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LOS CLUSTER DE CALZADO EN EL VINALOPÓ* Mar Cervera The Cluster Competitiveness Group

SUMARIO 1.- INTRODUCCIÓN 1.1.- SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.- ÁMBITO DE ANÁLISIS: SECTOR DEL CALZADO 1.3.- EL CLUSTER EN LA ACTUALIDAD 2.- DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD ACTUAL DEL CLUSTER 2.1.- ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS 2.2.- CONDICIONES DE LA DEMANDA 2.3.- PROVEEDORES E INDUSTRIA RELACIONADA 2.4.- CONDICIONES DE LOS FACTORES 3.- VISIÓN GLOBAL DEL NEGOCIO 3.1.- EVOLUCIÓN RECIENTE DEL SECTOR 3.2.- CAMBIOS EN EL NEGOCIO 3.2.1.- BARRERAS DE ENTRADA 3.2.2.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS 3.2.3.-PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES 3.2.4.- PODER DEL COMPRADOR 3.2.5.- COMPETENCIA 4.- CONCLUSIÓN

RESUMEN Este trabajo analiza la situación actual y las perspectivas de futuro de los clusters de calzado de la comarca del Vinalopó. En primer lugar se estudia la posición competitiva de las empresas del sector, señalando sus principales fortalezas y debilidades. A continuación, el trabajo describe los cambios que está sufriendo el negocio del calzado en los últimos años, con objeto de identificar los aspectos que deben guiar la estrategia de las empresas en el futuro. En este sentido, el trabajo concluye que las empresas de los clusters deberán prestar una especial atención al desarrollo de áreas funcionales como el diseño, la comercialización y la logística, orientando la producción a la demanda del mercado.

(*) Este artículo se basa en el trabajo “Iniciativa de refuerzo de la competitividad de los clusters de calzado en el Vinalopó (2000-2001)” realizado para la Dirección General de Economía de la Generalitat Valenciana y la Caja de Ahorros del Mediterráneo, por la consultora The Cluster Competitiveness Group S.A. Parque Tecnológico del Vallés, 08290 Cerdanyola (Barcelona)- http://www.competitiveness.com

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1.- INTRODUCCIÓN 1 . 1 . S E G M E N TA C I Ó N E S T R AT É G I C A Normalmente nos encontramos con que las empresas que compiten en un segmento estratégico, los sectores relacionados y las infraestructuras de apoyo, se sitúan en áreas geográficas concretas y no demasiado grandes (comarcas, partes de regiones, algunos municipios, etc.). Son estas áreas las que denominamos Clusters, y constituyen la unidad de análisis de las fuentes de la ventaja competitiva. En el caso del calzado, esta concentración es clara en la comarca del Vinalopó, en la que además hay tres diferentes microClusters en función de diferentes segmentos estratégicos: • • •

Vestir-Moda, ubicado en el Medio Vinalopó, principalmente en las poblaciones de Elda, Petrel y Monovar. Sport-Moda, ubicado en el Bajo Vinalopó, principalmente en las poblaciones de Elche y Crevillente. Infantil, ubicado en el Alto Vinalopó, sobre todo en las poblaciones de Villena y Sax.

A partir de la existencia de varios tipos de calzado y diferentes canales de distribución, existen también distintas empresas fabricantes dedicadas a diferentes segmentos de mercado. Ello implica que los procesos tengan sus propias especificaciones y la comercialización también. La mayoría de las empresas del Cluster del Vinalopó se concentran en la producción. Hay que mencionar, no obstante, que puede haber intersecciones entre los diferentes segmentos, por ejemplo: dentro de Vestir-moda o de Sport hay empresas que aúnan la comodidad a sus diseños, presentando colecciones a caballo entre lo confortable y la moda, ya que ambos conceptos no son incompatibles.

1.2. ÁMBITO DE ANÁLISIS: SECTOR CALZADO El sector del calzado está integrado por toda una serie de actividades industriales y manufactureras que tienen por objeto la transformación, de forma secuencial, de una serie de materias primas para la obtención de un producto final, zapatos, para que sean comercializados en los distintos puntos de venta. El Cluster del calzado en el Vinalopó abarca todas las fases necesarias para que el zapato llegue a manos del consumidor final, excepto los primeros procesos de curtición de las pieles y algunos metalúrgicos para la fabricación de hebillas o adornos. Esto incluye a todos los agentes que trabajan con y para los fabricantes de calzado (empresas comercializadoras, fabricantes de componentes, fabricantes de maquinaria, distribución, etc). De este modo, el sector calzado está formado por varios agentes que van participando a lo largo de todo el proceso productivo y comercializador: Los zapatos se fabrican casi en su totalidad bajo pedido de los distribuidores. De hecho, una vez se han realizado los diseños para la temporada, los fabricantes producen muestras de cada uno de los modelos diseñados a partir de las cuales se inicia la comercialización. En general se utilizan los servicios de representantes que presentan directamente

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las colecciones a la distribución. Y en función de los pedidos demandados por los distribuidores, la fábrica empezará a producir los modelos. Este proceso tiene lugar en dos ocasiones a lo largo del año, coincidiendo con las temporadas de otoño-invierno y de primavera-verano. Por su parte, los distribuidores son otro gran agente del sector del calzado puesto que son los encargados de hacer llegar el producto al consumidor final. La comercialización de calzado en general, se realiza actualmente a través de varios canales: En primer lugar, el canal más tradicional es el formado por las zapaterías independientes y de reducido tamaño que suelen ser establecimientos que comercializan todo tipo de zapato (hombre, mujer, niño, vestir, sport...). • En segundo lugar, las grandes superficies representan otro gran canal de comercialización de calzado, que a su vez se caracteriza por ofrecer todo tipo de calzado. • Las cadenas textiles son otro canal de comercialización donde el calzado representa una sección más dentro de la gama de productos; en este sentido, según el público al que se dirija la cadena textil se encontrará un tipo u otro de calzado (caballero, señora, niño,...). • Finalmente, una última fórmula comercial es la cadena de tiendas especializadas; es decir, la existencia de un conjunto de tiendas que se dedican exclusivamente a vender un determinado tipo de calzado. Esta fórmula se ha extendido mucho en los últimos años, las zapaterías han pasado de ser generalistas a especializarse en ciertas gamas de artículos: vestir, sport, confortable…. •

