4 Liderazgo Grupal SUMARIO 1. Introducción al concepto de liderazgo grupal. 2. Modelo del Gran Hombre. 3. Modelo conductual. 3.1. El lÃ−der socio-emocional. 3.2. El lÃ−der de tarea. 4. Modelo situacional. 4.1. Factores productores de liderazgo grupal. 4.2. Liderazgo y productividad grupal. 5. Modelos de contingencia. 5.1. Modelo de liderazgo efectivo de Fiedler. 5.2. Modelo normativo de Vroom. 5.3. Modelo madurativo de Hersey y Blanchard. 5.4. Modelo de Argyris: El paso de XA a YB.

1. INTRODUCCION AL CONCEPTO DE LIDERAZGO GRUPAL Una de las distinciones más sobresalientes en los estatus y roles de grupo es la del lider. «El lÃ−der es aquella persona que guia al grupo, facilita la conducta grupal, lleva al cumplimiento de los objetivos y muestra aquiescencia, consentimiento o asenso ante los demás miembros del grupo». El concepto de liderazgo ha sido entendido desde varios puntos de vista que han dado lugar a distintos modelos. El modelo del Gran hombre considera que el lider es aquel que posee una serie de rasgos de personalidad que lo hacen sobresalir. El modelo conductual supone que el lider es aquel que realiza un determinado tipo de conductas de una determinda manera que le llevan a destacarse. El modelo situacional mantiene que las caracterÃ−sticas del lider no tienen mayor importancia que la que tiene el tipo de situación o tarea a la que se enfrenta el grupo. Y los modelos de contingencia son los que propone que tanto las caracterÃ−sticas de los sujetos como las de la situación interactuan para que se produzca, o no, la aparición de un lider. Actualmente, se investiga en varios campos como las citadas TeorÃ−as de contingencia conducta-situación o las TeorÃ−as de "Camino a meta", Path-goal. Sin embargo, podemos decir que, según de Miguel, Rico, Fernández-RÃ−os, Giménez y Becerra (1995), hay dos enfoques teóricos que son los 1

más importantes: 1. El liderazgo transaccional: Que entiende que este se produce en función de las interacciones entre este y sus colegas o subordinados. 2. El liderazgo transformacional: Que propone que el lÃ−der surge, de alguna manera, porque tiene carisma y transforma las conductas de los demás en función de sus necesidades. ¿Qué es, en definitiva, el liderazgo?. La definición es compleja y se deben hacer ciertas distinciones, y decir qué no es, antes de llegar a definirlo. Por una parte, hemos de señalar que un director de empresa, un jefe o un manager no tienen por que ser necesariamente un lÃ−der. Esta es la diferencia entre el lÃ−der formal y el informal. Aunque el jefe es el que dirige no es necesariamente el que lidera. Para que alguien pueda ser considerado un lÃ−der más que un director deberÃ−a cumplir los dos siguientes requisitos: 1. Percibir y darse cuenta de lo que sus compañeros, colegas o subordinados esperan de él. 2. Ser percibido como el lÃ−der y ejecutar ese rol. Por otra parte, y como consecuencia de lo anterior podemos diferenciar entre el sujeto, la acción y el fenómeno del liderazgo. El sujeto es aquel que realiza la acción, a consecuencia de lo cual surge el fenómeno. En realidad existe una relación de mutua influencia entre las partes. El sujeto que realiza la acción es el lÃ−der y las acciones de liderazgo son realizadas por el lÃ−der. Como consecuencia de esto surge el fenómeno. 2. EL MODELO DEL GRAN HOMBRE Basado en el enfoque de los rasgos, este modelo desarrollado por Stodgill en 1948 halló que los lideres en comparación con los otros miembros del grupo son: 1. Más inteligentes. 2. Más educados. 3. Tienden a asumir más responsabilidades. 4. Más activos. 5. Tienen un estatus socio-económico más elevado. Actualmente este modelo está practicamente abandonado pues no genera investigación alguna. 3. EL MODELO CONDUCTUAL Este modelo se centra en las conductas de los lideres.Intenta describir y explicar el liderazgo en función de los que los lÃ−deres hacen para llegar a dirigir un grupo. Bales y Slater (1955) hallaron que habia esencialmente dos tipos de conductas que producian lÃ−deres y, por tanto, dos tipos de liderazgo. 3.1. El lÃ−der socio-emocional. Es la persona que goza de la simpatÃ−a del grupo y está preocupado por la armonÃ−a grupal, responde al "factor de consideración". Este factor es el grado en que el lider responde a los miembros del grupo de forma afectuosa y amigable, implicando confianza mutua, apertura y disposición a explicar las decisiones. Esto ha 2

