TEMA 11: LIDERAZGO • CONCEPTO Y MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO. Entendemos por liderazgo la habilidad directa consistente en afectar el comportamiento de sus subordinados, logrando de ellos una adhesión incondicional. En el ámbito de la organización debe matizarse este concepto, porque lo que el lider ha de lograr de las personas a las que dirige es su contribución incondicional a los objetivos de la organización. El modelo integral de liderazgo propuesto por “De Miguel” reúne las principales teorias relativas al liderazgo. La influencia del lider sobre los individuos y grupos está relacionada con varios factores individuales; • Individuales del lider • Empresariales u organizativas • De interacción entre ambos • De la cultura nacional • De entorno A su vez, la influencia del lider sobre los subordinados afecta a la eficacia del grupo y viceversa. Los factores individuales o asociados al lider; son los rasgos, las creencias y valores del lÃ−der y estilo de liderazgo. Los factores empresariales y organizativos, son entre otras; la naturaleza del grupo de trabajo, la autoridad formal otorgada al lider, la naturaleza de la tarea y el poder concedido al lider por el grupo. Los factores de interacción son los que advierten si el lÃ−der es idóneo para ejercer su función en determinadas circunstancias o situaciones. La finalidad del liderazgo es mejorar los resultados del grupo sino también lograr que se hagan las tareas asignadas y que se alcancen los rendimientos esperados. Igualmente, los factores empresariales u organizativos también afectan de forma directa a la eficacia del grupo. Si por ejemplo; los miembros del mismo carecen de conocimiento y experiencia, su rendimiento será bastante inferior al que obtendrÃ−a en el caso contrario. Finalmente, es necesario tener en cuenta la cultura nacional y otros factores del entorno, por su influencia sobre los estilos de dirección y sobre las variables organizativas y empresariales. En este modelo integral de liderazgo, queda recogidos los 2 grandes grupos de teorÃ−as sobre liderazgo que vamos a estudiar: TEORIAS BASADAS EN LAS CARACTERà STICAS INDIVIDUALES DEL Là DER, que son; • TeorÃ−a de los Rasgos • TeorÃ−a de las Creencias y Valores • Estilos de comportamiento. TEORIà AS CONTINGENCIALES, que se analizan el estilo de liderazgo más adecuado para cada tipo de situación. Entre ambos grupos, insertaremos; 1

Continuo de liderazgo de Taunemba y Schmidt, por considerarse el punto de inflexión entre ambos tipos de teorÃ−as. 11.2. TEORIAS BASADAS EN LAS CARACTERà STICAS INDIVIDUALES DEL LIDER. 11.2.1. TeorÃ−a de los Rasgos. La forma más antigua de intentar descubrir la clave de un buen liderazgo es observar los rasgos del lÃ−der: cualidades como inteligencia, carisma, determinación, entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en sÃ− mismo. La búsqueda de caracterÃ−sticas de este tipo fue realmente el trabajo de los primero psicólogos que estudiaron el liderazgo. De acuerdo con esa idea un lÃ−der nace, no se hace. Los investigadores que se han centrado en el enfoque de los rasgas intentaros determinar una serie de rasgos comunes en personas destacadas, las que son percibidas por la sociedad como lideres. Las caracterÃ−sticas que más aprecian en esos trabajos eran: inteligencia, dominio, seguridad en sÃ− mismo, gran dinamismo y conocimientos conexos con determinadas tareas. Sin embargo estos resultados no se han considerado muy satisfactorios. Por otro lado, los rasgos identificados en los lideres se han dividido en cinco grupos: • Rasgos fÃ−sicos (apariencia, estatura) • Rasgos de inteligencia. • Rasgos de personalidad (agresividad, confianza en sÃ− mismo). • Rasgos de trabajo (iniciativa, deseo de metas). • Rasgos sociales (habilidad de supervisión). Se presuponÃ−a que la posesión de estos rasgos estaba correlacionada con una mejor capacidad de dirección en las empresas. La receta era fácil a partir de este planteamiento: buscar a personas que presentaran estos rasgos garantizarÃ−a el buen ejercicio del liderazgo. Sin embargo, este enfoque no ha llegado a conclusiones consolidadas, por diversas razones: • No todas las personas que eran buenos lideres tenÃ−an todos los rasgos. Algunos poseÃ−an unos, otros presentaban un perfil diferenciado. Y todos eran lideres. • Otras personas que no eran lideres poseÃ−an todos o gran parte de los rasgos considerados relevantes. • La teorÃ−a no llega a precisar en que grado o cuantÃ−a se debe poseer un rasgo para tener el éxito asegurado. • Diversas categorÃ−as de rasgos pueden ser mejoradas con formación y entrenamiento. • La posesión de algunos rasgos de personalidad, trabajo o sociales pueden ser mas consecuencia del éxito que origen del mismo. ¿Cómo no aumentar la confianza en sÃ− mismo o el respeto y la admiración de los demás tras una brillante carrera?. • Personas con rasgos caracterÃ−stico de los lideres no siempre logran buenos resultados del grupo que dirigen. Por estas y otras razones este enfoque de los rasgos ha ido perdiendo interés para los investigadores. 11.2.2. Las Creencias y valores del lÃ−der. Las creencias y valores del lÃ−der no representan exactamente una teorÃ−a de liderazgo, sin embargo, se admite que las creencias y valores de las personas influyen sobre su comportamiento y, por tanto, determinaran su estilo de mando. Las creencias son las ideas que tienen las personas acerca del mundo que les rodea y de cómo funciona. Los 2

