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Business and Marketing Management Esperanza Diaz Casallas / William David Chavarro Polo Ediciones USTA Tunja, 2022 109 páginas: tamaño 21,5 x 24 cm Constantemente, la dinámica de los mercados cambia y las tendencias de consumo se van orientando cada vez más a los avances tecnológicos que han traspasado fronteras, y sin lugar a duda, ha transformado la manera de hacer los negocios.
Facultad de Negocios Internacionales Maestría en Marketing Internacional y Negocios Business and Marketing Management
Autores: Esperanza Diaz Casallas / William David Chavarro Polo Ediciones USTA Tunja SANTO TOMÁS SECCIONAL TUNJA
Av. Universitaria n.º 45 - 202 Campus Avenida Universitaria Edificio Santo Domingo de Guzmán
Fray Alvaro José ARANGO RESTREPO, O.P. Rector Seccional
Calle 19 No. 11 - 64, Tunja, Boyacá, Colombia PBX: (8) 744 0404 Ext. 5980
Fray Héctor Mauricio VARGAS RODRÍGUEZ, O.P. Vicerrector Administrativo y Financiero Fray Omar Orlando SÁNCHEZ SUÁREZ, O.P. Vicerrector Académico Fray José Gregorio Hernández Tarazona, O.P. Decano de División de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables
www.ustatunja.edu.co
Preparación editorial Coordinación editorial: Campus Virtual Corrección de estilo y lectura de pruebas: William Andrés Rojas Ruiz Diseño de carátula y diagramación Departamento de Comunicaciones - Campus Virtual SANTOTO Tunja Publicado en Colombia - Published in Colombia
Víctor Felipe Prada Hernández Director Instituto de Lenguas Fray Bernardo de Lugo O.P. Gloria Ballesteros Rodríguez Decana de la Facultad de Negocios Internacionales
Material publicado de acuerdo con los términos de la licencia Creative
Liliana Mendivelso Melo Directora Campus Virtual
AttributionNonCommercial-NoDerivatives 4.0 International (CC BY-NC-
Primera edición, 2022 ISBN 978-628-7603-07-3 (digital)
Commons ND 4.0). Usted es libre de copiar o redistribuir el material en cualquier medio o formato, siempre y cuando dé los créditos apropiadamente, no lo haga con fines comerciales y no realice obras derivadas
CONTENIDO
CAPÍTULO GENERALIDADES Introducción al espacio académico ........................................................................................................................................7 Presentación de los capítulos .................................................................................................................................................9 CAPÍTULO 1: ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y MODELOS DE NEGOCIOS VANGUARDISTAS 1.1 Introducción ........................................................................................................................................................................13 1.2 Resumen .............................................................................................................................................................................14 1.3 Aspectos propios de la organización ................................................................................................................................15
1.3.1 La organización como función directiva ..............................................................................................................16
1.3.2 La organización como entidad .............................................................................................................................17
1.3.3 La organización como teoría ................................................................................................................................17
1.3.4 Teoría de la organización ......................................................................................................................................18
1.4 Modelos organizativos .......................................................................................................................................................20
1.4.1 Modelos organizativos tradicionales ....................................................................................................................20
1.4.2 Nuevos modelos organizativos ............................................................................................................................25
1.4.3 Modelos de negocios vanguardistas ....................................................................................................................30
1.4.4 Modelos de negocios relacionados al B2C o E-Commerce .............................................................................34
1.4.5 Modelos de negocios relacionados al B2B .........................................................................................................35
1.4.6 Modelos de negocios relacionados al consumidor .............................................................................................36
CAPÍTULO 2: MARKETING ESTRATEGICO: ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MARKETING Y SU RELACIÓN CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 2.1 Introducción .......................................................................................................................................................................39 2.2 Resumen.............................................................................................................................................................................40
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2.3 Elementos fundamentales del marketing .......................................................................................................................42
2.3.1 Antecedentes del marketing ...............................................................................................................................42
2.3.2 Nuevas tendencias del marketing ......................................................................................................................43
2.3.3 Tipos de marketing para los negocios .................................................................................................................50
2.4 Marketing estratégico versus marketing operativo .......................................................................................................57
2.4.1 Marketing y planeación estratégica ....................................................................................................................58
2.4.2 ¿Qué es planeación estratégica? ........................................................................................................................59
2.4.3 Proceso de diseño de la planeación estratégica ................................................................................................60
2.4.4 La planeación estratégica y la relación con el marketing ................................................................................68
Lecturas complementarias .....................................................................................................................................................68 CAPÍTULO 3: TOMA DE DESICIONES EN LOS NEGOCIOS Y EN MARKETING 3.1 Introducción .......................................................................................................................................................................71 3.2 Resumen ............................................................................................................................................................................71 3.3 Análisis del entorno del marketing: micro y macroentorno..........................................................................................73 3.4 El estudio de mercado: empresarial y sectorial .............................................................................................................74 3.5 La investigación comercial ...............................................................................................................................................74 3.6 Marketing estratégico y operativo ..................................................................................................................................75 Lecturas Complementarias ....................................................................................................................................................76 CAPÍTULO 4: FINANZAS PARA LOS NEGOCIOS Y PRESUPUESTOS DE MARKETING 4.1 Introducción .......................................................................................................................................................................79 4.2 Resumen ............................................................................................................................................................................80
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4.3 Finanzas en los negocios ..................................................................................................................................................82 4.4 Management financiero ..................................................................................................................................................83
4.4.1 ¿Qué inversiones realizar? ....................................................................................................................................85
4.4.2 ¿De dónde obtener el financiamiento necesario para llevar a cabo estas inversiones?..................................87
4.4.3 ¿Cómo gestionar las actividades propias del departamento financiero?.........................................................90
4.5 Presupuesto de marketing ...............................................................................................................................................95
4.5.1 Costo total de propiedad TCO ...........................................................................................................................95
4.5.2 Capex: (Capital Expenditure) ............................................................................................................................96
4.6 Indicadores de desempeño clave de marketing (KPLS: “Key Performance Indicators) ............................................97
4.6.1 Ciclo de vida del producto ...................................................................................................................................97
4.6.2 Estándares comparativos utilizados en el análisis de razones .......................................................................... 100
4.6.3 El estado de situación financiera ........................................................................................................................ 100
4.6.4 Estado de resultados (ORI) ............................................................................................................................... 100
4.6.5 El estado de flujo de efectivo .............................................................................................................................101
4.6.6 Margen de contribución de marcas y productos (ROI de mercadeo) ...........................................................101
4.6.7 Métricas de productos y precio ..........................................................................................................................102
Lecturas complementarias .....................................................................................................................................................103 Glosario..................................................................................................................................................................................... 104 Bibliografía ............................................................................................................................................................................... 108
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CAPÍTULO
GENERALIDADES
CAPÍTULO GENERALIDADES Introducción al espacio académico Constantemente, la dinámica de los mercados cambia y las tendencias de consumo se van orientando cada vez más a los avances tecnológicos que han traspasado fronteras, y sin lugar a duda, ha transformado la manera de hacer los negocios. Es así como, la era virtual se ha robado el corazón y el pensamiento del mundo, el cual, busca con mayor propiedad los mecanismos más ágiles a la hora de satisfacer sus necesidades o resolver problemas. De esta manera, las organizaciones están inmersas constantemente en procesos de toma de decisiones basadas en el estudio de los entornos y en diversos elementos estratégicos que permiten desarrollar negocios sostenibles y rentables. En consecuencia, la integración de los negocios y el marketing, permite construir una visión amplia y práctica del mundo de la producción y el comercio con una perspectiva de alcance nacional e internacional, proporcionando oportunidades laborales que sin lugar a duda aportan al desarrollo económico y social de las regiones. En el presente módulo se desarrollan cinco capítulos enmarcados en el ámbito de los negocios y el marketing, empezando por los elementos organizaciones, los cuales proporcionan la estructura clave de una empresa; para después, identificar los principales modelos de negocio que le dan sentido competitivo a la idea de negocio, basándose en las tendencias vanguardistas que se acoplen a los diferentes mercados en el mundo; en el
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segundo capítulo, se desglosan los elementos fundamentales del marketing y su relación con la planeación estratégica empresarial, con el fin de vincular estrategias comerciales y de relación con el consumidor con los aspectos propios de una organización; en el tercer capítulo, se abarcan aspectos administrativos propios para la toma de decisiones estratégicas tanto en los negocios como en el marketing, proporcionando herramientas que permiten tal propósito; y por último, en el capítulo cinco, se relacionan los elementos financieros y de presupuesto que son el sustento tanto en la toma de decisiones como en las proyecciones organizacionales que facilitan la realización de planes y acciones estratégicas, como el otorgar de beneficios a los stakeholders. De esta manera, el presente módulo pretende ofrecer los componentes administrativos propios de los negocios integrado con el marketing, de tal forma que se desarrollan habilidades gerenciales fundamentales en la generación de ideas y en la construcción de empresas competitivas, con impacto, innovadoras, con visión global y que se mantienen en el tiempo.
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Presentación de los capítulos Capítulo 1: Aspectos organizacionales y modelos de negocios vanguardistas Este capítulo aborda distintos aspectos que pueden ser identificados en las organizaciones de hoy, explorando los nuevos modelos organizativos que se hacen presente en las empresas y cómo estas se adaptan a las nuevas tecnologías. Los distintos modelos que serán estudiados son aquellos que se focalizan en los negocios que se basan o, por lo menos, que usan el internet como herramienta fundamental para el desarrollo y éxito de sus organizaciones (modelos B2B, B2C y modelos relacionados en el consumidor). Estos, a su vez se clasificarán dependiendo de los actores que participan en la cadena de valor de los procesos de cada compañía y dependiendo de su mercado objetivo.
Capítulo 2: Marketing Estratégico: Elementos fundamentales del marketing y su relación con la planeación estratégica empresarial Estudia el marketing como proceso administrativo en una organización, empresa o idea de negocio. Para tal fin, se presentan temáticas basadas en los elementos fundamentales del marketing. Así mismo, se enfoca, en primera instancia, en aquellos elementos fundamentales del marketing, que proporcionarán las pautas de acción de acuerdo con las tendencias actuales y la integración con la planeación estratégico, dándole el enfoque administrativo, el cual integra estas dos dependencias en la construcción o consolidación de una idea de negocio o una empresa ya creada.
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Capítulo 3: Toma de decisiones en los negocios y en marketing Este capítulo le permitirá al estudiante evaluar las diversas alternativas de los negocios y el marketing para abarcar mercados y llegar a los consumidores de la mejor forma. Así mismo, se estudia y trabaja en el logro de resultados desde la gestión de las organizaciones brindando nuevas alternativas al momento de tomar decisiones en los negocios y el marketing. Lo mismo, se estudian las características del macro y micro entorno en función de tomar decisiones asertivas, marketing estratégico y operativo, decisiones sobre el producto, marcas y nuevos productos. La consideración de factores de carácter interno, como externos para evaluar la pertinencia de entrar o no a un nuevo mercado de negocios.
Capítulo 4: Finanzas para los negocios y presupuestos de marketing Este capítulo ayuda a desarrollar en el estudiante un pensamiento crítico y analítico que le permita identificar la realidad relacionada con las finanzas para los negocios y presupuestos de marketing para el desarrollo de cualquier empresa. Así mismo, se resalta la importancia de Indicadores claves imprescindibles para cualquier plan de mercadeo entre los cuales se encuentran: Costo total de propiedad, Capex, indicadores de desempeño clave de marketing, estándares comparativos utilizados en el análisis de razones. Adicionalmente, se estudian las fórmulas donde se debe centrar la atención para medir y pronosticar las acciones y los efectos que desean las organizaciones con sus finanzas. Finamente, se presenta el estudio de caso de la empresa IKEA.
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CAPÍTULO 1
NATURALEZA DEL MARKETING INTERNACIONAL
CAPÍTULO 1: ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y MODELOS DE NEGOCIOS VANGUARDISTAS 1.1 Introducción El mundo en el que vivimos, se caracteriza por la fuerte presencia de herramientas con las que la sociedad ni siquiera soñaba décadas atrás. Todas estas, están siendo desarrolladas y aplicadas gracias a los distintos avances tecnológicos impulsados desde diferentes sectores de la economía y que a la larga tienen un fuerte impacto en la vida de todos sin importar profesión, ocupación, cultura, gustos ni ninguna otra característica social. De esta manera, es lógico concluir, que estas nuevas tecnologías también afectan otros actores que son bastante importantes dentro del tejido social como las empresas. En este sentido, es obligatorio, el entender la naturaleza y el comportamiento de las organizaciones con el fin de tener una visión más amplia y profunda de la importancia de estas en el desarrollo económico de una sociedad y como, gracias a las nuevas tecnologías, cambian y evolucionan adaptándose a las necesidades de todos nosotros. Pero, para poder realizar estos análisis, es necesario dar unos pasos atrás y entender qué es una organización, qué definiciones se pueden encontrar en la literatura y los distintos enfoques desde los cuales se pueden estudiar. Esto, es el punto de partida para llevar a cabo el estudio de estas instituciones fundamentales para el desarrollo de cualquier sociedad.
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1.2 Resumen Este capítulo aborda distintos aspectos que pueden ser identificados en las diferentes organizaciones. Así mismo, se explorará los nuevos modelos organizativos que se hacen presente en las empresas hoy en día y cómo, estas se adaptan a las nuevas tecnologías para mantenerse vigentes en el mercado y sacar el máximo provecho de este. En la primera, se podrá encontrar las definiciones de organización propuestos por varios autores que ayudan a abarcar varios puntos de vista y es que, al entender la organización no solo como un ente económico sino también social, se logra entender la naturaleza de las distintas clases de empresa e incluso pronosticar el comportamiento de estas. Abarcar todas estas definiciones facilita la comprensión y el entendimiento de los distintos aspectos organizativos que participan en el desarrollo y la evolución de las distintas empresas. Además, también se incluye el estudio y análisis de los distintos modelos organizativos que han sido usados durante décadas para entender el desarrollo de las organizaciones, pero también los nuevos modelos que están ganando fuerza gracias a su estrecha relación con las nuevas tecnologías presentes en el mercado. En la segunda parte, se presenta un recuento y análisis sobre la evolución del comercio electrónico y su importancia para el desarrollo empresarial actual, seguido por un análisis sobre los nuevos modelos de negocio que se están implementando y que han ganado relevancia en los últimos años; y cómo estos pueden ser usados por las compañías para maximizar sus utilidades independientemente del sector en donde estas trabajen. El uso de las nuevas tecnologías siempre estará ligado a cada uno de los modelos expuestos ya que, las nuevas herramientas y los nuevos entornos que se viven, han sido cruciales para modificar y cambiar el comportamiento de las organizaciones. Los modelos que serán estudiados son aquellos que se focalizan en los negocios que se basan o, por lo menos, que usan el internet como herramienta fundamental para el desarrollo y éxito de sus organizaciones (modelos B2B, B2C y modelos relacionados en el consumidor). Estos, a su vez, se clasificarán dependiendo de los actores que participan en la cadena de valor de los procesos de cada compañía y dependiendo de su mercado objetivo.
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1.3 Aspectos propios de la organización La investigación y análisis de las organizaciones ha constituido un campo de especial interés para muchas ramas de estudio, debido a que la mayoría de las actividades que realizamos día a día tienen relación de una u otra manera con las distintas organizaciones que nos rodean. Esto, gracias a que el sistema socioeconómico en el que vivimos y la tecnología que se ha desarrollado a lo largo del tiempo han ocasionado que sean distintas empresas las que cubran nuestras variadas necesidades. Se debe tener en cuenta que, el fuerte y rápido avance en el desarrollo nuevas tecnologías, principalmente las relacionadas con la información y comunicación, está impulsando una nueva revolución industrial. Todos estos nuevos avances y cambios han producido una serie de transformaciones no solo en el sistema socioeconómico, sino también en el desarrollo, cambio y construcción de nuevas organizaciones. Si bien, los modelos organizativos dominantes durante las últimas décadas continúan vigentes en muchas organizaciones y diversos sectores de la economía hoy día, estos pueden ser desplazados en los próximos años por nuevos modelos que se basan en las nuevas tecnologías que se presentan a diario. Las organizaciones virtuales van a ser cada vez más “normales” e incluso, podrán presentarse como respuesta a nuevas necesidades que se vayan presentando en la sociedad. Teniendo clara la importancia que la tecnología tiene y seguirá teniendo en nuestras vidas y que esto impacta en el desarrollo de las distintas organizaciones, es importante aclarar lo que es una organización.