1.3. EL CLUSTER EN LA ACTUALIDAD Actualmente, el Cluster del calzado del Vinalopó se caracteriza por la producción de un calzado de calidad y de diseños avanzados, así como por ser la mayor zona productora de calzado de España. Según datos facilitados por FICE, el 64% de la facturación española proviene de la provincia de Alicante, donde a su vez se encuentran el 68% de las empresas fabricantes de calzado españolas y el 65% de los trabajadores del sector. En el Cluster se producen distintas clases de calzado y cada núcleo productor está especializado en los segmentos estratégicos anteriormente mencionados. Se puede afirmar que hoy en día el sector del calzado es el auténtico motor del crecimiento comarcal del Vinalopó y por extensión, uno de los importantes en el desarrollo industrial de la provincia de Alicante. El Cluster del calzado del Vinalopó está integrado actualmente por unas 2.300 empresas, de las cuales 1.800 son fabricantes de calzado y otras 500 constituyen la industria auxiliar, la cual se encarga de abastecer de componentes y materias primas a las empresas fabricantes de calzado. Dentro de la

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industria auxiliar destacan por el valor añadido que generan, los distribuidores de pieles y los fabricantes de pisos, que son dos elementos clave en el proceso de elaboración del calzado. Si bien, existen muchas empresas comercializadoras de pieles, el proceso de curtido no se desarrolla en la zona propiamente dicha, sino que las pieles curtidas provienen principalmente de la provincia de Valencia (Canals), de Cataluña y del extranjero, importándose grandes cantidades de Italia, Asia y Latinoamérica. El Cluster del calzado del Vinalopó emplea a cerca de 30.000 personas, ya sea en la fabricación de calzado o en la industria auxiliar. La producción en la Comunidad Valenciana en el año 2000 fue de 120 millones de pares de zapatos, lo que supuso para las empresas una facturación cercana a 1.983 millones de euros. Hay que destacar que en la Comunidad Valenciana existe otro foco de producción ubicado en la provincia de Castellón, en la población de Vall de Uxó, pero más del 95% de la producción valenciana es generada por la provincia de Alicante.

CUADRO 1 Magnitudes del Cluster del Calzado del Vinalopó

EMPRESAS

1800

EMPLEADOS

30.000 Puestos directos (65%)

PRODUCCIÓN

120 Millones de pares (65%)

FACTURACCIÓN

1.923 Millones de euros (64%)

EXPORTACIÓN

1.268 Millones de euros (75%)

Datos referidos a 1999, entre paréntesis se expresa el porcentaje que representa sobre el total nacional Fuente: FICE, 2000

La industria del calzado en el Vinalopó se ha caracterizado en las últimas décadas por ser muy dinámica comercialmente y ha abierto nuevos mercados en el extranjero. En 1999, el 75% de las exportaciones españolas de calzado provenía de la Comunidad Valenciana, lo que representa aproximadamente una facturación de 1.400 millones de euros. A pesar de que los productores de calzado del Vinalopó exportan su producción a países de todo el mundo, los mercados más importantes en los últimos años siguen siendo Estados Unidos (20%), Alemania (18%), Francia (13%) y Reino Unido (14%), con una evolución estable.

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En cuanto a la localización por las tipologías de empresas, el gráfico 1 muestra la distribución de las empresas dentro del Cluster, representadas según el volumen de su facturación. Si bien la industria está repartida en varios núcleos, es en Elche donde se concentran un mayor número de empresas y donde están establecidas las empresas de mayor tamaño. Elda-Petrel se erige actualmente en la segunda zona en importancia productiva.

GRÁFICO 1 Cluster del Calzado en el Vinalopó

Villena Sax

Petrel Elda Alicante Monovar

Fabricantes calzado

Crevillente

Elche

Industria Auxiliar

Los fabricantes de calzado son el centro de la actividad productiva. Sin embargo, se da muy a menudo el modelo de empresas comercializadoras de calzado que están en contacto con el mercado pero no son fabricantes, sino que se apoyan en ellos, subcontratándoles la fabricación. En otros casos, existen fabricantes que disponen de su propia producción y comercialización y otros que sólo se dedican a fabricar para terceros, siendo expertos subcontratistas. El modelo de comercializadora sin fabricación y el de fabricante puro se está dando en la zona desde hace años, cuando las comercializadoras eran principalmente compañías americanas que contrataban únicamente capacidad de producción, controlando el diseño y la comercialización final del producto. Tras un largo proceso en el que las compañías americanas han ido trasladando sus contratos de fabricación a países del Sudeste asiático, se han sustituido por otras comercializadoras europeas, ori-

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ginarias de países como Francia o Alemania donde ya no quedan prácticamente instalaciones productivas. Estas comercializadoras empezaron contratando su fabricación en Italia, y de ahí se trasladaron a España, motivadas por los menores costes de producción. El mismo modelo ha sido seguido por empresas españolas del Cluster que, o bien se han creado para seguir esta estrategia desde el principio o bien tienen su origen en una fábrica. La mayoría de ellas están vendiendo sus productos a diferentes países del mundo, siguiendo una estrategia de crecimiento vía incremento de exportaciones. Las primeras empresas en el ranking de facturación suelen ser aquellas que no fabrican, sino que controlan la fabricación subcontratada a otras empresas. Sin embargo, el tamaño medio de las empresas del Cluster es relativamente muy pequeño comparado con el de otros Clusters europeos. El Cluster del calzado está formado, además de por las empresas principales, las productoras de calzado, por otras empresas proveedoras de materiales o productos que sirven de inputs a la fabricación y además, cuenta con una serie de instituciones que se encargan de organizar, vertebrar y desarrollar la actividad zapatera. En el cuadro 2 aparecen todos los agentes implicados y relacionados con la industria de calzado del Cluster:

CUADRO 2 El Cluster del Calzado en el Vinalopó: agentes implicados

Moda

Ferias Formación

GDS- DüSSELDORF MICAM- MILAN MIDEC- PARIS MODACALZADO - MADRID EXPOCALZADO….

INESCOP Universidad Alicante Escuelas de F.P. …...

