La segunda revolución: MEJORA CONTINUA

La mejora como proceso de resolución de problemas

El capítulo 3 introdujo los conceptos del "market-in", la mejora continua de la calidad, y la satisfacción del cliente a través de un proceso de mejora. De acuerdo con la T Q M , como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. Él corolario de este razonamiento es que el centro de atención no está en los resultados (que son la variable dependiente). Los resultados proceden de la clase de proceso que se sigue - e l proceso dirige los resultados. Esta práctica difiere significativamente de los métodos utilizados en la mayoría de las empresas U S A no-TQM, en las que el centro de atención son los objetivos. La T Q M enseña que los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que tienen que poner en práctica los procesos para producir los resultados deseados. Ese proceso (y el modo con el que se ejecuta) determina entonces los resultados. 45

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MEJORA CONTINUA

DIRECCIÓN POR P R O C E S O S La T Q M denomina a esta atención al proceso dirección por procesos. Consiste en comprender que los resultados se derivan de procesos, en crear procesos para producir los resultados deseados, en poner en práctica el proceso de modo que más tarde se pueda descifrar por qué se han producido los resultados realmente obtenidos, y finalmente retroalimentar estos conocimientos hacia el principio para mejorar el proceso la próxima vez que se utilice (véase la figura 4-1).

Figura 4-1. Dirección por procesos.

La dirección por procesos funciona como sigue. Primero, establecer una meta y desarrollar y poner en práctica un plan para lograr la meta, incluyendo la asignación del personal necesario para la acción. Desarrollar a continuación un sistema para medir el grado de adhesión al plan y el de logro de los resultados deseados. El paso siguiente es la ejecución de la tarea y la verificación de la adherencia al plan y resultados. Con esta información, se analizan en su caso las razones por las que la ejecución no se ajusta al plan o por qué éste no funciona, y se usa este análisis para revisar las metas, el modo de ejecución, y el sistema de mediciones. La prioridad es cambiar el proceso para lograr los resultados deseados. Las salidas del proceso (productos) son importantes porque arrojan luz sobre el funcionamiento del proceso.

Capítulo 4: La mejora c o m o p r o c e s o de resolución de p r o b l e m a s

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En el concepto de enfocar la atención en el proceso está implícita la idea de que cualquier actividad puede mejorarse si se planifica sistemáticamente la mejora, se comprende la práctica existente, se planifican las soluciones y se ponen en práctica, se analizan los resultados y sus causas, y se comienza el ciclo de nuevo. La T Q M aplica este método científico a mejorar los procesos de la empresa para anticiparse a las necesidades de sus clientes y también a mejorar las capacidades de personas y grupos. En lo que sigue de este libro mostraremos ejemplos de procesos como medio para hacer más eficientes el aprendizaje y la mejora, simplificar las comunicaciones, reducir la variabilidad de los resultados, aumentar la intuición y creatividad, y mejorar la habilidad para predecir el futuro. En sí misma, la T Q M puede concebirse como un proceso para ayudar a aprender y mejorar -para cambiar los elementos no controlables en controlables. Los temas de la dirección por procesos y el enfoque de la atención en ellos, son recurrentes en toda la TQM. Los directores tienen que asumir esta perspectiva para comprender y mejorar su propio trabajo diario. Y, como sugiere este capítulo, los directores deben ser capaces de ver el proceso de mejora precisamente como un proceso con el fin de facilitar directrices y apoyo a sus subordinados que trabajan en las acciones de mejora. El trabajo del director es tratar la mejora como un proceso de resolución de problemas, tal como se describe en el resto del capítulo.

M O D E L O WV DE M E J O R A C O N T I N U A La T Q M usa el término mejora continua para referirse a la idea de la mejora como proceso de resolución de problemas. La mejora continua se basa en dos ideas principales: la mejora sistemática (basada científicamente) y la mejora iterativa. El modelo WV se emplea en esta sección para ilustrar los temas clave de la mejora continua.

