This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

Lecciones del largo recorrido de Toyota La entrevista HBR Katsuaki Watanabe

Julio 2007 Reimpresión r0707E-E

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

A medida que Toyota se convierte en el fabricante de automóviles más grande del mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestión para el largo plazo hoy es más importante –y se encuentra bajo mayor presión– que nunca antes.

Lecciones del largo recorrido de Toyota Entrevista por Thomas A. Stewart y Anand P. Raman

L

a fórmula de Toyota es medir todo, incluso el ruido que hacen las puertas de los automóviles cuando cierran y abren a medida que los empleados efectúan las últimas inspecciones de los vehículos recién fabricados. Desde cualquier parámetro, ya sea especializado o convencional, Toyota Motor Corporation se ha transformado en la actualidad en una de las empresas más exitosas del mundo. Este año marca el 70 aniversario de Toyota, el aniversario 50 desde de que la empresa japonesa comenzó a exportar automóviles a EE.UU., y una década desde que lanzó el primer automóvil comercial híbrido del mundo, el Prius. Si, tal como pronosticó oficialmente la empresa en diciembre de 2006, Toyota vende 9,34 millones de vehículos en 2007, superará a la estadounidense General Motors para transformarse en el fabricante de automóviles más grande del mundo. Se podría decir que Toyota ya es el mejor fabricante de automóviles del planeta. Durante casi 15 años, J.D. Power y otras firmas de investigación han clasificado sistemáticamente a Toyota y su línea de lujo, Lexus, entre las mejores marcas de automóviles en cuanto a confiabilidad, calidad inicial y durabilidad en el largo plazo. Toyota también es el fabricante de automóviles más rentable: en el año financiero que terminó a fines de marzo de 2007, registró utilidades de US$ 13.700 millones, en comparación con las pérdidas de US$ 1.970 millones y US$ 12.600 millones reportadas por GM y Ford, respectivamente, en 2006. En efecto, la capitalización de mercado de Toyota el día 10 de mayo de 2007 –US$ 186.710 millones– es más de una vez y media la suma total de la de GM (US$ 16.600 millones), Ford (US$ 15.700 millones) y DaimlerChrysler (US$ 81.770 millones). En la historia de la corporación moderna, la marcha de Toyota hacia la cumbre desde sus humildes comienzos como un fabricante de maquinaria textil en la ciudad industrial de

Koromo –hoy en día la Ciudad Toyota–, es uno de los ejemplos más notables que existe de cómo gestionar para el largo plazo. El ascenso de Toyota no fue rápido ni inevitable. Incluso a comienzos de los años 80, Ford y GM comercializaban automóviles más grandes, más atractivos y más lujosos que Toyota, aunque sus insípidas creaciones eran más fiables y eficaces en su uso de combustible. El fabricante japonés cerró la brecha paso a paso, mejora a mejora. En 1970, GM tenía un trozo de 40% del mercado estadounidense de automóviles y camionetas ligeras, en comparación con el magro 2% de Toyota. La participación en el mercado de Toyota subió lentamente a 3% en 1980, 8% en 1990, y 9% en 2000, y sólo en 2006 marcó los dobles dígitos cuando subió a 13% y la de GM cayó a 26%. El ascenso de Toyota puede ser mejor descrito por la palabra japonesa jojo: “lentamente, paulatinamente y sostenidamente”. Todo ejecutivo moderno tiene dos preguntas acerca de Toyota: ¿Qué puede aprender mi empresa del fabricante más importante del mundo? y (en voz baja) ¿cómo está Toyota manejando el éxito? La respuesta a la primera pregunta es obvia (mucho), pero aún no hay un consenso en torno a la segunda pregunta. Toyota está más segura que nunca en ciertos aspectos. La empresa se enorgullece de que sus principios de gestión son distintos de aquellos que se enseñan en las escuelas de negocios. Los altos ejecutivos se deleitan explicando que para otras empresas es difícil emular a Toyota debido a que sus herramientas de gestión son menos importantes que su mentalidad. Para algunos observadores, Toyota se ha vuelto insufrible. Por ejemplo, después de que la empresa presentó el Lexus LS600h L en el Auto Show de Nueva York en abril de 2006, el influyente blogger Peter DeLorenzo se quejó, “El tono, el lenguaje, y todo acerca de la presentación me confirmó que esa arrogancia ‘solapada’

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

3

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

que ha estado germinando en Toyota durante años finalmente floreció en todo su esplendor ante la vista de todos”. Una mirada profunda y larga a Toyota, especialmente en Japón, revela un cuadro distinto. La empresa parece estar asustada. Los ejecutivos de Toyota fueron sorprendidos por una serie de problemas con sus automóviles que mancillaron la reputación de la empresa de entregar productos de calidad. Están preocupados por ser siempre los segundos (o los sextos, según la clasificación por escuderías de la Fórmula 1 en 2006) en entrar en nuevos mercados e incorporar nuevas tecnologías en los vehículos. También están profundamente inquietos de no contar con suficientes personas para sostener su crecimiento global. De hecho, en casi todos los ámbitos Toyota se está esforzando por mantener el ritmo de la rápida expansión de la empresa y de los cambios tecnológicos. Estas presiones son exacerbadas por tres factores. Primero, para poder satisfacer la demanda, Toyota agregó la capacidad de producir 3 millones de automóviles más en los próximos dos años. Tal vez el único fabricante de automóviles que jamás haya incrementado la producción con tanta rapidez, según los expertos del sector, fue Ford Motor Company, bajo el liderazgo de Henry Ford a comienzos del siglo 20. Segundo, las ambiciones de Toyota se han expandido de forma dramática. La empresa quiere transformar Lexus en una gran marca de lujo en Europa, atacando así la mayor fuente de utilidades de los fabricantes europeos; aumentar las ventas de su camioneta pick-up de gran tamaño, Tundra, en EE.UU., lo que significa asaltar el último reducto de los fabricantes estadounidenses; y desarrollar una nueva generación de vehículos para los mercados emergentes