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El concepto de organización, según Aramburu Goya (2013), puede ser abordado desde tres enfoques distintos: 1.3.1 La organización como función directiva La organización constituye una de las funciones propias de la labor directiva o de administración. El primero en conceptualizar las funciones concretas que corresponden a la dirección de organizaciones fue Henri Fayol (1916). Fayol distinguía como funciones administrativas las labores de idealización, organización, dirección, coordinación y control. La función directiva está compuesta básicamente por 4 tipos de actividades: i) la planificación; ii) la organización; iii) la ejecución; iv) el control. Estos procesos integran el Proceso General de Gestión. Proceso de Planificación: Este se divide en 2 procesos: el de formulación de la estrategia y el de planificación propiamente dicho. El proceso de formulación consiste en la orientación estratégica que tendrá la empresa, es decir, su rumbo y su futuro. El proceso de planificación busca la consecución de objetivos a largo plazo y cómo será el desarrollo de las distintas actividades que se realizarán para lograrlos. Proceso de Organización: Una vez definidas las actividades a desarrollar y los grupos de trabajo que las llevaran a cabo, es necesario ordenar y clasificar las tareas y responsabilidades a cada participante del proceso de manera que se asegure que todas las tareas sean realizadas. Proceso de Ejecución: En este se ponen en marcha las distintas actividades previamente planteadas en los distintos procesos y de la manera previamente establecida. Proceso de Control: A medida que se van desarrollando las distintas actividades y logrando distintos resultados se hace fundamental compararlos con lo que estaba previsto alcanzar según el previo proceso de planificación. Si se evidencia desviaciones en lo que se tenía planificado, es necesario analizar y medir como esas afectarán el desempeño futuro de la organización. Debido a todo lo anterior, este proceso de control se convierte en una actividad continua.
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1.3.2 La organización como entidad Organización como sinónimo de empresa. La organización según Bueno Campos (1996) puede definirse como un conjunto de personas que poseen los medios necesarios para lograr objetivos en común que pueden ser de carácter lucrativo o no. Esta definición tiene las principales características de una organización concebida como entidad, incluyendo la presencia de un conjunto humano que comparte entre si medios y recursos para lograr objetivos. También, la coordinación e integración de actividades como herramienta para garantizar la supervivencia del conjunto humano como una entidad ordenada.
1.3.3 La organización como teoría Bajo este enfoque, la organización constituye aquella disciplina enfocada en el estudio de las organizaciones humanas. De este modo, puede hablarse de la Teoría de la Organización, definida como: “conjunto de proposiciones teóricas que estudian la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) y que intenta precisar las series de principios, rutinas, reglas y métodos por los que se desarrollan” (Bueno Campos, E., 1996, pág. 26).
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1.3.4 Teoría de la organización Entendiendo la organización como teoría, se hace obligatorio abordarla e identificar los distintos problemas que trata de solucionar siendo el principal, el de cómo diseñar una organización. El problema de cómo organizar o diseñar una organización presenta una serie de características: 1) Especialización: Basada en la práctica de la división del trabajo y en la definición de los puestos de trabajo, preparación y capacitación del personal. 2) Coordinación: Cómo adelantar y desarrollar el trabajo individual que ayude a la consecución de objetivos. La implantación de mecanismos de coordinación es fundamental para conseguir los resultados que la organización desea. 3) Formalización: Definir las actividades por puesto de trabajo o grado de libertad del individuo dentro de la organización. De esta manera, la teoría de la organización podría definirse como las normas que se ocupan del estudio de la forma más adecuada de dividir el trabajo para lograr la coordinación de estas. La especialización y coordinación son los pilares que sostienen esta teoría, ya que constituyen las problemáticas básicas del diseño organizativo. Importante mencionar que la especialización, o división del trabajo, ha mostrado importantes ventajas en el incremento de la productividad. Sin embargo, la especialización puede generar ciertos problemas como lo es la desmotivación producida por la monotonía en la incurre la persona que realiza la tarea simple y repetitiva. La coordinación, por su parte, se vuelve necesaria en el momento en el que el trabajo es dividido, y es que toda división, debe permitir su coordinación para así conseguir los resultados deseados en la organización.
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Por último, el grado de formalización que se presente en una organización se relaciona de con la especialización y coordinación. Así mismo, este supone el estudio del grado de exhaustividad y el nivel de concreción al que debe llegar el esquema de reparto del trabajo y los mecanismos concretos de coordinación (Aramburu Goya, 2013).
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COSTOS PREDETERMINADOS 1.4.1 Modelos organizativos tradicionales Mintzberg (1988) clasifica las organizaciones dependiendo de distintos EN LOS PROCESOS DE factores fundamentales para la organización. Mintzberg propone los siguientes modelos organizativos: TRANSFORMACIÓN a) El modelo emprendedor o simple b) El modelo burocrático INDUSTRIAL 1.4 Modelos organizativos
c) El modelo de organización diversificada
d) El modelo de organización adhocrática o innovadora
a) Modelo emprendedor o simple
Es un modelo organizativo característico de empresas pequeñas y jóvenes, ya que en este tipo de organizaciones pocos aspectos de su funcionamiento se encuentran formalizados o normalizados. También, se logra identificar en este tipo de empresas que el grado de especialización en el trabajo y en el desarrollo de actividades es reducido, de manera que es frecuente hallar que los pocos miembros que integran la organización asumen todo tipo de tareas, lo que, a su vez, ocasiona que no haya departamentos u órganos diferenciados. La coordinación, se logra a través de comunicación informal entre las personas. Otra característica es la falta de personal, lo que ocasiona baja división de trabajo que a su vez genera un alto grado de autoridad. De esta manera gran parte de la coordinación de tareas se consigue a través de la autoridad jerárquica. Debido a estas características, no puede hablarse de una estructura o modelo organizativo definido.
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b) Modelo burocrático
El concepto “burocracia” suele utilizarse con una connotación negativa y se asocia con lentitud e ineficiencia. No obstante, la burocracia se refiere a un modelo de organización. Varias de las empresas del siglo XX adoptaron este modelo organizativo. La burocracia se basa en la separación del trabajo, la centralización, la unidad de mando y la formalización del comportamiento. Mintzberg (1988), plantea dos tipos de modelo de burocracia: maquinal y profesional. » Burocracia maquinal: Se trata de un modelo óptimo que facilita la producción en grandes cantidades. En este contexto constituye un modelo capaz de ofrecer distintos productos y servicios con eficiencia mientras se reducen los costos. No obstante, en el ámbito en el que compiten las organizaciones hoy día, este modelo organizativo no es el más competitivo por su rigidez y poca flexibilidad. Algunas de las características de las empresas con este tipo de modelo organizativo son: •
Organizaciones maduras.
•
Organizaciones de gran tamaño.
•
Sistema técnico es simple, regulador y no automatizado.
» Burocracia profesional: En las organizaciones que tiene este modelo organizativo las tareas tienen un alto nivel de complejidad lo que dificulta que sean estandarizadas. Sin embargo, se realizan las mismas actividades y tareas siempre, se pueden predecir. En estas organizaciones, la autoridad se vincula a los conocimientos de las personas más que a la jerarquía que reposa sobre estas. Esto es contrario a lo que pasa en la burocracia maquinal, donde la autoridad se presenta y ejerce dependiendo de la posición jerárquica.
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Algunas de las características de las empresas con este tipo de modelo organizativo son: •
Organizaciones de edad variada, pueden ser organizaciones jóvenes o maduras.
•
De tamaño variado, pueden ser organizaciones grandes o pequeñas.
•
Sistema técnico es simple, no regulador y no automatizado.
Este modelo organizativo es apropiado en entornos estables y complicados, a diferencia de la primera, la cual es más apropiada para entornos estables y simples. Cuando el tipo de tareas no varía con mucha frecuencia (entorno estable) y las tareas no son repetitivas ni rutinarias, la forma profesional aparece como la más adecuada.
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c) Modelo de organización diversificada
Las organizaciones que tienen este modelo se caracterizan por estar compuestas por entidades semiautónomas unificadas mediante una gestión central. Estas unidades semiautónomas son unidades organizativas denominadas divisiones y constituidas en función de los distintos tipos de productos o servicios ofertados por la organización. Este modelo es usado principalmente por empresas que tienen dentro de su portafolio una variedad de productos ofertados. Si bien, el nivel de descentralización vertical es elevado, éste es limitado ya que la organización central conserva la autoridad necesaria para garantizar el manejo de la compañía. La coordinación, se lleva a cabo a través de la normalización de resultados exigidos por la organización. Algunas de las características de las empresas con este tipo de modelo organizativo son: » Organizaciones maduras. » Organizaciones grandes y diversificadas. » Sistema técnico es simple y estable.
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d) Modelo de organización adhocrática o innovadora
La organización adhocrática es la más difícil de describir debido a su complejidad. Se trata de un modelo organizativo fluido, donde la autoridad se desplaza constantemente, y la coordinación y el control se realizan mediante la interacción y la comunicación. De este modo, mientras en los demás el poder o autoridad se encuentran más o menos concentrado, en la adhocracia se distribuye de modo desigual. Así, el poder se localiza donde se encuentran los expertos capacitados para tomar una decisión. Las características de las empresas con este tipo de modelo organizativo son: » Organizaciones jóvenes, pero también se pueden encontrar con mayor tiempo en el mercado pero que quieren revitalizarse. » Organizaciones de tamaño variado, pero principalmente se presenta en pequeñas y medianas. » Sistema complejo, sofisticado y automatizada.
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1.4.2 Nuevos modelos organizativos El ámbito empresarial actual está favoreciendo la implantación de modelos de organización flexibles. Un ejemplo de esto es la adhocracia, así como el desarrollo de novedosos modelos organizativos con una capacidad de adaptación y cambio más grande. Entre los nuevos modelos organizativos de naturaleza más flexible se destacan: a) Modelo de organización federal b) Modelo de organización en red c) Modelo de organización en trébol d) Modelo de organización virtual e) Modelo de organización horizontal
a) Modelo de organización federal
Este modelo puede ser considerado como evolución del modelo de organización diversificada. Se caracteriza por basarse en una importante presencia de acuerdos y alianzas estratégicas que fomentan grandes grupos empresariales diversificados y de ámbito internacional (Aramburu Goya, 2013). La organización federal trata de crear un modelo donde se pueda combinar de manera armónica lo grande con lo pequeño y la descentralización con el control central. El centro no lidera ni controla las operaciones ni el desarrollo de las distintas actividades o del trabajo, sino que desempeña un papel de apoyo, de orientación y de coordinación, con el objetivo de lograr los distintos objetivos. Una de las preguntas más difíciles que este modelo trata de solucionar es la relativa a la definición del papel específico que debería desempeñar el centro. El cual no posee el poder total en la organización, este se dedica a persuadir, convencer y conseguir el acuerdo entre las partes.
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La mejor organización federal, es entonces, la que cuenta con un centro pequeño, pero con gran poder estratégico, y una primera línea numerosa y competente. Este modelo no es aplicado por muchas organizaciones siendo los japoneses los que más lo implementan (Mitsui, Mitsubishi).
b) Modelo de organización en red
Este se ha convertido en una de las principales formas organizativas alternativas a la tradicional y usada en la burocracia maquinal. La necesidad de crear, desarrollar y aplicar nuevos modelos ha favorecido la implementación de la organización en red, siendo este un modelo flexible y adaptable idóneo para entornos cambiantes. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la organización en red constituye un modelo de desarrollo nuevo, cuyas características aún no han sido definidas en la Teoría Organizativa. El término red se utiliza para designar dos formas organizativas, que pueden considerarse como dos tipos de organización. Redes internas o intraorganizativas y redes externas o interorganizativas: » Redes Intraorganizativas: Las organizaciones tienden a derribar sus jerarquías. Las barreras presentes entre los distintos departamentos internos con el fin de lograr una mayor flexibilidad y así mejorar la coordinación entre los miembros y componentes de la organización. Asimismo, estas organizaciones tienden a reducir su tamaño con el fin de ganar agilidad, y funcionar a través de un complejo entramado de unidades organizativas autónomas. » Redes Interorganizativas: Se basa en la colaboración entre distintas organizaciones que se representan en acuerdo y que buscan lograr objetivos en conjunto. Estas redes son el resultado de la creación de un amplio conjunto de relaciones entre diversas organizaciones vinculadas por todo tipo de alianzas estratégicas y acuerdos.
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Los principales rasgos característicos de una organización en red son: •
Una red se basa en las relaciones entre personas que no se limitan únicamente al trabajo.
•
Se presenta un carácter informal ya que la colaboración se hace de manera libre y es ofrecida y basada en la confianza.
A diferencia del modelo de organización burocrática en la que la coordinación se desarrolla por la jerarquía, ésta es lograda en este modelo a través de la comunicación lateral entre las “células” o entidades componentes de la red. Por otro, mediante la función integradora que asume la dirección central o “célula estratégica” (Aramburu Goya, 2013).
c) Modelo de organización en trébol.
Es un modelo organizativo caracterizado por ser flexible y orientado al mercado, no cuenta con jerarquía e integrada por distintas unidades organizativas que establecen relaciones contractuales. La reducción del tamaño de la organización, manteniendo internamente las actividades básicas, permite la reducción de costos y aumenta así la flexibilidad organizativa. Todas aquellas actividades que pueden realizarse en el exterior por otras organizaciones no se asumen internamente, siendo subcontratadas.
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d) Modelo de organización virtual
Gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, las organizaciones están evolucionando hacia modelos organizativos de naturaleza virtual. Estas tecnologías posibilitan las conexiones sin presencia física. De esta manera, la organización virtual es aquélla que no tiene una existencia física o tangible. Este modelo depende en gran medida de la comunicación, ya que esta es fundamental para integrar los distintos componentes de la organización. Por su naturaleza, el modelo se basa en el uso de distintos softwares que sirven de soporte, y pueden estar integrados por herramientas como correo electrónico, Intranet, Internet, groupware, etc. La construcción de redes virtuales interorganizativas representa en este punto una variante de la organización virtual clásica. Dichas redes se configuran una vez que varias empresas deciden formar una organización común, desarrollando tareas y actividades entre sí, sin que la misma tenga una realidad tangible por la misma característica virtual. El motivo o razón de ser de una organización virtual, es la iniciativa de producir un tejido de empresas u organizaciones, en el cual cada una aporta al grupo lo mejor de sí misma, contribuyendo al crecimiento y el logro de los objetivos planteados.
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e) Modelo de organización horizontal
Se basa en un modelo más flexible, que otros con gran uso, como el burocrático y adecuado a sistemas de producción que tienen que modificarse constantemente. Esto para posibilitar la obtención de los bienes y servicios demandados por el mercado. La principal característica es la organización del trabajo relacionados directamente con los diferentes procesos de negocio o flujos de trabajo de la compañía. En las empresas tradicionales, la actividad se organiza según las labores desglosadas al más alto grado y agrupadas, más adelante, en funcionalidades o unidades de producto/ mercado. A su vez, una mejor coordinación de las actividades relacionadas a cada proceso confiere mayor flexibilidad y capacidad de reacción a la organización, al ser más sencillo integrar modificaciones en los procesos, en los casos en que los cambios en las condiciones de la demanda lo requieran. La principal unidad de acción en la organización horizontal no es la persona, sino los grupos de trabajo. Las labores no son asignadas individualmente, sino a grupos que se responsabilizan de las distintas tareas propias de la organización como administración y ejecución. La coordinación de labores vinculadas a cada proceso corresponde al grupo responsable, de forma que la coordinación universal de las ocupaciones organizativas no se consigue tanto por vía jerárquica, sino más bien, por la coordinación horizontal de los diversos conjuntos causantes de los múltiples procesos.