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MEJORA CONTINUA

Mejora sistemática Las mejoras son el resultado del empleo de un método científico, de herramientas y de una estructura para los esfuerzos individuales o de grupos. Un método científico considera una variedad de soluciones posibles hasta que se identifica la mejor de acuerdo con hechos - n o exactamente la más obvia-. La estructuración de las acciones de los equipos facilita la participación de todos, obteniendo información incluso de los más reticentes. Dados los primeros pasos con estos métodos, las acciones se repiten para conseguir la mejora continua. Shoji Shiba ha modificado el método W de Kawakita para la aplicación de la T Q M . Shiba denomina a su propuesta modelo WV; lo utilizaremos para explicar los conceptos relacionados con la mejora como proceso de resolución de problemas. El modelo WV no es una receta para hacer mejoras específicas - e s demasiado abstracto para ello-. Más bien, se trata de una ayuda para comprender y recordar tres fases generalmente usadas para mejorar y mantener la calidad. También transmite la idea de que hay que moverse sistemáticamente una y otra vez entre el pensamiento abstracto y los datos empíricos durante el proceso de resolución de problemas. C o m o todos los modelos, es una abstracción y una idealización, útil para identificar dónde se está y dónde hay que pasar a continuación. El modelo WV describe la forma global de la resolución de problemas como un movimiento alternativo entre pensamiento (reflexión, planificación, análisis) y experiencia (conseguir información del mundo real, p.e., a través de entrevistas, experimentos, o mediciones numéricas). La ruta entre estos dos niveles forma sobre el tiempo el perfil de una W, y a continuación una V; de aquí el nombre WV. 1

Nivel de pensamiento

Nivel de experiencia

Capítulo 4: La m e j o r a c o m o p r o c e s o de resolución de p r o b l e m a s

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Nivel de pensamiento

Nivel de experiencia

Figura 4-2. Uso del modeló WV para la resolución de problemas.

Por ejemplo, como se muestra en la figura 4-2, se detecta un problema y entonces se recogen datos en el punto donde se presenta; se selecciona una acción de mejora y se recogen entonces datos sobre lo que parece estar equivocado; se planifica una solución y se recogen a continuación datos para asegurar que funciona bien; el paso final es estandarizar la solución. Obsérvese que el modelo WV no sugiere saltar directamente desde "problema detectado" a "estandarización de la solución" -por ejemplo, desde "ventas en declive" a "reorganizar la empresa". Tres tipos de mejoras Además de mostrar el juego entre pensamiento y experiencia, el modelo WV ilustra tres tipos de resolución de problemas, como se indica en la figura 4-3. Los tres tipos de mejora -control de procesos, mejora reactiva y mejora proactiva- se describen a continuación. La gestión de la calidad empezó con el control de procesos en los Estados Unidos en los años 30, y en Japón en los años 50. La mejora reactiva se añadió en los años 60 y 70, seguida por la mejora proactiva en los 80. Control de procesos. Supongamos que tenemos un proceso estandarizado para realizar alguna función. Debemos supervisar el proceso para asegurar que funciona como se pretende y reajustarlo para ponerlo en condiciones apropiadas si está fuera de las condiciones deseadas. Supongamos que un operario mantiene un

MEJORA CONTINUA

Figura 4-3. Tres tipos de resolución de problemas.

gráfico de control para su proceso, tal como el mostrado debajo. En la figura, los resultados del proceso se están registrando de izquierda a derecha en orden temporal; el gráfico resultante señalará los resultados que están fuera de los límites aceptables.Si el proceso produce resultados que están fuera de los límites de

control, el operario emprenderá acciones correctivas tal como se hayan previsto y descrito en el manual de producción para corregir el defecto del proceso. Este ciclo, conocido en el ámbito T Q M como el S D C A (estandarizar, ejecutar, verificar, actuar), se muestra con el perfil aproximado de una V en la figura 4-4. Por ejemplo, tenemos un proceso estándar de pago de facturas (S); lo ponemos en práctica (D), decidiendo las facturas que son conformes para pago y las fechas de pago; a continuación tomamos

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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datos y verificamos (C) los resultados para asegurar que estamos manteniendo una situación óptima de fondos en caja sin retrasar los pagos de modo que se perjudique la posición frente a los proveedores; y, finalmente, actuaremos (A) para recuperar la estandarización del proceso si estamos pagando incorrectamente, demasiado pronto, o demasiado tarde. Por tanto, el método consiste en tener un proceso estandarizado, utilizarlo y verificar si el producto satisface las especificaciones, y entonces actuar ajusfando el proceso para que vuelva a los cauces estandarizados. El concepto se describe como un ciclo porque se continúa aplicando el estándar en tanto que continúa el procedimiento de producción. Este ciclo encaminado a mantener en los límites previstos la operación de un proceso se conoce como control de procesos. El sistema de verifi| cación del control de procesos incluye el uso de inspecciones y algunas de las 7 herramientas QC. El control de procesos en sí se describe con más detalle más adelante en este capítulo.

Figura 4-4. El ciclo SDCA.