valores pueden ser definidos como un conjunto básico de creencias que tienen trascendencia para una personas y que se mantienen a lo largo del tiempo. McGregor expuso dos combinaciones extremas de las creencias que los mandos tienen sobre los subordinados. Es lo que se conoce como TeorÃ−a X e Y : • Las creencias de la teorÃ−a X: mando autocrático, implica que el lider toma decisiones por si mismo. • El hombre medio es indolente por naturaleza y evita trabajar, o trabaja lo menos posible. • Debido a que los subordinados procuran evitar el trabajo, han de ser presionados, controlados, persuadidos o amenazados con castigos para conseguir que dirijan sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la empresa. • El subordinado medio prefiere ser mandado, no le gusta que la responsabilidad, carece de ambición y antepone la seguridad a cualquier otra necesidad. La Estrategia de mando probable: Los lideres deben tomar todas las decisiones por sÃ− mismos. Los subordinados no pueden quedar solos para llevar a buen fin los trabajos asignados. Los lideres tienen que estimular y presionar a los subordinados si quieren lograr grupos de trabajo eficaces. • Las creencias de la teorÃ−a Y: involucra a los subordinados en la toma de desiciones. ♦ El hombre medio no es indolente por naturaleza y el trabajo fÃ−sico o mental es tan natural como jugar o descansar. ♦ El trabajador medio, en condiciones apropiadas, no solo acepta, sino que busca la responsabilidad al servicio de los objetivos de la empresa. ♦ El logro de los objetivos es una función de las recompensas positivas asociadas con el éxito. ♦ Los subordinados desean satisfacer sus necesidades sociales, de estima y autorrealización, además de las necesidades de seguridad. ♦ Los subordinados tienen gran imaginación, ingenio y creatividad para proporcionar soluciones a los problemas de la empresa, de manera análoga a como lo vienen haciendo los jefes. Estrategia de Mando probable: Involucrar a los subordinados en el proceso de decisión y dejarles que lleven adelantes las tareas asignadas. Los lideres apoyaran y animaran, pero no de forma autocrática, con el fin de hacer eficaces a los grupos 11.2.3. Los estilos de comportamiento. A medida que se abandono la lÃ−nea de investigación de los rasgos, los estudiosos fueron centrando su atención en las acciones de los lideres mas que en sus atributos. El cambio de perspectiva entre un enfoque y otro es muy claro: de analizar que y como era un lÃ−der se paso a estudiar que hacia y como actuaba. En enfoque del comportamiento pretendÃ−a identificar por tanto especÃ−ficos de conducta y descubrir si estaban asociados con la actuación de los subordinados. Básicamente, los tipos extremos de comportamiento que se identificaron en las investigaciones realizadas (en las décadas de 1950 y 1960) fueron: un estilo orientado hacia el trabajo y un estilo orientado 3

hacias las personas, si bien cada investigación estos estilos recibian nombre diferentes. Las principales aportaciones en el enfoque del comportamiento se exponen a continuación: Estudios de la Universidad de Michigan: Los estudios realizados en la Universidad de Michigan intentaban relacionar el estilo de comportamiento de los mandos con la moral, satisfacción y productividad de los trabajadores. Las dos dimensiones de la conducta del liderazgo utilizadas en estos trabajos fueron: ◊ Lideres orientados a la producción; que tendÃ−an a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en que el grupo realizara las tareas asignadas, y veian en los miembros del grupo un medio para alcanzar esos fines. ◊ Lideres orientados hacia el empleado, que daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre estos últimos. La investigación fue realizada sobre una gran variedad de organizaciones (quÃ−micas, eléctricas, de maquinaria pesada, alimentación, seguros, bancos,...). Los resultados apuntaban a que las unidades con mas productividad eran gestionadas por lideres orientados a las personas, pero no ocurrÃ−a en todos los casos, por lo que no llegaron a demostrar que un estilo de lÃ−der fuera siempre mejor que otro. Estudios de la Universidad de Ohio En la misma lÃ−nea que la universidad de Michigan, la de Ohio identifico dos variables o dimensiones principales en el comportamiento de un lÃ−der: ♦ Consideración. Es el grado en una persona suele tener relaciones laborales caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Establece canales de comunicación hacia arriba y hacia abajo, muestra interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfacción. ♦ Estructura de iniciación. Esta dimensión esta relacionada con la tendencia de un lÃ−der a definir y estructurar su rol y los de sus subordinados para el logro de los objetivos. Incluye una conducta tendente a organizar con detalles el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. Son lideres que buscan la uniformidad mediante procedimientos, asignan tareas a los miembros del grupo, esperan que obtengan niveles bien definidos de rendimiento e insisten en cumplir con los plazos. Es el lÃ−der el que decide que debe hacerse, como, cuando y donde. A diferencia de los planteamientos de la U. Michigan, estas dos variables pueden combinarse dando lugar a cuatro posibles comportamientos del lÃ−der. Ver fig. 3. Los resultados de las investigaciones realizados fueron muy diversos. En algunas, los lideres con alta puntuación en ambas variables lograban un alto rendimiento y satisfacción en los subordinados con mayor frecuencia que los lideres que tenÃ−an una baja puntuación en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo, al igual que en la U. de Michigan, también se producÃ−an excepciones. Por ejemplo, cuando los empleados realizaban tareas rutinarias este estilo de lÃ−der no producÃ−a efectos positivos: aparecia el absentismo, la rotación y niveles menores de satisfacción de los trabajadores. Por tanto, con los trabajos de la U. de Ohio tampoco pudo demostrarse la existencia de un 4