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1.4.3 Modelos de negocios vanguardistas Como se mencionó anteriormente, el desarrollo socioeconómico que estamos viviendo, se caracteriza por fuertes cambios ocasionados por los distintos y variados cambios tecnológicos. Estos cambios generan una la intangibilización de la actividad económica, o en otras palabras, una nueva economía basada en el conocimiento. a) TICs Las distintas etapas de la revolución industrial han estado marcadas por el uso de la información a cambio de la utilización de las máquinas para maximizar utilidades y lograr los distintos objetivos propuestos. Esta revolución que estamos viviendo, es la tercera revolución industrial, se caracteriza por la aplicación de nuevos conocimientos e informaciones a aparatos de generación de conocimiento, y el procesamiento de la información y comunicación. Es decir, el conocimiento se utiliza como materia prima o input para generarlo como producto con valor agregado u output. Lógicamente, las tecnologías de la información y comunicación no son el único factor causal de la economía global del conocimiento, pero si es uno de los instrumentos fundamentales para el desarrollo del trabajo en red y para la difusión del conocimiento en la esfera económica. Las tecnologías de la información y la comunicación han adquirido una gran importancia convirtiéndose en una pieza clave en el proceso de transformación económica actual, lo que se refleja en el sin fin de actividades, que se pueden llevar a cabo haciendo uso de estas nuevas herramientas. La economía del conocimiento es global, digital y con una demanda creciente de mercancías.
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b) Negocios en Internet
Tal como se ha visto con el desarrollo de la pandemia y la crisis económica y social que esta ha generado, las organizaciones deben poder responder y adaptarse a un entorno cada vez más competitivo y complejo. En este tipo de entornos las ventajas competitivas vienen de la capacidad y habilidad de la empresa para crear y aplicar conocimientos. Gracias a la evolución y desarrollo de las TIC con aplicación empresarial, hoy día, muchas organizaciones recurren a estrategias basadas en la creación de valor a través de la información. Sin embargo, y algo que siempre se debe tener en cuenta, son los nuevos tipos de relación que se crean entre las organizaciones y su entorno. Estas pueden ser: » Relación empresa-empresa (business to business): bajo esta relación las empresas y organizaciones pueden intercambiar información y conocimiento utilizando las distintas TICs. El intercambio se puede realizar, empresaempresa proveedora, empresa-empresa del mismo sector, empresaempresa de diferente sector, dependiendo del tipo de relación y negocio que se quiera establecer. Esta relación también es denominada B2B. » Relación empresa-cliente (business to costumer): en esta interacción las organizaciones poseen contacto con el consumidor on-line lo cual posibilita gestionar cada una de las ocupaciones propias que tiene la organización con el comprador incluyendo adelantar demandas de productos y servicios, intercambiar datos acerca de productos, etcétera. Este tipo de relaciones se puede llevar a cabo de dos maneras; en primer lugar, en el entorno del mercado electrónico, donde confluyen las empresas, socios, colaboradores (proveedores, suministradores, distribuidores, etc.) y los clientes. En segundo lugar, a través del “área directa (end round)”, en esta zona se conectan directamente la empresa con sus clientes, y se desarrolla una relación comercial sin intermediarios, poniendo en contacto directamente al productor con el consumidor final.
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c) Evolución del negocio electrónico
El concepto de negocio electrónico, más conocido por e-business se refiere al impacto del comercio electrónico en los procesos empresariales y es que, si bien el desarrollo y crecimiento del comercio electrónico ha sido desigual entre los distintos países y sectores económicos, se han desarrollado esfuerzos para impulsar y generalizar este tipo de comercio. Estos esfuerzos buscan entre otras cosas: 1) Facilitan la gestión de transacciones: automatizar pasos en el proceso entre cliente y proveedor y realizar transacciones 24/7. 2) Eficacia en los negocios: incrementar la eficacia de la producción y la distribución. 3) Desarrollo del nuevo mercado: las empresas se valen de este tipo de tecnologías para acceder a nuevos sectores en el mercado. 4) Replanteamiento de las relaciones con los clientes: haciendo uso de las distintas TICs se puede recopilar datos que permitan mejorar el servicio al cliente Por otra parte, la evolución y desarrollo que ha tenido el comercio electrónico puede ser dividido o clasificado en tres etapas denominadas: e-commerce, e-business y e-partnering.
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d) E-Commerce
El e-commerce usa el internet para realizar las compras y ventas entre consumidores y proveedores. El e-commerce se concentra prácticamente en la efectividad de las compras, el marketing y las ventas. Por medio de Internet, los consumidores pueden acceder al catálogo de productos del proveedor, a sus precios y hacer de manera directa sus compras. El e-commerce es apenas un aspecto del e-business. El e-business mejora el rendimiento del comercio ya que fortalece los vínculos de la cadena de valor entre las diversas compañías hasta el consumidor final, centrándose en la efectividad por medio del servicio al cliente, la reducción de costes y la optimización de los procesos de comercio. Dependiendo del tipo de red donde se lleve a cabo el proceso de e-business, este se puede clasificar en tres áreas: » Intranet: Las personas que tiene acceso a la intranet ingresan a los sitios web especificados por la organización. A estos sitios web no puede ingresar el público en general ya que se encuentran separados del resto del mundo » Transacciones business to business (B2B): Formada por dos intranets conectadas por medio de internet, permite a dos organizaciones el acceso mutuo a datos confidenciales. Para mantener privadas las transacciones entre dos empresas se suele recurrir a una VPN (red privada virtual) (Partearroyo, 2014) » Business to customer (B2C): Es la más conocida por su abundante presencia en internet. La organización tiene un sitio web en donde puede ofrecer productos y servicios. También se conoce como e-commerce
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e) E-Partnering
Representa la evolución del e-business y se basa en una fuerte relación entre distintas organizaciones para crear un entorno de mejoras de negocio compartidas, beneficio mutuo y recompensa conjunta. Se desarrolla una relación estratégica y orientada al cliente en la que las empresas trabajan de manera conjunta para optimizar su cadena de valor.
1.4.4 Modelos de negocios relacionados al B2C o E-Commerce La elección de una buena plataforma tecnológica para desarrollar la tienda virtual y su capacidad para adaptarla a los cambios que se vayan produciendo es esencial para llevar a un buen término el comercio virtual. Los beneficios que una organización puede tener, implementando este tipo de modelos se derivan y se basan del incremento de la demanda, ya que sin incurrir en costos excesivos la organización puede expandirse y acceder a nuevos mercados. Los beneficios no solo se limitan a la organización ya que para los clientes o consumidores la aparición de nuevas organizaciones con estos modelos de negocio se representa en una reducción de precios en comparación con la oferta tradicional, mayor variedad en los productos disponibles, mejor información y la posibilidad de realizar transacciones 24/7. Otras organizaciones con estos modelos son las tiendas web, aquellas que están especializadas en un determinado tipo de producto, y los centros comerciales electrónicos o virtuales (e-mall). Estos últimos consisten en un conjunto de tiendas comerciales unidas bajo una característica común, por ejemplo, una marca conocida, o que comparten una serie de servicios gestionados por el promotor del centro. Así mismo, con estos modelos también se pueden encontrar las subastas electrónicas las cuales se realizan a través de internet, son la implementación electrónica del mecanismo clásico de apuestas de las subastas tradicionales. Este sistema va acompañado de la presentación de los objetos que salen a subasta.
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1.4.5 Modelos de negocios relacionados al B2B Como se vio en el punto anterior, diversas organizaciones hacen uso de las tecnologías TICs para lograr distintos objetivos y las organizaciones con modelos de negocios B2B no son la excepción. Entre los modelos que más se destacan se encuentran la subasta inversa mediante la cual la empresa compradora no busca proveedores, sino que son los proveedores quienes se acercan a la empresa compradora y pujan por conseguir la adjudicación de la orden de compra. Dentro de este modelo de negocio se incluyen los denominados e-hubs que se definen como intermediarios de internet que se centran en una industria o proceso de negocio específico y que agregan la oferta y la demanda para reducir los costes de transacción. Un ejemplo de empresas que trabajan bajo este tipo de negocios son las empresas de marketing. Otras empresas son: » Proveedores de servicios en la cadena de valor: Están especializados en una función en específico que añade valor a la cadena de valor » Plataformas de colaboración: Están formadas por una serie de herramientas y un entorno tecnológico para la colaboración entre empresas. » Proveedores de información y servicios de confianza: Actualmente, se están presentando una serie de empresas que sirven como intermediarios que ofrecen varios servicios como hacer perfiles de consumidores, servir como intermediarios en oportunidades de negocio, asesorando inversiones, etc.
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1.4.6 Modelos de negocios relacionados al consumidor Bajo este modelo están incluidos los negocios de internet que están formados por consumidores o usuarios finales con un interés común. Algunas de las empresas que pueden ser reunidas en este grupo son: Comunidades virtuales: Son grupos de personas con intereses y necesidades comunes, que se unen a través de Internet para intercambiar información relevante para los procesos de los negocios. Existen diferentes tipos de comunidades virtuales: •
Transacción
•
Interés
•
Fantasías
•
Relaciones
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CAPÍTULO 2 MARKETING ESTRATEGICO: ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MARKETING Y SU RELACIÓN CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
CAPÍTULO 2: MARKETING ESTRATEGICO: ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MARKETING Y SU RELACIÓN CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 2.1 Introducción En la actualidad el marketing se ha convertido en la disciplina más conveniente a la hora de interactuar con los consumidores. Y es que, las organizaciones necesitan con urgencia posicionarse en el mercado, mantenerse y generar ventajas competitivas; por lo tanto, se dieron cuenta que fijarse netamente en el ámbito productivo interno de la organización no era la decisión más acertada para lograr estos propósitos. Es así, como a través del tiempo esta disciplina ha ganado un lugar importante dentro de la organización, la concepción de esta ya no se limita únicamente al término ventas o publicidad, ha trascendido al plano gerencial y estratégico que concibe la organización y la proyecta a largo plazo; es allí, donde el marketing va da la mano dentro de la estructura organizacional, es decir, este no se crea como un departamento aparte e independiente, sino que requiere de una comunicación directa y recíproca con la alta dirección. Es por esto, que el presente módulo pretende enfocarse en aquellos elementos fundamentales del marketing, que proporcionarán las pautas de acción de acuerdo con las tendencias actuales y, la integración con la planeación estratégico, dándole el enfoque administrativo, el cual integra estas dos dependencias en la construcción o consolidación de una idea de negocio o una empresa ya creada.
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2.2 Resumen El presente capítulo corresponde al componente de marketing como proceso administrativo en una organización, empresa o idea de negocio del espacio académico de Business and Marketing Managment. Para tal fin, se diseñaron las temáticas, basadas en dos unidades generales plasmadas en el syllabus académico, los cuales corresponden como primera instancia, a los elementos fundamentales del marketing, en la que se desglosan los antecedentes de esta disciplina, haciendo alusión a las etapas de evolución, que marcan la concepción del marketing valorando cada uno de sus componentes; por otro lado, esta misma evolución lleva a la identificación y estudio de los que hoy se conoce como tendencias, las cuales determinan un modelo a seguir, enfocado en investigaciones de mercado que han proyectado los diversos comportamiento de la sociedad, entorno a las decisiones de consumo y a los métodos de adquisición de productos y servicios de empresas que han luchado en el tiempo por establecer relaciones de empatía y lealtad con sus consumidores. Es así como, el proyectar los caminos futuros posibles, ayuda a identificar oportunidad de negocio. También se describen los tipos de marketing más usados y que se relacionan directamente con las nuevas tendencias, lo cual, le proporciona al estudiante las herramientas prácticas, clave a la hora de desarrollar procesos de marketing. Como segunda unidad temática, la estrategia como elemento clave en las organizaciones, se junta con el marketing, al conocer la diferencia entre los que significa el marketing operativo al estratégico, aspectos evidentemente opuestos pero que deben estar altamente integrados. De esta manera, la concepción de la organización para el estudiante, engloba procesos transversales y engranados que llevan a generar sinergias que permiten alcanzar las metas. Para ello, la concepción de lo estratégico, enmarcado en la dimensión gerencial a largo plazo, estructura el rumbo organizacional; mientras lo operativo, lleva a la ejecución a través de acciones concretas a corto plazo que ayuden a cumplir los objetivos. Es en este punto, donde se contempla la planeación estratégica, proceso que enmarca la razón de ser de una compañía y define su verdadera identidad, se da valor a la creación de la misión, visión y valores corporativos definidos como la plataforma estratégica de una empresa. Es a partir de estos elementos donde se pone en evidencia su sentido estratégico; enseguida, se identifica los objetivos públicos, los cuales
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prestan a la organización beneficios, de allí se desprende la formulación de objetivos corporativos, los cuales se clasifican según la estructura de mando, catalogados como objetivos gerenciales, tácticos y operativos; estos objetivos, se definen para establecer las metas y rumbos que constituyen el propósito de la organización, aquellos que deben pensarme de manera estratégica a través de unas acciones o tácticas concretas que permitan lograr dichos objetivos. Es así como la concepción de la organización la estrategia y el marketing se integran para ofrecer elementos clave en la consolidación de empresas con grandes oportunidades pensadas a nivel global.
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2.3 Elementos fundamentales del marketing 2.3.1 Antecedentes del marketing Desde la revolución industrial en 1760 -1840, las empresas se concentraron por generar producciones en serie, mayor cantidad producida, menor costo de producción; su enfoque de marketing se consideraba netamente al producto ligado a su proceso de producción. Efectivamente, esta tendencia llevó a que muchas empresas, entre ellas, la de Henry Ford, a ser altamente productivos y reconocidos en el mercado. Ford le enseño a la humanidad una nueva forma de transporte que facilitaba sin lugar a duda sus actividades diarias. Una de las características de los autos producidos por esta compañía, era la igualdad en diseño en cada automóvil, en particular, de color negro, es decir, el consumidor no tendría la posibilidad de elegir de varias ofertas, sino pensar, que esta era la única opción que tenía. Sin embargo, fue cuando aparece Alfred Sloan heredando la compañía General Motors, la cual se encontraba pasando por una mala situación en ventas, por ende, perdiendo dinero. Sloan decide cambiar la estructura productiva igualitaria de practicaba Ford, y genera procesos de segmentación de mercados, contratando a un diseñador, el cual producía un modelo de auto según las necesidades de cada segmento; esta estrategia marco la historia entre estas dos compañías, ya que a partir de este momento, las tendencia de marketing, se desplaza a las ventas y al segmento de mercado, es decir, el consumidor ya no solo tenía una única opción de compra, sino que podía ajustarla a sus necesidades. Método que llevó a superar las ventas y ganar mercado a diferencia de la compañía Ford. La tendencia de marketing dada a las ventas, lleva a las compañías a preocuparse por generar estrategias para cautivar y genera empatía y fidelidad con sus clientes, el consumidor se vuelve el centro de atención, las empresas necesitan ser reconocidas en el mercado, para ello, los medios de comunicación desempeñan un papel importante; lo que se conoce como publicidad, entendida como: cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado (Amstrong, 2016).
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De esta manera, la prensa, la radio, y la televisión se convirtieron en los medios de comunicación por excelencia con espacios prestos para pautar y generar una comunicación masiva con los consumidores, y oportunidad para las empresas. Es así, como se generan tendencias de marketing que se enfoca cada vez más estrecha al consumidor. Comienzan a generarse empresas que no están interesadas en producción masiva, sino en ofrecer productos dirigidos a poblaciones con comportamientos específicos (nichos de mercado) o de manera personalizada; es decir, la ganancia no se enfoca a las cantidades vendidas para genera punto de equilibrio, sino en el margen de utilidad que dejan cada uno de estos productos, debido al valor agregado y la diferenciación otorgados. A partir de este momento, la concepción de la organización y el marketing toman un rumbo diversificado, lleno de exigencias cada vez más complejas, que demandan de gerentes innovadores y adaptables al cambio de manera constante, utilizando herramientas tecnológicas que se han convertido en los canales predilectos de comunicación empresa – consumidor.
2.3.2 Nuevas tendencias del marketing El marketing está ligado a las transformaciones de vida, que se pueden evidenciar generación tras generación; el comportamiento de los consumidores respecto a las necesidades que pretenden satisfacer y las decisiones de compra, están constantemente a prueba. Hoy día, son tantas las ofertas como los canales y mecanismos de interacción con los consumidores, haciendo que las compañías todos los días piensen en reinventarse, ya que aquella estrategia que fue tan exitosa hace unos meses, hoy ya no genera el mismo efecto, por lo que, si se habla de nuevas tendencias, se debe partir, que aquellas no son las definitivas.