El Estilo Toyota Toyota ha desarrollado ideas y métodos de negocios claros, cuyos orígenes radican en cinco principios establecidos en 1935 por el fundador de la empresa, Sakichi Toyoda. Sin embargo, la empresa no documentó el Estilo Toyota formalmente hasta 2001, una vez que se percató de que el número creciente de empleados de Toyota fuera de Japón requerían una capacitación rigurosa en cuanto a su uso. En las propias palabras de la empresa, he aquí los dos pilares del Estilo Toyota:

como China e India. En tercer lugar, existe una tasa de cambio tecnológico sin precedentes tanto en los procesos de manufactura como en los productos. Por ejemplo, la visión de Toyota es desarrollar “automóviles de ensueño” que sean revolucionarios en cuanto a la seguridad y la salud medioambiental. Una serie de entrevistas con Katsuaki Watanabe, el presidente de Toyota de 65 años de edad, y con varios vicepresidentes ejecutivos, revelan que el futuro de Toyota depende de su capacidad de lograr el equilibrio correcto: entre el corto plazo y el largo plazo; entre ser una empresa japonesa y una empresa global; entre la cultura manufacturera de la Ciudad Toyota y la cultura del diseño de Los Angeles, donde algunos de los automóviles de Toyota cobran forma; entre la cautela de los veteranos de Toyota, quienes se preocupan porque crecen con demasiada rapidez y la confianza de sus jóvenes, quienes sólo conocen el éxito. Y Watanabe, quien está usando “el Estilo Toyota” para rehacer la empresa, dijo al editor de HBR, Thomas A. Stewart, y al editor senior, Anand P. Raman que Toyota también debe equilibrar las mejoras incrementales con reformas radicales. A continuación presentamos una versión editada de nuestra entrevista con el presidente de la empresa, que incorpora (e identifica) algunos comentarios efectuados por vicepresidentes ejecutivos de Toyota. Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de

I. MEJORAMIENTO CONTINUO

II. RESPETAR A LAS PERSONAS

DESAFÍO

RESPETO

Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños.

Respetamos a los demás, realizamos todos los esfuerzos para comprendernos los unos a los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo mejor posible para construir la confianza mutua.

KAIZEN

“Mejoramiento continuo” Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución. Genchi genbutsu

TRABAJO EN EQUIPO 

Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades para el desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo.

“Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.

4

harvard business review

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta una crisis?

Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimientos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la salud en el largo plazo de la empresa. Hay tres claves para construir cimientos más fuertes: debemos mejorar la calidad del producto y seguir rebajando costos, y, para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar recursos humanos. Debemos crear cimientos más fuertes en cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo de productos hasta el servicio posventa. Nuestros productos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser los primeros en ofrecerlos a los clientes; debemos fabricarlos al precio más bajo; y debemos venderlos a través de las mejores redes de servicios. Yo estoy enfocado en cómo Toyota puede lograr todas esas cosas al mismo tiempo. ¿Qué significa para usted llegar a ser número uno en el sector automóvil a nivel global?

Para mí, ser el número uno no se trata de ser el líder mundial respecto de cuántos automóviles fabricamos o vendemos en un año, ni se trata de generar los ingresos y las utilidades más altas. Ser número uno se trata de ser el mejor del mundo en cuanto a una calidad sostenida. Yo otorgo un enorme valor e importancia a la calidad; eso está en la base de mi estilo de gestión. Es esencial que Toyota siga fabricando los vehículos de la más alta calidad del mundo; los mejores productos desde todo punto de vista, fabricados sin defectos. Si no mejoramos la calidad hoy, no podremos esperar crecimiento en el futuro. Por eso es que estamos invirtiendo en el desarrollo de nuevas tecnologías, de nuevos procesos y de recursos humanos. Mi primera prioridad es asegurar que hagamos aquello decidida y rigurosamente, con paso firme. Nunca hemos intentado ser el número uno en términos de volúmenes o ingresos; siempre y cuando sigamos aumentando nuestra calidad, éstos le seguirán automáticamente. Es una agenda ambiciosa. Pero hay varias presiones afectando a Toyota en este mismo instante. Por ejemplo, entre 2004 y 2006, la empresa retiró del mercado más vehículos que nunca antes. Cuando asumió como CEO en junio 2005, usted habló abiertamente acerca de la “enfermedad de las empresas grandes” y los riesgos de la autocomplacencia. ¿Cómo maneja las tensiones que han creado el crecimiento y la globalización?