DISEÑO MODELISTAS

Prensa especializada Gaceta del Calzado Revista del Calzado InfoFice World Footwear Mondo .....

Fabricantes de maquinaria e instalaciones

Proveedores : Pieles, hormas, tacones, suelas, cercos, materias plásticas, hilos, tejidos, tecnología...

Compra (MP y SE)

CORTADO APARADO

PRODUCTO TERMINADO

PREPARACIÓN MONTADO

ALMACÉN

ACABADO

MERCADOS EXTERIORES Administración Pública

DETALLISTAS INDEPTES.

Suministros Instituciones Agua Energía Infraestructuras Servicios Diseño

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LOGÍSTICA COMERCIALIZACION

FICE- - foro INESCOP ICEX IMPIVA IVEX

Asociaciones de Soporte FICE AICVE AICE AEC ACICAV

Normativa Seguridad e Higiene en el trabajo Toxicidad Medio ambiente

GRUPOS COMPRAS GRANDES ALMACENES G.SUPERFICIES CADENAS

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2.- DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD ACTUAL DEL CLUSTER A partir del análisis del modelo del “diamante de la competitividad” que M. Porter aplica en Clusters, se podrán establecer los determinantes de la competitividad del Cluster del calzado hasta la fecha. Aunque en el apartado anterior hemos visto que existen ciertas diferencias estructurales entre los tres microClusters, trataremos de establecer los determinantes de la competitividad a nivel global del Cluster del Vinalopó. El mencionado modelo explicaría la competitividad del Cluster, no sólo por el funcionamiento independiente de los aspectos que se presentan, sino, sobre todo, por el efecto de sus interrelaciones. CUADRO 3 Determinantes de la competitividad

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

2 . 1 . E S T R AT E G I A , E S T R U C T U R A Y R I VA L I D A D D E L A S E M P R E S A S La rivalidad entre empresas y empresarios ha actuado como un factor decisivo en el fomento de la competitividad de las empresas del Cluster. El hecho de que las empresas estén localmente concentradas favorece que todo el mundo se conozca y se relacione. Dentro de este panorama empiezan a combinarse otros aspectos socioculturales relativos a la pugna empresarial y personal que lleva a buscar un papel destacado en la comunidad a través de un buen quehacer empresarial. Los flujos extraoficiales de información están muy arraigados y se sabe de inmediato la evolución de las empresas y si alguien está haciendo algo novedoso. En parte, esta rapidez de transmisión de ideas y novedades supone un freno para cierto tipo de mejoras de producto, especialmente las que

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son más fácilmente reproducibles. Los diseños, colores y materias primas de moda pueden ser copiados de forma muy simple y rápida, incluso se llega a modificar gran parte del muestrario original después de conocer el muestrario presentado por la competencia. Pero también es verdad que la fuerte rivalidad ha favorecido la mejora de productos y agilidad de procesos. En lo referente a la estrategia y la estructura de las empresas, nos encontramos con dos de los aspectos que menos optimizados se hallan para garantizar la competitividad del Cluster. • La dimensión de las empresas es demasiado pequeña y puede no ser la óptima para el tipo de competencia, consolidación de los mercados en los que ya están presentes y la apertura a mercados futuros. • Todavía más pequeña y atomizada es la estructura de la industria auxiliar, por lo que la estructura de proveedores es compleja en muchos casos. • Existen pocas empresas con una estrategia clara y bien diferenciada que les permita afrontar los retos de futuro con garantía, especialmente con visos a las nuevas formas de distribución y a competidores globales.

Las empresas productoras del Cluster generalmente llevan a cabo todo el proceso de elaboración del zapato salvo el diseño del mismo y, según que caso, el proceso de aparado. Siendo el diseño una fuente de diferenciación, muchas empresas están optando por incorporar a uno de estos profesionales en sus plantillas, lo cual además, les permite mayor flexibilidad en la elaboración de sus modelos. Sin embargo, a lo largo de los últimos años se ha observado en las empresas del sector un continuo proceso de subdivisión de la producción en tantos procesos parciales como haya sido posible. De esta forma, se han constituido pequeños grupos de empresas para una mejor y más rápida adaptación a los cambios de producto que exige la moda, al mismo tiempo que ha permitido controlar los costes, trasladando parte de los riesgos a empresas subcontratistas y atomizando más si cabe la estructura del Cluster. De acuerdo con la tendencia de la subdivisión de empresas, el mayor número de empresas se encuentra en el grupo de entre 10 y 20 trabajadores y el mayor número de trabajadores del sector se encuentra en las empresas de 20 a 50 trabajadores. Ambos rasgos configuran la empresa tipo española de fabricación de calzado: una PYME de 10 a 50 trabajadores, especializada en un solo tipo de calzado y con cierta facilidad de adaptación al cambio de modelo según lo que demande la última moda internacional. La mayoría de empresas son de estructura familiar, que han ido pasando de generación a generación, conservando esta estructura e incorporándose nuevos familiares al equipo directivo. Pero, por otra parte, también destacan aquellas empresas que han sido fundadas recientemente por trabajadores que han decidido trabajar por cuenta propia, que también suelen desembocar en estructuras familiares.