Mejora reactiva. La fase siguiente del modelo WV trata de la mejora de un proceso deficiente. Supongamos que tenemos un proceso que no es lo suficientemente bueno: tiene muchos puntos fuera de los límites de contrd. Supongamos que, aunque el operario corrige el proceso de acuerdo con las instrucciones del manual de producción, repetidamente se producen resulta-

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MEJORA CONTINUA

dos que quedan fuera de los límites de control. Obviamente, hay algo erróneo en el proceso. En este caso, el operario debe tomar datos, analizarlos, localizar las causas raíces del problema, y poner en práctica las

contramedidas apropiadas. En otras palabras, el operario reacciona ante un problema específico mediante un proceso de resolución de problemas para crear una mejora - d e aquí el título de ¡ esta sección-. Para este caso, la T Q M tiene definida una meto- |¡ dología estándar específica. C o m o se muestra en la figura 4-5, los pasos de la metodología son los siguientes:

Figura 4-5. Los siete pasos de la mejora.

Capítulo 4:

La mejora como proceso de resolución de problemas

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1. Seleccionar un tema (una mejora específica, tal como "reducir los defectos posteriores a la entrega informados del producto X " ) . 2. Recoger y analizar datos (descubrir qué tipos de defectos ocurren más a menudo). 3. Analizar las causas (descubrir la causa raíz de los tipos de defectos más frecuentes). 4. Planificar y poner en práctica soluciones (evitar la repetición de la causa raíz). 5. Evaluar los efectos (verificar los nuevos datos para asegurar que la solución funciona). — 6. Estandarizar la solución (reemplazar el viejo proceso por el proceso mejorado). 7. Reflexionar sobre el proceso y el siguiente problema (considerar si podría haberse resuelto mejor el problema y deci dir sobre qué problema trabajar a continuación, tal como el tipo de defecto segundo en el orden de frecuencia). Estos pasos, conocidos como los 7 pasos QC, son el método estándar T Q M para mejorar los procesos débiles. Esta metodología se conoce también como mejora reactiva, porque es una forma de reaccionar ante las debilidades que afloran. Obsérvese que para una mejora con éxito, el conjunto de estos pasos componen un ciclo S D C A para el mantenimiento de la mejora. Con frecuencia, se utilizan en la resolución reactiva de problemas las 7 herramientas QC, y métodos estadísticos más sofisticados como el diseño de experimentos y el análisis multivariable. El capítulo 5 describe con más detalle la resolución reactiva de problemas. Mejora proactiva. En muchas situaciones, no se comienza con una idea clara de una necesidad de mejora específica. Más bien, se tiene que definir una dirección para las actividades. Por ejemplo, se puede decidir conocer lo que desean los clientes, cuáles serán los productos a desarrollar, averiguar cuáles son los procesos que más necesitan mejorar. Esta situación se trata por la parte final del modelo WV, conocida como la mejora proactiva, tal como se muestra en la figura 4-6.

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Datos

Datos

Figura 4-6. Pasos de la mejora proactiva.

Al principio, generalmente sólo se tiene el sentimiento de que realmente hay cosas que no marchan bien - s e siente que hay un problema. Se explora entonces la situación en sentido amplio para comprender la condición de las diferentes áreas (lo que los clientes parecen desear, lo que somos capaces de crear, qué procesos necesitan reformarse). Habiendo explorado ampliamente la situación, estamos en posición de formular un problema y, en muchos casos, podemos entonces aplicar el proceso de 7 pasos QC. Las 7 herramientas de planificación y dirección y el Q F D (descrito en el capítulo 7) son útiles para la mejora l proactiva, especialmente en los pasos iniciales. Acción basada en hechos En cada fase del modelo WV, conforme nos movemos entre la formulación de problemas o soluciones y la toma de datos, nos estamos moviendo entre las líneas superior e inferior del modelo WV (entre el nivel del pensamiento y el de la experiencia). En la fase proactiva tenemos la percepción o una imagen más o menos nítida de un problema -estamos en el nivel de pensamiento. A continuación, tomamos algunos datos (por ejemplo, variables del proceso de una máquina): estamos ahora en el nivel de la

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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experiencia. Continuamos el movimiento arriba-abajo: formulamos un tema (pensamiento), tomamos datos sobre los que basar el análisis de la causa raíz (experiencia), planificamos una solución (pensamiento), tomamos datos para confirmar que la solución funciona (experiencia), y estandarizamos las soluciones Con éxito (pensamiento). Esta alternancia entre pensamiento y experiencia ilustra la importancia del principio T Q M de basar las

acciones en hechos. En ningún momento hay que usar especulaciones u opiniones como bases para formular decisiones.

Figura 4-7. Tres clases de datos para resolver problemas.