Desde que asumí como CEO, Toyota ha seguido creciendo a un ritmo muy acelerado. Produjimos alrededor de 3 millones más de automóviles en 2006 que lo que fabricamos en 2000. Durante ese periodo, abrimos alrededor de una docena de nuevas instalaciones y estamos construyendo cinco plantas más. En 1995 había 26 fábricas de Toyota; en 2007 habrá 63. Yo he visitado personalmente nuestras nuevas plantas de producción en China y EE.UU. y he visto las nuevas plantas que estamos construyendo en Tailandia, Canadá, China y Rusia. Por cierto, cada planta de Toyota enfrenta distintos desafíos y dificultades, pero me doy

cuenta de que nuestro sistema podría estar sobre-exigido. Ése es un tema que debemos hacer visible. Los problemas ocultos son los que finalmente se transforman en amenazas serias. Si los problemas se revelan para que todos los vean, me sentiré tranquilo. Esto es porque cuando los problemas se hacen visibles, nuestra gente, aun cuando no se haya percatado de su existencia anteriormente, se quebrará la cabeza para encontrar las soluciones adecuadas. Ése es el ADN que todos hemos heredado a través del Sistema de Producción de Toyota. ¿Cuáles son los problemas con los nuevos modelos que hemos lanzado? ¿Hemos capacitado a nuestros nuevos empleados de forma adecuada para producir calidad? ¿Están funcionando bien nuestras nuevas instalaciones? ¿Cuál sería la manera más adecuada de comercializar y vender la camioneta Tundra, dadas las condiciones de mercado en EE.UU.? Mientras sepamos qué necesidades y desafíos enfrentamos, podremos generar respuestas. Si existen problemas que superan nuestra capacidad inmediata para resolverlos, debemos detenernos si es necesario, y postergar proyectos y crecimiento. Cuando conduzco, mantengo mis manos sobre el volante pero también estoy constantemente pensando acerca de cuándo debo pisar el acelerador y cuándo debería frenar. Tal vez en este momento no necesite frenar, pero si llega un momento en que Toyota necesite pisar el freno en lugar del acelerador, no dudaré en hacerlo. Cuando un operario de una planta de Toyota se percata de que hay un problema, tiene la libertad de tirar de la cuerda del andon inmediatamente, detener la línea de producción y asegurarse de que el problema sea arreglado antes de reanudarla. ¿Pero es realmente posible hacer aquello con la empresa entera? ¿No es necesario arreglar las cosas en el camino?

El mismo principio también se aplica en la gestión, y es mi responsabilidad tirar de la cuerda del andon. Poco después de asumir como presidente, como ya sabe, enfrentamos varios problemas relacionados con la calidad. Creamos equipos especializados en distintas áreas y les solicitamos que analizaran las causas últimas de los problemas de cada área. Descubrimos que en varios casos los problemas habían ocurrido debido a defectos de diseño o debido a plazos muy cortos que no permitían que nuestros ingenieros construyeran el número suficiente de prototipos físicos. Si hubiésemos pensando con más claridad acerca del diseño de los productos o si hubiésemos contado con el tiempo para efectuar más experimentos, podríamos haber evitado estos problemas. Para evitar más problemas, sugerí extender los plazos de varios proyectos en seis meses, aun cuando eso podía generar retrasos de nuevos lanzamientos, y la postergación o eliminación de otros proyectos. Por cierto, había algunos proyectos clave que no podíamos retrasar; nos mantuvimos alerta ante las condiciones del mercado y las tendencias en tecnología e invertimos recursos adicionales para resolver los problemas relacionados con esos proyectos. Pero no permitiré que vuelvan a ocurrir 5

julio 2007

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

los mismos problemas; no usaremos ideas mal concebidas para enfrentar problemas mal resueltos. Debemos mejorar la calidad aun si significa que tengo que disminuir el ritmo de crecimiento. Después de examinar todos los proyectos en desarrollo, producto por producto, mercado por mercado, hemos creado un plan de desarrollo de nuevos productos. Algunos proyectos han adoptado un rumbo distinto, y he detenido algunos, de igual modo que los operarios detienen la línea de producción. Como presidente de Toyota, usted es responsable ante los mercados de capitales. A medida que Toyota se expanda más rápidamente alrededor del mundo, ¿aumentará la volatilidad, es decir, el coeficiente beta de la empresa? ¿Cómo aborda Toyota ese riesgo en términos estratégicos?

La prioridad del equipo de alta dirección de Toyota es incrementar continuamente el valor para el accionista en el largo plazo. A medida que la empresa continúa su expansión más allá de Japón, enfrentaremos cada vez más riesgos de mercado, los que variarán de país a país. Es difícil crear una empresa que siempre sea resistente a las fluctuaciones en todo el mundo. No obstante, usamos el concepto de nivelar las fluctuaciones (heijunka), que es parte del Sistema de Producción Toyota, para reducir el riesgo. Por ejemplo, las condiciones en algunos mercados asiáticos, como Taiwán e Indonesia, aún son difíciles. La economía japonesa está algo mejor, pero el mercado automotor está estancado salvo por el segmento de los mini-vehículos [con motores de menos de 660 cc. de capacidad]. Siempre habrá vicisitudes de ese tipo en los distintos mercados, por lo cual nivelar los puntos altos y las depresiones es importante. Nuestra filosofía básica es producir vehículos donde hay clientes. Cuando hay fluctuaciones de demanda de corto plazo en un mercado, usamos nuestras operaciones en Japón para apoyarlos. Mientras más plantas construya Toyota en distintos países, más estables se tornarán sus finanzas, dado que la empresa podrá protegerse contra las fluctuaciones del yen respecto del euro, el dólar y otras divisas. ¿Pero su estrategia a largo plazo –la cual usted describe como contar con una línea completa de productos y competir en todas las regiones– logrará mantenerse estable? GM compite con una línea completa en todos los mercados, pero la estrategia ha resultado ser más una desventaja que una oportunidad.

