UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURISTICAS

CARRERA

Licenciatura en Administración

PROYECTO LA PLANEACION ESTRATEGICA EN UNA PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR; ESTUDIO DE CASO: ABARROTES LOREN S.A. de C.V.

NOMBRE

EDGAR OMAR BALBUENA SALAS

ASESOR

MA. María de los Ángeles Cardona Cortes

H. Veracruz, Ver.

Enero 2009.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por llenar mi vida de dicha y bendiciones.

Esta tesis está dedicada a mis Padres Arturo y Diznarda, a quienes agradezco de todo corazón por su apoyo, cariño y comprensión. En todo momento los llevo conmigo.

Agradezco a mis hermanos Erick, Dinorha y Diznarda; por la compañía y el apoyo que me brindan. Sé que cuento con ellos siempre.

Agradezco

a mi familia porque siempre estuvieron presentes así como

pendientes de la evolución en mi carrera como a la hora de mi examen profesional.

Agradezco a los amigos por su confianza y lealtad.

Agradezco a todas aquellas personas que me apoyaron sin conocerme, y que esperan lo mejor de mí.

Agradesco a mi asesora Maria de los Angeles Cardona por el tiempo y paciencia que me brindo durante la realización de este trabajo recepcional.

Agradezco a mis maestros por su disposición, preparacion y apoyo brindadas.

Resumen El presente trabajo de investigación, se presenta la propuesta de una planeación estratégica aplicada en la empresa de abarrotes Loren S.A de C.V., para analizar su situación actual, encontrar deficiencias y eficiencias, así como ofrecer propuestas administrativas.

La investigación realizada surge a raíz de que en todo el ámbito empresarial se necesita información oportuna y confiable, hecho que ha generado el planear estratégicamente a corto, mediano y largo plazo.

En tiempos de cambios continuos, la planeación estratégica ayuda a los directivos de las organizaciones a plantear o replantear lo que están haciendo y la forma en cómo lo están haciendo. Si ésta, se apoya con algún autor y este a su vez en un modelo propuesto se llevara acabo la planeación estratégica con mayor facilidad y ser mas objetivo de acuerdo a la empresa que se este analizando.

Se puede simular el futuro y construir escenarios para localizar los procesos que lleven a las organizaciones a ser competitivas en el mercado. En la empresa abarrotes Loren S.A de C.V, el análisis estructural ha facilitado a los directivos la localización de caminos para formar recursos humanos con habilidades y aptitudes que se requieren en la sociedad.

Introducción Los cambios que se presentan en nuestro entorno, nos permiten entrar a un nuevo umbral de modernidad que conlleva el desplazamiento de viejos usos, hábitos y prácticas, por otros que tienen el fin de proporcionar, innovadores medios e instrumentos para facilitar nuestras actividades y para desarrollar nuevas formas de relación con el medio ambiente.

Para realizar una buena evaluación, es necesario tener en muchos casos, información relevante de la organización la cual no está contenida en los documentos facilitados por la empresa para la realización del mismo. Por tal motivo, se recurrió a un trabajo de campo hecho a través de permanecer en las diferentes áreas de la empresa con el fin de intercambiar opiniones con algunos trabajadores de la misma para obtener información que nos permita evaluar de una manera más eficiente la situación de la empresa.

Para dar respuesta a los cambios continuos que se presentan con la globalización, es necesario que en las organizaciones se implemente un proceso de

planeación

con el análisis prospectivo que les permita a los

directivos diseñar escenarios en los que puedan obtener el mayor provecho, y a la vez ésta les ayude a tomar decisiones encaminadas a mejorar su situación

En una organización, la tecnología utilizada en sus procesos de producción, así como sus recursos humanos y su estructura jerárquica proporcionan un grado de flexibilidad que les ayuda a adaptarse a las incesantes transformaciones que presentan los mercados actuales y a plantear una planeación acorde a sus necesidades.

En este sentido la planeación estratégica apoyada con el análisis se convierte para los directivos, en una herramienta que los ayuda, a plantear o replantear sus actividades por medio de un análisis de variables internas y externas, que juegan un papel importante en su desarrollo y de las cuales, Así mismo, les facilita hacer una reflexión de la situación en que se encuentran para detectar

sus fortalezas y debilidades en su ambiente interno, así como conocer las oportunidades y amenazas del ambiente externo en que se desarrollan, a la vez, la planeación debe practicarse constantemente en por del cliente, lo cual le dará una ventaja competitiva a la entidad, si ésta tiene una actitud favorable a los cambios que plantea el mercado, siempre enfocando todos sus esfuerzos a proporcionar un buen servicio a sus clientes.

Desde sus inicios esta empresa se crea para satisfacer las necesidades de los clientes, debido a que en esa época era reducido el número de negocios dedicados a la venta de productos básicos para el hogar, logrando posicionarse rápidamente en el gusto de los consumidores debido al bajo precio y el buen servicio ofrecido.

Como empresa comercializadora, su competencia es muy amplia, para contrarrestar los efectos de ésta, la empresa ha tenido que adaptarse a los cambios impuestos por ellos, como son el precio, calidad y servicio, logrando con esto implementar un servicio más personalizado en la atención a sus clientes y, de esta manera, lograr que ellos se sientan satisfechos con el producto y servicio que la empresa les brinda y así poder competir en otros mercados.

El mejoramiento de la competitividad implica poseer conocimiento, tecnología, manejo de información, destrezas, así como elevar la calidad de los sistemas educativos y la preparación de recursos humanos al más alto nivel posible. Una de las vías para avanzar en la competitividad es por medio de la acumulación de capital humano.

Índice CAPÍTULO

I.-

METODOLOGÍA

DE

LA

1

INVESTIGACIÓN 1.1 Planteamiento del Problema

1

1.2 Objetivos

4

1.2.1 Objetivos General

4

1.2.2 Objetivos Específicos

4 5

1.3 Justificación 1.4 Alcances y Limitaciones

7

1.4.1 Alcances

7

1.4.2 Limitaciones

7

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICAS Y LAS MICRO EMPRESAS

9

2.1 Marco Conceptual. La Planeación Estratégica

9

2.1.1 Antecedentes de la Planeación Estratégica

9

2.1.1.1 Inicios de la Planeación Estratégica

10

2.1.1.2 Definición de Planeación Estratégica

17

2.1.1.3 Concepto de Planeación Estratégica

18

2.1.1.4 Naturaleza e Importancia de la Planeación

24

Estratégica 2.1.1.5 Propósitos de la plantación estratégica

27

2.1.1.6 Los posibles peligros de la planeación.

30

2.1.1.7 Modelos de la Planeación Estratégica

36

2.1.1.8 Funciones de la visión - misión

39

2.1.1.9 Matriz FODA

41

2.1.1.10 Concepto y Naturaleza de las Empresas

45

2.1.1.11 Clasificación de las empresas

46

2.1.1.12 Características de la microempresa

50

2.1.1.4 Ventajas y Desventajas de las Pequeñas

53

Empresas 2.2

Marco Referencial. Abarrotes Loren, S.A. de

56

C.V. CAPÍTULO III.- PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PEQUEÑA 59 EMPRESA FAMILIAR ABARROTES LOREN S.A. DE C.V. 3.1 Planeación estratégica

59

3.2 Formulación de la Misión

59

3.3 Matriz F.O.D.A.

61

3.3 Formulación de la Visión

64

3.4 Elaboración de los objetivos.

67

3.5 Definición de las estrategias

68

3.6 Plan de Acción

69

3.8 Recomendaciones

70

Organigrama Descripción de las funciones Conclusiones Bibliografía

Conclusiones

Los cambios continuos que se presentan en la sociedad obligan a buscar estrategias y recursos que les permitan enriquecer sus procesos. A lo largo de éste trabajo, se ha observado la imperante necesidad que existe de que toda estructura organizativa se someta a evaluaciones constantes de su funcionamiento administrativo, estas evaluaciones se efectúan para que las empresas se adapten al medio ambiente que se encuentra en un continuo proceso de cambio.

La planeación estratégica permite a los directivos dar respuestas oportunas a los cambios que

presenta

el medio

ambiente. Debiendo

establecer

primeramente sus propósitos, es decir qué es lo que hacen, dónde lo hacen, para quién lo hacen y cómo hacen la prestación de sus servicios.

Los directivos necesitan involucrar a sus colaboradores en el establecimiento de sus propósitos, para que éstos sientan que su trabajo contribuye al éxito de la organización y con ello crezca la motivación en las actividades que realizan.