Como se muestra en la figura 4-7, cada una de las tres fases del modelo WV usa una clase de datos diferente. Los datos 1, datos de la mejora proactiva, son más frecuentemente cualitativos - e n palabras, no en números-; su propósito puede no estar plenamente definido, los datos son borrosos y se presentan en muchas formas diferentes, y no se sabe por anticipado la clase de datos que se podrán obtener. En el capítulo 6 se examinan los consejos de Jiro Kawakita sobre cómo recoger datos 1. Los datos 2, datos de la mejora reactiva, se presentan en palabras y números, pero hay

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que intentar eliminar las palabras definiendo un propósito (tema), que pueda manejarse numéricamente. Deben entonces definirse los datos para resolver el problema. Los datos 3, datos del control de procesos, son típicamente datos contables y de QC presentados en formatos específicos, principalmente números, y están definidos para utilizarlos con un propósito especial. Atención a los pocos temas vitales El modelo WV apunta hacia otro aspecto importante de la mejora sistemática: centrarse en los "pocos" temas vitales con mayor incidencia en las operaciones para mejorarlos. En cada estado e iteración del modelo WV, nos encontraremos con muchos problemas y mejoras entre los que escoger. Hay que centrarse en la mejora de los temas prioritarios, maximizando el efecto de las acciones. Hay muchas oportunidades para hacer las mejoras, pero los recursos a emplear son limitados. Además, la experiencia demuestra que sólo unas pocas de las acciones emprendidas tienen un efecto significativo. Por tanto, hay que trabajar en esas mejoras que al mismo tiempo son críticas para el futuro de la empresa (por ejemplo, las que mejoran la satisfacción del cliente) y producen los mayores dividendos. La T Q M emplea la satisfacción de los clientes actuales y futuros como el punto de referencia para adoptar decisiones clave sobre productos, prácticas y sistemas.

Mejora iterativa En el modelo WV está implícita la idea de la mejora iterativa - e l ciclo de vuelta a empezar trabajando en el siguiente problema o en la mejora adicional del proceso ya mejorado. Este es el famoso ciclo P D C A (planificar, ejecutar, verificar, actuar) de la T O M (véase figura 4-8). El ciclo P D C A se enseñó a los japoneses por W.E. Deming, quien a su vez lo aprendió de W. A. Shewart . 2

Planificar: Determinar analítica y cuantitativamente cuáles son los problemas clave de un proceso y cómo deben corregirse.

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

Ejecutar: Verificar: Actuar:

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Poner en práctica el plan. Confirmar cuantitativa y analíticamente que el plan funciona y los rendimientos han mejorado. Modificar apropiadamente el proceso, documentar el proceso revisado, y utilizarlo.

El acrónimo P D C A simboliza el principio de iteración en la resolución de problemas - h a c e r las mejoras paso a paso y repetir una y otra vez el ciclo de mejora. Si estamos pilotando un barco con el intento de interceptar otro navio, periódicamente recalculamos el curso del navio objetivo. Cada vez haremos los mejores cálculos posibles. Lo que no hacemos es seguir el curso según el cálculo inicial sin corregirlo hasta que el cálculo indica que hemos alcanzado el objetivo. Asumiremos que cualquiera sea la bondad de los cálculos iniciales del curso del barco objetivo, éste puede estar moviéndose de modo imprevisible, y la corriente y los vientos pueden desviar su propio barco lo suficiente como para estar alejándole del curso previsto. Seguiremos pues el principio de recalcular (retroalimentar) frecuentemente la posición propia y la del barco objetivo. Sin embargo, en la actividad económica las personas tienden a pensar que son capaces de desarrollar el plan correcto para cumplir determinadas necesidades o acciones sin hacer ensayos o ciclos de retroalimentación. El principio P D C A de la iteración facilita un sistema para hacer mejoras paso a paso, haciendo el mejor trabajo que se pueda en ciclos repetitivos de mejora relativamente cortos. De

Figura 4-8. El ciclo PDCA.

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este modo, se puede ensayar una mejora y retroalimentar datos que nos informen de la dirección y distancia que nos separa de la meta. Es importante poner rápidamente productos o servicios mejorados en el mercado o en el proceso siguiente, con el fin de obtener datos de retroalimentación de los usuarios. Además, el P D C A es un sistema para hacer mejoras continuas para lograr la meta o niveles de rendimiento más elevados. El ciclo P D C A se representa con un círculo para indicar la naturaleza continua de la mejora. Todos los tipos de mejora requieren iteraciones. El P D C A es un método para tratar toda clase de problemas incluyendo algunos que están más allá del campo de los 7 pasos. C o m o expondremos con más detalle en el capítulo 15, la T Q M trata explícitamente los diferentes métodos necesarios para las mejoras de tipo incremental (pequeñas mejoras que se agregan) y las mejoras de ruptura. Las denominaremos respectivamente P D C A 1 y P D C A (véase figura 4-9). 2

PDCA

Figura 4-9. P D C A para mejoras incrementales y profundas.