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En estas condiciones el aprovechamiento de economías de escala es escaso debido al pequeño y mediano tamaño de las empresas características de la producción, que no permiten alcanzar los volúmenes de producción necesarios para generarlas. La estructura del Cluster está muy atomizada pero para poder competir a nivel internacional, como muchas empresas pretenden, se debe tener una dimensión considerable y unas estructuras empresariales fuertes que les permitan absorber los costes que suponen este tipo de estrategias. Es decir, para poner en práctica determinadas estrategias se necesita un mayor tamaño de empresa. En general, pocas empresas presentan un posicionamiento estratégico de futuro que se derive del proceso de interiorización de los cambios producidos en el negocio. Hay que exceptuar un pequeño número de empresas de gran tamaño, pero la mayoría sigue mostrando una falta general de estrategia, haciendo en cada momento lo que es necesario para salir del paso o anclándose al pasado sin evolucionar. Esta conducta funciona mientras la demanda tira con fuerza, pero ha traído y traerá problemas al conjunto del sector según evolucionan las nuevas condiciones de mercado. En general, se orientan todos los esfuerzos a mejorar los procesos y calidades de fabricación y no tienen una clara orientación a mercado. En parte esto es debido a la falta de profesionalización en la gestión. En este sentido, las empresas del Cluster tienen un enfoque de producción que les viene determinado por el hecho de que los gerentes son a su vez encargados de producción, de ahí que una gran parte de las empresas carezcan de la óptica de mercado necesaria para gestionar sus negocios y de una verdadera visión empresarial. Sin embargo, algunos empresarios están siendo conscientes de ello y están empezando a modernizar las estructuras de gestión con la incorporación de profesionales externos a ciertos puestos directivos de las empresas. Tampoco se acaba de apreciar una coherencia a nivel de la estrategia comercial con nuevos mercados, puesto que se vende de forma indiscriminada a gran cantidad de mercados en vez de centrarse en unos pocos y saturarlos antes de abarcar nuevos mercados. Además, las empresas del Cluster no disponen de poder de negociación frente a otros agentes, especialmente respecto a la distribución. En este sentido, su posición estratégica es débil, independientemente del tamaño del distribuidor, que cada vez goza de una mayor fuerza con respecto al fabricante y está cambiando hacia estructuras más grandes y poderosas. La capacidad de servicio no les permite ni siquiera fijar las condiciones a sus clientes. Además, casi ninguna empresa del Cluster se ha integrado un ápice en la distribución, manteniéndose en una estructura de la cadena de valor bastante tradicional y orientada a producción. Desde hace unos años están tomando fuerza las empresas puramente comerciales que controlan el diseño del producto, intentan tener un nombre reconocido en el sector y comercializan directamente sin producir nada, subcontratando toda la producción a empresas fabricantes que no tienen contacto con el mercado. Pero en este último grupo de empresas fabricantes, nos encontramos con empresas

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que hacen ambas cosas, esto es, que tienen su propia colección que diseñan, fabrican y comercializan, pero a la vez dedican parte de su capacidad productiva a la fabricación para terceros. Esta es una estrategia no muy clara, ya que ambas actividades necesitan cumplir requisitos diferentes y dominio de diferentes habilidades. Si bien la estructura y estrategias del Cluster han sido suficientes hasta ahora para actuar como determinante positivo de la competitividad del Cluster (en su suma con el resto de factores), de cara al futuro en la estructura ideal conjunta faltaría mayor tamaño o colaboración y se requeriría mucha mejor definición estratégica.

2.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA La demanda del calzado está muy ligada a factores socioeconómicos. Así pues, en un contexto de desfavorable coyuntura económica, cuando el gasto medio familiar se ve afectado, repercute directamente en la compra de artículos de consumo como el calzado. La demanda de productos de calzado no ha sido hasta ahora particularmente sofisticada cuando la comparamos con la de otros países de su entorno económico o cultural o con otros sectores industriales, que han evolucionado más rápido o antes que el calzado. Por ejemplo, en comparación con la industria textil, donde la distribución fragmentada constituida por el comercio tradicional ha perdido mucho protagonismo, al aumentar el poder de la distribución organizada en grandes cadenas, que han aumentado espectacularmente su cuota de participación en el mercado así como su poder de negociación frente a los fabricantes. Sólo un porcentaje muy reducido de empresas aplican sistemas informáticos y tecnología en las relaciones directas con la distribución, y las que los aplican ha sido por requerimiento de ésta. La estructura de la distribución de calzado está muy fragmentada a nivel nacional, es decir, está formada básicamente por comercios minoristas independientes y cadenas de tiendas. Pero la distribución está sufriendo una serie de transformaciones y la tendencia hacia una demanda más sofisticada es clara tanto en calzado de moda como en el infantil. Los canales tienden a especializarse cada vez más en un tipo de producto de una calidad-precio determinados y cada vez se tienen menos proveedores, buscando más calidad de productos y relación directa con los fabricantes. Adicionalmente, en la actualidad no es viable tener una sola tienda con obtención de altos rendimientos, ya que los ingresos no permiten soportar los costes que ésta supone. Se debe tener en cuenta también la presencia de los hipermercados y grandes almacenes, los cuales han ido incrementando sus cuotas de mercado. Los hipermercados se posicionan en un tipo de producto de calidad y precio medio-bajos/ bajos, mientras que los grandes almacenes se diferencian por tener una amplia oferta de gama media a media-alta.

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Todo esto redunda en la tendencia de la distribución hacia que existan más cadenas de tiendas que acaparan más parte del mercado y por tanto las zapaterías tradicionales y de negocio unitario pierdan peso a favor de la distribución organizada. Las empresas del Cluster tienen ante sí el reto de evolucionar con su demanda hacia métodos de atención al cliente más avanzados. Otro cambio que se ha dado en la demanda son los criterios de compra del consumidor. Éste hace una compra más variada, exigente y está comercialmente más educado. Los criterios de compra que más valora un consumidor en el momento de realizar la compra son, en primer lugar, el diseño, y a continuación la comodidad, el precio y la marca. Específicamente referido a la demanda de calzado infantil, la débil natalidad en España ha hecho que los segmentos de edad más jóvenes pierdan peso. Sin embargo, se ha apreciado en los últimos años una mayor sofisticación de la demanda, siguiendo las tendencias de la demanda europea, mucho más exigente. En efecto, los mercados extranjeros se han caracterizado por una mayor exigencia en los diseños, la innovación o la calidad del producto, preocupaciones que parecen haber llegado al mercado nacional que hasta hace poco se caracterizaba por ser eminentemente tradicional, poco dado a diseños y colores no demasiado comunes. Asimismo, se percibe un creciente interés por la compra de zapatos adecuados para el buen desarrollo del pie del niño. La actividad exportadora por parte de las empresas del Cluster, ha crecido notablemente en los últimos ejercicios por la progresiva apertura de nuevos mercados en el extranjero. Ello ha supuesto que las empresas tengan que adaptarse a las necesidades de cada país, lo cual ya no permite realizar un producto global válido para todos los países, sino colecciones distintas para cada uno de los mercados. La adaptación a los distintos mercados es debido a una demanda muy fragmentada en sus gustos y preferencias, a pesar del denominador común que es la moda.