sido llamado por Likert (1967) conducta centrada en el empleado. 3.2. El lÃ−der de tarea. Es la persona con las mejores ideas y que contribuye más al rendimiento del grupo, responde al "factor de iniciación de estructura". Este es el grado en que el lider organiza, dirige y estructura las metas del grupo, regula la conducta grupal y reduce las ambiguedades de los objetivos. Likert lo llamó conducta centrada en la tarea. Podemos concluir que los lideres elevan la productividad potencial del grupo, se procupan de movilizar el mayor número de recursos, maximizan la productividad no realizada y evitan la acumulación de tensiones. Este modelo ha propuesto una tipologÃ−a del estilo de liderazgo que genera los tres siguientes: 1) LÃ−der autoritario: Es aquel que dirige y no permite la participación sobre la definición de los objetivos, selección de tareas y método. Manda y dirige sin tener en cuenta las opiniones de los demás. Es el último en tomar las decisiones -dice la última palabra- y sus decisines son las que el grupo implementa. 2) LÃ−der democrático: Es aquel que permite la paticipación de todos los miembros, coordina más que dirige, tiene contactos frecuentes con los sujetos, los asesora, y permite que las decisiones sean el producto de todo el grupo. 3) LÃ−der Laissez-Faire (Dejar-Hacer): Es aquel que no dirige ni interviene en los procesos del grupo, practicamente esta ahÃ− esperando a que las cosas sucedan. Este tipo de lider es un artificio experimental que surge como consecuencia de una autoridad impuesta desde fuera, son lideres formales, indecisos y con falta de iniciativa. Actualmente no este modelo no tiene fuerza por varias razones: 1. Fallos metodológicos. 2. Escaso apoyo para el "factor de consideración". 3. Aparición de un tercer "factor de prominancia individual", definido como la medida en que un sujeto se propone a si mismo como lider. 4. EL MODELO SITUACIONAL Para este modelo el problema del liderazgo reside en ¿Cuándo requiere un grupo la introducción de un lider expreso?. Hemphill (1961) halló tres factores que hacen que esto ocurra. 4.1. Factores productores de liderazgo grupal. 1. El tamaño del grupo. Los grupos grandes parecen tener una mayor necesidad de liderazgo que los pequeños, estos esperan que el lÃ−der clarifique las reglas, mantenga informados a los miembros y tome las decisiones grupales. 2. La disponibilidad personal. Para que en un grupo aparezca un lÃ−der es necesario que en ese grupo haya una persona con unas caracterÃ−sticas personales determinadas y además con alguna experiencia en el rol de liderazgo. 3

3. La naturaleza de la tarea. Se han definido tres circunstancias de la tarea que posibilitan la aprición de un lÃ−der: 1) El grupo tiene que creer en la posibilidad de tener éxito en la tarea. 2) Los miembros tienen que dar mucha importancia al éxito en la tarea. 3) La tarea en si misma requiere coordinación y comunicación. La elección de un lÃ−der es considerada como un dilema social. Los dilemas sociales son situaciones en las que un individuo puede comportarse egoistamente aportando el mÃ−nimo al cumplimiento de una tarea grupal y beneficiarse del esfuerzo ajeno, pero sabe que si todos se comportan egoistamente -como él- el resultado será peor que si hubiese aportado lo que debÃ−a. Los sujetos en los grupos conciben la elección de un lider como un dilema, ya que tendrá un estatus superior y un rol privilegiado pero supondrá un elemento valioso para la coordinación y motivación grupal, lograndose objetivos grupales más elevados. Los miembros de un grupo -según Rutte y Wilkes (1984)- optarán por la elección de un lider cuando: 1) El éxito de la tarea está en peligro. 2) Los resultados, en premios y castigos, no se distribuyen equitativamante. Además otros resultados indican que: 1) Los miembros muestran una fuerte resistencia a alegir un lider, que acaba con su libertad de decisión. 2) Los sujetos se prefieren a si mismos como lÃ−deres, ya que es un rol atractivo y motivante. 3) Los sujetos elegidos como lÃ−deres se preocupan por el éxito y distribuyen los resultados del modo más justo posible. 4.2 Liderazgo y productividad grupal. Todos estos resultados tienen relación con la productividad grupal. La productividad grupal es igual a la productividad potencial, esto es, lo que el grupo puede producir en condiciones óptimas, menos las perdidas del proceso de producción, que son debidas a dos factores; las perdidas motivacionales y las perdidas de coordinación. PrGRUPAL = PrPOTENCIAL - PerPROCESO PrGRUPAL = PrPOTENCIAL - [PerMOTIVACIONALES + PerCOORDINACION] La introducción de un lÃ−der supone disminuir las pérdidas de proceso aumentando la motivación y la coordinación. Por otra parte cuando un grupo puede funcionar sin lider lo hará teniendo en cuenta las siguientes caracterÃ−sticas generales que inhiben la aparición del lider de tarea -L.T.- y el lider de relacion socio-emocional o de relación -L.R.-: CARACTERISTICA 1. Del miembro del grupo Capaz, experimentado, con conocimientos. Con necesidad de independencia.