Por lo cual, estos análisis se deben realizar en cualquier tipo de organizaciones, sean públicas o privadas, lucrativas o no, se dediquen a la venta de bienes o la prestación de servicios; en fin, a toda empresa, independientemente de la actividad u objetivo que persiga. De tal manera que las empresas se tiene que someter a los diagnósticos, por lo menos una vez al año, para descubrir deficiencias que resulten un obstáculo para su desempeño óptimo.

La planeación estratégica, coadyuva a plantear y replantear sus actividades, de acuerdo a las necesidades de sus clientes, permanentemente.

En lo que respecta a la misión y visión de la empresa, es evidente la falta de conocimiento por parte de los directivos y empleados, ya que ninguno de los supo definir con claridad la razón de ser de la misma. Esto se debe en gran parte a que desde sus inicios, no se contaba con los conocimientos

necesarios, para estructurar una empresa de manera formal, ya que la responsabilidad recaía en una sola persona quien únicamente deseaba tener éxito en el negocio de los abarrotes, a pesar de no contar con estudios necesarios que le permitieran plasmar de manera adecuada la razón de ser del negocio.

Con la planeación estratégica los directivos pueden simular el futuro en papel, evaluando diversas alternativas de desarrollo para la organización.

Se ha visto también que la planeación estratégica puede ser fortalecida, lo que facilita a los directivos de la organización tener un panorama más amplio en la toma de decisiones para mejorar el desempeño de la empresa con su entorno.

De igual manera, la organización tampoco ha dado a conocer a sus empleados, lo que realmente significa para ellos la misión y visión del negocio, es indispensable hacerlo, con la finalidad de que estos conozcan hacia dónde se quiere llegar y así lograr que se sientan identificados y comprometidos a lograrlo.

La solución o recomendación para lograr que esto se cumpla, es que el dueño de la empresa se reúna y apruebe la definición de la misión y la visión del negocio, las cuales se encuentran plasmadas dentro de este trabajo , para que después el Director General se encargue de difundirlos.

Esto se puede llevar a cabo mediante un círculo de calidad, en la cual se reúna todo el personal de la empresa, con la finalidad de darles a conocer cual es realmente la misión de la empresa, así como darles a conocer lo que la empresa espera lograr en el futuro.

Una vez presentadas las conclusiones y recomendaciones, se espera que los accionistas y encargados del negocio, se reúnan y discutan los puntos, que consideren importantes para ser aplicados dentro del negocio.

Bibliografía Abell, Derek y John S. Hammond. (1989). “Planeación Estratégica de Mercado: Problemas y enfoques analíticos”. México. Ed. CECSA. Acle Tomasini, Alfredo. (1990). “Planeación Estratégica y Control Total de Calidad: Un caso real hecho en México”. México. Ed. Grijalvo. Férnandez Arena, José Antonio. (1996). “El Proceso Administrativo” México. Ed. DIANA. Segunda Edición. García López Teresa. La información soporte de Planeación Estratégica Giegold, William C. (1982). “La Planeación Estratégica y el Proceso de Apoyo”. México. Ed. Mc Graw Hill. Godet, Michel. (1997). “Prospectiva y Planificación Estratégica”. México D.F. Ed. G. S.A. Goodstein D., Leonard y Timothy M.Nolan, J.Williamn Pfeiffer (1999). “Planeación Estratégica Aplicada: Cómo desarrollar un plan que realmente funcione”. Bogotá Colombia. Ed. Mc Graw Hill Interamericana, S.A. Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1996). “Compitiendo por el Futuro: Estrategia crucial para crear los mercados del mañana”. Barcelona España. Ed. Ariel. Hamermesh, Richard G. (1997). “Planeación Estratégica”. México. Ed. LIMUSA. Hamermesh, Richard G. (1991). “Planeación Estratégica: O cómo se las arreglan los gerentes triunfadores”. México. Ed. LIMUSA. Jones, Gareth y HILL, Charles. Administración Estratégica Mintzberg Henry. Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias Munch Galindo, Lourdes y José García Martínez (1994). “Fundamentos de Administración”. México. Ed. Trillas. Cuarta Reimpresión. Sachse, Matthias. (1992). “Planeación Estratégica Públicas”. México. Ed. Trillas.

en

Empresas

Sallenave, Jean Paul. (1992). “Gerencia y Planeación Estratégica”. Barcelona España. Ed. Norma. Steiner, George (1998). “Planeación Estratégica: Lo que todo Director Debe Saber”. México, D.F. Ed. Continental, S.A. de C.V.

Zorrilla Arena, Santiago (1988), “Guía Para Elaborar la Tesis”, México. Ed. Interamericana.

Direcciones electrónicas www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/planeacionmercadotecnia/planeacion-mercadotecnia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan. shtml?monosearch

http://www.monografias.com/trabajos10/micro/micro.shtml#pe

Capítulo I.- Metodología de la Investigación 1.1 Planteamiento del Problema

La empresa mexicana se presenta ante cambios tan vertiginosos obligados por la globalización actual donde todavía la mediana y grande empresa no se encuentran adaptadas a estas exigencias. Es de gran importancia que el directivo reflexione sobre colocar su empresa a nivel mundial y que esto represente un salto que se reflejará en contar con personal altamente capacitado, sistemas de información competitivos y sobre todo el trabajar en cambio de actitudes respecto del perfil del mexicano lo cual obliga a los ejecutivos a ver la planeación estratégica desde una perspectiva que señala objetivos centrales y el modo de contribuir para lograrlos.

Se considera que para poder tener planes ambiciosos e incrementar su participación de mercado a nivel mundial debe existir un cambio radical en la cultura empresarial, remplazándola por una cultura orientada al servicio y dirigida por el mercado. Esta transformación se logra a través de una variedad de enfoques, incluyendo cursos de capacitación un sistema de personal altamente renovado y un cambio de varios participantes. El cambio cultural de una organización incluye cambios de personal, colocar roles organizacionales, personas con puestos básicos y diferentes de los existentes, entre otros.

Se destaca la importancia de las personas mostrando la proximidad de la administración de recursos humanos a la administración estratégica donde los ejecutivos y corporativos afirman que la importancia de la administración de recursos humanos ha aumentado de forma sustancial en los últimos 10 años y que los gastos por este concepto se consideran como una inversión estratégica, mas que como un simple costo que debe minimizarse. Debido a que las habilidades, conocimientos y capacidades de los empleados se encuentren entre los recursos más distintivos y renovables con los que puede contar una empresa, su administración estratégica es más importante que nunca.

1

“Es posible obtener capital y construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa”.

El equilibrar algunas veces las demandas de competencia, la administración de recursos humanos desempeña una importante función en maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en corto y largo plazo.

A medida que la Zona conurbada Veracruz - Boca del Río, ha ido creciendo su población industrial y comercial se ha incrementado para las organizaciones plantadas en la zona, por la colocación de nuevas empresas en mayor porcentaje de trasnacionales, las exigencias convierten hoy por hoy, cada vez mas palpables, dando como resultado que aquella organización que no cuente con una planeación estratégica y un nivel competitivo puede quedar fuera del campo.

En general las grandes y medianas empresas no siempre planean, o tal vez lo hagan pero no en una forma ordenada que les permita seguir un procedimiento operativo ordenado para tener resultados eficientes y colocar nuevas metas, o bien la infraestructura de su organización todavía no les permite llegar a ese fin, la falta de capacitación, automatización, muchas veces por que no, el tomar el riesgo a los cambios, son todavía paradigmas importantes que hay que eliminar y analizarlos para realizar aportaciones viables para poder colocar a la empresa mexicana a un nivel competitivo, estando seguros de que el mexicano puede superar eso y mas...

Por lo que planear es anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la convicción de lo que hacemos ahora puede influir en aspectos futuros o modificarlos según resultados, y obviamente en ese probar, podemos caer en la desmotivación, por lo que hay que superarla y trabajar con mucha tenacidad y convicción sobre nuestros objetivos, como anteriormente lo mencione, no solo hay que ponerse la camiseta, sino hay que sudarla y enamorarse de su producto. 2

Este estudio pretende presentar una propuesta viable para colocar a la pequeña empresa mexicana dentro del esquema de la nueva cultura laboral que exige la globalización señalando la pertinencia de atraer y motivar tanto a medianas y grandes empresas para que se integren a una nueva cultura laboral.

