esfuerzo coordinado de comunicación. “Pasamos de una mentalidad de ‘quiero’ comunicar a otra de ‘debo’ comunicar. La única forma de demostrar el compromiso con la comunicación es hacerlo con pasión, frente a frente y siempre con el mismo mensaje”. Hasta la fecha, el proceso se ha centrado en el ámbito interno, para conseguir unidad y compromiso desde dentro. Antes de la transformación, las unidades de negocio funcionaban como empresas independientes con dirección propia. Ahora tienen que aceptar una estrategia y unos procesos de racionalización centralizados. Textron tiene en marcha cientos de programas de comunicación destinados a apoyar el objetivo “de una sola empresa”. Por ejemplo, celebra un consejo anual de comunicaciones corporativas para desarrollar un único mensaje e incorporarlo a las unidades de negocio. Para garantizar su cumplimiento, el consejo lleva a cabo, además, una teleconferencia mensual a través de Internet. En un plano más táctico, todos los comunicados de prensa que sean relevantes son revisados también en el ámbito corporativo. En el caso de Textron, la comunicación estratégica consistió en aprovechar el poder del consejero delegado y de otros altos directivos para comunicar el mensaje, tanto interna como externamente, en un momento de profunda transformación. Su presidente y consejero delegado, Lewis Campbell, está utilizando la comunicación para diseminar su nueva visión y estrategia por toda la empresa, y, al mismo tiempo, para mantener informada a la comunidad financiera de su implementación.

Dell Fundada por Michael Dell en su habitación de estudiante de la University of Texas en 1984, Dell Inc. genera más de 49.000 millones de

Para Dell, comunicación estratégica significa integración funcional 5

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dólares con sus ventas anuales, cuenta con 55.000 empleados y su actividad llega a todos los rincones del mundo gracias a que vende directamente a los usuarios. La expresión Dell Direct no sólo define el modelo de negocio de la empresa, sino que además es posiblemente la declaración de unidad más clara que pueda tener una organización. Refleja perfectamente la relación que Dell tiene con sus clientes, sus empleados, sus competidores y sus accionistas. Este espíritu conciso y directo también caracteriza el compromiso y la actitud de la empresa ante la comunicación estratégica. “La comunicación es una parte esencial de lo que hay que ofrecer al cliente y a los accionistas –afirma Michael Dell–. La comunicación tiene que ocupar un lugar central para tener una eficacia óptima”. Para Dell, comunicación estratégica significa integración funcional. El consejero delegado de la empresa, Kevin Rollins, utiliza la comunicación para lograr unidad entre la estrategia, los mensajes, los empleados, Wall Street y los medios de comunicación. “Hay que modificar los mensajes según cada componente. ¿Qué elementos de la estrategia global es necesario tratar con cada componente? La función de la comunicación divide la estrategia en diferentes parcelas y vende la parcela adecuada al público adecuado”, afirma.

Cendant La apuesta de Cendant por la comunicación estratégica surgió a raíz de una crisis. La empresa nació de la fusión de HFS Inc. y de CUC International Inc. en diciembre de 1997, y es uno de los principales proveedores mundiales de viajes y servicios inmobiliarios.

Las empresas han puesto en marcha teleconferencias periódicas y otros procedimientos para transmitir su mensaje de forma justa y coherente 6

En abril de 1998, Cendant sufrió un fuerte revés cuando se descubrió que, en los informes financieros anuales de CUC, tanto los ingresos como los beneficios habían sido inflados en cientos de millones de dólares. Como consecuencia de este descubrimiento, el valor de Cendant en el mercado cayó más de un 40%, lo cual dejó en entredicho la credibilidad de la empresa y de su presidente y consejero delegado, Henry Silverman, al tiempo que suscitó un aluvión de preguntas por parte de numerosos socios. ¿Cómo era posible que antes de cerrar la transacción ni la empresa ni su consejero delegado hubieran llevado a cabo un proceso de due diligence para detectar un fraude de tal magnitud? Silverman se dio cuenta de que, para recuperar la credibilidad, el único camino posible era la sinceridad absoluta y la transparencia financiera. Estableció la consigna “Di la verdad. Di toda la verdad. Dila ahora”. Hizo especial hincapié en que se reconocieran todas las irregularidades de las cuentas a medida que se fueran conociendo. Silverman y el vicepresidente de