2.3. PROVEEDORES E INDUSTRIA RELACIONADA El Cluster del Calzado es muy completo en cuanto al tejido industrial relacionado con diferentes tipos de calzado. En un radio de pocos kilómetros, todas las empresas encuentran el soporte necesario para poder llevar a cabo su operativa diaria. En Europa, Italia es otro ejemplo donde podemos encontrar una alta concentración de proveedores e industria relacionada dedicada exclusivamente al sector del calzado, ya que es un determinante fundamental para el desarrollo de su competitividad. En el Cluster del Vinalopó encontramos un gran número de empresas de industria relacionada, indispensables para el desarrollo de la actividad productiva del sector. Se encuentran proveedores de materias primas, proveedores de activos materiales y actividades auxiliares, como podrían ser el corte y el aparado, así como proveedores de servicios como transporte, envases y embalajes etc. Entre ellos,

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se puede destacar el papel de los proveedores de hormas, tacones y suelas, por su importancia en la configuración final del producto. Las empresas locales se caracterizan por realizar unos componentes de calidad y por prestar un buen servicio de entrega que permite a los fabricantes de calzado no tener mucho stock de componentes. En cambio, el aspecto innovador no es tenido tanto en cuenta, lo que resta competitividad a la industria auxiliar. Muchas veces, por la falta de inversión en tecnología más moderna, que a su vez es debida a que las series son cortas y los industriales temen no amortizar las inversiones. A su vez, estos proveedores, cuentan con otros proveedores externos, de moldes, de cercos, de planchas de EVA, de planchas de cuero, etc. muchos de los cuales están en el Cluster o tienen representación comercial, pero en algunos casos se tiene que salir del Cluster para encontrar ciertas materias o moldes. El caso de los moldes es significativo porque al haber pocos moldistas en el Cluster, cuando la moda hace incrementar la demanda, se puede representar un cuello de botella para la agilidad de la producción y a veces se tiene que acudir a moldistas de la zona de la Foia de Castalla. Por este motivo, algunas grandes empresas de pisos de Elche, principalmente, han instalado la maquinaria necesaria para la realización de sus propios moldes. Asimismo, tampoco existe una amplia gama de productos y por ello la diferenciación en los diseños de los componentes es difícil. Por tanto, algunas de las empresas más importantes del Cluster recurren al extranjero (Francia e Italia principalmente) para aprovisionarse de componentes, a pesar de que éstos sean más caros. De esta forma, consiguen diferenciar sus modelos de los del resto de fabricantes del Cluster, aportando una mayor innovación a su producto final. Las materias primas suponen cerca del 30% del coste total de fabricación del calzado. La importancia de las materias primas recae especialmente en las pieles. Cada vez se utilizan más pieles en la fabricación del calzado, siendo las ventas de este tipo de calzado las que más incrementan. Las características y aspecto de estas pieles se consiguen con técnicas de curtición, así que los países que disponen de una industria avanzada en el tratamiento de pieles tienen una ventaja competitiva importante, como es el caso de Italia. Respecto de los proveedores de activos, la ausencia de potentes proveedores españoles de maquinaria es un handicap que tiene difícil medida. Ésta se adquiere principalmente de Italia, que es el primer productor de este tipo de maquinaria para calzado, aunque existen en el Cluster fabricantes de maquinaria pequeña y representaciones de las grandes marcas de maquinaria de la industria. Las innovaciones tecnológicas en los procesos de producción se difunden rápidamente en el Cluster, pero no es tan rápida la implementación de las mismas. Un claro ejemplo es la escasa utilización de los sistemas de CAD-CAM para el corte de las pieles exteriores y forros e incluso para patronaje. Sólo dos o tres empresas poseen estos mecanismos en la fabricación de calzado de vestir, aunque es más habitual en el calzado deportivo, ya que las series de producción son más largas y por tanto se amortiza más rápidamente la inversión.

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El aparado es una actividad auxiliar que está pasando una serie de dificultades que, básicamente, se pueden resumir en la falta de mano de obra. El proceso de aparado se ha revelado como uno de los más críticos e importantes dentro del proceso productivo. La falta de mano de obra, la complejidad del proceso que requiere un determinado “saber hacer” o el hecho de que represente un verdadero “cuello de botella” a nivel productivo, han llevado a muchas empresas del Cluster a subcontratar la realización de parte de este proceso a terceras empresas, los denominados “grupos de aparado”. Estas empresas recogen el producto en curso (piezas de piel recortadas) procedentes de las empresas fabricantes, proceden al aparado (cosido) de las piezas y los devuelven a la planta de la empresa fabricante. Sin embargo, las condiciones de trabajo de los grupos de aparado no son las mejores para una producción eficiente, puesto que el trabajo se realiza en pequeños talleres, poco dotados tecnológicamente, o en los propios domicilios de las aparadoras. En cuanto al diseño del calzado, la mayoría de las empresas del Cluster no disponen de dicho proceso entre sus actividades y recurren a diseñadores independientes del mismo Cluster, quienes se encargan de elaborar los modelos conforme a las tendencias de la moda. Así pues, aunque el Cluster esté rodeado de un buen tejido industrial de proveedores e industria relacionada, ésta no está lo suficientemente desarrollada para que redunde en una mejor competitividad del Cluster por sí sola. Por otra parte, el sector dispone de instituciones de soporte, tanto organizativo como de formación y tecnológico, que ofrecen a las empresas asesoramiento constante fomentando iniciativas para promocionar y dar a conocer la industria del calzado español a nivel internacional.

2.4. CONDICIONES DE LOS FACTORES Existen diversos factores clave que llegan a explicar parcialmente, o a influir, en la competitividad del Cluster: Se comercializa un producto con buena imagen a nivel internacional, adquirida en los últimos años. Cada vez más, la relación calidad-precio del calzado español, especialmente del segmento medio-alto, es más valorada tanto por la distribución como por el consumidor final. Debido a la estructura y dimensiones de las empresas, los fabricantes de calzado pueden adaptarse con facilidad a la estacionalidad de las ventas y a los cambios de demanda que se producen en el mercado debido a las tendencias que se imponen en cada temporada. Gozan de una flexibilidad que les permite adaptarse a los cambios sin dificultad, pero esta estacionalidad también provoca ciertas dificultades a la hora de gestionar las empresas en cuanto a los recursos humanos, costes de estructura y de producción.