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A continuación se describirán las tendencias de marketing planteadas por Taylor (2019) para el año 2020 en adelante: Personalización antes que saturación Los consumidores constantemente están expuestos a un sin número de anuncios publicitarios, ofreciendo diversos productos y/o servicios, y sobre todo, colocando a disposición todos los mecanismos para que este decida la compra; sin embargo, el consumidor ya está cansado de esto, este no solo necesita un producto o servicio, sino busca una relación de confianza con su marca. Según Forbes de mil personas encuestadas, el 90% quiere más personalización y el 80% es más propenso a invertir en marcas que les ofrece experiencias más personalizadas. El autor plantea que no necesariamente esta personalización tiene que ver con la producción, sino, con las estrategias de contacto con el consumidor, a través de la generación de Sistemas de Información del Mercado, que permita obtener datos personales de los consumidores y así diseñar canales de comunicación personalizados, como el mailing. Esta estrategia digital que no nació hace poco, si ha evolucionado en diversas ofertas a partir de desarrollos tecnológicos que ofrecen sistemas de medición y control de la comunicación con los clientes. El uso del correo electrónico que vuelve una constante de comunicación en ámbitos laborales y personales, no solo se pueden consultar a través de una computadora, sino a través de los diferentes dispositivos móviles existentes. Por otro lado, al ser una plataforma virtual, se presta para el análisis de diversas decisiones de búsqueda y exploración que realiza una persona a través de la red, lo cual, se ha convertido en una táctica importante a la hora de ofrecer mensajes a segmentos de mercados, ya interesados, lo cual genera un alto grado de efectividad en la publicidad.
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Los comportamientos de compra cambiantes significan más Chatbots Debido a la necesidad de personalizar las comunicaciones, esta alternativa empieza a tomar más fuerza en las organizaciones y resulta ser una estrategia que optimiza tiempos y esfuerzos y además le otorga al consumidor el valor esencial de sentirse parte de la compañía. Este desarrollo evolucionará asimismo como, evoluciona la tecnología en inteligencia artificial, que según las tendencias que se pueden evidenciar en el mundo, esta industria crece todos los días, por lo que la empresa debe, si o si, incorporarse a esta práctica.
El storytelling está aquí para quedarse Las marcas no solo deben mostrar sus productos y/o servicios, estas deben encargarse de entablar relaciones con sentimientos que permitan que ese consumidor se sienta tan identificado que adopte la marca como parte de su vida. Para esto, las estrategias de marketing deben estar sumergidas en despertar y generar emociones, que surgen de la empatía, la cual se produce a través de incorporar las marcas en situaciones reales del día a día para que el consumidor perciba transparencia en los mensajes. Es por esto que el autor plantea: “los consumidores buscan conectarse con las marcas a un nivel mucho más profundo y cuya narrativa de marca se entrega con un toque humano, y de manera consistente” De esta manera, la forma de contacto con el consumidor es tan diverso como la cantidad de historias que se pueden contar. En esta tendencia, la creatividad, la innovación y la investigación resulta ser trascendental a la hora de buscar efectividad en los mensajes y la forma como se miden para generar analíticas que permitan adaptarse de manera sostenible.
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Incremento de las colaboraciones con influencers Este mecanismo de interacción con el consumidor ha aumentado los niveles de empatía, seguridad y sentido aspiracional en las personas, ya que en definitiva, las decisiones de compra no se producen en un plano consciente, más bien, en ámbitos de gran inconciencia, movidos por influencias psicológicas que se apegan a lo que los consumidores se imaginan que será tal experiencia, y lo asegura con el respaldo de aquel famoso que se ha encargado a través del tiempo y con su trabajo inspirar seguridad. Estos son los aspectos a los que las marcas acuden para asegurarse de los efectos generados a través de las campañas publicitarias. En consecuencia, el autor plantea: “extender el alcance de su mensaje a su público objetivo a través de una voz confiable y reconocible”.
Conectando con audiencias más jóvenes Un nuevo estudio de Bain&Company y Farfetch estiman que los millennials representarán el 40% del mercado mundial de artículos de lujo personales para 2025. Este mercado ha traído consigo nuevas formas de comercializar productos y servicios, volcados netamente a la digitalización y e-commerce, esto ha llevado a varias compañías en pensar en nuevas unidades de negocio enfocados netamente a este grupo poblacional. Es importante señalar que estas audiencias jóvenes tienen características propias en sus estilos de vida y comportamientos de consumo, por lo tanto, es clave que la organización disponga de un equipo de trabajo sólido y de una propuesta de valor clara y acorde.
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Experiencia del cliente antes del producto EventTrack descubrió que el 91% de los consumidores tienen sentimientos positivos sobre una marca después de asistir a eventos y experiencias y es más probable que se conviertan en una venta. Esto demuestra la importancia del valor agregado en marketing para el consumidor, este ahora no solo está interesado con adquirir productos, sino busca nuevas experiencias que puedan darle un sentido de felicidad y placer a la vida, es por esto, que las marcas generar un marketing de omnicanal ya que la interacción con el consumidor debe ser de manera constante en puntos de venta físicos, canales electrónicos, redes sociales entre otros. De esta manera, la experiencia se convierte en el foco principal de una venta, y esta no solo contempla el momento de la transacción, sino que transciende a todos los momentos de interacción producto – consumidor, ya que la necesidad no solo está en la satisfacción básica o de beneficio que ofrece este producto, sino la conexión con la marca o empresa.
Mejor consistencia de marca para un mejor rendimiento Ya que el mercado cada vez se vuelve más competitivo, las tendencias a mantener la relación con el cliente, se ejecutan a través de la denominada “marca” entendida como un activo intangible de una organización, de la cual su valor depende de la gestión, administración y consolidación de la misma. El aspecto visual y gráfico sigue siendo un factor trascendental en la recordación de los nombres, empresas y productos, por lo que estos, deben concebirse de acuerdo con las necesidades, gustos, deseos y estilos de vida de quienes constituyen su target. Esta tendencia no solo les permite a las organizaciones asegurar su sostenimiento en el mercado en cuanto a ventas, sino también, genera aumento de valor monetario a la compañía. Es así como, el branding se convierte en una práctica casi obligatoria para las compañías, acompañada de planes de marketing digitales en los próximos años.
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De analíticas a datos Las organizaciones deben tener un sistema de medición que les permita visualizar a nivel global su desempeño, es por esto, que la tendencia de marketing fuerte que se ha venido desarrollando se basa en el Big Data. Un sistema de almacenamientos de grandes cantidades de información, con procesos inteligente de clasificación y ordenamientos, que resulta ser uno de los elementos más valiosos hoy día para una organización, ya que, a través de esta, las decisiones estratégicas pueden tener un fundamento tan claro que permite hacer proyecciones a varios años, lo que significa generar estrategias sostenibles al detectar las tendencias de consumo futuras, por ende, una garantía de rentabilidad para la empresa. Dentro de los muchos otros beneficios que ofrece el Big Data, se encuentra, en brindarle al cliente justo lo que está buscando,
Privacidad del consumidor Esta tendencia está relacionada con el uso masivo de aplicaciones y herramientas digitales y virtuales que se han vuelto parte de la vida de todos. Es por esto, que a medida que crece la virtualización de las operaciones, así mismo, la exigencia de datos personas en los registros de aplicaciones, páginas web, redes sociales y demás, es indispensable, no solo para que la organización emplee su Sistema de Información, sino también, para generar vínculos con cada uno de los clientes. Sin embargo, no todas las empresas son legítimas y no toda la información es confiable, por ende, la generación de políticas de privacidad y las regulaciones de navegación, desempeñan un papel importante. Tanto el usuario como el empresario, están en la obligación de, el primero de asegurarse del uso de la información y la verificación de los sitios web donde coloca sus datos, y el segundo de, garantizarles a sus clientes la seguridad necesaria de dicha información; esto no solo permite una relación sostenible con los consumidores, sino evita inconvenientes legales.
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Sostenibilidad liderada por la transparencia Las empresas indiscutiblemente no son actores aislados en un territorio, estas tienen una serie de responsabilidades con la sociedad y con el medio ambiente, y hoy día los consumidores buscan en sus marcas preferidas la autenticidad y la transparencia de sus acciones, es por esto, que muchas compañías han tenido que corregir procesos productivos que han afectado significativamente al medio ambiente, como es el caso del sector textil, debido a su alto grado de contaminación. Esta tendencia permite que las organizaciones realicen una reingeniería en su cadena productiva, aprovechando materiales y recursos como lo determina la Economía Circular, la Responsabilidad Social Empresarial, la Economía Solidaria, entre otras metodologías, que buscan precisamente conservar el planeta cambiando la manera de pensar frente a lo que significa la productividad y la competitividad, pensado no solo en el lucro o el beneficio empresarial a costa de cualquier recurso, como si el planeta fuera un insumo productivo, más bien, busca que las organizaciones se acoplen a la naturaleza, racionalizando el uso de sus elementos, pero también creando nuevas formas productivas que permita la sostenibilidad del planeta. Estas determinaciones no solo se convierten en una responsabilidad propia de la empresa como aspecto legal u obligatorio, sino en una cultura y una ideología organizacional que se verá reflejado en la empatía con el consumidor, por ende, un aumento de Engagement.
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2.3.3 Tipos de marketing para los negocios Dentro de la gran variedad de formas de cómo interactuar con el consumidor, ha llevado al surgimiento de los tipos de marketing, ofreciendo opciones diversas que se ajustan a las necesidades y las empresas en sus diferentes categorías y estilos. Es importante señalar que, dentro del porcentaje de efectividad de las estrategias de marketing dirigidas a las audiencias o públicos seleccionados, se centra en la variedad de opciones de canales de interacción, y, como se puede evidenciar, en las tendencias de marketing, estas parten precisamente de estas diversidades de conexión, donde el limite solo existe en la creatividad y la innovación de las organizaciones y los modelos de negocios. Desde el año 2020, se han fortalecido unos tipos de marketing que han evolucionado según las tendencias y los avances tecnológicos ligados a los diferentes y contemporáneos estilos de vida. De esta manera, la universidad de Barcelona junto con la OBS Business School (2020) señalan 12 formas de marketing que valen la pena estudiar y profundizar. Marketing tradicional Este tipo de marketing también se puede denominar offline, hace parte de la publicidad ATL (above the line) o en español, por encima de la línea. Este término es utilizado cuando la estrategia de promoción no está enfocado a un público objetivo específico, sino pretende una comunicación masiva. Los medios de comunicación utilizados para ejercer este marketing tradicional son: la radio, la televisión, periódico y demás medios que por años han prestado espacios publicitarios, que si bien, hoy se denominan tradicionales, fueron los encargados de posicionar a muchas de las grandes marcas que se conocen actualmente en el mercado. Cuando una compañía utiliza este tipo de marketing, debe realizar un plan de medios, el cual le permitirá reconocer de manera específica las características de cada medio; el segmento de mercado al que está enfocado, con el fin de abarcar una población más cercana al target de la empresa, el tiempo de la campaña publicitaria, las repeticiones y el presupuesto. Esto con el fin de generar una distribución de costo acorde a las necesidades, además de lograr medir la efectividad de dicha campaña.
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Marketing digital Debido al uso de la internet, este tipo de marketing ha evolucionado en el tiempo, a tal punto, que hoy en día es uno de los más usados, ha desbancado a muchos medios de comunicación tradicionales o los ha obligado a prestar sus servicios en la red. Actualmente, el marketing digital ofrece una gama amplia de posibilidades en términos de comercio (e-commerce o v-commerce) o en estrategias promocionales, publicidad, fidelización y retención de clientes, búsqueda de nuevos clientes entre otros. Las posibilidades que ofrece la virtualidad ha permitido que las organizaciones traspasen fronteras antes inimaginables; el concepto de globalización comenzó a tener un alcance más cercano en países en desarrollo, incentivando a las operaciones comerciales sin necesidad de invertir en plantas de producción en cada país a donde quieras llegar, como tampoco grandes procesos de exportaciones e importaciones. Debido a que este tipo de marketing ha transformado las formas de existencia tanto de consumidores como de productores, los siguientes tipos de marketing son complementarios a este:
- Marketing de atracción
El objetivo de este tipo de marketing es atraer a los consumidores o público objetivo, para ello, la innovación en la generación de contenidos, es lo que hace la diferencia entre organizaciones. Esta generación de contenidos en los diferentes formatos existentes a nivel digital y virtual, tiene su importancia en el enfoque específico al segmento de mercado o nicho de población elegido. Los éxitos de los contenidos están infundidos en el tipo de mensaje que se transmite y la metodología, ya que en marketing se debe concebir a la población, por más de que sean cantidades grandes de personas, cada una de ellas puede tener momentos, estilos e ideologías diferentes, es por esto que, en este punto, la tendencia de la personalización, desempeña un papel importante a la hora de atraer consumidores.
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- Inbound marketing
Este tipo de marketing, es a un paso más adelante que el de atracción, ya que, en este, no solo se pretende conquistar a los consumidores, sino se intenta fidelizarlos en un margen más profundo, por lo que la estrategia debe estar acompañada de procesos administrativos, estrategias analíticas SEO, mailing, entre otros, que conviertan a los consumidores en verdaderos clientes. Para conseguir verdaderos clientes, la compañía debe estar dispuesta a diseñar un equipo de trabajo apto, un presupuesto y un plan estratégico que permita analizar, diagnósticar y determinar las estrategias más adecuadas; son importantes los procesos de seguimiento y control, ya que hoy día, las tendencias cambian constantemente, es fundamental que la empresa aprenda a actuar en diversas circunstancias.
- Marketing de contenidos
Si bien, se ha nombrado el contenido como factor importante en la atracción del consumidor, es clave nombrarlo de manera independiente debido a la importancia que este tiene en la estrategia. Cuando una organización desea comunicarse con sus consumidores lo puede realizar a través de diversos canales o medios, ya sean tradicionales o digitales; sin embargo, la gran diferencia frente a los competidores, resulta ser el lenguaje de esta comunicación; conceptos que transmiten los valores impuestos en los productos y/o servicios, a través de valores agregados, diferenciaciones, competitividad y ventaja competitiva, son percibidas por medio de este lenguaje, que solo tendrá una recepción exitosa si la fórmula: propuesta de valor (mensaje)+ target= efectividad publicitaria, se efectúa de manera adecuada. Hoy día, se pueden encontrar en el mercado emprendimiento y/ organizaciones dedicadas exclusivamente a la creación de contenidos, ya que requiere de una investigación de mercados profunda, una introspección empresarial y pura innovación y creatividad.
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- Marketing en redes sociales (social media)
Las redes sociales como Facebook, Instagram o Twitter han marcado un antes y un después en la vida de las personas sin importar su origen o nacionalidad, por ello, se convirtieron en el medio preferidos sobre todo de los adolescentes y jóvenes quienes han construido su vida en función de estas redes. Desde la perspectiva del marketing, la efectividad en el uso de las redes sociales está fundamentado en el conocimiento que se tenga que cada una de ellas, por más de que todas se denomine igual, cada una presenta características diferentes en cuando a contenido, formatos y segmentos de mercado. Es por esto que, según el target al que está dirigido ahí mismo es la elección de la red social. Por otro lado, están plataformas ofrecen posibilidades empresariales que facilitan la interacción con los clientes y además permite desarrollar campañas promocionales con posibilidades de segmentación que ningún otro canal de divulgación ofrece. Esta opción ofrece una garantía importante a la hora de optimizar los recursos invertido.
- E-mail marketing
El uso del correo electrónico paso de ser un medio de comunicación formal, a convertirse en la ventana de las promociones en marketing. Esta estrategia hace parte del denominado marketing directo, ya que permite transmitir un mensaje, que, aunque sea similar a muchos enviados, llega excesivamente y de manera directa al consumidor, lo cual puede otorgar un nivel de respuesta personalizada. Debido al éxito de este tipo de marketing, existen diversas formas de generar y enviar este tipo de mensajes, y además métodos de medición de respuesta, que a través de cálculos estadísticos permite garantizar una conversión o venta de acuerdo con la cantidad de mensajes a clientes enviados.