L.T.

L.R.

SI NO

NO NO 4

Orientado "profesionalmente". Indiferente ante las recompensas grupales. De la tarea Rutinaria, no ambigua. Metodológicamente invariante. Proporciona evaluación de logro. IntrÃ−nsecamente satisfactoria. De la organización Formal (explicitación de planes y objetivos). Inflexible (reglas rÃ−gidas e intocables). Funciones del personal especificadas. Grupos de trabajo cohesivos. Recompensas organizativas fuera de control del lider. Distancia espacial entre superior y subordinado. 5. LOS MODELOS DE CONTINGENCIA

NO NO

NO NO

SI SI SI NO

NO NO NO SI

SI SI SI NO NO NO

NO NO NO NO NO NO

Los llamados modelos de contingencia se basan en el supuesto de que la emergencia o no de un lÃ−der en un grupo y sus caracterÃ−sticas dependen tanto de la situación concreta como de la conducta del lÃ−der y el resto de los miembros. Estos modelos son teóricamente más avanzados pues tienen en cuenta más variables que pueden definir la presencia y la actuación de los lÃ−deres. Existen varios modelos de contingencia de los cuales se exponen los más importantes. Por otra parte, estos modelos se han desarrollado en contextos de la PsicologÃ−a de las Organizaciones por lo que se refieren continuamente a lÃ−deres dentro de organizaciones o de empresas, a lÃ−deres gerenciales, por lo que sus aplicaciones y limitaciones deben ser entendidas en ese campo de investigación. 5.1. Modelo de liderazgo efectivo Fiedler. F. E. Fiedler (1967) fue pionero en este tipo de modelos de liderazgo. Este autor afirma que la conducta del lider es contingente, depende de las caracterÃ−sticas de la situación y se interesa fundamentalmente en el desarrollo de su modelo en los efectos del liderazgo sobre el rendimiento del grupo. El modelo mantiene que la productividad grupal dependerá tanto del estilo de liderazgo, como de su control situacional. 1. Estilo de liderazgo. Hay dos estilos de liderazgo, entendido como el interés que el lÃ−der pone en los sujetos o la tarea, basados en un instrumento de medida diseñado por este autor, el C.M.P. (compañero menos preferido):1. Liderazgo motivado por la relación: este lider basa su actuación en el éxito de las relaciones interpersonales del grupo. Tiene una alta puntuación en C.M.P., esto es, evalua muy positivamente a sus compañeros.2. Liderazgo motivado por la tarea: basa su actuación en el éxito de la tarea del grupo. Tiene una baja puntuación en C.M.P.. 2. Control situacional El control situacional es la medida en la que el lider confÃ−a en el éxito del grupo en la tarea. Este control depende de varios factores:1. Que las relaciones entre el lÃ−der y los miembros del grupo sean fiables, leales y basadas en el apoyo mutuo.2. Que la tarea esté bien estructurada, y los objetivos y los métodos estén bien clarificados.3. Que el lÃ−der esté en una posición que le permita la supervisión de la tarea y el control de las recompensas. El grado en que se cumplan estas tres condiciones de control de la situación por el lÃ−der determinara la favorabilidad de esta a sus objetivos. Sin embargo se ha hallado que los distintos grados de control favorecen más a unos lÃ−deres que a otros.3. Resultados en el rendimiento de los lÃ−deres. Se han hallado diferencias en las capacidades de los lÃ−deres, tanto motivados por la relación como por la tarea, en los diversos grados de control de la 5