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comunicación y relaciones con los inversores, Samuel Levenson, siguen contando la historia de Cendant tantas veces como les es posible y sin tapujos, con el fin de recobrar la confianza del inversor en la empresa. Silverman asegura: “Nunca me puedo alejar de las relaciones con los inversores o de las relaciones públicas. Al fin y al cabo, soy yo el que tiene que rendir cuentas. No es posible comunicarse en exceso. No existe tal cosa”.

Las motivaciones de la comunicación estratégica Incluso en el caso de que el consejero delegado o el director financiero no tengan un interés claro en la comunicación estratégica o un entendimiento intrínseco de ésta, hay una serie de factores, tanto internos como externos, que la requieren.

Imperativos legales Las nuevas normativas a menudo obligan a las empresas a reconsiderar sus estrategias y prácticas de comunicación. En el año 2000, cuando la U.S. Securities and Exchange Commission aprobó la Regulation Fair Disclosure, que prohibía a las empresas conceder información privilegiada a intereses externos, sobre todo a analistas, se levantaron voces críticas que temían que las empresas fueran a reducir la cantidad de información que comunicaban a los analistas y a otras partes interesadas. Sin embargo, no fue así. Por el contrario, las empresas han puesto en marcha teleconferencias periódicas y otros procedimientos para transmitir su mensaje de forma justa y coherente. Con respecto a la Regulation Fair Disclosure, Ted French, vicepresidente ejecutivo y director financiero de Textron Inc., comenta: “Hoy día las comunicaciones tienen que ser más concisas y tienen que ofrecer mayor claridad”.

La Ley Sarbanes-Oxley y la exigencia de transparencia han obligado a las empresas a hacer que la letra pequeña de los informes financieros se entienda mejor y sea más completa

La Ley Sarbanes-Oxley, que exige que los consejeros delegados y los directores financieros certifiquen los resultados financieros de sus empresas y den fe de los sistemas de control interno, también ha cambiado la forma en la que las empresas llevan a cabo la comunicación. La Ley Sarbanes-Oxley y la exigencia de transparencia han obligado a las empresas a hacer que la letra pequeña de los informes financieros se entienda mejor y sea más completa, al igual que la sección de análisis de la gestión en los informes anuales, que debe ser más clara y accesible.

Complejidad organizativa A medida que una organización aumenta su tamaño y complejidad (más mercados, clientes, productos, servicios, empleados, proveedores, inversores etc.), se hace cada vez más necesaria una estrategia de comunicación coherente, puesto que es necesario comunicarse con una serie de componentes muy diversos y en rápida expansión, y hacerlo de manera relevante para cada uno de ellos.

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La ruptura de la burbuja y la crisis corporativa que vino después hicieron que muchas empresas tuvieran que afrontar el extraordinario reto de recuperar su credibilidad

Ronald Nelson, presidente y director financiero de Cendant Corp., comenta que “en una empresa grande y compleja como la nuestra, que cuenta con múltiples unidades de operaciones, las diferentes partes se juntan y son vistas negativamente. Algunos inversores piensan: ‘Cendant es demasiado complicada ¡Vamos a olvidarnos de ella!’. A eso es precisamente a lo que tenemos que dar respuesta”. Michael Dell hace la siguiente reflexión: “A medida que Dell iba madurando, tuvimos que poner especial cuidado en asegurarnos de que las comunicaciones estaban bien controladas. Durante los últimos dos años, la situación ha mejorado mucho, pero hubo momentos en los que las comunicaciones no estaban bien integradas, sobre todo en algunas partes de las operaciones mundiales. Como negocio global que somos, es esencial que tengamos una estrategia clara y coherente”.