estilo de liderazgo que fuera el adecuado. La “Parilla de Mando” de Blake y Mouton. En los años sesenta, Blake y Mouton, de la U. de Texas, diseñaron una representación grafica de la concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Las dos dimensiones utilizadas fueron el interés por la producción y el interés por las personas, y para cada una de ellas se establecÃ−an 9 posiciones posibles. Ver fig. 4. A los individuos se les pregunta sobre su estilo de liderazgo y, tomando como base sus respuestas, son colocados en el punto correspondiente de la grafica. La parilla de mando se utiliza como marco de referencia para ayudar a que los gerentes conozcan su estilo de liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de la gerencia que, de acuerdo con Blake y Mouton, es el estilo 9.9., en contraste con un lÃ−der 9.1 o 1.9, por ejemplo. Para mostrar los diferentes enfoques que existen para dirigir a otras personas suelen destacarse los cinco estilos siguientes (aunque como se observa en el grafico la parrilla de mando contienen 81 estilos posibles). ♦ Pobre: el lÃ−der realiza el menor esfuerzo para realizar el trabajo. ♦ Tarea: el lÃ−der se concentra en que se termine la tarea, pero muestra poco interés en el desarrollo y moral de sus subordinados. ♦ Club campestre: el lÃ−der se concentra en apoyar y mostrarse considerado con los empleados; sin embargo, teminar el trabajo no constituye el asunto de mayor interés para él. 5.5 A la mitad del camino: los objetivos de este estilo son la terminación del trabajo y una moral satisfactoria. 9.9 Equipo: el lÃ−der estimula la producción y la moral coordinando e integrando las actividades relacionada con el trabajo. Sin embargo, tampoco estos autores han llegado a demostrar que el lÃ−der 9.9 sea el más eficaz en todas las situaciones. El continuo del Liderazgo. La utilización de las dos dimensiones tradicionales no permitÃ−a explicar los comportamientos posibles de un lÃ−der. Una de las lÃ−neas de investigación que supero este obstáculo fue la del “continuo del liderazgo” que contempla una serie sucesiva de comportamientos entre dos extremos antagónicos. El continuo del liderazgo es una recta en la que se pueden situar los diferentes estilos de liderazgo como expresión de los grados en que el lÃ−der emplea actitudes participativas. La recta se sitúa asÃ− entre un estilo totalmente autoritario y otro en el que el lÃ−der no ejerce casi vigilancia ni orientaciones a sus subordinados. De los intentos realizados en este campo sobresalen dos: El primero ha permitido sintetizar los principales estilos de dirección en cuatro grandes apartados; autoritario, paternalista, democratico y “de rienda suelta”. ♦ El lÃ−der autoritario es aquel que tiende a mantener centralizadas las decisiones, 5

preocupándose mas de las tareas que hay que realizar que del elemento humando que debe acometerla. El centro de su liderazgo consiste en establecer planes detallados de trabajo, objetivos concretos de actuación y medida, normas y procedimientos para asegurar la uniformidad de esfuerzos. ♦ El liderazgo paternalista es aquel que, aunque sigue claramente basado en la ejecución de las tareas, mantiene una mÃ−nima consideración con los trabajadores. No son lideres que permitan la participación ni delegan autoridad a sus subordinados, pero tratan de “vender” sus ideas, haciendo ver a los seguidores que son justas. ♦ El lÃ−der democrático es el que presenta un alto interés por el trabajo y las personas. Delega gran cantidad de autoridad y responsabilidad, permitiéndoles tomar parte activa en la marcha de la unidad y de su propio trabajo. ♦ El lÃ−der de “rienda suelta” o “laissez faire” deja a sus subordinados en plena libertad para decidir la roma en que conseguir las metas establecidas. Sus intervenciones son esporádicas y con pretensiones de ver como están las cosas, no de interferir en los acontecimientos. La búsqueda de un estilo optimo se decanto en este planteamiento por el etilo democrático o participativo. El segundo enfoque dentro del Continuo del liderazgo es el de Tannembaum y Schmidt, quienes establecieron siete posibles etilos en los que el lÃ−der toma las decisiones (ver fig. 5).Los puntos extremos d este continuo son: ◊ Un lÃ−der que toma su decisión y la comunica a los subordinados par su cumplimiento, sin ceder un ápice de su autoridad y coartando cualquier interpretación o intervención de los subordinados en su cumplimiento. ◊ Un lÃ−der centrado totalmente en los subordinados, que se convierte en uno mas del grupo a la hora de resolver problemas, que busca la calidad de la decisión y el compromiso mutuo antes que la rapidez o el cumplimiento sin mas de unos objetivos. Entre ambas posiciones hay otras cinco posibilidades intermedias. La posición más idónea, para Tannembaum y Schmidt era la que implicaba una mayor participación y autonomÃ−a de los subordinados. Todas las teorÃ−as expuestas hasta este punto intentaban demostrar la existencia de un estilo de liderazgo que resultara mejor en cualquier situación, y a cuya consecución debÃ−an ir dirigidos los esfuerzos de los administradores. En muchas de las investigaciones, el liderazgo participativo se veÃ−a acompañado de una mayor satisfacción en los trabajadores que el liderazgo no participativo. Respecto a la productividad, los resultados no fueran tan claros: en algunas investigaciones los grupos participativos resultaban más eficientes, mientras que en otras eran lo no participativos los que lograban mayor eficiencia. Por tanto, no podÃ−a admitirse la existencia de ese “mejor estilo de liderazgo” valido para cualquier situación, lo que representaba la critica fundamental a las teorÃ−as basadas en los factores individuales del lÃ−der. 11.3. LAS TEORIAS CONTINGENCIALES. Las teorÃ−as contingenciales superan las limitaciones anteriores al tratar de explicar el liderazgo efectivo en el contexto de la situación concreta en la que ocurre. La idea sobre la que se asientan las teorÃ−as contingenciales es que los resultados del grupo de trabajo mejoraran si se produce un acoplamiento adecuado entre el estilo de dirección y las caracterÃ−sticas de la situación. Las variables que generalmente se utilizan para definir la situación son: 6