situación.1. Cuando la situación es altamente favorable los lÃ−deres con bajo C.M.P., o lÃ−deres orientados a la tarea producen mejores resultados.2. Cuando la situación es moderadamente favorable los lÃ−deres con alto C.M.P., o lÃ−deres orientados a la relación, obtienen mejores resultados.3. Cuando la situación es escasamente favorable los lÃ−deres con alto C.M.P., o lÃ−deres orientados a la tarea, producen mejores resultados. La razón por la que se da esta relación curvilÃ−nea, en forma de campana, es porque:1. Cuando la situación es altamente favorable el L.O.T. dedica más tiempo a la organización de la tarea para maximizar el rendimiento y menos a las relaciones socio-emocionales puesto que están bajo control.2. Cuando la situación es moderadamente favorable el L.O.R. busca soluciones de consenso y un cierto equilibrio y armonÃ−a en el grupo, mientras que el L.O.T. suele preocuparse en exceso por la tarea y el rendimiento.3. Cuando la situación es escasamente favorable el L.O.T. busca rápidamente el control, la organización, reduciendo la ambiguedad en el grupo e ignorando problemas socio-emocionales que podrÃ−an dificultar en rendimiento.4. Análisis del modelo. El punto fuerte de este modelo es que presta atención a los tres factores intervinientes en el liderazgo: El lÃ−der, los miembros y la tarea. Además, propone un autodiagnóstico al lÃ−der para conocer sus orientaciones a la tarea o a la relación. Los defectos que se le achacan al modelo son:1. El diagnóstico es complicado de hacer e impreciso.2. No presta atención a las caracterÃ−sticas de los miembros del grupo subordinados.3. No se tiene en cuenta la competencia técnica de los sujetos.4. Los datos a favor son débiles.5. El concepto de C.M.P. es muy vago.5.2. Modelo normativo de Vroom. Mientras que Fiedler empieza con una medida del lÃ−der mediante el instrumento del C.M.P.(Compañero Menos Preferido), Vroom se va a preocupar más por la tarea y ,a la vez, por el subordinado. Siguiendo a Stodgill (1948) Vroom cree que «El patrón de caracterÃ−sticas personales del lÃ−der debe tener alguna relación pertinente con las caracterÃ−sticas, actividades y propósitos de sus seguidores... Se hace evidente entonces que un análisis adecuado del liderazgo incluye no sólo un estudio del lÃ−der, sino también de las situaciones» Por tanto, Vroom basándose en lo que dijo Stogdill, realiza sus estudios no sólo del lÃ−der, sino de las situaciones o tareas. Este autor propone tres variables situacionales: 1. Calidad de la decisión: Se trata de conocer si el problema a solucionar necesita de una decisión de alta calidad o no.2. Aceptación de la decisión: Se trata de si la decisión a tomar necesita o no de la aceptación del resto de los miembros del grupo o de los subordinados.3. Urgencia de la decisión: Se trata de la cantidad de tiempo que se necesita para tomar la decisión, de si debe ser rápidamente o si se dispone de suficiente tiempo. AsÃ−, parte de sus primeras investigaciones mostraron que un subordinado, con un cierto tipo de personalidad e involucrado en un cierto tipo de tareas, prefiere tener un lÃ−der autócrata o paternalista, es decir, la autoridad radica única y exclusivamente en el jefe, que es el que toma las decisiones. Este descubrimiento cuestionó el énfasis normativo de los estilos de liderazgo democrático y participativo del Grupo de Michigan liderado por Rensis Likert. Basado en esta idea Vroom propuso que el lÃ−der tiene la habilidad para variar su comportamiento en un continuo, que va de un estilo altamente autocrático o directivo a uno altamente democrático o participativo; de este modo el problema del liderazgo quedarÃ−a reformulado como el desarrollo de unos criterios de diagnóstico que permitirÃ−an al lÃ−der decidir en que situaciones puede comportarse de una determinada manera. Vroom distingue cinco puntos básicos a lo largo de ese continuo, cada uno de los cuales refleja una opción conductual del lÃ−der, estos son los distintos tipos de decisión gerencial (Vroom & Yetton, 1973) 1. TIPOS DE ESTILO DE DECISION GERENCIAL.AI. El lÃ−der resuelve el problema o toma la decisión utilizando la información disponible en ese momento. No pide información a sus subordinados. AII. El lÃ−der obtiene de sus subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al problema.CI. El lÃ−der comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego el lÃ−der solo toma una decisión.CII. El lÃ−der comparte el problema con sus subordinados como grupo recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego el lÃ−der solo toma una decisión.GII. El lÃ−der comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo, buscan un consenso sobre la mejor solución. El papel que juega el lÃ−der es de "cabeza" de grupo. También puede delegar el problema a un subordinado o al grupo y dejar que ellos mismos tomen la decisión. Esta teorÃ−a del liderazgo sugiere una forma especÃ−fica de analizar los problemas por medio de siete preguntas de criterio ordenadas, que un lÃ−der se puede hacer asÃ− mismo y 6