1

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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CONTROL DE PROCESOS Esta sección contiene un breve esquema de algunos de los principios del control de procesos. No hay nada original en esta sección; son todas ideas expresadas por Shewart, Deming, Ishikawa, y otros expertos del control estadístico de procesos. Existe una numerosa literatura sobre el t e m a . Sin embargo, pocos directores -especialmente si no proceden del área de fabricación- están familiarizados con los conceptos básicos del control de procesos. Si realmente conocen que existe el control de procesos, no imaginan cómo podría aplicarse fuera del área de fabricación. De hecho, el control de procesos no se destina exclusivamente a los procesos de fabricación. Puede también aplicarse a los procesos de tramitación de pedidos, facturación, contratación, previsiones financieras, peticiones de servicio, previsión de necesidades de capacidad de comunicación, documentación, o presupuestos. De hecho, el control de procesos puede aplicarse a cualquier proceso que se repita y pueda medirse; en otras palabras, el control de procesos puede aplicarse a un gran número de tareas diversas, no importa cuál sea la longitud de su ciclo o su complejidad. 3

Una comprensión básica de los principios del control de procesos mejora a su vez la comprensión del P D C A y de los principios T Q M que predican que la sistematización y la mejora iterativa son conceptos valiosos en cada aspecto de la actividad de la empresa. Además, dicha comprensión ayudará a los directores a entender que la creatividad se basa en la aplicación disciplinada de métodos. No es posible hacer aquí un desarrollo completo del control de procesos. Por tanto, explicaremos a continuación, tan claramente como sea posible, los principios básicos . Estos son los principios básicos que debe comprender todo director: • Las necesidades de los clientes determinan el outpout de producto deseado. • El proceso determina las características actuales del "productor " 4

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• El output de productos inevitablemente presenta variaciones. • La inspección es un método de control primario mediocre. • Para satisfacer las especificaciones de salida deseadas, hay que reducir las variaciones del output de productos, localizando y erradicando las fuentes de variación en el proceso. Estos principios se describen con algún detalle a continuación. Las necesidades de los clientes determinan el output de producto deseado. El objetivo de los procesos debe ser satisfacer al cliente, sea externo o interno. Por tanto, las necesidades de los clientes deben determinar las características de las salidas de los procesos -debe conocerse lo que piensan los clientes-, y son necesarias medidas cuantitativas válidas para supervisar las características deseadas. En los capítulos 7 y 8 consideraremos detenidamente cómo escuchar, interpretar y especificar cuantitativamente la "voz del cliente''. En la figura 4-10, esta voz del cliente determina los límites superior e inferior de una especificación (USL y LSL) de

Figura 4-10. Modelo para control del proceso.

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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resultados; los resultados que caen fuera de estos límites deben descartarse o rehacerse . Obsérvese en la figura que la voz del cliente está fuera del proceso y, de hecho, es independiente de él. 5

El proceso determina las características actuales del producto. C o m o muestra la figura 4-10, los resultados producidos, indicados por la distribución del output (productos), proceden del proceso y sus entradas y no de la "voz del cliente o de los límites de especificación. Si se tiene un proceso que produce artículos dentro de un cierto rango, los productos salidos estarán dentro de ese rango cualesquiera sean las características de los artículos que deseen los clientes. Supongamos, por ejemplo, que tenemos un departamento de tesorería cuya capacidad de manejo de fondos no llega a más que a mantener unos balances de caja dentro de un rango que varía en más o menos 3 millones de dólares respecto al objetivo semanal. Si el sistema no es capaz de gestionar con mayor precisión, el simple deseo de mejorarlo no hará que esto se -haga realidad. El output de productos inevitablemente presenta variaciones. Cualquier proceso tiene variabilidad en sus resultados. Esta variabilidad tiene dos características que pueden aprenderse a partir de estadísticas de sus salidas: una tendencia central (respuesta media), y una variabilidad natural (distribución de respuestas dentro de un rango). Por ejemplo, en el caso del departamento de tesorería, el balance de caja al final de cada semana variará en más o menos respecto al objetivo semanal. Algunas de estas variaciones serán aceptables (caen dentro de las especificaciones), y otras variarán tan ampliamente que quedan fuera de los límites aceptables. Históricamente, se han ensayado dos métodos para producir resultados dentro de especificaciones - l a inspección y la reducción de las variaciones . 6

La inspección es un método de control primario mediocre. En algunos procesos, se puede evitar entregar productos defectuosos inspeccionando la producción y descartando los artículos que están fuera de especificaciones o devolviéndolos al proceso