◊ La naturaleza del grupo: la cohesión entre sus miembros, las necesidades individuales y las relaciones entre mando y subordinados, son algunos de los aspectos que conforman esta variable situacional. ◊ La naturaleza de las tareas asignadas al grupo, en cuanto a su sencillez o complejidad, el grado en que tales tareas son rutinarias o inciertas. ◊ El poder del lÃ−der para influir sobre los subordinados y las fuentes de tal poder: legitimo, de recompensar, de castigar, derivado de la experiencia y de referencia o carismático. 11.3.1 El Liderazgo Contigencial de Fiedler. (IMPORTANTE) Como todas las teorÃ−as contingenciales, el modelo de Fiedler investiga que estilo de liderazgo resulta adecuado a la situación. Fiedler contempla dos estilos posibles de liderazgo: ◊ LÃ−der orientado a la relación. ◊ LÃ−der orientado a la tarea. Los significados de ambos estilos son similares a los utilizados en las teorÃ−as del comportamiento vistas con anterioridad. En cuanto a la situación, Fiedler contempla tres variables de contexto: ◊ Las relaciones entre el lÃ−der y los subordinados: grado de confianza, seguridad y respteo que los subordinados sienten hacia el lÃ−der. Esta variable se configura de forma dicotómica, es decir. Las relaciones pueden ser buenas o malas. ◊ La estructura de la tarea: grado en que las metas y procedimientos de trabajo están bien establecidos y sistematizados, y son bien conocidos. La posición de esta variable puede ser alta o baja. ◊ El poder de la posición: el poder inherente a la posición de liderazgo que incluye el de premiar y castigar, la autoridad formal del lÃ−der (basada en su rango dentro de la jerarquÃ−a) y el apoyo que recibe de sus superiores y de la organización en general. La forma en que Fiedler mide el estilo de un lÃ−der es a través del cuestionario denominado LPC (Least Preferred Coworker), donde se pide al lÃ−der que conteste a una serie de preguntas sobre el compañero de trabajo menos preferido. La evaluación del cuestionario proporciona la medida del estilo del lÃ−der: si evaluó al compañero de trabajo menos preferido en los términos más positivos es que el lÃ−der esta orientado a las relaciones, porque aunque se trata de la persona con la que menos le gustarÃ−a trabajar, es capaz de observar aspectos positivos en él; si, por el contrario, evaluo muy negativamente a esa persoan, es porque esta ms orientado hacia las tareas, puesto que es incapaz de reconocer algun elemento positivo en la persona con la que no le gustaria trabajar. El modelo de Fiedler también incluye un conjunto de cuestionarios que permite medir cada unas de las caracterÃ−sticas situacionales. Una vez conocido el estilo del lÃ−der y evaluadas las caracterÃ−sticas de contexto, Fiedler establece en que situaciones resulta más efectivo un tipo de liderazgo y otro, basándose en los resultados de sus investigaciones empÃ−ricas (estudio mas de 400 grupos de ámbitos diferentes: militar, academico y empresarial, para llegar a determinar que combinación estilo de liderazgo-situacion era la de los grupos mas eficaces). (IMPORTANTE TRANSPARENCIA 4.3.1)