un conjunto de reglas de decisión presentadas como un "à rbol de decisiones" que llevan a la opción más deseable que se puede emplear en una situación dada. Estas siete preguntas están distribuidas de tal manera que el lÃ−der pueda analizar su situación problemática inmediata y que al contestar sÃ− o no a cada pregunta, pueda llegar a unas alternativas de decisión viables. Las correspondientes reglas de decisión que conllevan alternativas viables son: 2. REGLAS PARA LA ACTUACION DEL LIDER. 2.1. REGLAS PARA PROTEGER LA CALIDAD DE LA DECISION. 1. Regla de la Información.¿Existe un requisito de calidad tal que una solución pueda ser más racional que otra?.Si la calidad de la decisión es importante y si el lÃ−der no posee suficiente información o preparación para resolver el problema solo AI se elimina como alternativa posible. 2. Regla de la Confianza.¿Tengo a mi disposición información suficiente para tomar una decisión con el requisito de alta calidad?. Si la calidad de la decisión es importante y no se puede confiar en que los subordinados se esfuercen para resolver el problema según los fines de la organización se elimina GII. 3. Regla del Problema Inestructurado.¿Está el problema estructurado?. La calidad de la decisión es importante, si el lÃ−der no tiene la información o preparación necesarias para resolver el problema y si el problema es inestructurado y no se sabe qué información se necesita ni dónde se puede localizar, el método que se utilice debe darle la oportunidad no sólo de recoger la información, sino de hacerlo en forma eficiente y efectiva. Los métodos que aseguren la interacción entre los subordinados, con completo conocimiento del problema, tienen más posibilidad de ser más eficiente y de generar una solución de más alta calidad para el problema. Bajo estas condiciones AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles. AI no prevé que el lÃ−der recoja la información necesaria y AII y CI representan un medio más problemático, menos efectivo y menos eficiente de hacer que la información tenga algún impacto en la solución de problemas. 2.2. REGLAS PARA PROTEGER LA ACEPTACION DE LA DECISION. 4. Regla de la Aceptación.¿Es importante para llevar a cabo la tarea que los subordinados acepten la decisión tomada?. La aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el lÃ−der sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas posibles, ya que no brindan al subordinado la posibilidad de participar en la toma de decisiones. 5. Regla del Conflicto.¿Si tuviese necesariamente que tomar la decisión usted solo, es razonable que los subordinados la acepten sin mayores problemas?. Si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de que una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cuál puede ser la solución apropiada AI, AII y CI se eliminan como alternativas por no permitir a los que están en desacuerdo de resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema. 6. Regla de la Justicia.¿Comparte cada subordinado los fines que se persiguen?. Si no importa la calidad pero sÃ− que la decisión sea aceptada, sabiendo que la aceptación no va a ser el resultado de una decisión autocrática AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método utilizado serÃ−a aumentar al máximo la probabilidad de aceptación. 7. Regla de Prioridad en la Aceptación.¿Es posible que surjan conflictos entre los subordinados en virtud de la solución propuesta?. Si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no se puede asegurar con una decisión autocrática y a los subordinados se les puede tener confianza AI, AII, CI y CII se eliminan. Aquellos métodos que brindan igualdad de participación en el proceso de toma de decisiones pueden generar mayor aceptación sin sacrificar la calidad de la decisión (GII). Por medio de este conjunto de reglas y del à rbol de decisión, Vroom proporciona una base lógica y clara para diagnosticar la situación de la tarea. Sin embargo, el problema de la flexibilidad del comportamiento del lÃ−der en situaciones reales de toma de decisiones queda sin resolver. En resumen Vroom utiliza un modelo normativo, basado en las reglas o normas que debe seguir el lÃ−der para hacerlo bien y lo relaciona con la participación y la toma de decisiones. Se concentra en los requisitos especÃ−ficos de comportamiento que una tarea en particular requiere. El programa de investigación de Vroom se basa en el trabajo en grupos pequeños y en retroalimentación especÃ−fica sobre la capacidad de diagnóstico de cada persona. La tendencia que tiene al tratar las decisiones discretas puede que no corresponda a muchas realidades situacionales que requieren que el lÃ−der muestre un cierto estilo o dé un ejemplo que no se puede reducir a alternativas de decisión especÃ−ficamente discretas.5.3. Modelo madurativo de Hersey y Blanchard. La teorÃ−a situacional de P. Hersey y K. H. Blanchard (1969) tiene su contextualización más inmediata en las investigaciones realizadas en los años 40 en la Universidad de Ohio, donde se intentaba definir exactamente cual era el 7