Especialmente si son de tipo familiar como en el caso de Abarrotes Loren S.A. de C.V. La cual ha tenido un crecimiento notable en los últimos años a pesar de contar con los problemas que a continuación mencionaremos:

Falta de estructura organizacional: actualmente al ser una empresa familiar el dueño es el encargado de aplicar el ciclo administrativo en forma empírica.

Falta de canales de comunicación: debido a la apoca colaboración entre el dueño y los empleados, además de la distorsión que esta sufre al no contar con documentos formales.

La llegada de nuevos competidores: motivado al crecimiento de la ciudad, creando con esto un mayor mercado para nuevas empresas.

¿El diseño de una planeación estratégica en la empresa Abarrotes Loren, S.A. de C.V., contribuirá a la detección de necesidades y al mejoramiento de su función organizacional?

3

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivos General

Identificar las necesidades mediante el diseño de una planeación estratégica en la empresa Abarrotes Loren, S.A. de C.V., que contribuya al mejoramiento de su función organizacional.

1.2.2 Objetivos Específicos

1.

Sensibilizar al medio empresarial con relación a la utilización de la planeación estratégica como herramienta administrativa, que le permita ser competitiva y disminuir la incertidumbre de ingresar a la globalización que atenta contra aquellas empresas medianas y grandes que se encuentran en proceso de tomar la decisión y el riesgo de participar en ella.

2.

Sensibilizar al empresario de la importancia de automatizar la empresa tanto en sistemas de información como en la producción, para eficientar la labor, facilitando a su personal herramientas adecuadas que se adapten el tipo de planeación y ejecución que se lleve a cabo en la empresa.

3.

Mostrar a la administración que la empresa reflejara mejores resultados, si el Empresario invierte en capacitar a su personal, con lo cual mejorará las actitudes y aptitudes del mismo y esto se reflejara en la mejora de sus tiempos y costos y finalmente en utilidad para su negocio.

4.

Diferenciar a las empresas que aplican planeación estratégica y que son empresas altamente competitivas y exitosas que entran a la globalización mostrando sus beneficios.

4

1.3 Justificación

El estudio e investigación de este tema, es de suma importancia, ya que con la aceleración mundial, el empresario mexicano de la mediana y grande empresa debe estar conciente de que no hay alternativa a seguir, que ingresar al este mundo competitivo y trabajar duro para colocarse dentro de este ámbito. Por lo que debe desarrollar e implantar planeación estratégica en su negocio, basada en la cooperación de su equipo de trabajo, para que diseñe estrategias, las lleve a cabo y colocar en un nivel competitivo a la organización.

Las organizaciones han evolucionado de manera impresionante en los últimos 10 años y el tiempo es algo que nunca pueda graduarse. Al contrario, con frecuencia ira adelante de las personas y debe enfrentarse igual que la incertidumbre que conlleva el dinamismo del mundo actual. De esta manera es necesario aprender a ser más flexible al enfrentar cambios que se avecinen, se deberá ayudar a los demás a tomar un papel mas activo en el manejo de dichos cambios en vez de colocarse detrás para simplemente reaccionar ante ellos. Esto significa que deben promoverse cambios de aprendizaje de habilidades y capacidades eficaces que puedan construir verdaderos equipos de trabajo, que realicen sus actividades de manera pro activa.

En consecuencia se debe estimular una mayor aceptación entre las personas que forman parte de la organización ya que todas trabajan para lograr objetivos comunes orientados a la planeación estratégica de la empresa.

Es necesario analizar además los factores internos y externos para llevar practicas seguras que no afecten adversamente a ningún grupo y dar a los empleados la misma oportunidad para conocer su potencial y pueda alcanzar sus sueños profesionales y personales.

Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a la misión, objetivos, productos a comercializar, metas y planes de mercadotecnia a realizar, es decir todo el proceso que permite a una compañía

5

establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los recursos humanos.

Cabe resaltar también que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la Compañía. Un ejemplo caro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que estos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente desarrollando

vínculos

con

este

y

mejorando

la

delegación

de

responsabilidades, las cuales sería una óptima forma de capacitación.

El flujo expedito de la información ha desgastado las fronteras de los países de tal manera que todo mundo puede ver con sus propios ojos como viven otros. La perspectiva global nos indica que nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras con ciudadanos del mundo, competidores mundiales, cliente mundiales, proveedores y distribuidores mundiales. La necesidad de adaptase al cambio llega a las organizaciones a realizar planeación estratégica y el pensar en la misión del negocio ¿qué es nuestro negocio? Y ¿qué debería ser?.

Esto nos conlleva al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y planes y la toma de decisiones de ahora para resultados del mañana. Obviamente esto solamente puede hacerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el negocio por completo tomar decisiones que lo afecten evaluar los objetivos y necesidades actuales y futuras y que pueda distribuir los recursos humanos y monetarios para obtener resultados clave considerándolo todo esto como un proceso de planeación estratégica, estimulando a lo largo y ancho al gerente y empleados para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.

La planeación estratégica trata de construir o incrementar la capacidad de administración de las organizaciones para involucrar a la gerencia de manera directa en el proceso de planeación.

6

1.4 Alcances y Limitaciones

1.4.1 Alcances

Este proyecto tiene como finalidad abarcar toda la empresa, ya que al ser una pequeña empresa nos permite analizarla completamente.

Al ser una empresa familiar me permite conocer como se encuentra su estructura, como esta formada y los problemas a los que se ha enfrentado en los últimos años.

Se cuenta con las herramientas y permisos necesarios para hacer un estudio y poder construir un organigrama por medio del cual los accionistas detecten de una manera más fácil y rápida el área en la cual se tienen problemas tanto administrativos, financieros, así como también laborales.

Además de que se cuenta con la disposición de todos los miembros de la organización para participar con ideas y opiniones, esto con la finalidad de hacer de este proyecto una realidad para el beneficio de la organización.

1.4.2 Limitaciones

Las limitaciones a las que se enfrentará este proyecto son solamente en relación al precio, ya que difícilmente se pueden obtener datos relevantes de otras

empresas dedicadas a la venta de abarrotes, que

permita a la

organización mejorarlo.

Desafortunadamente en la ciudad de Veracruz, Ver. la competencia se ha tornado desleal, es decir han llegado competidores, los cuales ofrecen precios por debajo del costo de producción, así mismo las cadenas de supermercados nacionales como multinacionales, y

es

realmente

difícil

competir con este tipo de “empresarios”.

7

Las recomendaciones y sugerencias que se hagan en este estudio no garantizan la mejora en la productividad y la eficiencia de los empleados y de la empresa.

8

Capítulo II. Marco Teórico. La Planeación Estratégicas y Las Micro Empresas

2.1 Marco Conceptual. La Planeación Estratégica 2.1.1 Antecedentes de la Planeación Estratégica

Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". (Hammond, 1989)

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados." (Tomasini, 1990).

Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:

1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos"[2] y 3)"..la tercera de

9

estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. (Giegold, 1982)

2.1.1.1 Inicios de la Planeación Estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

10

Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra ; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así mismo las primeras formas de negocios y , otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de l as oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solución.

En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema.

Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia de 11

estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso

los

conceptos,

hechos,

ideas,

procesos

y

procedimientos

fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directo a cualquier nivel debería conocer.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios.

En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener".

1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzarlas metas" (1ra definición moderna de estrategia)

Henry Mintzberg (1989) "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.

Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.

Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica

busca maximizar el

desempeño mundial mediante

la

masificación de la ventaja competitiva local.

Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración. 12

Década de los 60' Se comenzó a usar el termino; "Planeación a largo”. Subsecuentemente se han creado los términos:

Planeación corporativa completa Planeación directiva completa Planeación general total Planeación formal Planeación integrada completa Planeación corporativa Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia Estratégica.

Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista : El porvenir de las decisiones actuales Proceso Filosofía Estructura

El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica, observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.

Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección.

Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos."El no hacerlo bien no es un

13

pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeac ión corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada introducción en la década del 60', el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases:

Década del 60' Planeación para un período de estabilidad y crecimiento

Década 70' Planeación para empresas en situación de ataque.

Principios 80' Planeación para recortes y racionalización.

Década de los 90´ planeación para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatización 3. Mercados mundiales

Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

14

El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

Sin embargo la Planeación Estratégica no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensuado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Una conceptualización precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID:

"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"

Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación.

Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensado el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.

Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de 15

un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos ocasiona una mayor competencia.

