Las 5 herramientas imprescindibles de management que todo directivo debe dominar El arsenal de todo directivo efectivo

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ÍNDICE Las 5 herramientas imprescindibles de management que todo directivo debe dominar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Balanced scorecard o cuadro de mando integral (Kaplan y Norton). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Benchmarking y KPIs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3. Business model canvas o modelo de negocio canvas (Alex Ostewalder). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4. Modelo Mckinsey de las 7S (Tom Peters y Robert Waterman). . . . . . . 8 5. Planificación de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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Las 5 herramientas imprescindibles de management que todo directivo debe dominar

El escenario de globalización en el que se desarrollan las empresas ha establecido que el conocimiento y la capacitación profesional sean elementos valorables dentro de los patrones de competitividad. Los estudiosos y expertos en temas de gestión elaboran teorías, modelos y herramientas para contabilizar los recursos intangibles que producen beneficios en las organizaciones.

El ingenio del gestor en la gestión proporcionará cambios estructurales en la empresa, así que es necesario que conozcas las herramientas que puedes utilizar para tomar decisiones que pueden resultar vitales para tu empresa. Síguenos en:

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1. Balanced scorecard o cuadro de mando integral (Kaplan y Norton)

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que traduce la visión, la misión y las estrategias de la empresa y los convierte en mediciones para informar a los empleados sobre las causas de la situación actual, “si no puedes medirlo, no puedes controlarlo”, dicen Kaplan y Norton. Al identificar los factores claves del éxito y fomentar los procesos crítico, es fundamental para la mejora continua. Las cuatro perspectivas que conforman el modelo son:

• Financiera. ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas para tener éxito? • Cliente. ¿Cómo deben vernos nuestros clientes? • Proceso Interno. ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes?

• Aprendizaje y Crecimiento. ¿De qué forma apoyaremos la formación y el crecimiento para tener éxito con nuestra visión? Con estas dos herramientas conseguirás la satisfacción y lealtad de los clientes actuales y la posibilidad de atraer nuevos y descubrir nuevas áreas de mercado.

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Si consigues implementar ambas de la manera correcta, vas a obtener los resultados de la introducción de innovaciones con los nuevos productos y servicios que crearéis. Tendrás a tu servicio las herramientas tecnológicas necesarias, así como las bases de datos y los sistemas de información requeridos para conseguir claridad en el proyecto. Si empleas estos métodos podrás manejar los instrumentos de análisis necesarios y enfrentarte a un entorno complejo con una comprensión máxima de los objetivos. Además, cuentas con la ventaja de que proporciona total flexibilidad a los planes y el seguimiento porque permite adaptarse repetidamente. Podrás utilizar los datos obtenidos para comunicar la estrategia a la organización utilizando la comunicación de abajo a arriba y viceversa, fijando los objetivos y vinculando éstos con los incentivos. Por lo tanto, no sólo te servirá para organizar la información y ejercer el control necesario, sino para comunicar, motivar y formar. Cuando la importancia y el alcance de esta herramienta son conocidos y compartidos por toda la organización proporciona múltiples beneficios.

Cómo implementar el cuadro de mando integral Para crear un cuadro de mando integral necesitamos seguir los siguientes pasos:

•D  efinir el sector, describir su desarrollo y papel de la empresa.

• E stablecer y confirmar la visión de la empresa. • E stablecer las perspectivas de aprendizaje y

• Interrelación visión-perspectivas-metas estratégicas.

• Identificar los factores críticos para conseguir el éxito.

crecimiento, de procesos internos, del cliente y la perspectiva financiera.

•D  esarrollar indicadores, identificar causas y

•D  esglosar la visión según las perspectivas y

• E stablecer el cuadro de mando integral al más

formular metas estratégicas integrales.

efectos y establecer un equilibrio. alto nivel.