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- Marketing verde
Ese tipo de marketing ha generado gran empatía entre los consumidores que buscan acciones que no solo los beneficien a ellos mismos, sino que la marca a la que ellos le deben lealtad y admiración también contribuya con el medio ambiente. Bien lo menciona Philip Kotler en el también denominado marketing social, como una estrategia empresarial que permite darle una posibilidad superior al consumidor al transmitirle un mensaje concreto frente a su responsabilidad de cuidado del medio ambiente. Asimismo, como la organización impulsa su buena labor, hace participe al consumidor al asignarle además una responsabilidad como si hiciera parte de ese gran equipo que cuida al planeta.
- Marketing corporativo
También conocido como Endomarketing debido a que la finalidad de este tipo de marketing es fidelizar y generar empatía con los clientes internos de una organización, es decir sus empleados. Este tipo de marketing es de vital importancia en una empresa ya que, por medio de esta, la productividad, la eficacia y eficiencia aumentan significativamente. En esta medida no se centra únicamente de manera externa a la compañía sino que dimensiona las diversas posibilidades comerciales a través del fortalecimiento de la empresa en sí, y que mejor manera de hacerlo que por medio de su recurso humano, el cual es el garante de cada uno de los procesos internos, esto no solo es un aporte a la productividad sino que vincula a cada empleado con las ideologías, misión, visión, políticas y valores corporativos que se ven reflejados de adentro hacia afuera, en la interacción con el consumidor.
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- Marketing de influencia
Además de ser un tipo de marketing, se ha vuelto una tendencia debido al uso efectivo que este ha causado a través personajes reconocidos que se han posicionado por diversas actividades como el deporte, el arte, la música entre otros, que producen un reconocimiento popular o masivo y que sin duda alguna generan una influencia en la toma de decisiones de compra en los consumidores, ya sea por empatía o por conseguir un ensueño reflejado en el personaje.
- Geomarketing
La localización resulta ser determinante en las características apropiadas por el consumidor, además de la conexión directa con sus propias actividades. Este tipo de marketing busca estudiar un mercado determinado según la ubicación geográfica donde se encuentre, esto con el fin de brindarle todo lo que este requiera. Otras formas de utilizar el geomarketing se ha visto relacionada a través de la tecnología y la virtualización, basándose en el GPS o Global Position Sistem, que indica el lugar exacto de ubicación, el cual se reporta a través del teléfono móvil, computador u otros aparatos electrónicos, como también por el uso de diversas aplicaciones quienes se encargan de generar esta localización. De esta manera, se puede observar cómo surge una estrategia publicitaria que envía opciones de prestaciones de servicios comerciales como restaurantes, cafeterías, bares, estaciones de servicio entre otros, ya que ha detectado una cercanía geográfica. Esta y muchas otras, son las metodologías y estrategias que el marketing aprovecha para contactarse con sus consumidores para que la empresa pueda ser la primera en ofrecer un servicio determinado.
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- Neuromarketing
La neurociencia ha llegado al marketing con el fin de trascender en la manera como se estudia la efectividad en el proceso de interacción con los consumidores. Esta efectividad se garantiza a través de los impulsos que arroja el cerebro humano, es allí, donde se depositan las causas de las decisiones y determina cuál es el mejor lenguaje para comunicarse con el target. De este modo, el neuromarketing plantea una realidad de la que nadie puede escapar, y el aprovechamiento de estas herramientas que ofrece, permitirá que la compañía optimice cada estrategia publicitaria como también el mismo desarrollo de producto o servicio. En consecuencia, ya no basta con hacer estudios de mercados tradicionales, es fundamental poder asegurase del diseño de una pieza publicitaria por medio de los diversos aparatos tecnológicos que ofrece el neuromarketing a la hora de observar las reacciones del cerebro, las cuales, indican de manera clara la aceptación y la interpretación del mensaje por parte del receptor.
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2.4 Marketing estratégico versus marketing operativo Si bien se habla de un versus ya que presentan diferencias claras e importantes, estas dos facetas del marketing están estrechamente relacionadas, por lo que el éxito radica en la coordinación de estas dos. En este sentido, en una organización es clave determinar su marketing estratégico, ya que este permita la visión de las estrategias a largo plazo. El gerente debe tener un panorama amplio de la organización y focalizarlo a la plataforma estratégica de la organización para que todas las acciones y decisiones tengan la misma orientación. A través del marketing estratégico, se realizan estudios de mercado que logren detectar oportunidades y así satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores de la mejor manera, por tanto, la parte analítica y diagnóstica son importantes a la hora de elegir un rumbo determinado. Dentro de las funciones de este marketing, se encuentra el estudio de la competencia, el cual ayuda a la organización a buscar factores diferenciales que lo hagan sobresalir en el mercado, por otro lado, si se habla de largo plazo, la adaptabilidad al cambio representa un punto neurálgico en la organización, por lo que es indispensable contar con habilidades gerenciales, toma de decisiones y pensamiento estratégico para concebir de manera holística el marketing en una organización. En lo que tiene que ver con el marketing operativo, este permite trasladar la estrategia a un plano práctico, pensado en un corto plazo, a través de planes de marketing que involucren el marketing mix (4 y/o 7p´s): producto, precio, plaza, promoción, procesos, phisical evidence y personas. Por tanto, se considera la parte táctica del marketing, que tiene como función despertar la creatividad en la creación de estrategias con un propósito definido, clara, real, con impacto, teniendo en cuenta las tendencias actuales, los diversos canales de comunicación e interacción, donde se logre cumplir con los objetivos propuestos. A través del marketing operativo, se concibe el paso a paso de lo que será un largo camino, por lo que, desde el primero, la visión de la meta en el marketing estratégico
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debe estar muy clara, de lo contrario los esfuerzos realizados en la parte táctica se podrán perder si la empresa no define de manera clara su identidad y la construye de manera paulatina y con fuerza en cada una de las acciones propuestas. Es precisamente en este punto donde se logra evidenciar la correlación de estos dos factores, los cuales deben estar planteados y organizados desde la misma estructura organizacional.
2.4.1 Marketing y planeación estratégica El marketing se ha empleado en la organización como un departamento de mercadeo y ventas o departamento comercial, donde, en muchos casos, es confundida la finalidad de esta disciplina, sesgándola únicamente al plano de las ventas o la publicidad, lo cual básicamente ha generado una visión minimizada del impacto que esta puede generar en la organización, es indispensable aclarar que la efectividad de estas operaciones radican directamente en la sinergia integral con la compañía, desde la creación misma de la idea de negocio. En consecuencia, la razón de ser de una compañía, su identidad, su estructura administrativa, sus proyecciones financieras, sus recursos humanos y su cadena productiva deben estar conectados con la proyección del marketing. De este modo, es imprescindible aclarar que las ventas representan uno de los objetivos del marketing, y la publicidad una de sus herramientas. En este orden de ideas, la concepción del marketing esta infundada de una manera más compleja y completa que toma de apoyo cada uno de los departamentos, módulos o instancias de una organización y las articula de tal forma que al final, la razón de ser de esta compañía está reflejada en sus consumidores, quienes son el insumo vital de la empresa.
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2.4.2 ¿Qué es planeación estratégica? El termino planeación para Munch (2011) consiste en el correcto funcionamiento de cualquier grupo social ya que previene los inconvenientes y cambios para generar medidas necesarias para afrontarlos. A esta definición, al agregarle la palabra estratégica convierte el concepto en un proceso más complejo, pero aún más interesante. Según Kotler (2000) la planificación es decidir hoy lo que se va a hacer en el futuro, lo que implica diversas habilidades que permitan hacer proyecciones teniendo en cuenta los entornos macro y micro, como también haber definido con claridad las identidades propias para que de esta manera se pueda crear una propuesta de valor sostenible en el tiempo. Para el correcto desarrollo de una planeación estratégica, es necesario comprender la gestión empresarial, la cual involucra la toma de decisiones gerenciales o directivas, ya que estas deben ir encaminadas al logro de objetivos, para ello, la organización, haciendo alusión a este término, estructura niveles de mandos, según como se conciba el modelo de negocio, donde pueden existir altos, medios y bajos. Esta estructura de mandos permite el flujo claro y constante de la comunicación interna a nivel táctico, operativo y estratégico. Es así como, la concepción de la empresa toma un sentido integral, donde cada elemento debe ser un engranaje con un propósito claro y con un lenguaje universal; de lo contrario, los resultados no serán los esperados. Este proceso hace parte del desarrollo del pensamiento estratégico, el cual se logra a través de un entrenamiento constante con el fin de crear visiones globales que lleve a mover cada ficha, como en el caso del ajedrez, de tal forma que cada movimiento lleve a un nuevo logro.
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2.4.3 Proceso de diseño de la planeación estratégica En este orden de ideas, la planeación estratégica tiene un proceso el cual, plantea la plataforma estratégica.
a) Ruta de identidad o plataforma estratégica
Para comenzar, la organización debe describir su “Misión” la cual representa la razón de ser de la compañía, esta determina quién es en realidad la empresa y qué hace, para ello, responder a los siguientes cuestionamientos guía en la elaboración de la Misión: »
¿A qué se dedica?
»
¿Cuál es el negocio en sí?
»
¿Qué papel desempeña la empresa en la sociedad?
»
¿Quién o quiénes son el público objetivo?
»
¿Qué lo hace diferente a los demás?
»
¿Qué ofrece?
Una vez analizadas y reflexionadas las anteriores preguntas, la empresa tendrá una ruta clara en la construcción de su identidad, dando su respuesta en un párrafo descriptivo, llamativo, claro y conciso, para que cuando el cliente y/o consumidor lo lea sin tomarle demasiado tiempo, logre comprender a plenitud quién es la empresa, a partir de este momento ya existe un tipo de comunicación importante a nivel externo. Por otro lado, esta misma misión debe ser de conocimiento de todos los empleados o integrantes de la organización, con el fin de incentivar el sentido de pertenencia y el trabajo diario con una base sólida y clara. Una vez resulta la misión, la empresa comienza a proyectarse a futuro en un tiempo determinado, ya que los sueños, las metas y los objetivos, llevan a tener un propósito definido en el tiempo que le dé sentido a lo que se desarrolla en el presente.
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De este modo la “Visión” es el siguiente paso en esta ruta, esta es la imagen a futuro de la organización, si bien es trascendental como se mencionó anteriormente, la construcción de sueños y anhelos, estos deben tener una proyección que se pueda cumplir según las capacidades presentes y futuras en un tiempo determinado no superior a 5 años, como también haber analizado previamente el entorno del mercado, específicamente a la competencia, con el fin de partir de las posiciones actuales de estas y medir los esfuerzos para superarla o igualarla. Como guía en la construcción de la misión se puede analizar, reflexionar y responder las siguientes preguntas: » ¿Cómo ve la empresa a corto, mediano y largo plazo? » ¿Qué le gustaría que diga u opine la sociedad, los clientes, proveedores (stakeholderes) de la organización? » ¿Cuáles serán los valores y actitudes clave de la organización? » ¿Qué aspectos para crecer quisiera conseguir? Es importante señalar que estos proceso de planeación y de formulación de características, objetivos y metas no se diseñan estáticas en el tiempo; es fundamental hacer seguimiento frente al logro de los aspectos, para plantearse nuevos, las transformaciones que se adapten al cambio y el aprovechamiento de nuevas oportunidades que pueden restructurar una organización, por lo tanto, la flexibilidad y la agilidad de adaptabilidad y de constante proyección resulta ser la clave del éxito de sostenibilidad de una empresa. Como tercer aspecto, la construcción de los valores corporativos, los cuales Chiavenato los define como: concepto, filosofías y creencias generales que la organización respeta y práctica y que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de corto plazo”. De esta manera, estos valores resultan ser fundamentales en la construcción de una identidad sólida, la cual será el reflejo de la organización, y así mismo, la percepción en los consumidores, los cuales reconocen de manera detallada estos valores, logrando identificarse con ellos y de esta manera consolidar la relación con la corporación.
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Algunos cuestionamientos para diseñar estos valores pueden ser: » ¿En qué se cree? » ¿Cómo le gustaría ser visto?
b) Ruta estratégica
A partir de este momento, las acciones y determinaciones toman un sentido más amplio e involucran también al sector externo, ya que es clave comprender que la organización no puede ser un actor aislado en un territorio, esta cumple diversas funciones en la sociedad que también deben ser la razón de ser la empresa. Para ello, en este paso la empresa define su público de interés o los Stakeholders. Estos pueden ser personas, instituciones, organizaciones públicas o privadas, que tienen una influencia directa o indirecta en la empresa y que se ven afectadas tanto positiva o negativamente con las decisiones que esta tome. Cuando la organización tiene en cuenta en sus procesos de planeación estratégica a los grupos de interés, genera sinergias productivas a nivel interno y externo, ya que la empresa debe pensarse como gestión empresarial, involucrándose a través de proyectos, licitaciones, alianzas estratégicas, convenios, ente otros, que hacen parte de aquellas acciones que enriquecen los beneficios de la organización. Desde la perspectiva de los deberes de la organización, está la de otorgarle a estos grupos los beneficios que han adquirido o que han logrado. Se habla de los socios de la empresa, los clientes, proveedores, entre otros, que tienen una influencia más directa con la empresa, ya que han puesto sus intereses en especie o en capital, esperando algún lucro o beneficio. Es por esto, que la empresa encamina sus procesos productivos y comerciales con el fin de darle a este grupo lo que esta espera y no piensa únicamente en su propio beneficio.
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Continuando, se definen los objetivos organizacionales, entendidos como aquello que la empresa desea alcanzar, estos objetivos son el todo para la organización, los cuales una vez cumplidos, esta debe plantearse unos nuevos. Cuando la empresa está definiendo sus objetivos, lo más recomendable es que los realice el dueño de la empresa, el directivo y/o los accionistas, ya que son ellos los que tiene en mente la concepción genérica del modelo de negocio. Una de las metodologías organizaciones en la creación de objetivos está dada dentro de la administración por objetivos (APO), está la jerarquización de estos, por medio de las diversas unidades estratégicas, es decir, se plantean objetivos gerenciales en el nivel estratégico, objetivos tácticos en los mandos medios y objetivos operativos en el nivel más bajo, cada uno de ellos contempla una temporalidad de esta manera: » Estratégicos: largo plazo » Tácticos: mediano plazo » Operativos: corto plazo
c) Ruta analítica
Esta fase representa el grado de conocimiento que se tenga de los diversos entornos a la organización, los cuales se dimensionan a nivel macro, como aquellos factores propios de un territorio o de varios territorios y que afectan en diversos grados la toma de decisiones en la organización, factores como: políticos, económicos, sociales, culturales, legales, tecnológicos, entre otros, que son inherentes a los procesos constantes y propios de un país o región. Por otro lado, el entorno micro tiene una relación más directa con la organización ya que los aspectos a estudiar parten del sector económico o la industria a la que pertenece, evaluando el grado de competencia, los productos sustitutos y complementarios, avances tecnológico específicos, insumos, materias primas y demás elementos que determinan de manera más concreta las decisiones empresariales.
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Como tercer entorno, se encuentra el interno, el cual corresponde a las características propias de la organización en cada una de sus partes, departamentos o unidades productivas. Este entono es importante ya que permite un contraste estratégico frente a los entornos externos, pues, según las capacidades o fortalezas y debilidades se pueden diseñar estrategias y planes de fortalecimiento organizacional que genere herramientas de aprovechamiento de oportunidades y afrontamiento de amenazas. La integración de los entornos se realiza a través de la herramienta de diagnóstico y análisis denominada DAFO, DOFA o FODA, la cual se clasifica en factores externos (Oportunidades y Amenazas) y factores internos (Fortalezas y Debilidades), detectando a partir del estudio de los entornos, los aspectos más significativos que afectan positiva y negativamente el rumbo de la organización. De este proceso se desprenden un ámbito estratégico que le ofrecen a la empresa la oportunidad de plantear diversas opciones clave para alcanzar los objetivos propuestos. Estos se realizan por medio de combinaciones tanto externas como internas, para ello la matriz CAME resulta ser una facilitadora, ya que sus siglas representan una acción concreta de la siguiente manera: » C: Corregir Debilidades » A: Afrontar Amenazas » M: Mantener Fortalezas » E: Explotar Oportunidades
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d) Ruta operativa
En esta fase, los recursos permiten organizar las actividades con el fin de pensar en el plano de ejecución, que, según Chiavenato, los clasifica en tangibles, intangibles y subcontratados. Estos se clasifican de la siguiente manera: Tabla 1. Clasificación de los recursos según Chiavenato Tangibles
Intangibles
Subcontratados
Edificios, maquinas, instalaciones, materias primas.