La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) .Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, d1escribiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.

Tres etapas se han identificado en ésta evolución:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados.

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2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria.

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (Godet Michel, 1997)

2.1.1.2 Definición de Planeación Estratégica Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como: La determinación de metas y objetivos a largo plazo. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos. La asignación de recursos para alcanzar las metas. Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

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El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control. Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. (Pfeiffer, 1999)

Sin embargo la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensuado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV: "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"

2.1.1.3 Concepto de Planeación Estratégica

La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en

el futuro, y al escoger unas

alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una

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empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. (Prahalad, 1996).

Algunos autores que nos definen lo que es Planeacion Estrategica:

Steiner, la define como: "El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos".

Aguirre O. la define como: "El proceso de decidir qué se va ha hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos".

Rodríguez Valencia la define como: "El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma".

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.

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La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica.

Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.

Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. (Hamermesh, 1997).

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

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Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones

futuras que la organización o empresa debe

alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. (Hamermesh, 1991).

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

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La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (Para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados.

La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una 22

determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. (Sachse, 1992).

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.

El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente definición: La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Por supuesto que existen numerosas características más de la planeación estratégica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeación estratégica. Lo que no es la Planeación Estratégica: La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. 23

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica. (Sallenave, 1992).

2.1.1.4 Naturaleza e Importancia de la Planeación Estratégica Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia, quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes: a) Un espíritu emprendedor e innovador b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas c) Visión para identificar las mejores oportunidades d) Capacidad para dirigir grandes proyectos e) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos.

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Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente em otivo, pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansión Cómo salir de embrollos Formación de alianzas Lanzamiento de productos Reorganización de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

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Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? . La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que representa un proceso, una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado. (Steiner, 1998).

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2.1.1.5 Propósitos de la plantación estratégica Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.

Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.

Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección, especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una especificación de información necesaria para el sistema; una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y cualquier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o actual.

Los requerimientos de información, cubren un área muy amplia. Sin embargo, los planes requieren información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección.

Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el

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deber directivo, las misiones y filosofías de la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.

Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con requisitos de información resumidos:

1. Cambio de dirección de la empresa. 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección. 5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicación. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento el medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a éste. 28

13. Evitar el desempeño forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo llegar hasta allí. 16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible. 17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.

Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras

a

requisitos

de

información,

muestran

claramente

el

involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador.

Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.

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Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación.

Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no favorables a la elaboración de estrategias. Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración de estrategias. Hamermesh, (1991).

2.1.1.6 Los posibles peligros de la planeación. Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes. Sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo).

En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo.

Excepto que los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos"

y

no

por

"nosotros".

Los

administradores

desatentos

y

las

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organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".

Y tienen como su fuente, la naturaleza humana, Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma. Los peligros de la planeación corporativa 1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo. 4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea. 5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación. 7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración. 8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado.

31

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha tenido mayor apoyo que la planeación estratégica. Por ejemplo, en la Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación en América fue finalizado a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de la General Electric mucho apoyo de la alta dirección?

En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo ocasiones en que tal clima no favoreció la efectividad del total de la organización?, ¿puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio importante pero hostil a la planeación?

La planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia que ésta. Para algunas personas, planeación es ir a un retiro en la montaña para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que cuando la planeación se define en forma tan amplia, se convierte en sinónimo de administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes?

Como Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo, posiblemente es nada". En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio problema.

Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeación" y de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la mañana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el 32

jueves por la tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar estratégicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de la planeación. (Pfeiffer, 1999). El riesgo del compromiso El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación. También es:

a) Si la planeación se compromete con la administración b) Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación c) Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso administrativo.

Si se tienen dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, hay que considerar lo que describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la empresa en relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos.

Las estrategias intentadas no tienen un valor en sí mismas: como dijo Philip Selznick, "un valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energía".

El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George Steiner: "Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir, 33

¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos?. Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange. El escribió que "el directivo en general, no debe estar profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de el en un sentido general.

Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta dirección? En algún lugar de la jerarquía corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a él le encanta planear.

El riesgo del cambio Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la organización. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o ¿un ingeniero civil?) es como oxígeno para el retraso mental: ...la planeación por dirección tiene que ser inflexible.

Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de él sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.

34

Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de descomposición que tiende a darse en términos de las categorías establecidas de la organización - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratégico real, generalmente significa,

volver a arreglo las

categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del cambio (Cambio progresivo).

De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez del creativo, simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis.

Poniéndolo de otra manera, es la creatividad, por definición, la que reorganiza las categorías establecidas: la planeación, en contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. Hay algunos planificadores creativos alrededor, es decir, personas creativas con el título de planificadores; pero que nada tienen que ver con la tecnología o el proceso de la planeación.

Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentración en la técnica es probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de planeación estratégica, todas aquellas secciones interconectadas

que

supuestamente le proporcionan estrategias, y en ningún lado encontrará una sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo.

Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré posteriormente,

sus

métodos

de

predicción,

especialmente

de

las

discontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia y 35

distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no pueden ver, ni más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala en los modelos, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayoría de la planeación del mundo real, tanto figurativa como realmente. (Giegold, 1982)

2.1.1.7 Modelos de la Planeación Estratégica A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores. 

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeación estratégica. 1.

Determinación de la misión o razón de ser.

2.

Determinación de la estrategia.

3.

Determinación de las tácticas.

4.

Determinación de los proyectos.



Marwin Bower

Etapas para el proceso de planeación estratégica. 1.

Establecimiento de objetivos.

2.

Estrategia de planeación.

3.

Establecimiento de Metas

4.

Desarrollar la filosofía de la compañía.

5.

Establecer políticas.

6.

Planear la estructura de la organización.

7.

Proporcionar el personal.

8.

Establecer los procedimientos 36

9.

Proporcionar instalaciones.

10. Proporcionar el capital. 11. Establecimiento de normas. 12. Establecer programas directivos y planes organizacionales. 13. Proporcionar información controlada. 14. Motivar a las personas.



Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Proceso formal de planeación estratégica. 1. Formulación de Metas 2. Identificación de objetivos y estrategias actuales 3. Análisis ambiental 4. Análisis de recursos 5. Identificación de oportunidades estratégicas 6. Determinación 

José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.

Modelo para el diseño de la estrategia. 1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Factores claves. 4. Escenario de actuación. 5. Determinar áreas de resultados. 6. Elaboración de objetivos. 7. Definición de estrategias 8. Plan de Acción.

37



Harold Koontz

Modelo de planeación estratégica 1. Los diversos insumos organizacionales 2. El perfil de la empresa. 3. Orientación de Alta Gerencia. 4. Objetivos de la Empresa. 5. El ambiente interno actual. 6. El ambiente externo. 7. Desarrollo de las estrategias. 8. Planeación e implementación. 

Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.

Modelo de planeación estratégica 1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía. 2. Los exponentes claves de la acción. 3. Estructura organizativa. 4. Infraestructura de apoyo. 5. A mejor relación, mejor información. 6. Financiación. 7. Mecanismos de evaluación. 8. Tiempo de estrategia. 

Jorga A. Ruso León.

Modelo del diseño de la estrategia 1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Formulación de la visión 4. Elaboración de los objetivos. 5. Definición de las estrategias. 6. Plan de acción.

38



Dr. Jaime Toira Guilera. AÑO

Etapas del proceso de planeación estratégica 1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan. 2. Misión, propósitos y objetivos primarios. 3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico. 4. Entorno Actual y previsto. 5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo). 6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución. 7. Desarrollo y evaluación de alternativas. 8. Adopción y redacción del plan.

2.1.1.8 Funciones de la visión - misión Con el concepto de fin (objetivos, metas, visión, misión, etc.) da sentido y justificación a la acción, dando fe de su racionalidad; de acuerdo con esto los fines cumplen varias funciones de carácter instrumental: 

Orientar la acción y valorar avances,



Favorecer la coordinación y regulación



Servir de base para elegir entre opciones, etc.

Dado que la visión - misión expresa en forma amplia los fines de la organización, sus funciones instrumentales se extienden al servir también como marco de referencia para idear y valorar las opciones estratégicas consideradas en otros niveles de análisis (estrategia competitiva, directiva, operativa, etc.)