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Relación Buena Buena Buena Buena Mala Mala Mala Mala lÃ−der-miembros Estructura de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja Poder de posición Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Estilo de liderazgo Bajo Bajo Bajo Alto Alto Alto Alto Bajo (LPC) Octantes I II III IV V VI VII VIII El cuado anterior resume los resultados de las investigaciones de Fiedler, que podrÃ−an expresarse de la siguiente forma: ◊ En situaciones muy favorables para el lÃ−der (I: buenas relaciones, alta estructuración y alto poder), en las situaciones cercanas a las muy favorables (II y III), asÃ− como en las muy desfavorables (VIII: malas relaciones, baja estructuracion y pder debil), el estilo de liderazgo mas esficaz es el bajo LPC u orientado a la tarea. ◊ En las situaciones intermedias (IV, V, VI y VII) el estilo de liderazgo más eficaz es el orientado a las relaciones o alto LPC. Sin un mando descubre que su estilo no se ajusta a la situación deberÃ−a intentar cambiar esta ultima, modificando el valor de alguna de las variables de situación, porque, según Fiedler, es muy difÃ−cil cambiar el estilo de un mando a través de la formación. De ahÃ− que para conseguir la harmonización entre lÃ−der y puesto recomiende la asignación del lÃ−der a puestos de trabajo con las caracterÃ−sticas apropiadas para el ajuste, o volver a proyectar los puestos de trabajo para que estos armonicen con las necesidades de los lideres. De las grandes contribuciones de la teorÃ−a de Fiedler, podemos a notar las siguientes: ♦ Demostró que el lÃ−der que es eficaz en una situación no tiene por que serlo en otra. Por ello Fiedler representa el punto y aparte en la historia de la investigación sobre el liderazgo. ♦ Sus preediciones sobre el liderazgo eficaz han sido contrastadas positivamente. Además, la validación empÃ−rica se facilita al reducirse a ocho la topologÃ−a de las situaciones posibles. Otras teorÃ−as son casi imposibles de contrastar por las diferentes posibilidades que suscitan o porque sus posibilidades de análisis son infinitas. Pero la teorÃ−a de Fiedler también ha estado sometida a numerosas criticas, que por otro lado, son generalizables al resto de modelos contingenciales: ⋅ La elección de variables como definitorias de una situación es discutible. Existen otras como la capacidad y competencia técnica tanto del lÃ−der como del subordinado, que pueden resultar tanto o más significativas que las contempladas por Fiedler. ⋅ Es muy difÃ−cil detectar e interpretar homogéneamente como se encuentran las relaciones personales, el grado concreto de estructuración de las tareas o la posición de poder que el lÃ−der tiene dentro de la empresa. ⋅ El instrumento de medición de la orientación del lÃ−der hacia un estilo y otro (el cuestionario LPC) es, cuanto menos, sospechoso. Las calificaciones suministradas por las mismas personas no son estables a lo largo del tiempo y su interpretación es altamente especulativa. ⋅ El modelo de Fiedler es una caja negra. No hay una descripción clara del mecanismo que provoca que un estilo u otro sea más recomendable. Se ha descrito la realidad observada, pero sin comprenderla plenamente, lo que hace que tengamos que seguir unas orientaciones que no sabemos muy bien como se han producido. 8

⋅ La investigación confirma que el modelo de Fiedler predice la eficacia del liderazgo en las situaciones I y IV con bastante confiabilidad; en las situaciones V y VIII se confirman pero a un nivel más moderado; pero en las situaciones II, III, VI y VII, las predicciones parecen irrelevantes. 11.3.2. La TeorÃ−a Ruta-Meta de Evans y House. Esta teorÃ−a refleja el intento de combinar los elementos básicos de la teorÃ−a motivacional de las expectativas de Vroom con una perspectiva situacional. El modelo se apoya en varias ideas básicas: ◊ La función del lÃ−der es motivar a los subordinados estableciendo y comunicando objetivos precisos y desafiantes. ◊ Los rendimientos que logra el subordinado dan lugar a recompensas relacionadas con los mismos, que resultan valiosas para el subordinado. ◊ El lÃ−der a de aclarar al subordinado el camino que lleva al cumplimiento de las metas y, por tanto, al logro de las recompensas, suministrándoles apoyo y empuje en todo momento. Con tal finalidad, el lÃ−der puede adoptar un comportamiento de los cuatro que contempla la teorÃ−a: ♦ Liderazgo directivo. Orienta al subordinado, indicándole que se espera se debe hacer, establece metas, reglas, polÃ−ticas y procedimientos como ayuda al empleado. Pero no hay participación de los subordinados en la toma de decisiones. ♦ Liderazgo de apoyo. Busca ser aceptado por los seguidores, desarrolla actitudes amistosas y de preocupación por los sentimientos, pretendiendo crear un ambiente de colaboración. ♦ Liderazgo orientado al logro. La base de sus actuación esta en el establecimiento de objetivos elevados pero alcanzables, potenciando el sentimiento de orgullo por el trabajo bien hecho y por la capacidad de superación del subordinado. ♦ Liderazgo participativo. Fomenta la toma de decisiones colectiva, integrando siempre el punto de vista de los seguidores. Cualquier asunto debe ser conocido y tratado entre todos los miembros de cada unidad de trabajo. Las investigaciones confirman que los cuatro estilos pueden ser practicado por un mismo mando en circunstancias diferentes (contrariamente a lo que establecÃ−a Fiedler). Las variables situacionales que contempla el modelo encuadran en dos grupos: ♦ CaracterÃ−sticas ambientales: grado en que las tareas están estructuradas, sistema de autoridad formal y grupo de trabajo (nivel de formación de los subordinados y calidad de las relaciones entre los mismos). ♦ CaracterÃ−sticas de los miembros del grupo: confianza en sÃ− mismos, capacidades y necesidades de los subordinados. Una de las caracterÃ−sticas de los subordinados que tiene en cuenta esta teorÃ−a es el “sitio (locus) de control”. Se trata de una medida del grado en que la gente piensa que incluye en la obtención de los que desean del ambiente: los que piensan que son forjadores de su propio destino, reciben el nombre de internos; los que piensan que el azar y otros factores externos a ellos son los principales causantes de lo que les sucede reciben el nombre de externos. Las conclusiones de esta teorÃ−a no resultan tan esquematizables como las obtenidas del modelo de Fiedler, pero algunas preediciones destacables son las siguientes:

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◊ Un liderazgo directivo será más aconsejable cuando se presenten situaciones con alta ambigüedad en la tarea (en contraposición a tareas muy estructuradas y bien definidas). ◊ El liderazgo de apoyo es recomendable en situaciones en que los empleados desempañan actividades estructuradas. ◊ El liderazgo orientado al logro se debe desempeñar en situaciones en que los subordinados tienen una buena formación y buscan el compromiso para establecer altos estándares de ejecución y objetivos desafiantes. ◊ El liderazgo participativo es adecuado en entornos de elevada incertidumbre y complejidad, donde la novedad de las situaciones enfrentadas hace difÃ−cil que una persona disponga de todos los conocimientos y capacidades necesarias. Algunas de la criticas o consideraciones que pueden hacerse a este modelo son las siguientes: ◊ La evaluación de la teorÃ−a ha sido hasta ahora muy parcial y limitada, y los resultados obtenidos no han sido convergentes. ◊ Al igual que la teorÃ−a de las expectativas en que se basa, es difÃ−cil medir en la practica las variables contenidas en el esquema. ◊ La teorÃ−a es orientativa, mas que operativa. La principal limitación radica en que no hay una forma detallada de configurar la “situación” (tal como habÃ−a hecho Fiedler). La multiplicación de estilos complica adicionalmente las relaciones posibles. 11.3.3. El modelo de Vroom-Yetton y de Vroom-Jago. (IMPORTANTE) A) El modelo de Vroom-Yetton (IMPORTANTE) El modelo de Vroom-Yetton esta diseñado para ayudar a los directivos a decidir cuando y en que medida deben hacer que los subordinados participen en la solución de un problema concreto, por tanto, el modelo no contempla exactamente estilos de liderazgo que una persona puede desempeñar de forma mas o menos permanente, sino métodos de toma de decisión ante un problema concreto que, a su vez, puede ser de grupo o individual. En los problemas de grupo, los cinco procesos de decisión son, desde el mas autocrático hasta el mas participativo, los siguientes: ◊ Autocrático AI: el lÃ−der resuelve el problema o toma la decisión personalmente, sirviéndose de la información disponible en el momento. ◊ Autocrático AII: el lÃ−der obtiene la información necesaria de un subordinado o subordinados y luego el mismo decide la solución al problema sin consultar a nadie. Puede contar o no a los subordinados la razón de sus preguntas o informarles del problema o la decisión en la que esta trabajando. El papel de los subordinados en la toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria y no en generar o evaluar soluciones alternativas. ◊ Consultivo CI: el lÃ−der comparte el problema con los subordinados en forma individual obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después los directivos toman la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. ◊ Consultivo CII: el lÃ−der comparte el problema con los subordinados en una reunión de grupo. En esta reunión obtiene sus ideas o sugerencias. Luego, es el quien toma la decisión , que puede reflejar o no las indicaciones de los subordinados. ◊ De grupo GII: el lÃ−der comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la 10

solución. Su papel es el de un presidente de la reunión, coordinando las discusiones, manteniéndolas centradas en el problema y asegurándose de que se discutan los temas capitales. Puede proporcionar al grupo las ideas o la información de que disponga, pero no debe tratar de “presionarlos” para que adopten “su” solución, y debe de estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto cualquier solución que cuente con el apoyo del grupo. En los problemas de tipo individual, los procesos AI, AII y CI son casi idénticos (salvo que se habla de un subordinado y no de un grupo, al tratarse de problemas de tipo individual). Los estilos de decisión más participativos son: ◊ De grupo GI: el lÃ−der comparte el problema con uno de sus subordinados y juntos analizan y llegan a una solución satisfactoria para ambas partes en un ambiente de libertad y abierto intercambio de ideas e información. Ambos contribuyen a resolver el problema dependiendo de la aportación de sus conocimientos y no de su autoridad formal. (Se considera una decisión de grupo porque esta tomada por un gerente y un subordinado). ◊ Delegación DI: el lÃ−der comparte el problema con uno de sus subordinados, proporcionándole cualquier información de interés de que disponga, pero dando a esta persona la responsabilidad total y única sobre la solución del problema. Cualquier solución por la que opte dicha persona debe recibir el apoyo del gerente. La selección entre los cinco procesos de decisión citados (ya sean para problemas de grupo o individuales) se realiza a través del análisis situacional que utiliza siete atributos del problema: Atributo A: la importancia de la calidad de la decisión. (¿Existe un requisito de calidad en el problema?). Una decisión es de alta calidad si es consecuente con los objetivos que se pretenden alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de calidad resuelve el problema o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo. Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten en criticas para una decisión eficaz. En segundo lugar, si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en que la calidad de la decisión tenga, a su ve, considerable importancia, permite proceso más participativos. Debe evaluarse la importancia de la calidad de la decisión porque ciertas decisiones no exigen gran calidad. En situaciones tales, el lÃ−der puede ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan otros requisitos, como la aceptación por parte de los subordinados. Atributo B: Información del lÃ−der respecto al problema. (¿Poseo suficiente información para tomar una decisión de gran calidad?). Si un problema o decisión incluye el requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el directivo para resolver el problema o tomar la decisión sin la colaboración de los subordinados. La información esa referida a los datos técnicos relevantes obre las consecuencias técnicas de las alternativas, y no la información sobre que agradara mas a los subordinados. En general, el modelo prescribe una adopción mas participativa por parte 11