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para rectificación. Similarmente, si no se justifican satisfactoriamente los números de un presupuesto de departamento, el presupuesto puede rehacerse. Por supuesto, esto produce desperdicio o gastos extra, y quizá retrasos. En otros casos, tales como el del departamento de tesorería, la inspección señalará que se están produciendo resultados fuera de especificaciones, pero esto no impide que se produzcan. El punto importante es que la inspección es un método ineficaz de control de un proceso. Shewart, Deming, y sus discípulos enseñan que concentrarse solamente en satisfacer las especificaciones, es improbable que conduzca a satisfacer fiablemente dichas especificaciones. Mientras el método para satisfacer las especificaciones continúe siendo la inspección, continuarán el desperdicio y costes extra, algunos productos deficientes pasarán a pesar de todo la inspección y, en general, el rendimiento será mediocre. Para satisfacer las especificaciones de salida deseadas, hay que reducir las variaciones del output de productos localizando y erradicando las fuentes de variación del proceso. El segundo método para conseguir que los productos estén dentro de especificaciones es reducir la variación del proceso hasta que el promedio, y virtualmente todas las medidas de características del producto, estén dentro de especificaciones: se inspeccionan los resultados y se modifica el proceso para reducir las variaciones. Los productos deficientes pueden seguirse descartando hasta que la variación es tan pequeña que ya no se producen artículos fuera de especificaciones. Shewart, Deming y otros nos enseñan que el mejor método para satisfacer fiablemente las especificaciones consiste en reducir la variación del proceso. Con una variación suficientemente pequeña, cumplir las especificaciones no es un golpe de suerte, no hay riesgo de que productos deficientes pasen la inspección, y el sistema es estable y facilita señales que impiden los fallos. Sin embargo, como señala Shewart, la reducción de las variaciones puede lograrse solamente mediante un cuidadoso estudio de las fuentes de variación del proceso y emprendiendo\ acciones para reducirlo o eliminar dichas fuentes.

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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Un proceso puede tener dos tipos de variación: variación con una pauta estable y consistente en el tiempo (variación controlada, debida a lo que Deming denomina causas comunes) y variación con una pauta cambiante en el tiempo (variación incontrolada, debida a lo que Deming denomina causas especiales). La variación controlada es la variación inherente del proceso -variación natural impuesta por los límites físicos del proceso. La variación controlada es estadísticamente la misma de un día al siguiente. La variación incontrolada típicamente es el resultado de no seguir procedimientos fiables. Esto es, cada vez que se opera el proceso, se opera de modo diferente. Esto puede suceder por una deficiente formación del operario, una documentación deficiente del proceso, materiales suministrados poco fiables, o muchos otros factores que pueden cambiar con el tiempo. Generalmente, la variación incontrolada tiene un gran efecto en comparación al de la variación controlada. Como la variación controlada es inherente al proceso, no puede reducirse excepto que se cambie el proceso. Pedir a los trabajadores que hagan un trabajo mejor no reducirá la variación controlada inherente al proceso; similarmente, exigir que se cumplan las especificaciones no tendrá efecto alguno sobre la variación natural del proceso. Muchos directores no perciben esto. Piensan que estableciendo determinados objetivos pueden influir en los resultados del proceso. Que los resultados de un proceso estén dentro de especificaciones depende de la variación natural del proceso, no de las especificaciones. Esto no quiere decir que no sea útil fijar objetivos: establecer objetivos es útil porque sin ellos no estará definido sobre qué procesos habrá que actuar y no se podrá supervisar el desarrollo de las acciones de mejora. Sin embargo, si esas acciones no se ponen en práctica, el proceso producirá lo que es capaz de producir, no el resultado exigido por los objetivos. Por otro lado, las variaciones incontroladas pueden erradicarse controlando los inputs (entradas y factores incidentes en el proceso) y siguiendo el procedimiento con precisión. Una variación incontrolada de gran efecto usualmente enmascara las variaciones incontroladas más pequeñas, de modo que no es

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posible encontrar y eliminar las fuentes de variación controlada hasta que se han eliminado las fuentes de variación incontrolada. Deming argumenta que hasta que se ha comprendido cuáles son las fuentes de la variación, los cambios en un proceso es 'probable que empeoren los resultadas en vez de mejorarlos; denomina a esto "interferir". Reorganizar en respuesta a un rendimiento deficiente sin comprender las causas es una forma de interferencia directiva que se practica con frecuencia. Por tanto, el esquema a seguir en la reducción de la variación del proceso es, primero, controlar el proceso erradicando las variaciones incontroladas y, segundo, localizar las fuentes de la variación controlada y cambiar el proceso para erradicarlas hasta que el proceso esté virtualmente siempre dentro de especificaciones. El gráfico de control y otras herramientas estadísticas, permiten que los resultados de un proceso a lo largo del tiempo se registren gráficamente mostrando claramente si el proceso está fuera de control (tiene variaciones incontroladas) o está controlado (no las tiene). Por ejemplo, un gráfico de control que muestre las diferencias entre los ingresos previstos y los actuales indicará si el proceso es eficaz (está bajo control) en lo que se refiere a la previsión de los ingresos). Estas herramientas indican también si un proceso que está controlado es capaz de lograr los resultados deseados. En Ford Motor Company dicen que el control estadístico del proceso aporta la "yoz del proceso" (véase figura 4-10). Una vez que podemos escudíaT^lá^voz del proceso, seremos capaces de cambiarlo para satisfacer las especificaciones del cliente, reveladas a través de la "voz del cliente".