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La mano de obra es otro de los factores clave puesto que, dado que se trata de un proceso eminentemente manufacturero como es el de la producción de calzado, el nivel de cualificación de la mano de obra es primordial para el aseguramiento de la calidad del zapato. En este sentido, se puede asegurar que la mano de obra que trabaja en las empresas del Cluster está plenamente cualificada. En efecto, la larga tradición zapatera de la comarca ha permitido, a base de un proceso progresivo de “expertización”, la generación de un “saber-hacer” gracias al cual se ha producido en Alicante un zapato de calidad. Asimismo, la transmisión de este “saber-hacer” entre generaciones contribuyó a que el aprendizaje del oficio no fuera costoso. La cualificación de la mano de obra ha permitido dotar al sector de la especialización y flexibilidad necesarias para ser competitivos. Sin embargo, la cualificación de la mano de obra sigue estando acompañada en muchos casos de una precariedad laboral manifiesta, que ha contribuido a dar una mala imagen del sector y a que éste ya no sea atractivo para la gente joven. Se observa necesidad de renovación de mano de obra, ya que la existente en el sector es de una edad avanzada y hace falta un cambio generacional. Hay que añadir la dificultad derivada de que el calzado, en la mayoría de los procesos de producción, no es una industria atractiva para las nuevas generaciones. Es destacable la falta de trabajadores en el aparado, que tradicionalmente era una tarea realizada por mujeres, que en muchos casos trabajan en su propio domicilio. Hechos como la incorporación de la mujer al mundo laboral en otros sectores, la escasa valoración del puesto de trabajo o la baja remuneración de esta actividad que puede estar por debajo de los salarios en actividades de comercio o incluso de servicios domésticos, están desplazando la posible incorporación de nuevas generaciones a esta actividad de aparado. Este problema se intensifica para la producción de los zapatos de invierno, ya que en verano, período de producción de los mismos, se nota todavía más la escasez de mano de obra para este proceso. Todo esto repercute en que no haya suficientes trabajadores cualificados en esta fase del proceso de producción lo que puede llegar a ser grave para asegurar la fabricación de calzado en un futuro no muy lejano. La escasez manifiesta de mano de obra supone que a fecha de hoy haya más demanda que oferta. A la escasez de mano de obra se añade el hecho de que los nuevos trabajadores carecen de la formación adecuada para realizar las tareas de su oficio, pues actualmente apenas se transmite el oficio entre generaciones y el nuevo personal aprende una vez es contratado por la propia empresa. Además, las iniciativas de formación previa son inexistentes puesto que no existe ningún centro que ofrezca de forma permanente el aprendizaje de los diferentes oficios de la cadena productiva. Sin embargo, nuevas incorporaciones de personal deben pasar por un proceso de aprendizaje en el propio puesto de trabajo que los empresarios no siempre están dispuestos a asumir. En el Cluster se lleva a cabo cierta formación específica para el sector desde las instituciones como INESCOP o las Asociaciones de empresarios, también apoyados por programas formativos de la

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Administración como el Forcem, aunque no siempre está orientada a puestos de la cadena sino a aspectos administrativos o comerciales de las empresas. En cuanto a otros factores externos como podrían ser las infraestructuras o comunicaciones, hay que destacar que el Cluster está muy bien comunicado con los principales puertos y aeropuertos de la Comunidad Valenciana, situados en Valencia y Alicante. También está dotado de una moderna red de carreteras que le comunica con la capital de España y Barcelona en pocas horas. Este aspecto ha favorecido el desarrollo comercial de las empresas y facilita la exportación a cualquier país del mundo. En este sentido, se puede destacar la existencia en las cercanías del Cluster de muchas empresas nacionales e internacionales de transporte y transitarios, que dan un servicio de grupaje muy frecuente para países lejanos y casi diario para ciertos países europeos.

3 . - V I S I O N G LO B A L D E L N E G O C I O 3.1. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL SECTOR Este sector está experimentando fuertes cambios a nivel mundial con la aparición de nuevos países productores que recientemente y en breve plazo de tiempo se han convertido en los principales productores de calzado a nivel mundial. Cabe destacar China, con una producción de más de 5.500 millones pares que suponen un tercio del total producido a nivel mundial. A pesar de la gran cuota de mercado de los países asiáticos, la calidad del calzado de vestir y de moda de italianos y españoles sigue siendo superior. Pero los países emergentes se están dotando de la tecnología y los conocimientos necesarios para conseguir diseños y calidades similares y cabe la posibilidad que en un breve espacio de tiempo, las diferencias entre Europa y Asia sean mínimas. De hecho, y ya se ha comentado, grandes compañías americanas que tradicionalmente hacían fabricar sus marcas en Italia o España han desplazado ya su producción a países del sudeste asiático. La industria del calzado también se ha visto afectada fuertemente por la globalización de la economía. En efecto, nos encontramos con expertos italianos mejorando la producción de piel en China, proveedores de USA participando en joint-ventures con asiáticos, así como empresas de todos los países intentando entrar en nuevos mercados como Rusia y Lejano Oriente. Con la entrada en escena de estos nuevos competidores no se puede obviar la influencia que ha tenido el precio y el coste en estos últimos años. Por ejemplo, en el año 1996 el salario medio en Europa occidental era de 7$/hora mientras que en China era solamente de 0,3$/hora. Estas diferencias estructurales han influido y modificado la industria del calzado a nivel global.

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3.2. CAMBIOS EN EL NEGOCIO La situación estratégica de cualquier sector industrial, tanto doméstico como internacional, que produzca un determinado producto o servicio, viene determinado por las reglas de competencia englobadas en cinco fuerzas competitivas: CUADRO 4 BARRERAS DE ENTRADA

COMPE TENCIA PROVEEDORES

COMPRADORES

PRODUCTOS

1. Barreras de entrada a nuevos competidores. 2. Productos sustitutivos. 3. Poder de negociación de compradores. 4. Poder de negociación de proveedores. 5. Rivalidad entre competidores existentes. Estas fuerzas tienen influencia sobre los precios finales, costes y la inversión requerida de las empresas en un sector. El poder del comprador influye en los precios que puede imputar la empresa al producto final, la competencia es mayor cuantos más productos sustitutivos existan, el poder de negociación de los proveedores influye en el coste y acceso a la adquisición de las materias primas. La intensidad de la rivalidad entre competidores influye sobre los precios. La amenaza de nuevos entrantes en el negocio depende de la intensidad de las barreras de entrada. Veamos los cambios que se han producido en las cinco fuerzas que determinan la situación estratégica de la industria de calzado. 3.2.1. BARRERAS DE ENTRADA Las barreras existentes para entrar en el negocio son relativamente bajas. No son necesarias grandes inversiones para instalar una línea de producción ni tampoco mucho tiempo o requisitos legales.