comportamiento prototÃ−pico de un lÃ−der. La investigación tenÃ−a una clara perspectiva conductual, conductista, tras la dominancia de la teorÃ−a de los rasgos del modelo del gran hombre de Stodgill en los años 20. De la investigación desde este punto de vista conductual mediante la aplicación del análisis factorial a miles de descripciones conductuales se obtuvieron dos dimensiones independientes explicativas de la conducta de liderazgo:1. Factor de Estructura de iniciación: Al que definieron como la medida en la que un lÃ−der tiende a definir y a estructurar su rol y el de sus subordinados en la obtención de metas (orientación de tarea).2. Factor de Consideración: Definido como el grado en que se caracterizan las relaciones laborales por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos (orientación de relación). De alguna manera, las investigaciones que se hicieron a continuación, se trataban de encontrar los parámetros o puntuaciones en estas escalas que definieran el estilo de dirección, o liderazgo, ideal. Es precisamente esta idea contra la que Hersey y Blanchard proponen su teorÃ−a situacional, ya que la investigación realizada sobre las dimensiones de tarea y socio-emocional demostraban que un grupo productivo podÃ−a encontrarse bajo diferentes tipos de liderazgo. En palabras textuales de Hersey y Blanchard: "Cuanto más trate un gerente de adaptar su estilo de liderazgo a una determinada situación y a las necesidades de sus subordinados, más efectivo será en alcanzar los fines personales y organizacionales." Estos dos autores establecieron su teorÃ−a en 1969, pero le han ido incorporando modificaciones hasta 1980. Hersey y Blanchard definen una nueva dimensión complementaria a estructura de iniciación y consideración, que es la "Madurez de los seguidores", o miembros del grupo, enfatizando las necesidades del subordinado. Esta variable fue definida como la capacidad para fijar objetivos altos pero alcanzables, es decir, la motivación de logro; y la disposición y la habilidad para asumir responsabilidad y la educación y/o la experiencia de un individuo o grupo. Esta variable, la madurez de los seguidores, fue definida términos operativos como:1. La medida en que el seguidor, o subordinado, tiene la capacidad y el deseo o voluntad de guiar su comportamiento especÃ−ficamente. Madurez psicológica.2. La medida en que el subordinado tiene la capacidad de tomar la responsabilidad de llevar a cabo una tarea. Madurez laboral o técnica. Esta definición hace énfasis tanto en la "Madurez laboral o técnica" que se refiere a el nivel de experiencia, conocimientos y habilidades que un individuo aporta al desarrollo de una tarea determinada, como en la "Madurez psicológica", referida a la voluntad, al compromiso, motivación y confianza para realizar una tarea con responsabilidad. Hersey y Blanchard establecieron cuatro niveles en función de la madurez psicológica y técnica de los seguidores. M1. Receptivo: Inmadurez Técnica. Inmadurez Psicológica.El lÃ−der debe dirigir.M2. Consultivo: Inmadurez Técnica. Madurez Psicológica.El lÃ−der debe persuadir.M3. Participativo: Madurez Técnica. Inmadurez Psicológica.El lÃ−der dede participar.M4. Autosuficiente: Madurez Técnica. Madurez Psicológica.El lÃ−der debe delegar. Con las variables de consideración y estructura de iniciación, Hersey y Blanchard definen cuatro estilos básicos de liderazgo:1. Informativo.Comportamiento alto en tarea y bajo en relación.2. Persuasivo.Comportamiento alto en tarea y alto en relación.3. Participativo.Comportamiento bajo en tarea y alto en relación.4. Delegatorio.Comportamiento bajo en tarea y bajo en relación. Estos autores definen el liderazgo efectivo como la conducta apropiada para cualquier situación en un contexto más amplio. De acuerdo con esto se pueden dar las siguientes situaciones:1. Si la madurez del subordinado es baja, el lÃ−der deberÃ−a ser alto en tarea y bajo en relación, si quiere ayudar al grupo a tener éxito y a empezar a aprender. Estilo Informativo.2. A medida que el grado de madurez aumenta, el lÃ−der deberÃ−a rebajar en tarea y aumentar en relación, y ayudar al grupo a ser más competente. Estilo Persuasivo.3. Según continua aumentando la madurez, el lÃ−der va reduciendo más en tarea y en relación porque el grupo está ganando confianza y habilidad para trabajar por sÃ− solo. Estilo Participativo.4. En un nivel alto de madurez, el lÃ−der delega las tareas al grupo y espera a que este las realice autonomamente. Estilo Delegativo. Esta última situación deberÃ−a coincidir con el mÃ−nimo comportamiento de tarea y relación del lÃ−der debido a la madurez del grupo, convertido ya en un equipo de trabajo independiente. Esta secuencia de desarrollo propuesta por Hersey y Blanchard sostiene que la conducta apropiada del lÃ−der se da no sólo en función de las caracterÃ−sticas del subordinado en general, sino también en función del estado de desarrollo del grupo. De esta manera también se puede potenciar la madurez del grupo asumiendo el lÃ−der los grados de intervención en tarea y relación caracterÃ−sticos de cada situación. Para ayudar al entrenamiento de los lÃ−deres Hersey y Blanchard diseñaron el cuestionario "L.E.A.D.", con 12 situaciones en las que se representan los posibles grados de madurez del subordinado. En cada situación hay que elegir 8