39

Además, como la visión es la expresión de aquello que se quisiera crear, contiene una mezcla de valores, intereses y aspiraciones que la convierten en un reto vital, una imagen en la cabeza que pasa a ser una fuerza en el corazón de gran poder. De acuerdo con lo anterior y bajo la premisa de que a la gente le gusta estar conectada en una tarea importante, se le agregan a la visión - misión funciones tan interesantes como las siguientes: 

Fuente de motivación e inspiración



Elemento de reto, chispa y coraje



Tema unificante que estimula el trabajo grupal



Marco que brinda un sentido de logro.

Así, la visión - misión representa un compromiso subjetivo que se desplaza desde el futuro para verse inserto en una casualidad mecánica, pasando de punto culminante a motor del cambio, con lo que la acción se explica no por lo que la provoca sino por lo que se busca provocar. Sachse, (1992).

40

2.1.1.9 Matriz FODA

La matriz FODA, DOFA o TOWS

La Matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.

Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

Uno de los elementos en análisis de la Planeación Estratégica es el FODA, el cual, considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas relativas al ámbito externo de la dependencia o entidad, al incidir en su quehacer institucional. La previsión de las oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. En el proceso de planeación estratégica, la institución debe realizar el análisis de cuáles son las fuerzas con que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. 41

A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparación de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas.

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

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La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.

Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.

43

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. (Godet Michel, 1997)

44

2.1.1.10 Concepto y Naturaleza de las Empresas Litter Joseph (1979:38), la verdadera fuente de riqueza de una sociedad moderna no es el nivel de productividad, su producto natural bruto o sus bienes tangibles, si no la inteligencia creativa de sus ciudadanos.

La gran empresa, durante algunos años, ha ocupado un lugar preponderante en el desarrollo de la economía, sin embargo, actualmente se encuentra limitada en lo que se refiere a la creación de empleo. No son propicias para la innovación y con la nueva tecnología, reduce el número de trabajadores. Las organizaciones nacieron para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactores a cambio de una retribución que compensará el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios que arriesgan su capital. La empresa es considerada como la célula básica de todo el orden económico y social de nuestro país. A continuación mencionaremos algunas de las definiciones de autores de acuerdo a su importancia y naturaleza de las empresas. Meyer Jean (1981:58) “Empresa es una sociedad que tiene por objeto reunir estructuras y aportar productos o servicios para satisfacer las necesidades de los individuos. Llevando a cabo inversiones materiales (edificios, maquinarias, etc.), inversiones intelectuales (investigación y desarrollo), inversiones comerciales (red comercial, publicidad), y operaciones financieras (obtención de capitales)”. Rodríguez Valencia (1990:32) “La empresa, es una entidad económica destinada a producir bienes y servicios, venderlos y obtener un beneficio. La ley la reconoce y autoriza para realizar determinada actividad que de algún modo satisface las necesidades del hombre en la sociedad del consumo actual”.

Si tomamos un diccionario y buscamos lo que significa la palabra, vamos a encontrar que es la “acción de emprender y cosa que se emprende…”, aunque este término es muy vago, ya que la empresa es un núcleo económico de la

45

sociedad en el que se conjugan diversos intereses, como son el capital, el trabajo, la producción, las necesidades y las ambiciones de consumidores y productores, etc., por lo cual el término arriba descrito, podemos asignarlo como una característica para toda empresa, puesto que ella debe emprender constantemente nuevas cosas para enfrentarse a los retos que se le presentan, como son un crecimiento inesperado, un aumento o disminución en la demanda, incremento de los costos, etc.

En una empresa intervienen diversos factores, que tomados en cuenta nos dan por resultado la siguiente definición: Empresa.- es la “unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos prácticos o legales, se integran por recursos humanos, materiales y técnicos, valiéndose de la administración para lograr sus objetivos”. Fernández Arena (1996)

2.1.1.11 Clasificación de las empresas

I.- De acuerdo a su giro o actividad: i) Industriales: estas empresas se caracterizan porque su actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación y extracción de materias primas, estas empresas tienen a su vez, una subclasificación:

a) Extractivas. Son aquellas que se dedican a ala extracción y explotación de las riquezas naturales, sin modificar su estado original. Este tipo de industrias se subdivide en:

- De recursos renovables: se aprovechan las transformaciones biológicas de la vida animal y vegetal, así como la actuación de elementos naturales, dentro de estas se encuentra la explotación agrícola, ganadera, etc. - De recursos no renovables: su actividad fundamental trae consigo la extracción de recursos naturales, sin que sea posible renovarlos o

46

reintegrarlos. Dentro de este tipo se encuentran la minería, fondos petroleros, etc.

b) Manufactureras: son todas aquellas empresas que su actividad esta dedicada únicamente a la transformación, utilizando materias primas para convertirlas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:

- Empresas que producen bienes de consumo final: producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, pudiendo ser: duraderos y no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. -

Empresas

que

producen

bienes

de

producción:

estas

satisfacen

preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.

c) Agropecuarias: estas empresas se caracterizan porque se dedican exclusivamente a la explotación de la agricultura y la ganadería.

d) Comerciales: este tipo de empresas compra los bienes que una empresa de transformación produce para luego venderlos a sus propios clientes, con lo cual presenta un servicio a la comunidad y obtiene una ganancia. Por ejemplo una tienda de abarrotes, un restaurante, una mueblería, etc.

El principal giro donde se encuentran la mayoría de las pequeñas empresas en México es el comercial, porque su manejo para los dueños se le da de una manera más fácil, ya que en la mayoría de las ocasiones, el que establece una pequeña empresa es un ex - trabajador de cualquier rama empresarial, con deseos de poseer y dirigir, que creé contar con la experiencia necesaria que la ayudará a llevar las riendas, además de que no se requieren grandes conocimientos ni un gran capital para la adquisición de maquinaria, en algunos casos.

Pero no se dan cuenta que la responsabilidad de dar un bien o servicio recae en él, ya que no sólo se debe tomar en cuenta la experiencia en el ramo, sino además de aspectos administrativos ya que deben considerar todas las operaciones que realiza la empresa, independientemente en el giro en que se 47

desenvuelva, tales como: gastos, sueldo del personal, gastos de papelería, compra de materia prima y equipo, para poder alcanzar los objetivos propuestos. Este tipo de empresas son las intermediaciones entre productor y consumidor. Estas a su vez se dividen en: 

a) Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas

(Minoristas),

que

a

su

vez distribuyen

el

producto

directamente al consumidor. 

b) Minoristas o detallistas: Son las que venden productos al menudeo o en pequeñas cantidades al consumidor.



c) Comisionistas: se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

iii) Servicios: como su nombre lo indica, son aquellas que proporcionan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Dentro de este tipo de empresas se encuentran:

a) Sin concesión: Requieren solamente licencias de funcionamiento otorgadas por las autoridades para operar.

b) Concesionadas por el estado: Su carácter es financiero, por ejemplo las instituciones bancarias de todo tipo, compañías de seguros, etc.

c) Concesionadas no financieras: Autorizadas por el Estado, pero sus servicios no son de índole financiero, por ejemplo: empresas de transportes terrestres y aéreo, empresas para el suministro de gas y gasolina, etc.

48

II.- De acuerdo al número de empleados y al capital que producen anualmente. 

Micro.- Empresa que ocupa hasta 15 personas y realiza ventas anuales hasta de 80 millones de pesos.



Pequeña.- Empresa que ocupa de 16 hasta 100 personas y realiza ventas hasta de mil millones de pesos al año.



Mediana.- Empresa que ocupa de 101 a 250 personas con ventas hasta de 2000 millones de pesos al año.

III.- De a cuerdo a su ámbito de acción: las empresas se clasifican dependiendo de quienes dirigen sus actividades y pueden ser:

i) Pública: tiene como finalidad satisfacer una necesidad de carácter general o social. Esta podrá trabajar obteniendo beneficios, pero puede ocurrir también que dado que requiere satisfacer una serie de necesidades, obtenga pérdidas: muchas empresas paraestatales que directamente obtienen beneficios, los distribuyen para favorecer otras áreas. Estas empresas se pueden clasificar en:

a) Centralizadas: Los organismos de la empresa se encuentran en una jerarquía que el principal mando sea el Presidente de la República quien determina las decisiones, establece el mando y facilita el proceso de ejecución.

b) Desconcentradas: Son las que tienen determinadas facultades de decisión, tienen cierta autonomía y libertad de presupuesto, sin embargo también presentan nexos con la estructura gubernamental, por ejemplo la Comisión Nacional Bancaria.

c) Descentralizada: Son las que desarrollan actividades que competen al Estado, son de interés general, además están dotadas de presupuesto, personalidad y régimen jurídico propio. 49

d) Estatales: Pertenecen íntegramente al Estado.

e) Paraestatales: Se integran con propiedad y participación del Estado y los particulares para producir bienes o servicios.

ii) Privada: Este tipo de empresas buscan la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna necesidad de orden general o social. A su vez estas pueden ser de dos tipos:

a) Nacionales (inversiones nacionales y extranjeras en donde las utilidades se reinvierten en el país).

b) Transnacionales (inversiones extranjeras y las utilidades se van a l país de origen).