2. Benchmarking y KPIs Ambas son mediciones que ayudan a las organizaciones a mejorar las estrategias, pero no son lo mismo. Los indicadores benchmarking o estándar de comparación son los que eligen los directivos como espejos en los que reflejarse. Necesitas fijar tu objetivo en alguna empresa o producto de la competencia y esforzarte por llegar al estándar con el que te comparas. Los indicadores KPI (key performance indicators) o indicadores claves de rendimiento son medidas específicas usadas para calibrar la actuación de la organización. Las KPIs usadas por las empresas pueden incluir unos veinte descriptores que se si-

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guen semanalmente y se transforman en estadísticas y valores identificables por los responsables y detectar nuevas oportunidades o corregir y afinar los objetivos. El benchmarking puede utilizarse para aprender de los mejores en la organización de la empresa, recoger información de la competencia a través de sus antiguos empleados, proveedores y clientes, conocer nuestra competencia por vías indirectas (internet, publicaciones, etc.) e intercambiar información con los competidores. Los indicadores KPIs resultan eficaces para reducir la complejidad de los proyectos emprendidos por una empresa a un número concreto y reducido de indicadores claves para hacerlos entendibles. Los KPIs sirven para cuantificar el éxito relativo a los objetivos, crear expectativas y provocar acciones, aunque tienes que tener en cuenta que no es suficiente con identificar todo lo que es fácilmente medible, sino identificar previamente las necesidades de información para poder ofrecer la información específica y suficiente.

Cómo implementar el benchmarking

Cómo implementar las KPIs

• L ocalizar modelos de las funciones de bench-

•U  na vez establecidos los indicadores estraté-

marking, identificar clientes, necesidades y asegurar los recursos necesarios.

gicos para el logro de objetivos se establece la metodología para obtener la información para construir los indicadores

• F ormar un equipo que se encargue de las actividades del benchmarking, creación de informes y que se responsabilice de las acciones.

• Identificar los socios de benchmarking, utilizar

• P ara la elaboración de algunos se puede partir de registros existentes y para otros la modificación o creación de nuevos.

las fuentes para identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales.

• S e seleccionan las actividades prioritarias y se

• R ecopilar y analizar la información en infor-

• S e seleccionan los destinatarios de la informa-

mes compartidos y analizados por todos.

•A  ctuación según la información.

especifica el tiempo empleado. ción.

• S e establece la periodicidad con se quiere obtener información.

• C ontrol y seguimiento del trabajo realizado. • S e establecerán referentes respecto a la estructura, el proceso y los resultados tanto internos como externos de la organización para establecer comparaciones y poder así aprender y mejorar.

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3. Business model canvas o modelo de negocio canvas (Alex Ostewalder) Es el modelo de negocio que describe los fundamentos mediante los que una organización realiza elecciones estratégicas para la creación, captura y distribución de valor, a través de la entrega de productos y/o servicios a sus clientes y obteniendo una rentabilidad, tanto para la propia organización como para la sociedad (Shafer, Smith y Linder). En el año 2010, Alex Osterwalder diseñó el Business Model Canvas como un documento único (una única hoja) en el que se repasan nueve campos (clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos claves, actividades clave, alianzas claves y estructura de costes) para obtener una visión global de la idea de negocio y aclarando las relaciones entre los diferentes elementos. Con el modelo de negocio canvas podrás establecer qué valor se entrega a los clientes y qué valor puede generar la empresa con ese intercambio. Como resultado de la aplicación, identificarás las variables del éxito del negocio y la coherencia existente entre ellas e integrarás las elecciones y consecuencias que condicionan la estrategia. Conseguirás impulsar las ventajas competitivas con formatos únicos, difíciles de reproducir por la competencia y establecer un lenguaje común sobre el negocio entendible por todos.

Cómo implementar el modelo de negocio canvas • S egmentar los clientes para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de negocio.

•D  efinir la propuesta de valor, saber por qué somos innovadores y nos diferenciamos.

•D  efinir los canales de comunicación, distribución y estrategia publicitaria para fortalecer nuestra marca.

• E stablecer el tipo de relación que se establecerá con los clientes. •D  eterminar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio. • Identificar activos y recursos clave. • C onocer las actividades que aportan valor añadido a nuestra marca y potenciarlas.

•U  so del networking para establecer contactos y alianzas con los socios clave.

• E stablecer las estructuras de costes para saber el precio final o el servicio que ofrecerá nuestra empresa.

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4. Modelo Mckinsey de las 7S (Tom Peters y Robert Waterman) Es un método creado en los años 80 para la firma McKinsey pero aún utilizado por los directivos en la actualidad. Utiliza una lista de verificación de 7 puntos para implementar con éxito las estrategias de la empresa. Estas 7S (style, staff, systems, strategy, structure, skills, shared values) se encuentran interconectadas entre sí con los valores compartidos cómo elemento central. Cada uno de los 7 factores son interdependientes, tienen la misma consideración. Con el modelo de McKinsey conseguirás una organización efectiva con un alto grado de ajuste o alineamiento interno. Cada “s” del modelo es consistente y refuerza a las demás. La aplicación de las 7S conduce al cambio organizacional combinando elementos racionales (estrategia, estructura y procesos) con los elementos emocionales (Habilidades y conocimiento, estilo, personal y valores compartidos).