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Además, es posible subcontratar todas o algunas partes del proceso productivo que requieran de maquinaria especializada y de elevada inversión. El acceso a las materias primas no es problemático en una zona “Clusterizada” como el Vinalopó, ya que es posible obtener cualquier componente del producto o del proceso de producción. Tan sólo reseñar que algunas materias primas más innovadoras, o que siguen las tendencias de moda, se encuentran en Clusters italianos, pero asimismo son de fácil importación. La mano de obra cualificada es muy abundante y un entorno como el del Cluster del Vinalopó provee del personal cualificado en todas las fases de producción. Pero cabe reseñar de nuevo que en los últimos años el sector calzado ha perdido atractivo para las nuevas generaciones y no se está produciendo un relevo generacional. La fase del aparado es la que acusa un mayor déficit de personal cualificado y dificulta en ocasiones el flujo productivo. El acceso a la distribución puede suponer una barrera de entrada pero salvable con esfuerzo comercial, sobre todo en mercados internacionales. Así, no es significativamente problemático si dentro de la empresa hay personas que ocuparon responsabilidades comerciales en otras empresas y conocen las particularidades del mercado. Las redes de comercialización son normalmente compartidas y acceder a ellas es relativamente fácil. De hecho, casi todas las empresas trabajan con representantes multicartera a comisión, lo cual no supone elevados costes, exceptuando la elaboración de los muestrarios necesarios para la venta. La ausencia de know-how limita la productividad en lugares donde no hay Clusters o los Clusters están poco desarrollados; sin embargo, aspectos como el menor coste de la mano de obra o la disposición cercana de materias primas permiten conseguir producciones aceptables para demandas no excesivamente sofisticadas. Además, estos “nuevos Clusters” están mejorando la calidad de sus productos e implantando la diferenciación en la producción. 3.2.2. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Podemos decir que no existen productos sustitutivos propiamente dichos en el mercado, ya que el calzado se considera un bien de primera necesidad. Por tanto, una variación en el precio del calzado no produce una disminución del consumo de este bien siendo sustituido por un aumento del consumo de otro que proporcione la misma utilidad al consumidor. Hay que destacar no obstante, que una vez satisfecha la necesidad primaria de ir calzado, los zapatos se convierten en un bien de consumo por su aspecto de complemento de moda, por lo que en momentos de recesión económica es uno de los bienes que más sufren el descenso de consumo. Ahora bien, si analizamos la demanda de calzado dentro de las diferentes gamas que se ofertan en el mercado podemos decir que una variación en el precio de un tipo de calzado produce un aumento del consumo de calzado de menor precio. Esto es debido a la gran oferta que hay en el mercado y al hecho de que se pueden encontrar productos con calidades similares.

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Así pues, es importante, destacar la facilidad de encontrar sustitutos en otros segmentos de mercado, dado que hay una clara tendencia a que éstos confluyan y sean sustitutivos. La causa de este fenómeno se encuentra en las tendencias de moda, dado que éstas permiten que se lleven zapatos de “sport” con trajes de vestir, por ejemplo. Antes estaba mucho más diferenciado cada momento del día y cada estilo de vida, de manera que el calzado de vestir era más utilizado en determinadas situaciones. Para éstas, ahora está más “permitido socialmente” utilizar calzado situado en otro segmento de mercado. También el calzado de tiempo libre, que ha ampliado sus gamas, está confluyendo con el calzado de sport, de manera que también entre ambos se puede sustituir la demanda. 3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES El tamaño medio de las empresas proveedoras de materias primas a fabricantes en el Cluster del Vinalopó es pequeño o medio. No hay grandes grupos o corporaciones que puedan influir en el precio de mercado de los insumos de producción, excepto cuando la escasa competencia en algunos productos hace que se pueda negociar poco los precios. Pero a veces, factores coyunturales implican aumentos de precios de los componentes difícilmente negociables. Tal es el caso por ejemplo de los pisos inyectados, muy vulnerables a las oscilaciones del precio del petróleo al ser fabricados con materiales derivados. Otro ejemplo es el de las pieles, que recientemente y debido al sacrificio de muchas reses por la encefalopatía bovina espongiforme ha supuesto un encarecimiento del precio del cuero desde finales de 2000 y principios de 2001 que redunda en el crecimiento del precio del calzado entre un 5 y un 10%. Es importante resaltarlo porque la piel supone el coste más importante dentro de todas las materias utilizadas que, según el modelo, puede alcanzar hasta un 40% sobre el total del coste del producto. En cuanto a las materias primas utilizadas en la industria, prácticamente todos los componentes se encuentran próximos a las fábricas de calzado y con las características requeridas para los productos. Pero hay excepciones, especialmente en determinadas pieles. Así, en Italia hay mejores pieles de vacuno en cuanto a diseño y calidades. Los proveedores italianos consiguen texturas y estampados que todavía hoy los proveedores españoles no ofertan. La gama de colores es más amplia y esto facilita a los fabricantes poder conseguir colecciones más sofisticadas y diferenciadas. Sin embargo, en pieles bovinas y caprinas la industria española todavía tiene mucho que decir, destacando sobre la italiana en calidad. Pero debido a las características de las empresas españolas de la industria peletera, sólo suelen proveer de colores clásicos y uniformes, sin innovar suficientemente y sin aportar una clara diferenciación en motivos y diseños. Se ha producido un aumento de la oferta disponible en mercados internacionales, entre los que destacan Nueva Zelanda, Australia, Noruega, Turquía, India y China. Esto ha debilitado el poder de los proveedores curtidores frente a los fabricantes de calzado, los cuales constituyen con diferencia sus