2.1.1.12 Características de la pequeña empresa

Se dirá que la microempresa es una entidad económicamente activa de tipo familiar, cuyo capital es aportado por una sola persona que se reconoce como dueño, con un número de subordinados no mayor a cien y donde la actividad de control y dirección se centra en el dueño.

La centralización de este tipo de empresas es de tal manera elemental, que todas sus actividades se centran solamente en un lugar específico y, en ella se realiza toda la administración y producción.

No existe uniformidad de criterios con relación a lo que es una mediana empresa debido a que unos se basan a cierto número de empleados y cierto capital encontrando diversas opiniones al respecto.

Muchos definen a una pequeña empresa con lo que es una microempresa, pero habría que diferenciar, ya que en la primera; el dueño es ayudado por 50

unas cuantas personas, las que directamente controla, sin jefes intermediarios, siendo en muchas ocasiones familiares suyos. El número de estas personas, ordinariamente no pasara de cuatro o cinco, pero para adoptar un criterio conexo con nuestra legislación, podría extenderse excepcionalmente hasta menos de veinte personas para que pueda formar un sindicato.

Se dirá que la pequeña empresa es una entidad económicamente activa de tipo familiar, cuyo capital es aportado por una sola persona que se reconoce como dueño, con un número de subordinados no mayor a cien y donde la actividad de control y dirección se centra en el dueño.

La centralización de este tipo de empresas es de tal manera elemental, que todas sus actividades se centran solamente en un lugar específico y, en ella se realiza toda la administración y producción.

No existe uniformidad de criterios con relación a lo que es una pequeña empresa debido a que unos se basan a cierto número de empleados y cierto capital encontrando diversas opiniones al respecto. En México las micro y pequeñas empresas comparten los siguientes rasgos: Operan con escalas bajas de producción, utilizan tecnologías adaptadas, son de propiedad familiar y su financiamiento procede de fuentes propias. Integración de sus actividades 

Ventas.



Administración.



Producción.

Diferentes tipos de empresas 

Las pequeñas empresas familiares.



Las pequeñas empresas competitivas.



Las pequeñas empresas ligadas a consorcios.

51

En cuanto a su número de trabajadores y volumen de ventas: 

Micro industria



Industria pequeña



Industria mediana.

Las empresas desempeñan diversas funciones en nuestra sociedad como: a) Responder a las demandas concretas de los consumidores. b) Crear los productos y servicios. c) Generar empleos. d) Contribuir al crecimiento económico. e) Reposar la productividad.

La es una organización: a) Con propietarios y administración independientes. b) Que no domina el sector de la actividad en que opera. c) Con una estructura organizacional muy sencilla. d) Que no ocupa más de 100 empleados.

Análisis de la causa de origen de la microempresa. Las microempresas son auténticos eslabones de la producción ya que exportan y generan la mayor cantidad de empleos. En los países en proceso de desarrollo la pequeña empresa es la organización más popular. En México se cuentan con 90% de microempresas, 5.8% son pequeñas y medianas empresas y el 2% son grandes.

La proliferación de microempresas fue considerada como una ventaja durante y los años posteriores a la crisis financiera de diciembre de 1994, debido a que este tipo de entidades repercutió de manera positiva en evitar elevadas tasas de desempleo, evitando con ello problemas sociales.

52

Problemas de la pequeña empresa.

La pequeña empresa se enfrenta a una problemática formada por diversos elementos. 1. La pequeña empresa, para que sean eficientes deberán ser dirigidas profesionalmente. 2. Los programas de financiamiento no son la única solución para la pequeña empresa. 3. La simplificación administrativa en las dependencias públicas que sirven de apoyo a la pequeña empresa, es indispensable para las subsistencias de la misma. 4. Fomentar la formación del microempresario. 5. La empresa familiar, es aquella en que los dueños y los que la operan toman decisiones estratégicas y operativas, son miembros de una o varias familias. 6. Se entienden aquellas en las que un núcleo familiar controla la mayoría del capital. 7. La gran mayoría de las empresas familiares son micro, pequeñas y medianas empresas, muchas de las que denominan tiendas.

2.1.1.4 Ventajas y Desventajas de las Pequeñas Empresas

Con frecuencia, la pequeña empresa tiene una ventaja sobre sus rivales mayores en la introducción de nuevos productos. Por lo general, una pequeña empresa es más flexible y, no tiene grandes cantidades de capital inmovilizado en tecnologías particulares o en redes de distribución y, por consiguiente, puede estar mejor equipada para responder rápidamente a las nuevas oportunidades del mercado ( Bennett, Roger 1992:37).

Según Spencer Hull Galen (1986:36-37), en las economías de los países industrializados se considera que las pequeñas empresas tienen puntos positivos:

53

- Las pequeñas empresas desempeñan una intensa labor y utilizan una técnica de producción relativamente sencilla, que se relaciona con la abundancia de trabajo y la escasez de capital.

- Estas empresas proporcionan una parte especialmente amplia de los empleos

destinados

a

recientes

inmigrantes

de

las

áreas

rurales,

particularmente a mujeres y hombres.

- Proporcionan bienes y servicios a los pobres, en pequeñas cantidades para satisfacer sus necesidades básicas como zapatos, uniformes escolares, etc.

- Son consideradas como más eficientes en la utilización del capital y el manejar el ahorro, el talento empresarial y otros recursos que de otra manera no pudieran manejarse.

- Proporcionan, igualmente, un lazo vital a la empresa moderna, distribuyendo sus productos y elaborando artículos terminados para su venta y exportación.

- Las pequeñas empresas, algunas veces tiene éxito al servir a un mercado limitado o especializado, el cual no es atractivo para las grandes empresas.

Al mismo tiempo, las pequeñas empresas, en el mundo en vías de desarrollo, enfrentan obstáculos, aparentemente más difíciles que aquellos que se presentan en el mundo industrializado:

- Se enfrentan a un muy limitado acceso a las instituciones de crédito, bancos y otras asociaciones.

- Carecen de asistencia técnica y de mercado, generalmente dependen de las fuentes crediticias tradicionales. - Se enfrentan a una política ambiental hostil, controles administrativos sobre las tasas de interés, tarifas e incentivos de inversión que favorecen sólo a las grandes empresas.

54

- No tiene acceso a las materias primas, y los productos son vendidos a precios más altos en el caso de las empresas comercializadoras, además a otras ventajas de las grandes empresas.

Muchas pequeñas empresas fracasan, no por que sean organizaciones sin valor, sino porque simplemente sus propietarios no se detienen a considerar sus objetivos y políticas fundamentales cuando disminuyen sus utilidades.

Estas empresas podrían ser sólidas si las personas encargadas plantearan e implementaran una serie de estrategias útiles, con esto se mantendrían en el mercado, crecerían e inclusive tendrían un alto nivel de competitividad.

Es por eso que es necesario que cualquier empresa que desea superarse y no quedarse en el camino cuente con una estructura organizacional que le permita desarrollarse de una manera más controlada, tanto en el ambiente laboral como en el administrativo.

Es necesario definir los puestos y funciones que cada miembro de la organización debe llevar a cabo y saber como relacionarse con sus empleados si tener conflictos internos que provoquen un mal desempeño de sus actividades.

55

2.2 Marco Referencial. Abarrotes Loren, S.A. de C.V.

Perfil de la empresa

1. Antecedentes La empresa surgió en los años 80´s siendo fundada por el Sr. Concepción Loren López (q. e. p. d.), denominada “ Casa Dorado” en el municipio de Tejeria, Veracruz , quien años más tarde tuvo la oportunidad de situarse en la ciudad de Veracruz en la colonia progreso, con el mismo nombre, años más tarde debido al crecimiento que obtuvo por la respuesta de la gente decidió cambiar el nombre por “ Abarrotes Loren” mismo que permaneció hasta el año de 1989; el primero de septiembre de ese año se constituyo como sociedad anónima formada exclusivamente por miembros de la Familia Loren.