Crearemos una línea completa de productos adecuados para cada región del mundo ofreciendo modelos globales y también desarrollando modelos regionales. En Japón debemos mantener nuestra participación de mercado lanzando nuevos productos que creen nuevos segmentos de mercado y renovando nuestros canales de ventas. Hace poco, en Norteamérica ingresamos al segmento de las camionetas pick-up de gran tamaño con la Tundra rediseñada, y debemos relacionarnos más estrechamente con clientes de la Generación Y mediante marcas como el Scion. En Europa expandiremos y fortaleceremos la variedad comercializando vehículos híbridos y con motores diesel. Como dije

La estrategia de crecimiento en el largo plazo En 2006, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, dio a conocer el alcance de las ambiciones de Toyota. La estrategia de la empresa pone igual énfasis en aprovechar las oportunidades y evitar o absorber los riesgos; utiliza modelos globales de autos así como modelos regionales. Con modelos globales como el Lexus, el Camry y el Corolla, y modelos regionales como el Crown (Asia) y el Tundra (Norteamérica), Toyota ofrecerá una línea completa de vehículos apropiados en todos los mercados del mundo.

antes, creemos en construir vehículos donde los vendemos, por lo cual incrementaremos nuestra capacidad de producción en otros países. Sin embargo, eso a veces puede restarnos flexibilidad en términos de la utilización de capacidad, debido a que la demanda local fluctúa. Para aumentar la eficacia, hemos desarrollado un sistema global de producción conectada. Debido a las tecnologías innovadoras de nuestras plantas en Japón, somos capaces de transferir rápidamente la producción de distintos modelos entre ellas. En consecuencia, hemos conectado algunas plantas en Japón con nuestras plantas en otros países. Cuando sube mucho la demanda en Europa, por ejemplo, nuestra planta en Inglaterra mantendrá una producción estable mientras que la planta conectada en Japón fabrica las unidades extras que se requieren. Este sistema nos ayuda de muchas maneras: nos permite responder rápidamente ante los cambios en la demanda; permite una alta utilización de capacidad en todas las plantas; y ahorra inversión de capital porque usamos recursos existentes en Japón para equilibrar la demanda en otros mercados. Nuestras plantas en Japón sirven como amortiguadores, razón por la cual nuestra estrategia “línea completa, todas las regiones” funciona eficazmente. En Japón, donde tienen 40% del mercado automotor, ustedes experimentan con nuevos productos y procesos de producción, y en EE.UU. y Europa, donde representan 12% y 6% del mercado, se han propuesto profundizar la penetración para lograr economías de escala y rentabilidad. ¿Pero cuál es la visión de Toyota para BRIC, es decir, Brasil, Rusia, India y China? ¿Son meras fuentes de materias primas, o también son mercados? ¿No habrán ingresado en ellos demasiado tarde?

Brasil, Rusia, India y China son mercados totalmente nuevos para nosotros. En algún momento, van a ser mercados importantes

6

harvard business review

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

JAPÓN

NORTEAMÉRICA

PREMIUM

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

GRANDES

EUROPA

ASIA

OTROS

Lexus

Crown

Crown

Avalon

Prius MEDIANOS

Avensis

Mark X

Reiz

Camry Scion Matrix Corolla

COMPACTOS

Vitz/Yaris

Vios Modelo para mercados emergentes

CAMIONETAS, SUV Y MINIVANS

Alphard

Sienna

Estima

Tundra

Hilux, Innova, Fortuner

RAV4

para Toyota. A medida que esas economías crezcan, tenemos que calcular qué tipo de plantas de producción deberíamos construir y qué tipo de productos deberíamos vender. Introduciremos modelos globales y regionales, e incrementaremos nuestras bases de producción en aquellos países. No creo que sea demasiado tarde. Esos países son mercados en crecimiento, y seguirán creciendo. No queremos ser demasiado agresivos en ellos a pesar de su potencial. Como señaló nuestro ex vicepresidente ejecutivo, Yoshimi Inaba, no queremos crear grandes capacidades y cortar los precios de los productos –como lo hacen algunos de nuestros rivales– cuando la demanda no crece según nuestras proyecciones. Cuando las personas en los países BRIC busquen mejores automóviles, a medida que se construyan carreteras y la eficiencia energética se torne más importante, la demanda por los automóviles Toyota crecerá. Lo mejor sería esperar en lugar de lanzarse al mercado; deberíamos dejar que el mercado llegue a nosotros. Toyota nunca podrá ser una marca barata; es un producto de calidad con un precio justo, lo que en un mercado emergente podría ser un precio premium. Pero las personas ven el valor de nuestros productos y piensan, “La próxima vez debo comprar algo mejor, como un Toyota”. No seremos necesariamente el primer automóvil de alguien, pero, en definitiva, queremos ser el segundo automóvil que compre la familia. Deberíamos entrar lentamente y en forma sostenida en estos mercados, asegurándonos de seguir el ritmo de su crecimiento sin avanzar más rápido de lo necesario.

¿Es el temor a verse obligada a ceder en términos de calidad lo que impide a Toyota ser más agresiva en los mercados emergentes? Esos mercados exigen vehículos a un precio bajo, lo que encarna trade-offs de costo y calidad que tal vez Toyota no quiere aceptar. ¿Es la calidad la enemiga del crecimiento?