del directivo cuando este carezca de información. Atributo C: Grado de estructuración del problema. (¿Esta estructurado el problema?). Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguiente del problema: Primero, su estado actual; en segundo lugar, su estado deseado; y en tercer lugar, los mecanismos que permiten pasar del primero al segundo. También son conocidas las opciones y los criterios que ha de servir para evaluarlas. El papel de este atributo en la selección del proceso de toma de decisiones recomienda, para los problemas no estructurados, procesos mas orientados al grupo, como CII y GII. Atributo C: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para la puesta en practica efectiva. (¿Es importante la aceptación de los subordinados para lograr una eficaz puesta en practica de la decisión?). Dos factores intervienen en la importancia de la captación, dependiendo del papel que deban desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. En primer lugar, si no van a tener ninguna participación en la ejecución de la decisión, la necesidad de su captación es mÃ−nima. La intervención de los subordinados se limitarÃ−a a mejorar la calidad de la decisión, y no a lograr su aceptación. En segundo lugar, si los subordinados van a participar en la ejecución de la decisión, pueden darse dos situaciones posibles: aquellas que solo demanden el cumplimiento de los subordinados, o las que requieran aceptación y compromiso por parte de los subordinados. Como la participación tiende a producir un sentimiento de captación respecto a la decisión, el modelo indica que el requisito de aceptación es señal de que requieren proceso participativos de toma de decisiones. Atributo E: Probabilidad de que la decisión del lÃ−der sea aceptada por los subordinados. (Si tomara la decisión yo solo, ¿tengo una certeza razonable de que la aceptarÃ−an lo subordinados?). Tal como indicamos en el atributo anterior, la participación tiende a producir aceptación en la toma de decisiones, pero determinadas circunstancias hacen que las decisiones autocráticas sean aceptadas totalmente. Tres de las fuentes de poder, de las descritas por French y Raven (el poder legitimo, de la experiencia y el poder de referencia), son significativas para el análisis de este atributo. El modelo de Vroom-Yetton recomienda una mayor participación cuanto menor sea el poder del directivo para imponer su propia decisión. Las probabilidades de captación de una decisión autocrática no solo dependen del poder del directivo, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones en las que los subordinados estarán con mayor facilidad a favor que otras, aunque no haya 12

intervención por su parte. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados. (¿Participan los subordinados de las metas que se alcanzaran si se resuelve el problema?). La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Con la participación de otros en la toma de decisiones es más probable que se consiga la armonÃ−a cuando existan diferencias no en los fines a alcanzar sino en los medios. En el modelo de Vroom-Yetton, el hecho de compartir objetivos es indicio de mayores beneficios si se utilizan métodos participativos. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados. (¿Existe, probablemente, conflicto entre los subordinados con las soluciones preferidas?). Existen cuatro propuestas que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de ellas influyente sobre la toma participativa de las decisiones: ◊ El conflicto puede aumentar el tiempo necesario para tomar decisiones conjuntas. ◊ El conflicto puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores. ◊ El conflicto puede llevar a pensar con mejor claridad y a tomar mejores decisiones. ◊ El conflicto entre los integrantes de la toma de decisiones es indicador de que deberÃ−an interactuar con más (en lugar de con menos) frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias. Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos y deben dar lugar a prácticas más autocráticas. La tercera y cuarta deben ser señal para iniciar practicas mas participativas animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sÃ− para resolver el problema. Siempre que sea importante conseguir el compromiso o la captación de los subordinados, la presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución mas participativa, en la que se pueden resolver las diferencias antes de tomar la decisión. Esto se puede lograr sin afectar negativamente a la calidad de la decisión y el tiempo que se dedique a ello sé vera compensado por la mayor facilidad que se lograra para la ejecución de la decisión. Cada uno de los siete atributos descritos viene representado por una pregunta con una respuesta dicotomica, si-no. Para tomar una decisión, se debe realizar un diagnostico de las exigencias situacionales respondiendo a cada una de las siete preguntas que se han ido mostrando con cada atributo. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII), en la forma en que se muestra en el árbol de decisión de Vroom-Yetton (Fig. 6). Al final de cada ramo del árbol aparece el conjunto de estilos de decisión que resultan factibles para el problema en cuestión: 1: AI, AII, CI, CII, GII 2: GII 3: AI, AII, CI, CII 4: AI, AII, CI, CII 5: GII 6a: CII