una opción de las cuatro posibles. La tabulación de la puntuación ofrece los estilos primarios,más frecuentes, y secundarios manifestados por el lÃ−der. Esta teorÃ−a de liderazgo es más conceptual que empÃ−rica. Recoge resultados de investigaciones previas pero no generó la suficiente posterior sobre el modelo. Como factores relevantes y novedosos de la teorÃ−a toman relieve las variables de habilidad y confianza en el subordinado y el carácter dinámico y evolutivo del planteamiento. Aunque su problema principal es la ausencia de un instrumento de medida sistemática de la dimensión de madurez real del subordinado, dada la importancia crucial de la variable en la teorÃ−a propuesta.5.4. Modelo de Argyris: El paso de XA a YB. Dentro de los modelos de contingencia y especializado principalmente en el estudio del liderazgo en el ámbito de las organizaciones nos encontramos con el modelo de Chris Argyris, profesor de la Universidad de Yale de corte psicoanalÃ−tico. Argyris, como ya se ha comentado, se incluye dentro de los teóricos de la contingencia, sin embargo, en su teorÃ−a del liderazgo da mayor énfasis al comportamiento del lÃ−der que a otras variables también influyentes en el contexto general del liderazgo, como son la tarea o los sujetos que están bajo la influencia del lÃ−der.1. PREDICA Y PRACTICA DE LOS LIDERES. Este autor afirma que el comportamiento de la dirección en las organizaciones como creador de una inmadurez psicológica en los empleados. Desde su punto de vista, la organización considera al sujeto como un ser irresponsable y dependiente, y por lo tanto el lÃ−der tiene la tendencia a reforzar consciente o inconscientemente estos valores y supuestos. Para Argyris el comportamiento del lÃ−der tiene dos vertientes: lo que "predica", los supuestos y valores que dice poseer; y lo que "practica", los supuestos y valores que realmente posee, es decir, como se comporta verdaderamente.2. MODELO I y TIPO A Y MODELO II y TIPO B. Normalmente lo que se predica suele estar en un continuo de Liderazgo Autocrático Vs. Liderazgo Participativo, sin embargo, el problema es que a la hora de la actuación el comportamiento del lÃ−der siempre sigue un patrón que este autor llamó "MODELO I" que se basa en cuatro supuestos comportamentales:1. Un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve.2. Uno debe ganar en lugar de perder.3. Uno debe evitar los pensamientos negativos que se pueden presentar en una relación.4. Hay que ser racional y evitar cualquier emotividad. En su libro "La dirección y el desarrollo organizacional: (El camino de XA a YB)", Argyris denomina a este tipo de pautas de comportamiento conducta "TIPO A". Estos supuestos llevan a controlar excesivamente a las personas, a aumentar al máximo nuestra seguridad y a evitar problemas altamente emocionales. Lo que consigue el lÃ−der es crear una situación con la que confirmar sus propias premisas, no descubriéndose asÃ− la verdad o falsedad de las premisas. Es lo que Argyris denomina un aprendizaje circular simple. Según este modelo un lÃ−der puede aprender nuevos métodos, por ejemplo ser más participativo, y descubrir luego que sus subordinados no responden a su estrategia. Esto viene dado porque el lÃ−der cambia la estrategia que "predica", pero no la que "practica". Para Argyris el MODELO I crea lÃ−deres que aunque puedan "predicar" su postura favorable hacia la participación de los subordinados, lo que de hecho "practican" es un liderazgo autocrático y se muestran incapaces de abrirse a los sentimientos de los demás y a los propios. Argyris propone que para la mejora de una organización lo que se debe hacer es adoptar el MODELO II o conducta "Tipo B" que se basa en las siguientes premisas de actuación:1. La acción debe basarse en información válida.2. La acción debe estar orientada por la elcción libre e informada de alternativas.3. La acción debe estar basada por un compromiso personal con la elección realizada y un seguimiento constante de la implementación de esa elección. En este caso el lÃ−der está más abierto a la información de sus subordinados, prueba distintas hipótesis y aprende de sus fases, es lo que Argyris llama aprendizaje circular doble. Lógicamente Argyris habla de este modelo como algo utópico, y difÃ−cil de conseguir, pero opina que es la única forma de optimizar los recursos humanos de una organización.3. RELACIONES CON LA TEORIA XY DE McGREGOR. Argyris apoya su modelo de liderazgo en la "TeorÃ−a XY" de D. M. McGregor como indica el subtÃ−tulo de su libro: "El camino de XA a YB". El autor nos muestra como los dos modelos propuestos concuerdan con la teorÃ−a XY de McGregor acerca del concepto que las organizaciones y algunos psicólogos de la organización, como F. W. Taylor, habÃ−an creado de la naturaleza del hombre en el trabajo -Homo Faber, Homo Oeconomicus-. Si se tiene un concepto del hombre según la TeorÃ−a X de McGregor como alguien en quien no se puede confiar, y que pretende que todos sus actos estén controlados, es normal que el lÃ−der tenga un comportamiento del "TIPO A". De la misma manera cuando se actua de acuerdo con la TeorÃ−a Y, que habla del hombre como alguien que le gusta el trabajo, abierto a la información externa, pero no al control, el lÃ−der desarrollará una conducta "TIPO B". De ahÃ− que lo que pretenda Argyris es llevar a cabo el paso de XA a YB . Este 9