Es un error pensar en los mercados emergentes como una sola entidad. Brasil es distinto de China, que es distinto de India, y así, sucesivamente. En Brasil, el Corolla se vende bien; en Rusia, el Lexus se vende extremadamente bien. A veces me pregunto si es correcto que un automóvil tan caro se venda tan bien en Rusia. De todos modos, sería un error decir que estos mercados quieren productos de inferior calidad. No obstante, hay un factor que tienen en común y es que muchos de sus clientes quieren automóviles de bajo costo. Apenas asumí como presidente, creé un equipo para trabajar en un proyecto relacionado con aquello. Pero, les dije a nuestros ingenieros, no nos enfoquemos en desarrollar automóviles de bajo costo; desarrollemos nuevas tecnologías y procesos que permitan a Toyota fabricar todos sus vehículos con costos más bajos. Si lo logramos, podemos producir automóviles para los países BRIC y podemos usar los mismos procesos para reducir el costo de los automóviles para otros países también. Al conceptualizar el problema de esa manera, también podremos satisfacer nuestros estándares de calidad en lugar de preocuparnos acerca de si tenemos que rebajarlos para los mercados emergentes. Ya hemos empezado a desarrollar esas tecnologías. Nuestros rivales posiblemente 7

julio 2007

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

estén intentando crear vehículos a bajo costo para mercados emergentes, pero Toyota irá más lejos y desarrollará vehículos óptimos para todos los mundos.

del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo; usted debe preguntarse en todo momento, “¿Por qué hacemos esto?”. Las personas de todo el mundo pueden aplicar estos conceptos, no sólo es posible en Japón. Lo que habría que preguntarse es cuánto tiempo se requiere para capacitar a las personas para que desarrollen la mentalidad Toyota.

Claramente, Toyota está tratando de crecer como siempre lo ha hecho, a un ritmo constante. Pero las fuerzas del mercado global están atrayendo a Toyota, e impulsándola a moverse con una creciente rapidez para mantenerse al paso del resto. ¿Son tan potentes esas fuerzas como para desmembrar a Toyota? ¿Cómo influyen éstas en los principios operativos fundamentales de la empresa?

¿Cuánto tiempo se requiere, sobre todo para alguien que no es japonés, para aprender el Estilo Toyota?

Recién ayer pasé el día entero con 30 de nuestros ejecutivos jóvenes. Al menos la mitad eran de otros países. Se les separó en equipos para resolver distintos problemas, e hicieron sus presentaciones basándose en lo que habían aprendido acerca del uso del Estilo Toyota para resolverlos. Escuché pero no dije nada. Los ejecutivos estaban contentos y dijeron que habían aprendido mucho. Cuando pregunté, muchos de ellos señalaron que ahora eran capaces de comprender el Estilo Toyota en su totalidad. Eso es totalmente erróneo. Dos o tres meses no es tiempo suficiente para que alguien comprenda el Estilo Toyota. Los ejecutivos posiblemente entendieron los aspectos superficiales, pero lo que yace debajo es mucho más grande. Les pedí que exploraran aquello. El proceso de aprender acerca del Estilo Toyota es eterno. No creo que yo tenga una comprensión acabada, ni siquiera después de haber trabajado 43 años en la empresa.

El Estilo Toyota ha sido y seguirá siendo el estándar para todo aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del mundo. Nuestros principios orientadores definen la misión y los valores de Toyota, pero el Estilo Toyota define cómo trabajamos. Para mí, es como el aire que respiramos. El Estilo Toyota tiene dos pilares principales: el mejoramiento continuo y el respeto por las personas. El respeto es necesario para poder trabajar con las personas. Cuando hablamos de “personas” nos referimos a los empleados, socios proveedores y clientes. Uno de los principios básicos de la empresa es “el cliente primero”. No sólo hablamos del cliente final; en la línea de montaje, la persona en el próximo terminal también es su cliente. Eso genera trabajo en equipo. Si usted adopta aquel principio, también analizará permanentemente lo que hace para ver si está haciendo las cosas correctamente sin generar problemas para su cliente. Eso fomenta la habilidad para identificar problemas, y si usted observa las cosas de cerca, se logrará el kaizen: el mejoramiento continuo. La raíz

¿Cómo equilibrará Toyota el aumento en la demanda de sus productos con la necesidad de más largo plazo de recursos humanos? Producir automóviles es un negocio intensivo

Las ventajas del cluster De las 15 plantas de Toyota en Japón, 12 –en conjunto con las plantas de la mayoría de los proveedores de la empresa– están ubicadas en, y alrededor de, la tranquila Ciudad Toyota, en la Prefectura de Aichi, a 45 minutos en automóvil de Nagoya. Los altos ejecutivos creen que el cluster no sólo ha permitido que la empresa use su sistema de fabricación “justo a tiempo” sino que también ha dado forma a la cultura de Toyota.Proyectan crear clusters similares en otros países.

Hirose 1989

Teiho 1986

Nagoya Tokio

Motomachi 1959

Cuidad Toyota

Nagoya

1978

Myochi Tahara 1979

8

Honsha

Miyoshi

Kinu-ura 1973

1938

1968

Shimoyama 1975

Takaoka 1966

Tsutsumi 1970

Kamigo 1965

Plantas de Toyota Año de su creación

harvard business review

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

en capital, pero fabricar en Toyota es un negocio intensivo en capital humano. Todos sus vicepresidentes ejecutivos dicen que Toyota enfrenta una escasez grave de personas capacitadas. ¿Será capaz de mantener el ritmo y satisfacer su demanda de personas?