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6b: CI, CII 7: AII, CI, CII 8: AII, CI, CII, GII 9: CII 10: CII, GII 11: GII 12: CII El funcionamiento del árbol de decisión se basa en un cojunto de siete “reglas implÃ−citas”, que reproducimos a continuación: ◊ Regla de información del lÃ−der: si la calidad de la decisión es importante y el lÃ−der no posee suficiente información, o los conocimientos necesarios para resolver el problema, hay que eliminar AI del conjunto factible. ◊ Regla de la congruencia de objetivos: si la calidad de la decisión es importante y no es probable que los subordinados persigan los objetivos de la empresa en su esfuerzo por resolver este problema, hay que eliminar GII del conjunto factible. ◊ Regla del problema no estructurado: En situaciones en las que la calidad de la decisión es importante, si el lÃ−der carece de la necesaria información o conocimientos para resolver el problema por si mismo, y si el problema no esta estructurado, el método de solución deberÃ−a permitir la interacción de aquellos subordinados que probablemente posean la pertinente información. En consecuencia, AI, AII y CI, que no permiten interacción entre los subordinados, deben eliminarse el conjunto factible. ◊ Regla de la aceptación: si es importante que los subordinados acepten la decisión a efectos de una eficaz puesta en practica de la misma, y no se tienen seguridades razonables de que se acepte una decisión autocrática, hay que eliminar AI y AII del conjunto factible. ◊ Regla del conflicto. Si la decisión es importante, si no esta razonablemente seguro de que la decisión debe tomarse de forma autocrática, y si es probable que surjan desacuerdos entre los subordinados respecto a las posibles soluciones, los métodos que se utilicen para resolver el problema deben permitir que quienes no estén de acuerdo resuelvan sus diferencias con pleno conocimiento del problema. En consecuencia, en tales condiciones, AI, AII y CI, que no permiten ningún tipo de interacción entre los subordinados y que, por consiguiente, no ofrecen ninguna oportunidad para quienes se hallan en el conflicto pongan fin al mismo, se eliminan del conjunto factible. De utilizarse, se correrÃ−a el riesgo de que ciertos subordinados se comprometieran menos de lo preciso con la decisión final. ◊ Regla de la justicia: si la calidad de la decisión no es importante pero si lo es la aceptación de la misma (y no es razonablemente seguro que se pueda tomar una decisión autocrática), debe utilizarse el proceso de decisión para crear el grado de aceptación necesario. El proceso de decisión debe permitir que los subordinados actúen entre sÃ− y negocien entre ellos el método par resolver las diferencias de criterio que pudieran darse, con plena responsabilidad para establecer lo que es justo y equitativo. En consecuencia, en tales circunstancias, hay que eliminar AI, AII, CI y CII del conjunto factible. ◊ Regla de la prioridad de la aceptación: si la aceptación es importante, no hay seguridades razonables de lograrla si se toma una decisión autocrática, y si los subordinados están motivados para tratar de alcanzar los objetivos empresariales presentes en el problema, aquellos métodos que permitan igual participación en el proceso de toma de decisiones puede lograr mucha mayor captación y sin poner en peligro la calidad de la decisión. En consecuencia, hay que eliminar AI, AII, CI y 14

CII del conjunto factible. IMPLI ACIONES DEL MODELO Al final de cada rama en el árbol de decisión aparece el denominado “conjunto factible”: el conjunto de alternativas de proceso de decisión que producen la calidad de la decisión o la aceptación que se precisa. Para solucionar una entre las alternativas que contiene el “conjunto factible”, Vroom y Yetton proponen dos métodos de selección: ♦ El primero, modelo A, o modelo eficiente en el tiempo. Se basa en la premisa de que los métodos mas participativos son mas lentos que los menos participativos y precisan que cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen mas tiempo. Como consecuencia, el modelo A recomienda para cada problema la alternativa mas autocrática de las que integran el conjunto factible. ♦ El segundo, modelo B, o modelo de inversión respecto al tiempo, selecciona dentro del conjunto factible la alternativa mas participativa, fundamentándose en el convencimiento de que la participación fomenta la creatividad. Los modelos “eficiente en el tiempo” y de “inversión respecto al tiempo” se consideran modelos antitéticos que representan posturas extremas. Ambos tratan de seleccionar aquello que resulte coherente con las consecuencias analÃ−ticas derivadas de las reglas de decisión, pero difieren en el valor que se le da al tiempo y al desarrollo. El modelo A da importancia prioritaria al tiempo sobre el desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia al tiempo y se centra en el desarrollo. B) El modelo de Vroom-Jago. (IMPORTANTE) Vroom y Jago mejoraron el modelo original de Vroom y Yetton, introduciendo algunos aspectos que permitÃ−an superar los inconvenientes del citado modelo. La primera de las diferencias esta relacionada con la forma de responder a las preguntas sobre los atributos de los problemas. El modelo original obligada a responder con un “si” o un “no”, pero es muy difÃ−cil evaluar una situación en términos dicotómicos. Por ello, la nueva versión del modelo propone una valoración en una escala entre 1 y 5 como respuesta a las preguntas sobre la importancia de la calidad de la decisión, el grado en que el problema esta estructurado la importancia del compromiso de los subordinados, etc... En segundo lugar, el modelo de Vroom-Jago presenta doce atributos, esto es, cinco mas que el modelo original (la motivación por el tiempo, la motivación por el desarrollo, la información de los subordinados, los apremios o limitaciones de tiempo y la dispersión geográfica). En lugar de un árbol de decisión, los autores proponen un sistema de ecuaciones en las que han de introducirse las puntuaciones con las que el mando ha evaluado cada uno de los doce atributos. El sistema de ecuaciones proporciona una valoración de eficacia de cada uno de los proceso de decisión (AI, AII, CI, CII y GII, en el caso de los problemas de grupo), de tal forma que se utilizara el proceso de decisión que presente mayo eficacia. Organización y Administración de Empresas II Tema 11: LIDERAZGO página

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