Conocimiento corporativo, conocimiento técnico, cultura organizacional, fidelización de clientes, marcas y patentes, confiabilidad y reputación, entre otros.
Servicios de publicidad, servicios de seguros, servicios de cómputo, logística entre otros.
Se pueden ver y cuantificar
Se crean a través del tiempo, y se considerar factores de ventaja competitiva, por lo que deben ser de difícil copia por parte de la competencia.
Permiten ser recursos contratados por la empresa y no propios, lo cual facilita procesos administrativos y de costos. Estos se pueden realizar a través de alianzas o convenios.
Fuente: elaboración propia con base en la teoría de Chiavenato
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e) Arquitectura organizacional
Consiste en la estructuración administrativa de la empresa, la cual comprende los siguientes conceptos: » Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles de cargo, comités, etc. » Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño. » Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard, etc.
f) Construcción de escenarios para la planeación estratégica
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la importancia de tener presente 4 aspectos: » Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse realidad. » Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir, un hilo que muestre las relaciones causa efecto entre hechos. » Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás. » Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas que baraja la empresa.
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g) Objetivos, estrategias y acciones
A través de esta fase, la organización ya puede concretar de manera detallada el rumbo estratégico, y se puede plantear con el siguiente modelo: Tabla 2. Modelo de objetivos y acciones estratégicas
Objetivos estratégicos o gerenciales
Objetivos tácticos o por departamento o unidades.
Objetivos operativos o mando bajo o zona productiva.
Acciones gerenciales para lograr el objetivo a largo plazo.
Acciones para lograr los objetivos medios a mediano plazo.
Acciones para lograr ámbitos productivos a corto plazo.
Fuente: elaboración propia
Por último, en este proceso de planeación estratégica, es indispensable la ejecución del plan teniendo en cuenta todas las posibilidades tanto positivas como negativas en cuanto a las reacciones del entorno, como también las barreras o resistencias al cambio dentro de la organización, para que de esta forma, se generen acciones concretas que logren solventar este tipo de situaciones. Una vez el plan está en marcha, el ente administrativo ya conectado con toda la estructura organizacional debe hacer seguimiento y control a la estrategia organizacional de manera constante y detallada. Para ello se utilizan herramientas como el Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocida como el Balance Score Card (BSC) o los Objetivos y Resultados Clave (OKR) los cuales permiten traducir objetivos en acciones concretas.
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2.4.4 La planeación estratégica y la relación con el marketing De esta manera, cuando la planeación estratégica en una organización surte un proceso coherente y nutritivo, comprenderá de manera amplia y detallada cada uno de los factores que la identifican y le dan la razón de ser, la razón de su existencia, como también la meta o metas a las que quiere llegar. Lo que significa que la organización ya tiene un sentido. El marketing como una unidad estratégica en una organización no solo hace parte de la parte delantera de la cadena valor, la cual contempla la interacción con el consumidor, traducido en ventas y distribución; sino que debe concebirse de manera transversal, por lo que hace parte de esta planeación estratégica. En la visión, cuando la empresa se pregunta cómo quieren que la vean, se hace referencia al marketing ya que la creación de valor se construye con esfuerzo y dedicación y esta debe ser creada de manera holística.
Lecturas complementarias J., R. (2007). Marketing estratégico. (4a. ed.) Pearson Educación. Tomado de http://ebooks7-24.com.crai-ustadigital.usantotomas.edu.co/?il=3408
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CAPÍTULO 3
TOMA DE DESICIONES EN LOS NEGOCIOS Y EN MARKETING
CAPÍTULO 3: TOMA DE DESICIONES EN LOS NEGOCIOS Y EN MARKETING 3.1 Introducción La necesidad de la toma decisiones en las actividades del comercio internacional resalta la importancia del marketing, identificando los factores macroeconómicos como las fuerzas a las que las compañías están expuestas. Es así, como el mercadólogo debe adoptarse a estos entornos y dar solución las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnologías, ambientales y legales para poder tener éxito. Es esta unidad se presentan los conceptos básicos de la toma de decisiones en los negocios y en marketing, donde se identifica el contexto de las organizaciones, la gestión de la información donde se identifican los aspectos más importantes en la toma de decisiones y que se convierta en un polo importante para disponer de información clave, precisa y de calidad.
3.2 Resumen La toma de decisiones radica principalmente en la utilización de canales de la empresa para obtener la información que provienen del entorno, tanto micro como macro, es así como la organización debe conocer su competencia. proveedores, los intermediarios financieros, las necesidades y gustos del consumidor, así como las actitudes frente a los servicios /productos.
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La construcción de una base de conocimiento debe surgir de la necesidad de investigación doméstica en marketing, la compresión adecuada de entorno de los negocios, es así como se debe resaltar las acciones de marketing las cuales deben ser vigiladas y la identificación de los pasos claves del proceso de investigación. Las empresas deben recurrir a la investigación internacional y doméstica utilizando herramientas, técnicas y conceptos al mercado internacional que permita ver nuevos parámetros, entornos, y el incremento de factores que permitan una visión más amplia de la competencia. Esta unidad le permite al estudiante evaluar las diversas alternativas de los negocios y el marketing para abarcar mercados y llegar a los consumidores de la mejor forma. Este curso coadyuva hacia el logro de resultados en la la gestión de las organizaciones, brindando nuevas alternativas al momento de tomar decisiones en los negocios y el marketing. Estudia las características del macro y micro entornos en función de tomar decisiones asertivas, Marketing estratégico y operativo, decisiones sobre el producto, marcas y nuevos productos. La consideración de factores de carácter interno, como externos para así evaluar la pertinencia de entrar o no a un nuevo mercado de negocios. De esta manera la empresa puede incrementar su productividad mediante la expansión de sus operaciones en mercados extranjeros. El propósito de la organización es obtener ganancias siempre que el precio sea superior a los costos. El valor que el consumidor le dé al producto es la forma de valorar la calidad del producto y la aceptación del consumidor. Existen dos formas para que la organización incremente las ganancias. La primera, consiste en el valor agregado que se le dé al producto donde el cliente está dispuesto a pagar más por el producto, y la segunda, reducir los costos de producción sin desmejorar la calidad, las empresas mejoran el servicio. La cadena de valor es una herramienta que permite a la empresa identificar sus actividades primarias y actividades de apoyo.
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3.3 Análisis del entorno del marketing: micro y macroentorno Es necesario, la descripción de las fuerzas del entorno que afectan la capacidad de la empresa, para servir a sus clientes y porque los cambios de los entornos afectan las decisiones de la empresa mediante la herramienta PESTEL. El estudio de entorno según el mercado meta, analizando el entorno de la competencia y el entorno del cliente. Microentorno: Fuerzas cercanas a la empresa que efecto la capacidad Macroentorno: Fuerza según PESTEL, las empresas operan entes identificando amenazas y oportunidades. Hacer una distinción en las características demográficas de las grandes ciudades distinguiendo la capacidad de la población, según cada país. El entrono demográfico es diferente en cada país según las generaciones, las cuales se dan por la creciente diversidad. Identificar los cambios de consumo, es el caso, del mantenimiento del medio ambiente, determinando los factores que aumentan la contaminación, escases de materia prima, creciente intervención del gobierno, prácticas eclógicamente sustentables, el entorno natural. La tecnología ha marcado pautas muy relevantes para el marketing en la empresa.
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3.4 El estudio de mercado: empresarial y sectorial El conocer las necesidades que van a satisfacer y conocer el mercado objetivo. Este se involucra con el cocimiento del mercado potencial y la participación que la empresa tiene en el sector: » Producto/ servicio » Empresas competidoras y sustitutivas » Cadena de valor Para el análisis sectorial para la valoración (Benchmark) es importante utilizar el sistema de Monitor Empresarial de Reputación Corporativa MERCO. Se recomienda consultar: Ranking sectores.1
3.5 La investigación comercial Esta es la herramienta que identifica cómo está estructurado y cómo está funcionando el mercado. Qué factores influyen en el comportamiento del consumidor, y así, conocer las mejores decisiones para aplicar el marketing mix. Es la investigación de mercado, investigación de publicidad, de distribución, es aplicar la investigación al proceso del marketing Mix.
1 https://www.merco.info/co/ranking-merco-empresas
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3.6 Marketing estratégico y operativo Marketing estratégico vs marketing operativo son dos procesos del plan de marketing donde se determina la parte analítica y práctica. El poder valorar la empresa como su ubicación y dónde desea llegar, se realiza a partir de la identificación de la necesidades actuales y futuras de los consumidores. El marketing estratégico determina funciones como: fijar los objetivos, determinar el segmento de mercado, identificar las formas de penetración de mercado, establecer estrategias de posicionamiento, identificar la competencia y sus factores calves, identificar los factores del entorno, nivelar y aplica las estrategias del posicionamiento del producto y/o servicio, identifica los productos que generen rentabilidad de aquellos que representan costo, permite conocer la penetración de marca; identificación de la promoción, es la aplicación de campañas concretas de lanzamiento de nuevos productos, conocer los diferentes herramientas de campañas como el marketing directo; el precio se caracteriza por la aplicación de procesos de mayor rigor, en el marketing operativo; distribución los procesos de logística identifica los proveedores los cuales debe reunir las características similares a las empresas que contratan sus servicios o la compra de productos, la fuerza de ventas identifica los canales de venta, los procesos de adaptación de la estructura comercial. La importancia de la auditoria de marketing, posicionamiento de valor, definición de los KPls o indicadores de rendimiento, y el plan de acción. El marketing operativo es llamado Táctico donde se identifican los procesos de planeación, ejecución, control de las acciones que toma las estrategias de marketing. Las funciones que se deben adelantar: la determinación del precio, identificación de servicios que se ofrecen, el posicionamiento, y los canales de distribución. El marketing operativo controla las acciones, el personal de marketing y las relaciones con las diferentes áreas de la organización.
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Lecturas Complementarias Martínez Carrasco, R. D. (2011). Investigación Comercial. Técnicas e instrumentos. Editorial Tébar. https://elibro.net/es/ereader/usta/51967?page=1 Rivera Camino, J., y López Rua, M. de G. (2012). Dirección de Marketing (3ª Ed) Fundamentos y Aplicaciones, 3. https://es.scribd.com/document/414947007/ Direccion-de-Marketing-3%C2%AA-Ed-Fundamentos-Y-Aplicaciones
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CAPÍTULO 4 FINANZAS PARA LOS NEGOCIOS Y PRESUPUESTOS DE MARKETING
CAPÍTULO 4: FINANZAS PARA LOS NEGOCIOS Y PRESUPUESTOS DE MARKETING 4.1 Introducción La importancia de las finanzas en las áreas de la organización como es el Marketing, debe permitir la integración que conlleve a la gestión de la empresa, y así, enfrentar las coyunturas económicas. Articular las áreas de mercadeo y finanzas, a los directores de mercadeo, les permitirá conocer los procesos financieros aplicados a los sistemas de la gerencia estratégica que genera la negociación de recursos en el presupuesto de capital. Como resultado de la teoría tradicional (VPN), con la realidad corporativa y económica de las organizaciones. La dinámica del mundo va cambiando, que conlleva a la interacción estratégica en donde el gerente debe ser capaz de decidir y controlar las etapas del proyecto durante el ciclo de vida del mismo, que le permita adoptarla a las nuevas dinámicas de la realidad del mercado.
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4.2 Resumen El conocimiento del presupuesto de ventas por medio de la evaluación de beneficios llegará a determinar las ventajas de la elaboración de un presupuesto con el fin determinar si un plan de marketing es rentable o no. Es así como se requiere determinar por medio de la elaboración del flujo de efectivo, estados de resultados y análisis de costo benéfico de la inversión. El conocer el presupuesto dentro del plan estratégico representa la evaluación y control en términos económicos y financieros de las diferentes áreas de la empresa. Conocer la elaboración del plan de ventas es muy importante si se consideran factores como la mezcla de líneas de productos, relación de costos, control de gastos relacionados con las ventas. La unidad ayuda a desarrollar en el estudiante un pensamiento crítico y analítico que le permita identificar la realidad relacionada con las Finanzas para los negocios y presupuestos de marketing, para el desarrollo de cualquier empresa. Es fundamental el dominio del marketing y la integración con los departamentos de la empresa para un desarrollo integral y balanceado. La identificación conceptual y el manejo del conocimiento financiero relacionado con el marketing en el contexto mundial. Evaluar las diversas alternativas de los negocios y el marketing para abarcar mercados y llegar a los consumidores de la mejor forma, y así, afianzar el marketing y las finanzas para alcanzar los objetivos de crecimiento empresarial. Considera los indicadores financieros y los factores presupuestales en la planeación de estrategias a partir de los objetivos establecidos por la organización. El medir el retorno de la inversión (ROI) permite evaluar el rendimiento financiero mensual y anual, el ROI establece el aumentar o disminuir el presupuesto para la determinación de la comercialización de los productos, los cuales le estarían costando dinero a la empresa. La importancia de los indicadores son el índice de monitoreo para fijar el desempeño financiero y tomar decisiones en tiempo real, y poder generar estrategias de penetración a diferentes mercados que sean efectivas, creando motivación en las organizaciones de emprender nuevos mercados.
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En este capítulo se resalta la importancia de Indicadores claves imprescindibles para plan de mercadeo. Entre los cuales se encuentran: Costo total de propiedad, Capex, indicadores de desempeño, clave de marketing, estándares comparativos utilizados en el análisis de razones. Se relacionan las fórmulas donde se centra la atención en medir y el poder pronosticar las acciones y los efectos que desean las organizaciones, analizando el impacto de la información desde los indicadores económicos y financiaros en general. Finamente, se presenta el estudio de caso de la empresa: IKEA, caso que busca ampliar su penetración en el mercado de Estados Unidos.
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4.3 Finanzas en los negocios Según Lawrence J. Gitman, en su libro Principios de administración financiera (Gitman, 2007), “las finanzas se ocupan del proceso, de las instituciones, de los mercados y de los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobiernos”. Las finanzas abarcan y se enfocan en varios aspectos fundamentales en la organización, teniendo como base y prioridad la inversión y el financiamiento, y como objetivo principal, aumentar el valor de las acciones, generando riqueza para sus accionistas. En un sentido más amplio, se pueden dividir las finanzas en los siguientes puntos: i) Financiamiento, ii) Inversión, iii) Proyectos de Inversión, iv) Análisis de las tasas de interés, v) Estudio y diseño de las distintas estructuras de financiamiento, etc. Mediante estas tareas, la empresa busca agregar valor a través de la administración financiera, la cual se ocupa de la planificación financiera, la gestión de activos, el acceso a fondos para realizar negocios y resolver otros problemas que se puedan presentar durante el desarrollo del negocio. Se hace evidente, que la información financiera que se genere durante el desarrollo del ejercicio del negocio es uno de los elementos básicos para desarrollar un plan financiero empresarial. Esta información se encuentra principalmente en los estados financieros, puntualmente en: estado de situación financiera (balance general), estado de resultados, estado de cambios en la situación financiera. El estado financiero muestra los activos utilizados por la empresa para realizar negocios, tales como efectivo, inventarios, inversión en valores, edificios, terrenos, maquinaria, equipos de transporte, marcas, patentes. Así mismo, en esta información se puede evidenciar los diferentes pasivos como los tipos de deuda: proveedores, bancos, deuda bursátil, otros deudores, y el capital contable el cual está representado principalmente por la aportación de capital de los socios y el beneficio del año anterior. (Castro, 2015) Es importante tener en cuenta que las empresas desarrollan actividades en un entorno cambiante, lo que afecta su nivel operativo. Estos cambios pueden tener varias fuentes, pero principalmente se cuenta al Estado, ya que regula las actividades de las empresas en diversos grados, como la carga fiscal y la contabilidad que debe ser presentada.