Nuestra demanda de personas se ve complicada por muchos factores que son característicos del sector automotor: largos ciclos de vida de los productos; grandes y complejas redes de proveedores; y, crecientemente, tecnologías de punta en relación con la seguridad, el medioambiente y la comodidad al viajar. Como dijo nuestro vicepresidente ejecutivo, Mitsuo Kinoshita, necesitamos una fuerza laboral que sea más especializada en nuevas tecnologías y que al mismo tiempo sea más global debido a la expansión de Toyota. Se requiere tiempo para desarrollar personas Toyota, que son capacitadas mientras trabajan y no en el aula. Recién cuando empiezan a trabajar en Toyota, los empleados aprenden de sus superiores qué valores y destrezas requieren para poder hacer su trabajo. La mayoría de nuestras plantas fuera de Japón fueron establecidas en los últimos diez años, por lo cual incluso los empleados en altos puestos en el extranjero tienen relativamente poca experiencia con el Estilo Toyota. Toyota desarrolla personas tipo-T [vea “Introducing T-Shaped Managers” por Morten T. Hansen y Bolko von Oetinger, HBR, March 2001.] Tal vez ya sabe que la línea vertical de la T representa el hecho que los empleados deben intensificar o profundizar lo que hacen, y la línea horizontal señala que deben aprender otras tareas. Crear personal del tipo-T es un proceso que requiere de mucho tiempo. No obstante, en muchos países fuera de Japón es difícil contratar a las personas para el largo plazo. Apenas empezamos las operaciones, comienza la rotación de empleados. Por consiguiente, estamos aprendiendo a retener a las personas. Antes transmitíamos el Estilo Toyota mediante el sistema de la planta matriz, mediante el cual una planta japonesa se desempeñaba como la madre de cada planta que creamos en otros países. Esa planta japonesa estaba a cargo de capacitar a las personas en la planta en el extranjero e inculcar el Estilo Toyota en ella. Debido al ritmo con el que crecimos en el extranjero hemos descartado ese sistema. Ahora mandamos a coordinadores de Japón a esas plantas a inculcar nuestra filosofía y conceptos. Cuando se inaugura una nueva empresa, el coordinador sirve como mentor, o sensei, para sus empleados. Tras algunos años, un coordinador de segunda generación se desempeñará como un coach en lugar de un mentor. Tras varios años más, un coordinador de tercera generación actuará como consejero en lugar de coach. Los coordinadores son clave en la capacitación de las personas en el Estilo Toyota, pero sólo tenemos alrededor de 2.000 coordinadores. Nuestros empleados en Japón se toman turnos para servir como coordinadores cada tres a cinco años. Dado el tamaño de nuestra empresa, necesitamos tres veces más coordinadores de los que tenemos actualmente.

Mientras intenta asegurar que la curva de aprendizaje se eleve tan rápido como la curva de demanda de personas, ¿cuánto tiempo tardará en triplicar el número de coordinadores?

Es difícil calcularlo. Dedicamos muchos años a desarrollar nuestros recursos humanos para poder crear 2.000 coordinadores. Capacitar a un ejecutivo tipo-T requiere alrededor de 20 años, tal como le explicó el vicepresidente ejecutivo de Toyota, Tokuichi Uranishi. Además de conocer el Sistema de Producción Toyota y el Estilo Toyota, un coordinador necesita destrezas de comunicación, la capacidad de intuir las emociones de otras personas y una disposición para trabajar a través de distintas culturas. Hemos efectuado varias medidas para abordar la situación. Primero, documentamos formalmente el Estilo Toyota. Comunicamos sus principios en forma oral durante décadas, pero seis años atrás decidimos escribirlos para que pudiera servir como una Biblia para nuestros ejecutivos en el extranjero. También los usan como una herramienta de medición para evaluar su situación y ver cómo pueden mejorarla. Si no hubiésemos planificado expandirnos más allá de Japón de manera tan agresiva, tal vez nunca habríamos escrito el Estilo Toyota. En segundo lugar, Toyota conserva a los empleados japoneses mayores de 60 años si desean seguir trabajando. Si no quieren trabajar en el extranjero, los usamos a nivel local, y eso libera a personas jóvenes para que trabajen afuera. Tercero, creamos varias nuevas instalaciones de capacitación. En 2002, fundamos el Instituto Toyota para capacitar a ejecutivos y a gerentes según el Estilo Toyota. El instituto opera una escuela de liderazgo global que adiestra a ejecutivos provenientes de todo el mundo para nuestra empresa, y una escuela de desarrollo de gestión, que enseña a las personas a aplicar el Estilo Toyota. También creamos un centro global de producción en Japón en 2003, el cual usted visitó, y centros regionales en Tailandia, EE.UU. y el Reino Unido. Estos centros “capacitan a los capacitadores” en técnicas de gestión de planta, roles de gestión y destrezas en la planta de producción. Finalmente, algunas de nuestras filiales en otros países, como Toyota Canadá y Toyota Kentucky, tienen cerca de 20 años de experiencia con el Estilo Toyota. Ha llegado el momento para que los empleados de esas empresas se desempeñen como coordinadores, sobre todo en otros mercados de habla inglesa. Será la primera vez que usemos empleados no japoneses para capacitar a otros empleados no japoneses. Hay una sensación de urgencia en la empresa, y deberíamos ser capaces de desarrollar a suficientes personas para sostener el ritmo de nuestra expansión global. Usted describió la importancia de kaizen, el mejoramiento continuo, cuando habló del Estilo Toyota. Pero durante esta visita, supimos por primera vez, que hace poco también empezó a hablar de kakushin, es decir, un cambio revolucionario o una innovación radical. ¿En estos tiempos revolucionarios, no basta con el mejoramiento continuo?

Hace 15 años habría dicho que siempre y cuando tuviésemos suficientes personas, Toyota podía lograr sus metas mediante 9

julio 2007

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

kaizen. En el mundo actual, sin embargo, kaizen puede producir cambio, pero tal vez también se requiere de kakushin para producir cambio. Cuando el ritmo del cambio es muy lento, la única opción son las reformas o cambios drásticos: kaikaku. Un ejemplo es el movimiento de piezas en una fábrica. Mover un componente no agrega valor; al contrario, lo destruye ya que las piezas se pueden caer o rayar. Por consiguiente, el movimiento de los componentes debe ser lo más limitado posible. Quiero que nuestros ingenieros de producción asuman el desafío de asegurar que las cosas se muevan lo mínimo posible –cerca del límite teórico de cero­– en las fábricas. Eso requiere coraje y un pensamiento radical. ¿La nueva planta de producción que Toyota está construyendo en Takaoka incorpora el tipo de cambio radical que usted cree que se requiere?