Esta empresa no cuenta con apoyo técnico financiero de instituciones privadas ni de gobierno que garantice su desarrollo, ya que su principal crecimiento ha sido por la reinversión de utilidades.

Su mercado se encuentra constituido principalmente por clientes tanto locales como regionales, siendo estos últimos los que mayor ingreso generan a la empresa.

Para que esta pequeña empresa no este al margen de los cambios que se le presentan y pueda evolucionar conforme a ellos, es necesario que periódicamente revise y actualice su estructura organizacional, con el propósito de no quedar rezagada; por lo cual mediante este estudio se creará una planeación estratégica.

56

2. Datos Generales

Nombre: Abarrotes Loren S.A. de C.V.

RFC: ABLO830630S07

DOMICILIO: Calle 7 Colonia progreso, Veracruz, Ver.

Teléfono: 229 9812350 y

2291194902

Fax: ----

Correo electrónico: [email protected]

Fecha de Fundación: 30 de junio del 1983

Giro o naturaleza:

Origen de capital: Contrato de sociedad entre los señores Adrián Loren Barranco, doña Facunda Barranco Naranjo, Doña Maximina Barranco Naranjo, doña Yolanda Barranco Naranjo y Doña María Concepción Dorado Barranco.

Descripción de la Actividad: Compra-venta, distribución, consignación y representación de abarrotes en general, huevo, lácteos, salchichonería, dulcería, semillas, vinos y licores y todo lo relacionado con el comercio de este género.

Numero de empleados: 16 Empleado. Abarrotes loren S.A. de C.V. actualmente cuenta con 16 personas laborando en ella. Se encuentran distribuidas de la siguiente forma: 

Gerente de Ventas.



Gerente de Compras.

57



Gerente de Administrativo



Encargado de almacen.



Contador



Vendedor de autoservicio



Vendedor de mostrador.



Crédito y cobranza.



Cajero (a)



Auxiliar contable



Ayudante de mostrador o ayudante general



Ayudante de almacen



Cobradores



Ayudante de cajero o ayudante general.



Vigilancia



Intendencia o limpieza general

Al ser una empresa familiar la responsabilidad de supervisar que cada área sea atendida de forma adecuada recae en los miembros más comprometidos en el negocio

ya

que

no

todos

los

socios

participan

de

manera

directa

e

58

Capítulo III.- Propuesta para el desarrollo de la Planeación Estratégica de una Empresa Familiar: Abarrotes Loren S.A. de C.V. 3.1 Planeación estratégica En forma selectiva tomaremos las seis etapas que nos plantea el autor Jorge A. Ruso León. Las etapas propuestas por este autor son las siguientes:

1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Formulación de la visión 4. Elaboración de los objetivos. 5. Definición de las estrategias. 6. Plan de acción.

3.2 Determinación de la misión. La misión de una empresa expresa su razón de ser, el por que de su existencia; define el propósito especial que coloca a una empresa aparte de las demás, la identifica y le da el sentido de dirección de mas alto nivel.

Pero una misión por si sola no resuelve el asunto. La empresa requiere una visión que exprese lo que pretende llegar a ser, y unir todo esto con los valores y principios que la distinguen. Este conjunto completo (visión, misión,

valores

y principios)

es lo que preferimos llamar

el “marco

institucional del negocio”, ya que entendemos que por medio de este conjunto de aspectos se define la personalidad real y deseada de la organización.

Aun este conjunto por si mismo no resuelve la situación. En primer lugar, la organización y sus directivos deben comprender que ese marco define a toda la organización y que, por lo tanto, todos sus miembros deben sentirla parte de ellos, como individuos, como departamentos, como equipos de trabajo

59

y como gran equipo humano que es la organización en si misma. La idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de que son algo más que simples estructuras técnicas y administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una meta. Formular la misión de la organización equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía básicos.

La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misión de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificación de la organización.

Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico de una organización, como lo es la misión, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo; la búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y recursos y

que puede llevar a desperdiciar

a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la

organización. (Hampton R. David 1989:146).

Al igual que un navegante que no tiene definido su destino, o un individuo que no sabe que desea llegar a ser, una Empresa que no tiene definida su Misión de existir no podrá llegar a ser eficaz y mucho menos competitiva en este mundo de cambio.

Los cambios ocurren cuando nos damos cuenta que es necesario mejorar, es decir, de lo que obtenemos como resultado de nuestras acciones, reflexionamos y pensamos como mejorar cuando llevamos este pensamiento a la acción, planificando los resultados que deseamos, pero buscando cumplir con la misión de "para qué" hacemos las cosas.

La misión debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente etc. A la misión se le denomina finalidad y es la concepción implícita del por qué de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la 60

organización; debe ser precisa y factible.

De acuerdo a los resultados obtenidos a través de los cuestionarios aplicados, tanto en el nivel directivo como en el nivel operativo, se puede observar que el negocio cuenta con una misión, la cual no esta muy bien definida, además de no encontrarse plasmada en ningún documento, es por eso que dentro de este proyecto se propone definir la misión de la siguiente forma: “Satisfacer las necesidades de los clientes a través de productos de calidad, precios bajos y un excelente servicio”.

3.3 Análisis FODA Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza: (O) Oportunidades: (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización

podría

desarrollar

estrategias

defensivas

orientadas

a

contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

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Por lo antes dicho mencionaremos el análisis FODA de la Pequeña Empresa Abarrotes LOREN S.A. de C.V:

Fortalezas:

Ser una empresa líder en la zona. Ser una empresa legalmente constituida. Disposición inmediata de productos en cantidades menores. Capacidad de negociar los precios de los productos. Persistencia del personal en lograr sus propios objetivos. Solución inmediata a los problemas que se suscitan de improviso. Trato respetuoso entre el personal. Contrato Colectivo es competitivo con respecto a otras empresas. Control y dirección sobre las ventas al cliente final Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Se puede atender desde las instalaciones actuales La gerencia está comprometida y confiada

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Oportunidades:

Experiencia en el mercado local Excelente relación laboral con los clientes directos y proveedores existentes. Los márgenes de ganancia son buenos. Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores Sistema adecuado de microcréditos empresariales de la entidad privada financiera Sistemas de información inmediatas en la red, uso de la tecnología (Internet).

Debilidades: Desconocimiento de la proyección de financiamiento para apoyo a la MPyME’S. Escasa información de precios y mercados. Inventario en el almacén no es uniforme a través del año. Bajo poder negociador con proveedores y clientes. Los locales son comunes y la iluminación deficiente. El personal no conoce de misión ni de visión. Atención Infraestructura anticuada y deteriorada.

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Amenazas: Incrementos en los precios del combustible. Ingreso al mercado de nuevos competidores. Aplicación de nuevos impuestos. Inestabilidad Económica del Estado y del País en general. La continuidad de la crisis económica provoca una baja en la demanda de los productos. Condiciones de pobreza en alto porcentaje de la población del área. Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores

3.4 Formulación de la visión

Una filosofía bien cimentada nos permite tener una "visión" clara del futuro y esto define la "misión para la cual existimos"; el conocimiento existente en la Empresa nos permite planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos lleven a los resultados esperados. En nuestra vida cotidiana tenemos pensamientos, acciones, una misión y resultados de nuestra vida diaria, si lo expandimos a la Empresa, veremos que es lo mismo. En el siglo XXI la sabiduría, la ética y la moral de las empresas serán los valores más importantes que permitan un desarrollo sostenido donde podamos convivir con el resto del mundo.

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Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". La primera medida que la Gerencia General debe tomar es visualizar lo que pretenden lograr, en otras palabras lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Qué tipo de Empresa queremos ser?, ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.

La visión es un concepto que pretende dar orientación a la empresa, indicando como los directivos piensan que debe estar la empresa dentro de cinco o diez años. Esta visión, es la que tiene que responder a preguntas como: ¿A dónde queremos ir?, ¿En qué tipo de negocio nos encontramos, qué necesidades de

nuestros

clientes

queremos satisfacer, que capacidades debemos

desarrollar?

Al igual que la misión, una vez que se analizaron los resultados de los cuestionarios, la propuesta es crear la visión, la cual será la siguiente: “Seremos la empresa líder de la región, lograremos una mayor ventaja competitiva con respecto a nuestros competidores a través de la excelencia y calidad en nuestro servicio”.