paso como ya se ha comentado es difÃ−cil y muy costoso, principalmente por que los supuestos XA están muy enrraizados en la sociedad y en la empresa.4. ANALISIS DE LA TEORIA: ACIERTOS Y FALLOS. Si comparamos esta teorÃ−a con la de otros autores, como Vroom y Hersey, vemos que estas son más estáticas porque proponen solo cambiar las caracterÃ−sticas de estilo que utiliza el lÃ−der para mejorarlo y también adecuarlo a la tarea, cambiando también lo que los subordinados tienen que hacer. Si admitimos la teorÃ−a de Argyris, otras teorÃ−as tan sólo cambian lo que el lÃ−der predica, pero para cambiar lo que el lÃ−der practica hay que introducirse en los supuestos y emociones subyacentes al comportamiento del lÃ−der. Por lo tanto el problema que encuentra Argyris es que el lÃ−der que se comporta según el MODELO I o conducta TIPO A no es contingente con la situación, no es flexible. Su comportamiento se ve limitado aunque llegue a un buen diagnóstico de la situación. Una de las crÃ−ticas que se hace a Argyris es que la afirmación de que todo el mundo se comporta según el MODELO I no está documentada, lógicamente, si no se demuestra esta premisa toda la teorÃ−a del cambio de XA a YB de Argyris se va a pique. Es decir, si se demuestra que el MODELO I también puede ser efectivo y válido en algunas circunstancias, cosa que Argyris rechaza. NOTAS Dilema social: Los dilemas sociales son situaciones en las que un individuo puede comportarse egoistamente aportando el mÏ nimo al cumplimiento de una tarea grupal y beneficiarse del esfuerzo ajeno, pero sabe que si todos se comportan egoistamente -como Î l- el resultado serß peor que si hubiese aportado lo que debÏ a. C.M.P. (Compa±ero o Colaborador Menos Preferido): En la teorÏ a del liderazgo de F. E. Fiedler, tÎ cnica o instrumento de medida de atracciâ ¤n interpersonal en el grupo definida como el individuo identificado por el lÏ der como la persona con la que le resulta mßs difÏ cil trabajar.

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