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS El ciclo básico del control de procesos se denomina a menudo ciclo S D C A . En el ciclo S D C A , hay un estándar (S), que se emplea para poner en práctica el proceso (D). Entonces, se verifican los resultados del proceso (C), y se toman las medidas apropiadas (A). Si los resultados están dentro de especificaciones, lo apropiado es continuar usando el estándar y repetir el

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ciclo. Si los resultados empiezan a desviarse o quedan fuera de especificaciones, hay que adoptar acciones correctivas. Sin embargo, de tiempo en tiempo, podemos decidir que las especificaciones no son lo suficientemente restrictivas y que debemos mejorar el proceso (reducir las variaciones) de modo que pueden satisfacerse especificaciones más estrictas. Cuando sucede esto, es recomendable usar alguna forma del PDCA, el método de la mejora reactiva (descrito en el capítulo 5), para encontrar la fuente de la mayor variación natural y mejorar el proceso para eliminarla. Esta interacción entre el ciclo SDCA del control de procesos y el ciclo de la mejora reactiva se esbozó anteriormente en este capítulo y se muestra con más precisión en la figura 4-11. Un esquema de la interacción entre los dos ciclos podría funcionar como sigue: SDCA

PDCA SDCA

PDCA SDCA

El proceso existente funciona durante algún tiempo. Se identifica la variación natural, clarificando así la variación incontrolada. Encontrar y eliminar las fuentes de variación incontrolada. Se continúa operando con el nuevo o más preciso proceso. Se eliminan las fuentes de cualquier condición fuera de control que empiece a ocurrir. Utilizar los 7 pasos para encontrar y reducir la mayor fuente de variación controlada. Continuar operando el nuevo proceso. Eliminar la fuente de cualquier condición fuera de control que empiece a ocurrir.

Esta alternancia entre los ciclos SDCA y PDCA se muestra gráficamente en la figura 4-12.

PROCESO FRENTE A CREATIVIDAD Cuando se introduce la TQM y su concepto de dirección por procesos, las reacciones típicas son del tenor siguiente: "¿No

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Mejora proactiva Figura 4-11. Interacción entre el ciclo S D C A y el ciclo de mejora reactiva.

Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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Figura 4-12. Alternación entre los ciclos S D C A y PDCA.

perjudica esta gran atención a los procesos la innovación y la creatividad?", o, "La innovación es nuestra ventaja competitiva, y estar pendientes de los procesos reprime la innovación". El hecho es que, la atención a los procesos aumenta la eficiencia, como demostraremos con numerosos ejemplos a lo largo del libro. La figura 4-13 indica la eficacia inherente a una atención adecuada y proporcionada a los procesos. Sin una dedicación a los procesos, la eficacia es limitada. Las personas no trabajan juntas sin roces, no aprenden unas de otras, tampoco aprenden de la experiencia pasada y, en general, una empresa no avanza más allá de las capacidades individuales. Probablemente, también estarán en acción cierto número de conflictos latentes. Cuando las empresas empiezan a dirigirse en función de los procesos, la eficiencia aumenta. Sin embargo, seguramente hay un punto más allá del cual los procesos dejan de ser una buena herramienta para mejorar los resultados y se convierten en un fin en sí mismos. Cuando los procesos resultan ser un fin en sí mismos, la organización se osifica. Hay un punto

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A Eficacia

Adherencia ciega a procesos rígidos

Nula atención a los procesos

Figura 4-13. Balance óptimo entre poca y excesiva atención a los pro cesos.

de equilibrio entre demasiado esfuerzo sobre los procesos y demasiado poco. Este es el punto en el que las empresas conseguirán beneficios financieros sustanciales de su atención a los procesos -por ejemplo, aprendiendo cómo situar más rápidamente los productos en el mercado. El trabajo de los directores es atender con sensibilidad a los procesos y enseñar a otros a trabajar con esta sensibilidad para conseguir los mayores beneficios. Para la mayoría de las empresas, no hay seguramente nada erróneo en esforzarse en trabajar sobre los procesos durante algunos años más. La figura 4-14 (Ishikawa) muestra un punto de vista japonés sobre la relación entre procesos e innovación . En los Estados Unidos, las corporaciones tienen típicamente un historial de rupturas tecnológicas ocasionales basadas en innovaciones con períodos intermedios de mantenimiento del status quo. En Japón, las corporaciones tienen también rupturas ocasionales, pero en los períodos intermedios las mejoras son continuas. Como se muestra en la figura, si las dos filosofías empiezan al mismo nivel en el lado izquierdo de la figura, con el tiempo el sistema japonés adquirirá una ventaja considerable. Como ambos tipos de actuación incluyen rupturas, la fuente de la ventaja japonesa es la mejora continua . La filosofía USA clásica está realmente desfasada porque no incluye la mejora con7