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4.4 Management financiero Ahora bien, volviendo al objetivo primordial de las finanzas, el cual consiste en generar valor para los accionistas, se debe tener en cuenta que este se encuentra relacionado con otros dos objetivos secundarios que, deberían estar en equilibrio y armonía, la mayoría de veces se contradicen. Estos objetivos secundarios son la rentabilidad y el control de riesgos. Teniendo en cuenta tanto el objetivo principal como los secundarios de las finanzas, nos ayudan a determinar el ámbito de acción que tiene el managemet financiero (gestión financiera) dentro de las pequeñas y medianas empresas, microempresas y empresas de nueva creación. La diferencia fundamental en el ámbito financiero es que en estos aspectos las funciones de propiedad, dirección y orientación de la empresa van acorde con el tipo de empresa, por lo que la premisa básica de las finanzas corporativas es diferente. En primer lugar, se debe saber que cualquier empresa debe afrontar una serie de problemas que le darán forma y estructura a sus planes tanto productivos como financieros. Estos son: 1) ¿Qué inversiones realizar? 2) ¿De dónde obtener el financiamiento (recursos) necesario para llevar a cabo estas inversiones? 3) ¿Cómo gestionar las actividades propias del departamento financiero? (obtención de cobros de clientes y pagos a proveedores y acreedores) Es importante que el managemet financiero entienda que a la hora de formar un proyecto empresarial, las necesidades que cree el equipo inicial no tienen nada que ver con las habilidades de gestión financiera. Por lo general, el desarrollo de un negocio comienza con la obtención de clientes satisfechos, para lo cual se debe enfocar en identificar necesidades en el mercado. El aumento del número de clientes y el número de actividades será el motor del equipo inicial, y también mejorará los procesos
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implicados en el progreso de los resultados obtenidos por los clientes. Los ingresos provenientes del cliente deben ser superiores al coste que representa el desarrollo de la actividad aunque esto pueda tardar meses o incluso años. Debido a la demora en la generación de valor, es normal que al principio, en las pequeñas empresas, no exista una función financiera adecuada, y si llega a existir, esta se limita a tareas de tesorería y esto es algo que el managemet financiero (presente o futuro) debe tener siempre claro. Como se ha visto, la gestión de las entradas y salidas de efectivo no garantiza una visión financiera que ayude a predecir los riesgos de crecimiento más importantes, pero si es evidente, que los fondos son el elemento vital del funcionamiento normal de los sistemas empresariales, por lo que, por pequeña que sea la empresa, es fundamental que se procure garantizar el flujo y crecimiento de estos. Tampoco se debe olvidar que la mayoría de empresas que cierran lo hacen por falta de caja, aunque esto no puede y no debe ser considerado como una causa sino como una consecuencia. Es imprescindible que vayamos al origen para intentar minimizar este riesgo de no liquidez en el sistema empresarial. En definitiva, debemos tener claro que unas buenas cifras de ventas, un buen margen y/o beneficios no son equivalentes a tener suficiente caja para funcionar. El objetivo que se persigue, es mejorar la toma de decisiones de contenido económico y financiero que tienen lugar en el contexto de la gestión empresarial, y para ello, empezaremos por retomar las tres grandes preguntas que debe responder el director financiero de una empresa, de acuerdo con las finanzas corporativas de las grandes empresas, para poder después adecuarlo a los retos que deben afrontar las empresas de cualquier tamaño en la era de la economía del conocimiento. Se hace obligatorio entonces, y es función básica del management financiero, intentar minimizar el riesgo de liquidez insuficiente en la empresa. En definitiva, se debe tener claro y entender que buenas cifras de ventas, buenos márgenes y/o buena rentabilidad no significan tener suficiente efectivo para operar. El objetivo que se persigue es mejorar las decisiones económicas y financieras que se toman en el contexto de la gestión empresarial y para ello el director financiero debe basarse y, en lo posible, solucionar los tres problemas básicos de las finanzas: ¿Qué inversiones realizar? ¿De dónde obtener el financiamiento necesario para llevar a cabo estas inversiones? Y ¿Cómo gestionar las actividades propias del departamento financiero?
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4.4.1 ¿Qué inversiones realizar? Ya se ha visto con anterioridad que la generación de valor, según la premisa básica de las finanzas de la empresa, está relacionado con la capacidad para incrementar el valor de cada acción, es decir el valor para el accionista. Por lo tanto, debido a que el accionista no participa en las decisiones de gestión, el management financiero debe analizar los proyectos de inversión a largo plazo para lograr maximizar el valor actual de las acciones de la empresa. La decisión más relevante para crear valor es la decisión de inversión, que representa el motor de las actividades comerciales. Para lograr el crecimiento y generación de valor a través de la inversión, la decisión de invertir o no, se basará en identificar oportunidades en las que el retorno de la inversión será superior al costo. De esta manera el tipo de inversión que analizará el management financiero dependerá del sector en el que opere la empresa, el tipo de negocio y si es fundamentalmente estratégico para el desarrollo de las actividades empresariales más allá de las finanzas. Las cuestiones relacionadas con el análisis del crecimiento del valor a través del rendimiento son: la inversión, el rendimiento y la rentabilidad.
a) Inversión
La decisión de llevar a cabo una inversión (activo) hace referencia a la salida de efectivo. En principio, durante el período que llamamos vida útil, se espera recuperar dicha salida de efectivo mediante la generación de ingresos posteriores. No todas las inversiones tienen un componente estratégico, la inversión de comprar un nuevo sistema de software para una empresa de tecnología no es lo mismo que reemplazar el mobiliario en una instalación central. » Vida útil: Este es el período de tiempo durante el cual estimamos que el activo relevante generará ingresos (o ahorrará costos). » Amortización: Esto es igual a la pérdida de valor que sufre el activo solo por su uso y/o paso del tiempo. En la cuenta de ingresos el activo se considera un gasto y la idea es no olvidar la necesidad de renovar el activo cuando expire su vida útil.
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Según Blasco Pérez (2015) es posible identificar cuatro tipos de inversión: i) La inversión física, la cual es la relacionada con edificios, estructuras, instalaciones, maquinaria, etc; ii) Las inversiones financieras que pueden ser acciones, bonos o garantías o depósitos a largo plazo; iii) La inversión inmobiliaria que hace referencia a los bienes inmuebles poseídos en forma de rendimientos o ganancias de capital; y iv) La inversión intangible que se refiere a proyectos que no tienen apariencia pero que pueden ser valorados económicamente, como concesiones o patentes.
b) Rendimiento
El propósito de la inversión es generar un rendimiento o tasa de retorno, esta se debe a la diferencia en los ingresos que recibimos menos los gastos incurridos por la operación del activo en un período de tiempo determinado.
c) Rentabilidad
Se entiende por rentabilidad al valor que depende de la relación entre los ingresos netos de la inversión durante un período de tiempo. En resumen, para que el management financiero logre evaluar las decisiones de inversión de manera correcta, es necesario obtener la siguiente información: » Monto de la inversión » Cuándo es necesario realizar la inversión » Cómo se van a generar los retornos de la inversión Determinar la cantidad de la inversión, la rentabilidad y el tiempo que llevara a cabo dicha inversión concentra la mayoría de las decisiones financieras de una empresa.
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Al referirse a cualquier empresa, por pequeña que sea, la rentabilidad proviene de sus actividades, del mercado en el que desarrolla dichas actividades y de sus clientes; sin embargo, el management financiero debe tener siempre en cuenta que el mercado está cambiando y es posible que las necesidades, gustos y preferencias de los clientes y la inversión se deban ajustar constantemente. La capacidad de la administración de la empresa es descubrir oportunidades de mercado debido a los cambios sociales, tecnológicos y económicos; pero también, necesitan capacidades de gestión para adecuar estas oportunidades a su propio proceso productivo, a sus capacidades y recursos.
4.4.2 ¿De dónde obtener el financiamiento necesario para llevar a cabo estas inversiones? La minimización de riesgos como función financiera está relacionada con la estructura de financiamiento sostenible y el nivel de actividad de la empresa. Cualquier empresa que quiera operar necesita recaudar fondos para su inversión, y estos fondos pueden ser obtenidos de sus accionistas o de terceros que le otorguen préstamos u otro tipo de financiación. Al obtener efectivo de un tercero, la empresa se compromete a pagar la deuda a una determinada tasa de interés, que será el costo de financiamiento. Cuando se obtiene dinero de los accionistas, en principio, no hay un tipo de interés fijo como la deuda, pero a través de las acciones de la empresa retendrán parte de los ingresos generados, que se pueden distribuir como dividendos de acuerdo con la política financiera que tenga la empresa. Una vez identificado, analizado y cuantificado el valor generado por la actividad realizada y los resultados producidos por nuestros propios medios, se puede analizar cuáles son los riesgos básicos que se deben asumir como financiación. La minimización de riesgos de la empresa se realiza básicamente a través de dos aspectos clave: i) Determinar la estructura de financiamiento de la empresa entre el financiamiento interno y externo y ii) Determinar la cantidad y el plazo de amortización de la deuda. Evidentemente, que las decisiones sobre financiamiento tienen un impacto directo en el costo de
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financiación y, por tanto, también en la rentabilidad de la empresa y su valor, entendido como la capacidad de producir resultados en un futuro. Por tanto, una de las funciones que debe asumir el management financiero es obtener la deuda al menor coste posible, decidir dónde obtener la deuda y cómo completarla. Para hacer esto, se necesita conocer el desempeño de las inversiones de la empresa de antemano para poder compararlas y proyectarlas. Solo cuando los costes de financiación sean inferiores al rendimiento de los activos, tendrá un impacto positivo en la rentabilidad. El management financiero debe saber y entender que poseer deuda externa libera la capacidad de invertir en otros activos, que pueden brindar mejores resultados pero así mismo se puede llegar a aumentar los riesgos. Figura 1. Ejemplo de financiamiento
Fuente: (Blasco Pérez, 2015).
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Para una empresa, el nivel “adecuado” de endeudamiento es una de las preguntas más importantes que todo emprendedor debe plantearse al inicio de sus actividades. Esta no es una respuesta sencilla, porque está directamente relacionada con el riesgo que la empresa tiene que correr. Sin embargo, además de la decisión sobre la inyección de capital inicial, el mayor desafío proviene de la definición estratégica del comportamiento futuro, que orientará las políticas financieras en cuanto a la proporción de deuda que se considera relacionada con las actividades de la empresa y el nivel de riesgo asumido por los socios. A medida que el negocio crece, se desarrolla e integra en el mercado, el capital inicial cambia debido a los resultados producidos por las actividades de la misma empresa. Los resultados positivos de cada período se sumarán al patrimonio aportado por los accionistas lo que se denomina autofinanciamiento. Esto representa un nuevo aporte al monto de los retornos generados. Estos retornos constituirán el patrimonio neto y se verán reflejados en los activos y pasivos en el balance general. De igual forma, los resultados negativos se deducirán de la inversión inicial de fondos y reducirán el valor neto. Otra motivación que incide en la composición de la estructura financiera es la retribución que los accionistas pueden retirar mediante la distribución de dividendos, que se deducirán del patrimonio neto generado. Asimismo, se contempla la llegada de nuevos accionistas y se determina el precio de entrada para ellos, que será mayor o menor en función de la capacidad de la empresa para generar flujos de capital positivos en el futuro.
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4.4.3 ¿Cómo gestionar las actividades propias del departamento financiero? La gestión de fondos es una de las capacitaciones que debe desarrollar cualquier equipo directivo de la empresa especialmente el management financiero. Esto con el objetivo de asegurar la liquidez en las actividades comerciales diarias; desarrollar esta actividad es una forma de minimizar los riesgos. Esta función va más allá del ámbito de la gestión de los costes financieros para reducirlos al máximo. Tener más o menos efectivo es también el resultado de determinar los activos requeridos para el normal desarrollo de las operaciones comerciales y el ciclo requerido antes de que se conviertan en efectivo. Por lo tanto, los activos que se convierten en efectivo en menos de un año forman parte de lo que llamamos un ciclo de corto plazo, como el inventario en un almacén, ya sean materias primas, trabajo en proceso o productos terminados y cuentas por cobrar a los clientes. En este sentido, los activos que tardan más de un año en convertirse en efectivo afectarán los flujos de liquidez de la empresa, pero la solvencia de la estructura financiera está más relacionada con los activos que con la gestión de entrada y salida de efectivo todos los días. Figura 2. El ciclo de efectivo de la empresa.
Fuente: (Blasco Pérez, 2015).
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Suponiendo que la empresa haya tomado la decisión correcta de tener una estructura financiera que garantice la liquidez, su gestión será el resultado de identificar: »
¿Cuáles son los niveles disponibles de caja necesarios para poder llevar a cabo las actividades de la empresa?
»
¿Cuánto inventario se necesita para poder desarrollar las actividades normalmente?
»
¿Es necesario vender a crédito? Si es así, ¿a quién le ofreceremos dicho crédito y bajo qué condiciones?
»
¿Cómo se obtendrán los recursos necesarios para el pago a proveedores? Y ¿Cómo se hará el pago a proveedores?
Con base en las respuestas obtenidas, se determinarán la estructura financiera y los requisitos de operación financiera. Así mismo, lograr cuantificar dichas respuestas permitirá identificar el mejor equilibrio entre el inventario de productos, lo que permitirá mejorar la satisfacción del cliente al acortar el tiempo de espera, otorgar crédito suficiente para mejorar las capacidades comerciales y cumplir con un plazo determinado con los proveedores. Es importante mencionar que los directivos, incluido el management financiero, utilizan las últimas tecnologías disponibles en el mercado, y otros procedimientos y herramientas de vanguardia que pueden ayudar a lograr los siguientes objetivos: » Reducir la necesidad de capital operativo. » Reducir los costos financieros. » Asegurar liquidez.
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a) Reducir la necesidad de capital operativo
Uno de los aspectos más relevantes de una buena administración del dinero es minimizar la necesidad de financiamiento debido a que los resultados operativos no se convierten en caja a medida que se van generando. La realidad es que el flujo de caja que genera una operación no suele darse en cobros y pagos. Hay un efectivo inicial para la compra de materias primas (se pagarán posteriormente), el efectivo primero se convierte en productos para el proceso de producción y luego en productos terminados que mientras no haya ventas se mantendrán en el inventario; una vez las ventas se completan (generalmente ventas a crédito), se tiene el derecho de cobro que eventualmente se debe convertir en efectivo. Esto inicia el ciclo nuevamente y la idea es que, siempre que la empresa no sufra algún contratiempo extraordinario, no se detenga. Una gestión eficiente evitará mantener un inventario excesivo y si bien es fácil de decir, llevarlo a la práctica es más complicado. Esto porque si la demanda de nuestros clientes no es muy predecible, no es fácil determinar la cantidad de inventario de producto necesario; si no queremos perder ventas debido a la falta de inventario, entonces la respuesta a lo que es el inventario “requerido” no es nada obvio. Este problema no puede gestionarse solo desde una perspectiva financiera, sino desde una perspectiva empresarial global. Por otro lado, hay cuentas por cobrar que aún no se han ingresado en la cuenta bancaria; nuevamente, una administración efectiva de fondos tratará de reducir el número de derechos de cobro retenidos. Si el cliente se retrasa en el pago, la cantidad de efectivo que se retiene será mayor y la cantidad de financiamiento que necesita la empresa para desarrollar sus actividades también lo será. Nuevamente, no hay elementos suficientes desde una perspectiva financiera para gestionarlo, porque desde una perspectiva empresarial, está claro que proporcionar más crédito a los clientes facilita la venta. Sin embargo, la gestión financiera puede y debe prever riesgos para que estos no sean superiores a los que se está dispuesto asumir.