La necesidad de aumentar la credibilidad Las crisis corporativas, tanto internas como externas, también pueden llevar a las empresas a replantearse su comunicación. Durante las épocas álgidas que se vivieron en los noventa, “hacer la previsión trimestral de beneficios” se convirtió en una práctica peligrosa para algunas empresas. Enron Corp. se empeñó en ello y terminó fracasando. Xerox exageró las ventas y perdió el 90% de su valor de mercado cuando se conocieron las cifras reales. La ruptura de la burbuja y la crisis corporativa que vino después hicieron que la nueva dirección de muchas empresas tuviera que afrontar el extraordinario reto de recuperar la credibilidad. Según varias encuestas llevadas a cabo recientemente, el 80% del público americano piensa que las empresas no encuentran el equilibrio adecuado entre la búsqueda de beneficios y el interés público. De hecho, la encuesta del Edelman Trust Barometer demuestra que las organizaciones no gubernamentales están mejor consideradas que las empresas y que los directivos de grandes compañías son los que peor puntuación reciben en credibilidad, por debajo incluso de abogados y funcionarios públicos. Teniendo en cuenta estos bajos niveles de apoyo y confianza, la necesidad de enfocar la comunicación de manera más estratégica se convierte en un auténtico imperativo para que las empresas consigan diferenciarse.

Cómo integrar la comunicación con la estrategia Las organizaciones tienen múltiples componentes y sus comunicaciones deben llegar a todos ellos. Kevin Rollins, consejero delegado de Dell, afirma que “el trabajo de un alto directivo es decidir qué elementos de la estrategia global hay que comunicar a cada miembro de la organización”.

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La utilización de una estrategia de comunicación coherente es esencial para crear una identidad coherente de la empresa a través de la publicidad, para hablar con los empleados sobre las razones para una fusión y la consiguiente reducción de plantilla o para explicar a los accionistas por qué no se cumplieron las previsiones para el cuarto trimestre. “Desmenuzamos el mensaje en diferentes partes e intentamos dar cada una de ellas al público al que le corresponde”, afirma Rollins. Los directivos deben pensar cuidadosamente en los objetivos de la organización en cada comunicación específica, determinar qué componentes son fundamentales para conseguir esos objetivos y encontrar el tipo de mensajes que hay que hacerles llegar por el medio más adecuado. De hecho, el mensaje y el mensajero son los nexos cruciales entre la estrategia de una empresa y el entendimiento y la respuesta a esa estrategia por parte de los diferentes miembros de la organización (véase el cuadro 2). Los profesionales de la comunicación y otros directivos coinciden en que la comunicación requiere claridad y coherencia en el mensaje. “Con la comunicación se tiene que poder llegar a las personas de dentro y fuera de la empresa”, afirma Alan Graf, vicepresidente ejecutivo y director financiero de FedEx Corp. La repetición también es indispensable. “Es casi imposible repetir un mensaje todas las veces que serían necesarias, sobre todo a los empleados”, asegura Russell Lewis, ex presidente y consejero delegado de New York Times Co. “Utilice todos los mecanismos posibles”. Asimismo, quizá por encima de todo, la comunicación estratégica debe estar basada en la verdad. Como dice Leonard Forman, vicepresidente ejecutivo y director financiero de New York Times Co., “transmitir el mensaje es fundamental, pero éste tiene que estar basado en algo real”. La elección del canal de comunicación es otra de las partes que integran el proceso de la comunicación estratégica. Los directivos deben asegurarse de que se usa el canal más adecuado según cuáles sean el mensaje y el destinatario. Dada la gran variedad y complejidad de los canales de distribución disponibles hoy día, los directivos tienen la oportunidad de elegir según las preferencias de los componentes, que son cada vez más sofisticadas como consecuencia del contacto con los medios de comunicación, la evolución de la tecnología y la posibilidad de acceder a las comunicaciones en tiempo real. Las empresas también tienen que saber que puede haber componentes que pertenezcan a más de un segmento. Por ejemplo, los analistas de mercado y los proveedores pueden ser al mismo tiempo clientes. Esto hace todavía más necesario que las empresas tengan un discurso “armonioso”.