Los nuevos procesos de manufactura en Takaoka cambiarán completamente la manera en que Toyota fabrica automóviles. Lo llamamos el sistema “sencillo, ligero y rápido” de producción. Actualmente, nuestros procesos son complicados, por ende, cuando surge un problema, es difícil identificar la causa. Hemos intentado crear procesos sencillos en Takaoka, mantener las instalaciones ligeras y tener personas de cerca observando el proceso. Los sistemas sencillos y ligeros hacen que sea más fácil que las personas se percaten inmediatamente de las anormalidades. Cuando la primera línea en Takaoka abra en el tercer trimestre, será la línea de producción más rápida de Toyota, y reducirá los tiempos de entrega, la logística y el tiempo de montaje por la mitad. También esperamos reducir el número de problemas en cada terminal de trabajo en 50%. Hemos introducido varias innovaciones en los talleres de embutición, de moldeo de plásticos y de pintura. Por ejemplo, en lugar de una barra de transferencia, usaremos robots. Eso permitirá que la línea se mueva 1,7 veces más rápido de lo habitual. Tenemos que cortar la longitud de la línea por la mitad. Un nuevo proceso de pintura nos permite aplicar tres manos de pintura simultáneamente, sin tener que esperar que cada una se seque. Esto reducirá el tiempo de pintura en 40%. Para construir con calidad, iremos más allá de las inspecciones visuales y usaremos instrumentos de alta precisión para medir varios parámetros. Los dispositivos de pruebas estarán ubicados en varias etapas del proceso de montaje y proporcionaremos datos en tiempo real a los ejecutivos de las fábricas y a los proveedores. Tendremos más flexibilidad que nunca antes: cada línea en Takaoka será capaz de producir ocho modelos distintos, de modo que la planta producirá 16 modelos en dos líneas en comparación con los cuatro o cinco que producía antiguamente en tres líneas. En la planta antigua fabricábamos 222.000 vehículos al año en cada una de las tres líneas; ahora podremos fabricar 250.000 unidades en cada línea. Toyota necesita estos cambios radicales ahora mismo.

Pero Toyota aún está luchando para mantener la calidad básica de sus productos. ¿Es éste el momento oportuno para hablar de mejoras radicales?

Lo es. Las personas pueden usar enfoques revolucionarios mientras hacen mejoras incrementales. Se puede hacer. De hecho, mientras intentan crear mejoras incrementales, a muchas personas se les ocurren ideas revolucionarias. Las dos cosas tienen enfoques distintos; hay cambio continuo en kaizen y hay discontinuidad en kakushin. Sólo estoy intentando que las personas hagan el salto desde la mejora incremental a la mejora radical donde sea posible. Además de acelerar las líneas de producción, Toyota ha inaugurado un programa de reducción de costos denominado Innovación del valor (VI, por sus siglas en inglés). ¿Cual es la diferencia entre el programa Construcción de competitividad de costos para el siglo 21 (CCC21), el cual usted dirigió antes de asumir como CEO, y VI? ¿En cuánto espera reducir los costos mediante VI?

Iniciamos el programa VI en abril 2005. Va más allá del enfoque basado en ítems que usamos en CCC21 e intenta reducir el costo de los componentes que usamos al incorporar varias partes en un único sistema integrado y deshacerse de los componentes innecesarios. Nuestra meta es reducir a la mitad el número de componentes que usamos. Cuando intentamos reducir el costo de los componentes, comenzamos con su diseño y desarrollo; no nos enfocamos en la reducción de precios. El proceso requiere colaboración entre nuestros socios proveedores y varias divisiones de Toyota, como diseño, ingeniería de producción y compras. Buscamos implementar programas de reducción de costos basados en relaciones de confianza. Las mejoras que genere el programa VI fortalecerán la competitividad de Toyota tanto como la de los proveedores. Señor Watanabe, usted dijo que su trabajo es “evidenciar los problemas” y “evidenciar una visión del futuro”. ¿Cómo planifica usted, y Toyota, inventar su visión del futuro, el automóvil de ensueño?

No sé cuánto años tardaremos, pero yo quiero que Toyota invente el automóvil de ensueño: un vehículo que pueda hacer que el aire sea más limpio, un vehículo que no pueda lesionar a las personas, un vehículo que impida los accidentes, un vehículo que haga más saludables a las personas mientras más lo conduzcan, un vehículo capaz de entusiasmar, entretener y estimular las emociones de sus pasajeros, un vehículo que pueda recorrer el mundo con un solo tanque de gasolina. Ése es mi sueño. Queremos desarrollar esos vehículos lo más rápido posible. En mi visión del futuro, los temas más importantes son el medioambiente, la energía, la seguridad y generar entusiasmo y comodidad. Son las cuatro direcciones clave para el futuro de la empresa, y debemos desarrollar tecnologías para cada una de éstas. Nuestros ingenieros están trabajando ahora mismo para desarrollar las tecnologías que necesitamos y para incorporarlas

10

harvard business review

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.

This document is an authorized copy for the course PDD-2-2016 Operations 2 taught by prof. Jané, Joan at IESE B.S.