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Metas o Aumentar las ventas 20% dentro de 3 meses. o Reparación y acondicionamiento adecuado de los almacenes para los productos o Renovación del los aparadores en su totalidad. o Reparación de los servicios higiénicos o Renovación de iluminación así como una nueva disposición del mismo. o Pintar áreas de la empresa en su totalidad Valores o Respeto al cliente: Tenemos que estar siempre atentos, y comprender las necesidades de los clientes y satisfacerlas. "Al elegirnos, el cliente se convierte en el jefe de la empresa." o Eficiencia: El manejo adecuado de los recursos es el adecuado para reducir los costos de nuestros productos finales. o Respeto a las personas: En nuestro grupo, queremos crear un entorno

que

permita

a

los

trabajadores

desarrollar

sus

capacidades, su creatividad con una adecuada motivación para beneficio de nosotros y de nuestros clientes. o Respeto al medio ambiente: Formamos parte del medio ambiente, dando importancia a su preservación mediante el tratamiento

adecuado

de

nuestros

desechos.

"No

existe

responsabilidad a medias: cada uno – a su nivel – es totalmente responsable de sus actos: frente a las personas y a la sociedad."

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3.5 Elaboración de los objetivos. Objetivos Estratégicos de la Empresa

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con productos y servicios de calidad superior a precios competitivos.

Reducir los costos unitarios totales comparados con los competidores de la zona.

Mejorar el horario de servicio, para así tener mas oportunidad de incrementar las ventas.

Mantener un personal altamente capacitado, motivado y comprometido con los objetivos de la Organización.

Maximizar el flujo de fondos de la empresa.

Disminuir los índices de frecuencia y severidad de accidentes, desperdicios y mermas en el trabajo. Preservar el ambiente y en armonía con la comunidad. Mejorar la atención al cliente continuamente, con un trato más personalizado hacia ellos.

Mantener y mejorar la calidad de nuestros productos y servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

Ofrecer un ambiente acogedor que haga pasar bien al cliente en el momento de su concurrencia a nuestros locales.

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3.6 Definición de las estrategias. 1. Promocionar un marco de competencia equitativa. 2. Fomentar la colaboración y participación de los trabajadores en cada área de la empresa. 3. Hacer prevalecer nuestra situación de propios proveedores y distribuidores en el mercado respecto a los competidores informales. 4. Programa de capacitación integral a los trabajadores de cada área, en técnicas de preparación, atención al cliente y estrategias de negocios. 5. Aprovechar la condición de la experiencia con la finalidad de liderar el mercado local y regional. 6. Aprovechar la disposición y entrega del personal con la finalidad de cambiar la imagen organizacional frente a los clientes de la misma. 7. Estar preparados frente a posibles cambios políticos, legales y tributarios del sistema nacional que pudieran influir en la empresa. 8. Diseñar la forma de añadir valor agregado a nuestros productos para comercializarlos en el mercado. 9. Crear un fondo de reservas económicas para la previsión de cualquier incierto en el sector. 10. Disminuir riesgos de insatisfacción del cliente mediante la renovación de infraestructura de los locales de las UEN.

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3.7 Plan de acción.

META: desarrollo de la planeación estratégica en dos meses. OBJETIVO: Los empleados conozcan la empresa y se familiaricen con ella TAREA No:

DESCRIPCION

FECHA DE COMIENZO Y FIN

1

Elaborar un organigrama de la empresa

06/10/08 al 09/10/08

2

Elaborar una descripción de las funciones de la empresa

10/10/08 al 13/10/08

3

Desarrollo de la visión

14/10/08 al 16/10/08

4

Desarrollo de la misión

17/10/08 al 19/10/08

5

Elaboración de la matriz FODA

20/10/08 al 25/10/08

6

Desarrollo de las metas y valores de la empresa

25/10/08 al 28/10/08

7

Desarrollo de objetivos estratégicos

03/11/08 al 06/10/08

8

Elaboración de las estrategias.

07/11/08 al 10/11/08

9

Elaboración de las conclusiones y recomendaciones

11/11/08 al 13/11/08

10

Presentación de los resultados de la investigación y desarrollo de la planeación estratégica

27/11/08 al 28/11/08

RESPONSABLE coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto coordinador del proyecto

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3.7 Recomendaciones

Por otra parte, se deben establecer objetivos reales y medibles en el corto y mediano plazo. Cada una de las áreas o departamentos pueden establecer sus objetivos mediante reuniones formales de grupo y cada una de ellas puede determinar la manera de evaluarlos.

También es recomendable que se coloquen letreros en las diferentes áreas del negocio, en los cuales se recuerde su perspectiva, su razón de ser y la forma en que se logrará el cumplimiento de ésta.

Al analizar el desempeño de todas las áreas de este negocio, se observó que el proceso administrativo involucra una serie de funciones que juegan un papel fundamental, ya que nos permite entender el funcionamiento del mismo y diseñar los cambios necesarios, para alcanzar los resultados deseados.

Dentro del proceso administrativo, se analizó la fase de planeación, la cual nos permite identificar oportunidades de mejoramiento en la forma de operar del negocio con base en el establecimiento de planes para el futuro de la empresa. Por ende la necesidad de la planeación estratégica.

Una de las desventajas de este negocio, es que no planea a largo plazo, por lo que se recomienda que el dueño de la empresa y encargados del negocio, se reúnan en un plazo para determinar si la planeación estratégica funciono y cumplió con las expectativas.

En cuanto al servicio, se concluye, que no siempre es bueno, pues quienes están en contacto directo con los clientes no cuentan con ningún tipo de asesoría que los oriente hacia cómo deben de tratarlos, ya que ellos sólo se limitan a realizar su trabajo. Por esto se propone tenerlos capacitarlos constantemente y motivarlos ya que ellos son los que tiene el trato directo con el cliente.

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Es necesario que los encargados del negocio, realicen la selección del personal de ventas, en las áreas de mostrador y autoservicio, cuidando aspectos importantes, como la apariencia y educación, para así brindar un mejor servicio.

Por otro lado, no existen programas de capacitación que traten de incrementar las habilidades y los conocimientos de los empleados, es por eso que se considera necesario que se implementen Programas de Capacitación que puedan funcionar tanto como motivador, promotor de la integración, así como lograr que adquieran mayores habilidades y conocimientos, para que logren desempeñarse de forma más adecuada en su trabajo.

Una vez conocidas las anomalías existentes en la organización, se proponen diferentes alternativas de solución, a fin de que se adopte (n), la (s), más adecuada (s), y pueda mejorarse la eficiencia administrativa:

Elaboración de un Manual de Objetivos y Políticas, generales y departamentales, a fin de que se den a conocer a todo el personal que labora en la empresa, el cual debe ser revisado constantemente para que siempre esté actualizado. Implementación de un Sistema de Presupuestos, con el propósito de pronosticar lo ingresos y gastos de la organización, para tener un control de ellos. Establecimiento de Medidas de Control de Horario de trabajo de Personal, para que se cumplan las horas de entrada y salida establecidas. Establecimiento de Programas de Capacitación y Adiestramiento, internos y externos, para todos los niveles jerárquicos de la empresa. Establecimiento de un Programa de Medición de Resultados, para hacer una evaluación periódica de lo alcanzado con los objetivos fijados. Implementación de un sistema de Inventarios periódico, para tener un control de todo lo existente dentro de la empresa. Reunión con los empleados y directivos de la empresa para evaluar el proyecto.

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Al ser una empresa familiar, ha provocado que el crecimiento del negocio no sea el adecuado, ya que se carece de total información sobre como estructurarlo, además del poco interés en hacerlo, esto se debe en gran parte a los conflictos familiares, los cuales comúnmente son involucrados en el desarrollo del negocio.

Considero que la planeación estratégica complementa el desempeño de la empresa con una visión de futuro, teniendo una aproximación mayor a la sociedad y sectores productivos, con niveles de eficiencia administrativa y oferta pertinente de servicios.

La empresa mexicana se presenta ante cambios tan vertiginosos obligados por la globalización actual donde todavía la mediana y grande empresa no se encuentran adaptadas a estas exigencias. Es de gran importancia que el directivo reflexione sobre colocar su empresa a nivel mundial y que esto represente un salto que se reflejará en contar con personal altamente capacitado, sistemas de información competitivos y sobre todo el trabajar en cambio de actitudes respecto del perfil del mexicano lo cual obliga a los ejecutivos a ver la planeación estratégica desde una perspectiva que señala objetivos centrales y el modo de contribuir para lograrlos.

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