Los profesionales de la comunicación y otros directivos coinciden en que la comunicación requiere claridad y coherencia en el mensaje 9

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CUADRO 2

Cómo utilizar un enfoque estratégico de la comunicación La comunicación estratégica exige un enfoque integrado y a muchos niveles. Cada función de comunicación cumple unos objetivos concretos, está dirigida a los componentes específicos que son fundamentales para conseguir esos objetivos y se distribuye por medio de los canales más apropiados y efectivos en cada caso. Para conseguir el impacto estratégico que se pretende, todas y cada una de las comunicaciones que se realizan tienen que estar pensadas expresamente para un objetivo concreto y, al mismo tiempo, deben ser coherentes entre ellas y con la estrategia de la empresa. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

COMPONENTES

OBJETIVOS

Primarios

CANALES

Secundarios

Relaciones con los medios

Relaciones públicas Gestión de crisis

Todos los componentes

Medios de comunicación

Comunicados de prensa Entrevistas

Comunicación con el empleado

Elaboración de consenso interno

Empleados

Clientes Familias

Reuniones de ayuntamiento Memorandos Boletines informativos

Comunicaciones financieras

Transparencia Cumplimiento de las expectativas financieras

Inversores

Analistas Medios de comunicación

Teleconferencias Consejero delegado/director financiero

Relaciones con la comunidad

Construcción de imagen

Comunidades

ONG Medios de comunicación

Actos Discursos Obras benéficas

Relaciones con el gobierno

Cumplimiento de la normativa y de las expectativas sociales

Organismos reguladores

Medios de comunicación Clientes

Actividades de presión política Reuniones individuales

Comunicaciones de márketing

Potenciar las ventas Construir imagen

Clientes

Todos los componentes clave

Publicidad Promociones

Por último, el feedback entre los miembros de la organización determina el éxito global de la comunicación y, lo que es más importante todavía, el éxito de la implementación de la estrategia en general. Ron Nelson, de Cendant, pone el siguiente ejemplo: “En el área de relaciones con los inversores, es posible obtener feedback en tiempo real, ya que la gente vota todos los días con sus acciones. El feedback no es determinante, pero es muy valioso para saber qué es lo que preocupa a los accionistas”. Un enfoque estratégico de la comunicación intenta, además, vincular sus actividades con los resultados tanto financieros como de

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comportamiento. En el aspecto financiero, los altos directivos están cada vez más interesados en medir la actividad de comunicación en términos de valor de mercado. En parte, esto se debe a que tienen presupuestos más ajustados en un momento en el que los recursos son limitados. No obstante, también se debe a la existencia de nuevas técnicas y modelos que permiten que por primera vez los directivos puedan establecer una relación directa entre los bienes intangibles de una empresa y los resultados. “La comunicación es un bien intangible, pero aumenta nuestro valor, nuestra credibilidad y la facilidad con la que nos introducimos en los mercados”, afirma James Schneider, vicepresidente senior y director financiero de Dell. A lo largo de los próximos años, con el desarrollo de modelos más precisos y con la elaboración de unos criterios comunes en todo el sector, será posible definir cada vez mejor la relación entre las actividades de comunicación de una empresa, sus resultados económicos y la creación de valor. I

Un enfoque estratégico de la comunicación intenta vincular sus actividades con los resultados tanto financieros como de comportamiento

© Sloan Management Review Association.

Paul A. Argenti Catedrático de Comunicación Corporativa en la Tuck School of Business. Robert A. Howell Profesor de Administración de Empresas en la Tuck School of Business. Karen A. Beck Consultora de Boston Consulting Group.

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