Lecciones del largo recorrido de Toyota

en nuestros vehículos. Si aceleramos nuestro desarrollo de tecnologías, podremos crear el automóvil de ensueño. A medida que incorporamos las tecnologías en nuestros vehículos, necesitamos estudiar cada región y hacer coincidir el desarrollo de productos con las tendencias de cada mercado. En Brasil, los consumidores pueden usar etanol como combustible porque el país produce caña de azúcar. EE.UU. está muy preocupado acerca del medioambiente y la seguridad. Allá necesitamos inventar vehículos que usen tecnologías de sistemas de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los consumidores. En China, habrá 380 millones de automóviles para 2030. ¿Qué ocurrirá allá con el precio del petróleo? ¿Qué impacto medioambiental podría tener eso? ¿Cómo podremos mantener la seguridad para los automovilistas y los peatones? La energía, el medioambiente y la seguridad deben ser considerados en todos los vehículos que Toyota lance en China. Nosotros nos referimos a aquello como desarrollar el automóvil adecuado, en el momento adecuado para el lugar adecuado. Tenemos que seleccionar el combustible, la tecnología y los sistemas de suministro y producción apropiados. Cuando combinamos estos tres elementos, tendremos una matriz tridimensional. Queremos producir los mejores automóviles que el mundo jamás haya visto, y eso, en mi opinión, es de importancia clave para el futuro de Toyota. ¿En sus dos años como presidente de Toyota, qué ha aprendido acerca de ser un líder?

No me percibo como un líder en el sentido en que usted lo define. Acabo de decirles a todos en la empresa que debemos hacer bien lo que estamos capacitados para hacer. Puedo verificar cuán bien entienden las personas el Estilo Toyota en la gestión día a día en cualquier función. Visito distintos lugares para enterarme personalmente. No obstante, mi propia capacidad y disponibilidad son limitadas. Tenemos un gran equipo de ejecutivos en Toyota, incluidos los ocho vicepresidentes ejecutivos, quienes gozan de la libertad de llevar a la práctica el Estilo Toyota en sus áreas de responsabilidad. Confío en que nuestros ejecutivos son capaces de hacerlo, pero cuando surgen problemas, quiero que se acerquen a mí con las malas noticias primero. Al margen de aquello, mis colegas acuden a mí a conversar, para tantear mi opinión. Debatimos y discutimos durante horas, y de igual forma que mis colegas expresan sus opiniones, yo doy las mías. Ése es mi estilo de gestión. Ese tipo de liderazgo es importante hoy en día. Por cierto, tenemos que tomar decisiones rápidamente, pero debemos hacerlo con calma, de manera rigurosa y con una mente abierta. Usted tal vez ya se habrá dado cuenta que no le temo a aquello. Muchos ejecutivos de Toyota hablan de la importancia de la Ciudad Toyota respecto de la formación de la empresa y de los valores de trabajar en una pequeña ciudad. ¿Está de acuerdo? Después de todo, se podría afirmar que el provincialismo de Detroit también es una de las causas de

sus problemas. En la Toyota del futuro –una empresa que opera desde Shangai, Los Angeles, São Paulo y Tokio ¿cómo gestionará los valores de los líderes y empleados de Toyota?

Yo también creo que la fuerza impulsora detrás de nuestro crecimiento actual es nuestra sede en la Ciudad Toyota. Aquí nos concentramos en el trabajo y todos solemos tener los mismos valores. Es un entorno excelente para cultivar a las personas. Nuestra filosofía, que apunta a crear cosas de la mejor calidad posible, ha sido generada en la Ciudad Toyota, lugar que está un tanto aislado del resto del mundo. Estamos en medio de la nada; ¡no hay nada que hacer sino trabajar! Toyota es como es porque ha sido creada en ese entorno. Mientras mantengamos ese espíritu –la búsqueda obsesiva de la calidad– Toyota se mantendrá fiel a sus valores. Hemos sido humildes; ése ha sido el tradicional carácter de Toyota. Ahora, por supuesto, nos recordamos permanentemente: no seamos arrogantes. Es por esa razón que debemos capacitar a nuestra gente de todo el mundo para que entiendan realmente el Estilo Toyota. También tenemos que reunir a empleados locales de cada país en lugares como la Ciudad Toyota. Eso les dará la oportunidad de imbuirse de nuestros conceptos y mentalidad. Ésa es otra prioridad mía: distribuir nuestras operaciones y agruparlas. Afortunadamente, la gente de Toyota ya está trasplantando estas ideas alrededor del mundo. Sin esos misionarios, la expansión global pondría a Toyota en una situación tremendamente riesgosa. Por un lado, muchas personas en Toyota toman cientos de pequeñas decisiones cada día para mejorar las cosas. Por otro, la empresa crece continua y pacientemente. ¿Cómo maneja estos dos marcos temporales, los ritmos rápidos del mejoramiento continuo y el ritmo constante del crecimiento estable?

No creo que los dos ritmos sean distintos. Una vez que se indica la dirección en que la empresa debería avanzar, y mientras la dirección sea la adecuada, es posible dejar que otras personas hagan las cosas necesarias para llegar a ese punto. Cuando las personas avanzan en la dirección adecuada, los pequeños movimientos y los grandes se mantendrán alineados. De hecho, los pequeños cambios están relacionados con los grandes cambios; las personas que toman todas esas pequeñas decisiones en conjunto hacen posible los grandes movimientos. ¿Por qué cree usted que hasta la fecha Toyota ha tenido éxito? Estamos haciendo lo mismo que hemos hecho siempre; somos consecuentes. No hay un genio detrás de nuestra empresa. Simplemente hacemos lo que consideramos correcto, e intentamos cada día mejorar hasta el último detalle. Pero cuando se acumulan 70 años de mejoras muy pequeñas, se transforman en una revolución. Reimpresión R0707E-E

11

julio 2007

Unauthorized copying or posting is an infringement of copyright.