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b) Reducir los costos financieros
El resultado financiero, es decir, la diferencia entre los ingresos financieros de la inversión y el coste de financiación de la deuda recibida, tiene un epígrafe aparte en la cuenta de resultados. Su análisis debe estar separado del análisis empresarial, pero si no existe una interdependencia necesaria, no es posible identificar y trabajar todas las variables. Como ya se ha mencionado anteriormente, la reducción de los costos financieros es uno de los objetivos de la función financiera y el management financiero debe tener en cuenta que depende de: » Las tasas de interés » El monto del financiamiento » El período de amortización de la deuda Teniendo en cuenta lo anterior, es importante resaltar que las microempresas con baja facturación suelen ser débiles en las negociaciones con los bancos y no logran obtener tasas de interés bajas u otras condiciones relacionadas con la financiación. Al determinar y minimizar la cantidad de financiamiento necesario, cuánto nivel de financiamiento y optimizar el marco de tiempo que necesitamos (cuándo), se puede minimizar otros costos financieros. En cuanto a la variable de tipo de interés, obviamente más interesa a la empresa cuanto menor sea la tasa de interés, lo que estará relacionado con el riesgo que piense el banco o cualquiera que proporcione los recursos necesarios para el desarrollo de actividades.
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c) Asegurar liquidez
El tiempo es el factor básico de las finanzas. Ya se ha comentado la importancia de reducir los requerimientos de los recursos operativos, para lo cual es crucial el manejo de la información relevante. La formulación de un presupuesto fiscal es fundamental para pronosticar las necesidades financieras a corto plazo. La gestión de cobros y pagos bien organizada debe completar un sistema de gestión que ayude a garantizar la liquidez. Cuanto más tiempo tenga la empresa para preparar pronósticos de entradas o salidas de efectivo, mayor será la visibilidad y la capacidad de problemas futuros en los flujos de caja y, así mismo, se podrá mejorar las negociaciones con las instituciones financieras u otros posibles financiadores. La previsión esperada del flujo de caja disponible para adaptarse al pago esperado de cualquier negocio no es tan obvia y suele ser complicado anticiparla, pero el concepto fundamental y que el management financiero no puede olvidar es que es necesario obtener información sobre el desarrollo de las operaciones comerciales. Para asegurar la liquidez, es obligatorio tener claro los ingresos generados y gastos generados. Asimismo, se necesita una perspectiva global y una coordinación en otras áreas de la empresa. En definitiva, el efectivo generado por la inversión de la empresa debe poder reembolsar a los accionistas que invirtieron el capital, devolver la deuda al tercero que proporcionó los fondos y reembolsar los beneficios de la deuda según lo acordado. El excedente debe poder utilizarse para nuevos proyectos o devolver fondos de inversión a los accionistas. Cuando las empresas toman decisiones de inversión a largo plazo en nuevos proyectos en lugar de devolver los recursos aportados a los accionistas, estos pierden la posibilidad de invertir en otros proyectos más rentables, presentes en el mercado.
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4.5 Presupuesto de marketing 4.5.1 Costo total de propiedad TCO La importancia de determinar cómo los proveedores con sus estrategias de marketing deben dejar ver los precios y los costos que tienen que ver con el mantenimiento anual, soportes técnicos, entrenamiento para operar y las garantías. Los costos de adquisiciones son importantes: Tiene que ver con los costos administrativos, licencias, actualizaciones, hardware/ software, capacitación y desarrollo, mantenimiento y soporte técnico. El hacer el análisis de estos, se deben tomar varios periodos como herramienta de planificación, el dominio de estos costos TCO y ROI permite tener un plan efectivo para reducir costos y hacer un buen uso de recursos con los que la organización cuenta. Para ello, se debe utilizar una solicitud formal de propuesta RFP, donde se identificarán las directrices de los proyectos que la organización debe buscar, describiendo sus productos y que se están buscando y el objetivo de contratación. La importancia de hacer estudios de sus proveedores le permite ver los perfiles de sus clientes, operaciones, mercados donde actúa. La realización de este análisis admite la identificación de los componentes de software y hardware, este cálculo permite tener el presupuesto en los próximos años, a así ayudar a la gestión del riesgo. La importancia del retorno sobre la inversión ROI se da sobre los benéficos de CRM (como estrategia de centralización en el cliente), mide la rentabilidad sobre la inversión, es así como la utilidad neta (ganancia) y la inversión. Estos de manera íntegra permite conocer lo relacionado con la adquisición de un bien o servicio. Es importante para el análisis de la rentabilidad ver donde se encuentra el retorno de la inversión desde la iniciativa de CRM, cuantificar los beneficios de la implementación de los sistemas de ventas (bajo modelos matemáticos de evaluación financiera del proyecto). Es fundamental que se pueda medir indicadores del CRM como incremento en ventas, ejemplo: Up Selling – Cross selling, optimización de procesos, impulso de ventas, focalización de clientes. “El propósito principal de un negocio es crear y mantener clientes” Ted Levitt.
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4.5.2 Capex: (Capital Expenditure) El saber cuánto las empresas invierten en sus activos para el funcionamiento de un negocio es importante conocer la inversión continua que una empresa hace para mantener su actividad. Es importante conocer el Capex de crecimiento, cómo mantener en buen estado los activos. Tanto el capex de mantenimiento como de crecimiento dan a conocer cuando se desea expandir el negocio. El capex de mantenimiento se relaciona con el flujo de caja libre, así podemos encontrar empresas con necesidades de invertir grandes cantidades de capital para mantener sus operaciones. El flujo de caja termina siendo consumido por necesidades de inversión, es poder calcular el capex de mantenimiento y determinar el nivel adecuado según el sector, la capitalización. Para el cálculo de este, se debe conocer bien la empresa en el conjunto de amortizaciones y depresiones. Sin embargo, lo que menciona Bruce Greenward, en el cálculo Capex de mantenimiento se debe conocer la relación entre la inversión de la empresa y cifras de ventas. Determinar cómo la empresa asigna sus recursos y las necesidades de capital, es importante para valorar la empresa.
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4.6 Indicadores de desempeño clave de marketing (KPLS: “Key Performance Indicators) 4.6.1 Ciclo de vida del producto La importancia al determinar los KPls (Key proformance Indicators) son los indicadores numéricos que toda organización debe medir y controlar de acuerdo a sus objetivos planteados, que le permitirán medir las estrategias de marketing aplicadas. Se determina los ingresos generados por ventas del estado de resultados, los costos de adquisición, teniendo como referente la conversión y sus equivalencias. El aumentar la productividad, las ventas de acuerdo los indicadores de desempeño de marketing permite ver el crecimiento de la empresa en términos de mercadeo, determinar la cuota de participación en el mercado de acuerdo al sector donde opera la empresa; el margen de beneficio de este aspecto es muy importante ya que el ingreso no es igual al beneficio, es así que se debe asegurar que este sea superior, que le permita cubrir los costos y genere un crecimiento a la empresa donde el negocio sea sostenible y rentable; margen de crecimiento comparando dos momentos distintos del tiempo en periodos menores de un año, identificando la tasa de variación del periodo; valor de la marca, se utilizan enfoques basados en la investigación, el tratar de interpretar las percepciones de los consumidores y así medir el éxito de la marca; valor del vida del cliente; crecimiento de los ingresos; lealtad de los clientes. Estos factores llevados a valores numéricos, orientan la utilización del flujo de efectivo de las actividades de financiamiento, y permiten determinar la solidez de las empresas donde se calcula con las siguientes formulaciones: - Flujo de efectivo de las actividades de financiación = Efectivo recibido por emision de acciones o deuda - efectivo pagado como dividendos y readquisición dee deuda / acciones
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- Gastos promedios anuales para atender al cliente Formula: gastos anuales promedio para atender a un cliente
= Gastos Totales/Clientes totales
- Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y pagos. EBITDA =Ingresos - Gastos que excluyan interes,impuestos,depreciación y amortización - Gastos de innovación La importancia de este indicador determina el valor porcentual que la empresa asigna a las investigaciones y cómo avanza en procesos de innovación. Se conoce con el nombre de I+D, esta medida da a conocer el proceso estratégico en el valor de las inversiones en este rublo. - Valor de vida del cliente / costo de adquisición del cliente Formula = Beneficio neto esperado de por vida del cliente / costo de Adquisición del cliente Estos indicadores deben determinar, de cuerdo a los tipos de organizaciones. Conocer los indicadores claves y determinar los adecuados. La importancia de hallar estos indicadores es que las estrategias se aúnen a estos.
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- Ventas debidas al lanzamiento de productos / servicios Costo por lead Valor del cliente
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4.6.2 Estándares comparativos utilizados en el análisis de razones Generalidades (Valor del dinero en el tiempo, estados financieros, modelos financieros) El valor temporal del dinero Estados financieros
4.6.3 El estado de situación financiera La identificación del estado de situación financiera para el mercadólogo representa los fenómenos económicos y los rublos; dar la información necesaria, permite donde se describen las cuentas, que representan este estado, su descripción numérica como lo expresan las normas internacionales: costos históricos y valor razonable. Esta información debe ser capaz de influir en la toma decisiones.
4.6.4 Estado de resultados (ORI) El estado de resultados es uno de los llamados estados financieros básicos y representa la forma en que la empresa ha logrado obtener resultados financieros o contables que pueden ser ganancias y pérdidas. Esto requiere una serie de pasos para determinar la ganancia de los ingresos y deducir los costos y gastos incurridos. Como primer paso, para preparar el estado de resultados, el costo de los bienes vendidos debe deducirse de las ventas netas para determinar el subtotal de la utilidad bruta. Luego, deducir los gastos operativos para obtener un subtotal llamado “beneficio operativo” (o beneficio operativo). Y finalmente, se considera que los gastos del impuesto sobre la renta y otros elementos “no operativos” han alcanzado la utilidad neta.
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4.6.5 El estado de flujo de efectivo La producción de beneficios económicos según las el estado de flujo de efectivo es muy importante para evaluar la gestión de la empresa, destacando las actividades y operación, actividades de operación y de financiación. En la aplicación del método directo y/o indirecto, la norma internacional recomienda el indirecto. Es importante identificar la adquisición y disposición de subsidiarias y los conglomerados deben presentar por separado sus actividades de inversión.
4.6.6 Margen de contribución de marcas y productos (ROI de mercadeo) Return On Investment o retorno sobre la inversión. El cual determina el nivel del beneficio o las pérdidas de cada estrategia utilizada por la empresa. Es así que entender qué tipo de inversión vale la pena, y el cual necesitara su optimización o ser eliminada. Se debe medir el retorno sobre la inversión del email marketing, redes sociales SEO y /o inbound marketing (marketing de atracción), está es la forma de mantener y conquistar a los clientes.
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4.6.7 Métricas de productos y precio Introducción Margen bruto Ratio CV Rentabilidad del producto Eficiencia del producto Punto muerto Contribución a beneficio y aceptación de productos Desarrollo de nuevos productos Crecimiento anual Medir el ROI del trade marketing, determina la relación de costo beneficio. El interés de la empresa de aumentar las ventas permite la identificación estratégica del apalancamiento operativo de la empresa, como su estructura financiera, relaciona la generación de las ventas con la rentabilidad, donde por medio de una ratio determina el porcentaje de generación de rentabilidad que dan las ventas. El poder calcular esta ratio ROI, da como resultado el análisis región por región, y así evaluar los puntos de venta que puede generar un conglomerado. El objetivo de la empresa es la aumentar la participación del mercado, generando una ventaja competitiva, ampliando la oferta de productos y/o servicios aumentando la inversión de mercadeo.
La fórmula de ROI = (Beneficio en marketing-Inversión en marketing) / Inversión en marketing
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Este resultado generado en porcentaje. Conocer el beneficio determina el resultado de ventas totales (contado y crédito) menos los costos totales de ventas. Inversión es el presupuesto del proyecto donde queremos medir a rentabilidad, se expresa en unidades monetarias. El resultado: poder ser positivo significa que hemos medido, ha sido rentable o negativo simboliza estaríamos perdiendo dinero. Diferentes tipos de Marketing ROI: 1) Retorno de la inversión en redes Sociales 2) Retorno inversión en SEM 3) Retorno de la inversión en Email Marketing 4) Retorno de inversión en SEO 5) Retorno de inversión en prensa digital
Lecturas complementarias Modelos financieros Sundardas Mirchandani, A. (2005). Marketing financiero: nuevas estrategias para el siglo XXI. McGraw-Hill España. https://elibro.net/es/lc/usta/titulos/50071 Ruiz Palomo, D. (2015). Finanzas aplicadas al marketing. Difusora Larousse Ediciones Pirámide. https://elibro.net/es/ereader/usta/49024?page=32
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GLOSARIO
Brainstorming: En el cual un grupo de gente aporta ideas y perspectivas distintas, en donde se acaban creando poderosas sinergias mezclando unas con las otras. (Economipedia ) Branding: Proceso de promoción de marca. Se refiere a todas las estrategias de marketing utilizadas para construir la imagen de una empresa. Cuando se trata de una marca, se puede cometer el error de considerar solo un nombre, pero es importante tener en cuenta que no se limita a esto. Incluye una imagen de texto formada por un logo, un nombre que se le asigna según el valor a transmitir y una fuente que soporta la información. Además, es importante que los colores hagan que toda esta información se difunda rápidamente, porque nuestra mente subconsciente decodificará de inmediato el contenido oculto de cada color. Chatbots: Es una tecnología que permite que un usuario pueda mantener una conversación con un programa informático, habitualmente dentro de una app de mensajería, como Facebook Messenger, Slack o Telegram. Conocer su definición está bien. (Biduido) Consumidor: Es una persona u organización que consume bienes o servicios, que los productores o proveedores ponen a su disposición en el mercado y que sirven para satisfacer algún tipo de necesidad. (Galán, 2020) Engagement: La capacidad de la marca para involucrar a la audiencia y crear un compromiso a largo plazo. (Cardona, 2017) Estrategia: Es una compleja red de pensamientos, ideas, recuerdos, percepciones, expectativas y experiencias que proporcionan orientación general a las acciones específicas para llegar a donde se anhela. (Fred Nichols).
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Estrategia empresarial: Es una forma de lograr metas a través de un plan de acción, que se desglosa en metas estratégicas para cada área funcional de la organización. La forma en que una empresa logra sus objetivos se denomina estrategia comercial, que es una especie de mapa de navegación. La carta o mapa se utiliza para determinar el foco de la acción y el período del pilar que la hará posible.
Por ello, junto con la construcción de las metas estratégicas, es necesario estimar el período de actuación, indicadores de seguimiento, metas y responsables. Es muy importante determinar los objetivos de la organización. Por lo tanto, dependiendo de las condiciones actuales de su mercado, puede estar interesado en un objetivo u otro. Porque si el plan estratégico no está dirigido a las necesidades reales de la organización, entonces no se convertirá en un problema estratégico, sino en un problema de diagnóstico, y la habilidad es la clave para pensar y diseñar una estrategia. (Economipedia)
Mailing: Es un formato más de publicidad utilizado mayormente para promocionar servicios y productos de una marca. Se suele enviar a bases de datos masivas no propias a la marca. (Nuñez, 2018) Investigación y desarrollo: La investigación y el desarrollo (I + D) es el proceso de investigación del conocimiento científico y tecnológico, que tiene como objetivo desarrollar tecnología para obtener nuevos productos, materiales o procesos. Para lograr esto, es necesario que en las actividades de I + D + i se tenga un alto grado de creatividad o novedad. El objetivo de la búsqueda de invertir en investigación y desarrollo es lograr una innovación para aumentar las ventas de la empresa. Esto se puede lograr mejorando la calidad del producto o servicio o reduciendo su precio. Ventaja competitiva. (Economipedia)
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Marketing: El proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. (Philip Kotler) Segmento: Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tienen características homogéneas y comunes para satisfacer una necesidad. (Quiroa, 2020) Variables del entorno: El entorno empresarial es el conjunto de factores que influyen en la actividad de una compañía. Pueden tener un origen interno o externo y son de distinta naturaleza. El entorno empresarial engloba entonces a todas las variables que pueden afectar directa o indirectamente a la organización y respecto a lo cual debe desenvolverse. Este entorno además se caracteriza por ser cambiante en el tiempo y muchas veces difícil de predecir. Puede ser, por ejemplo, que, ante la entrada en gestión de un nuevo gobierno, el marco legal sobre el cual trabaja la empresa varíe. (Economipedia )
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BIBLIOGRAFÍA
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