Cómo implementar el modelo de las 7S • E strategia. Acciones de la organización para ob-

• P rocesos. Describe los procedimientos formales

tener una ventaja competitiva, en esto es en lo que vais a ser únicos.

e informales que se necesitan para administrar la organización y desarrollar la estrategia. Incluye los procesos de control de administración, de planeamiento, de presupuesto, de asignación de recursos, de información, de distribución y de actuación y recompensa.

• E structura. La forma en la que se distribuyen responsabilidades, las tareas se designan y las personas se especializan. Focaliza la atención del personal en los objetivos porque se definen las actividades y los responsables y equilibra la necesidad de especialización con la de integración para ser más eficaz. Las cuatro estructuras básicas de organizaciones son funcional, divisional, matriz y red, pero muchas adoptan características de unos y otros para adaptarse a las necesidades concretas del negocio.

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• P ersonal. Debes saber cómo las personas de la organización se orientan hacia la estrategia. Para ello tendrás que conocer a la perfección las aptitudes de la gente y el entorno en que se desarrollan las actividades. Necesitarás orientar también la selección y socialización en la cultura de la empresa de los nuevos empleados para poder explotar todo su potencial.

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•H  abilidades y conocimientos. Tanto de los sistemas, tecnologías, prácticas de administración y de las aptitudes distintivas de la gente. Tienes que analizar qué es lo que hacéis mejor en tu empresa para reconocer las habilidades distintivas, no de las personas, sino de la propia organización para cultivar las áreas de aptitud o núcleos de competencia del negocio. Puedes proponer abandonar viejas aptitudes o aprender nuevas.

• E stilo. Referido por un lado al estilo de lideraz-

de la organización. Esto determinará en tu empresa cómo se trabaja internamente y externamente siguiendo unas normas. El estilo define en tu empresa los patrones de comportamiento del equipo de administración.

•V  alores compartidos. El valor central del modelo de la 7S es el conjunto de valores compartidos por la organización que sirven de guía para el desarrollo de los demás elementos críticos. Si cambian los valores, los demás elementos deberán hacerlo también.

go de la dirección y por otro al estilo de operar

5. Planificación de escenarios Un modelo de planificación organizacional introducido por Herman Kahn en 1950 y revisado a partir de los años 80 por otros muchos autores (Peter Wack, Peter Schwartz, etc.). La planificación de escenarios consiste en una aproximación metodológica para predecir y construir un futuro mediante identificación de tendencias clave. Los escenarios determinan los marcos o restricciones para analizar el futuro, limitando el número posible de futuros a ser considerados. No se trata de herramientas de predicción de futuro sino mecanismos para comprender mejor los futuros posibles. Si utilizas este método podrás capturar imágenes del futuro que muestren las condiciones de incertidumbre a las que se enfrentará la organización. Esta capacidad para anticipar te ayudará a mejorar el proceso de toma de decisiones y a reducir el riesgo. Al sugerirte una variedad de enfoques diferentes te permitirá evaluar nuevas políticas y acciones alternativas.

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La implementación de este modelo de planificación incrementará la creatividad del proceso y de los empleados y la elección consciente en la toma de decisiones.

Cómo implementar la planificación de escenarios. Pueden implementarse diferentes modelos, el de Peter Schwartz describe el proceso de creación de escenarios en 8 pasos:

• Identificación del problema.

•D  esarrollar la lógica del escenario.

• Identificación de los factores claves.

•D  esarrollar el detalle de cada escenario.

• Identificación de las fuerzas motrices generales.

• C onsiderar las implicaciones de los escenarios.

• J erarquizar los factores y las fuerzas motrices

• Identificar los indicadores claves de alertas.

claves.

Tanto en el proceso de creación de la empresa, como a lo largo de su ciclo de vida, la aplicación de uno u otra herramienta, o de herramientas combinadas te permitirá no solo establecer una visión clara de qué vas a ofrecerle al mercado (claridad estratégica), sino capacidad para involucrar a toda la organización. Las herramientas que utilices definirán acciones comunes y fijarán y guiarán el rumbo de manera implícita y explícita.

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