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Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

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Figura 4-14. Proceso de mejora e innovación. •

tinua. Recientemente, las corporaciones japonesas han estado utilizando los beneficios extraordinarios conseguidos con la mejora continua en inversiones para el desarrollo sistemático de métodos de innovación y ruptura . Las corporaciones que no corrijan el desequilibrio entre innovación y mejora continua se retrasarán cada vez más. 9

NOTAS 1. Jiro Kawakita, The Original KJ Method (Tokyo: Kawakita Research Institute, 1991), 422. 2. W. A. Shewart fue un miembro del Departamento de Aseguramiento de la Calidad de Bell Telephone Laboratories. En 1931, puso los cimientos de los métodos científicos para el control de la calidad al publicar Economic Control of Quality of Manufactured Product (New York: Van Nostrand Reinhold, 1931; vuelto a publicar por la ASQC, Milwaukee, 1980). Kozo Koura describe persuasivamente la historia del desarrollo del ciclo

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MEJORA CONTINUA

PDCA en "From Deming Cycle to Management Cycle", Quality, JSQC 20, n. 1 (1990). 3. Sigue a continuación una lista de textos estándares sobre control de procesos. Los libros marcados con un asterisco son esencialmente libros de texto; el resto son guías de uso. David Amsden, Howard Butler, y Robert Amsden, SPC Simplified for Services (White Plains, NY: Quality Resources, 1991). AT&T, Achieving Customer Satisfaction, doc. de AT&T n. 500-443 (Indianapolis: AT&T Customer Information Center, 1990). Idem., Statistical Quality Control Hadbook, 2. ed., AT&T doc. n. 700-744 (Indianapolis: AT&T Customer Information Center, 1958). Augustus Donneil y Margaret Dellinger, Analyzing Business Process Data: The Looking Glass, AT&T doc. n. 500-545. (Indianapolis: AT&T Customer Information Center, 1990). E.L. Grant y R.S. Leavenworth, Statistical Quality Control, 5. ed., (New York: McGraw-Hill, 1980). *Kaoru Ishikawa, Introduction to Quality Control (Tokyo: 3A Corporation, 1990). *Douglas C. Montgomery, Introduction to Statistical Quality Control (New York; John Wiley & Sons, 1985). *H.M. Wadsworth, K.S. Stephens, y A.B. Godfrey, Modern Methods for Quality Control and Improvement (New York: John Wiley & Sons, 1986). Donald J. Wheeler y David S. Chambers, Understanding Statistical Process Control (Knoxville, TN: Statistical Process Controls, Inc., 1986). 4. Los directores que tengan dudas sobre la validez de estos principios deben asistir inmediatamente a alguno de los numerosos seminarios sobre control estadístico de procesos, ver algunas de las cintas de vídeo de la Librería Deming (particularmente, las 7, 8 y 9), participar en alguna sesión de simulación de fabricación "justQ

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Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas

5.

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in-time" (Coopers & Lybrand tiene un modelo denominado "the JIT wheel game", y otras instituciones ofrecen modelos similares), tener algunas discusiones con el staff de calidad de su empresa, o leer algún libro sobre control de procesos. Los libros particularmente recomendables son Achieving Customer Satisfaction de AT&T; Analyzing Business Process Data de Donnell y Dellinger, y Undestanding Statistical Process Control de Wheeler y Chambers. El concepto de "voz del proceso" y elementos de la figura 4-10 se presentaron por James Bakken (anteriormente de Ford Motor Company) en la Conferencia Anual del Center for Quality Management, Cambridge, MA, abril 1992; el libro Achieving Customer Satisfaction de AT&T, facilita un examen excelente sobre cómo identificar lo que desea o le preocupa al cliente y sobre cómo decidir las mediciones apropiadas. Nos basamos aquí en el excelente examen de este tema del libro Wheeler y Chambers. Ishikawa, Introduction to Quality Control, p. 70. No debe darse ninguna significación al hecho de que las líneas verticales que indican profundas rupturas tecnológicas estén en la figura ligeramente a la izquierda de las de las corporaciones japonesas; se trata más bien de mejorar la representación visual de tales líneas. Sheridan M. Tatsuno, Created in Japan (New York: Harper Business, 1990): James Womack, et al., The Machine that Changed the World (New York: Harper Collins, 1991).