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principales clientes, al reunir cerca del 70% del valor total de las ventas de pieles curtidas en el mercado interior. De todas formas, la piel nacional está muy bien valorada por sus clientes debido a la calidad conseguida, muy útil en la fabricación de calzado de gama alta. También es considerable la importación de adornos italianos que se incorporan a la producción de calzado nacional, debido a que añaden un importante componente de moda. En cuanto a las suelas, hormas, tacones, prefabricados y demás componentes, en la zona del Cluster del Vinalopó se encuentran muchos proveedores y, aunque también se importan suelas y hormas, se consume más la producción del propio Cluster. También el tamaño de estos proveedores es relativamente pequeño, excepto algunos, principalmente de pisos, por lo que entre ellos se entabla una relación básica cliente/ proveedor. En muchos casos, es necesario que ambos se entiendan y se establezca un ritmo de aprovisionamientos constante y estable, que no siempre se da, debido a la competencia de precios entre los proveedores y las cargas de trabajo en determinados momentos de la temporada. El poder de negociación de los fabricantes frente a los proveedores depende mucho de su capacidad de demanda, que es relativamente baja, debido a que cada vez las series por modelo son más cortas y la fabricación no se hace por lotes sino por pedido en firme y en orden cronológico de fechas de servicio. Por otra parte, por la escasa capacidad financiera de algunas empresas, se tiende a hacer los pedidos de materiales sólo concernientes a la fabricación más cercana y no para toda la temporada, con el fin de disminuir el importe de las facturas, dilatar los pagos y no acumular stock de materias. Esto disminuye el poder de negociación frente a los proveedores y se acentúa en el caso de los proveedores italianos, que además, al parecer, tienen tendencia a servir antes los pedidos a sus clientes italianos que a los foráneos. Además, debido al escaso volumen medio de los pedidos, pueden llegar a ser denegados algunos pedidos o retrasar los plazos de entrega de las materias por parte de los proveedores, en pro de mejor atención a clientes más grandes. 3.2.4. PODER DEL COMPRADOR Por su importancia en la determinación de la rentabilidad de la industria, analizamos esta fuerza a dos niveles: A un nivel macroeconómico, para plantearse la evolución de la demanda en las diferentes zonas del mundo y las características básicas de esa demanda en cada lugar. • A un nivel estructural, para entender cuáles son las tipologías de canal de distribución existentes y su desarrollo. Las empresas de calzado, como sucede en casi todas las industrias de manufacturas de diseño, en los que la moda y el mercado de consumidor final son determinantes, tienden a ceder su poder a las cadenas comercializadoras, que van poco a poco aumentando su capacidad de negociación al conseguir ser cada vez más representativas del mercado y acaparar mayores cuotas de mercado. •

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NIVEL MACROECONÓMICO La demanda de calzado se encuentra correlacionada con factores de índole socioeconómica. Así, en un entorno económico en recesión, la industria se enfrentó durante la primera mitad de los años noventa a un freno en el consumo de calzado y a la entrada de elevados volúmenes de artículos de bajo precio procedentes del exterior. Todo ello provocó una pérdida de participación de dicho bien en la estructura del gasto anual medio familiar, la cual pasó del 2% en 1990 al 1,6% en 1996. En el mercado nacional, a partir de un mejor entorno económico tras la recuperación de la crisis del 93, se ha producido un cambio en la demanda hacia una mayor sofisticación en el consumo de este tipo de artículos. Ha crecido el consumo de artículos de mayor calidad y con un alto componente en diseño y moda. Por tanto, nos encontramos dentro del segmento en el que compite el Cluster, que es el que está experimentando una mejor evolución y mayores cambios. A partir de 1994, y a consecuencia a la recuperación económica, mejoró las expectativas de los consumidores y la demanda ha descrito una evolución positiva, aunque las tasas de crecimiento han sido moderadas dado que la reactivación del consumo ha tenido mayor incidencia en las partidas relacionadas con actividades de ocio. Los bienes de primera necesidad como el calzado o la alimentación no han experimentado una fuerte reactivación en la demanda. El consumo per cápita de calzado se sitúa en torno a los 3 pares por habitante al año, habiéndose producido una mejora, pero no deja de ser uno de los más bajos dentro del ámbito de la UE. NIVEL DE ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCIÓN Como ya se ha apuntado anteriormente, se están produciendo importantes cambios en la distribución de calzado en la mayoría de países occidentales. Estos cambios afectan mucho a los fabricantes, ya que cada canal exige un trato diferente y por tanto las estructuras empresariales deben adaptarse a estas exigencias, según el cliente al que se decide atender. Haciendo una comparación de las estructuras de distribución de algunos países europeos se observan dos tendencias diferenciadas. De un lado, el modelo “centroeuropeo” representado por Alemania, Francia u Holanda, donde la llamada gran distribución ostenta cuotas ya consolidadas en el tiempo y las cadenas especialistas están creciendo en detrimento de las tiendas detallistas tradicionales. De otro lado, está el modelo más “latino” representado por España e Italia, donde la evolución hacia una distribución más concentrada y poderosa, como es el modelo centroeuropeo, es más lenta debido a la presencia de una extensísima red de distribución tradicional y fragmentada que llega al consumidor a través de miles de detallistas diferentes. No obstante, esa tendencia está ya marcada. Los cambios más importantes que se están dando en la demanda de calzado desde los canales de distribución se recogen en el siguiente cuadro:

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CUADRO 5 Principales cambios en la distribución de calzado

DIVERSIFICACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

FRAGMENTACIÓN

HOMOGENIZACIÓN

COSTES ZAPATERÍAS

EXPOSICIÓN DE MODELOS RENTABLES

DOS COLECCIONES/AÑO

NOVEDADES CONTINUAS CUATRO COLECCIONES/AÑO

3.2.5. COMPETENCIA La competencia interna en el Cluster es intensa, ya que la información fluye con facilidad y hay una tendencia importante a copiar lo que resulta exitoso para las empresas de más renombre en el Cluster. Pero, dado que las principales empresas del Cluster dedican gran parte de su producción a la exportación, no están compitiendo por un mercado doméstico saturado de oferta. La competencia desde fuera del Cluster puede representarse en tres bloques: Europea. La industria de calzado de vestir y de sport o tiempo libre italiana es líder a nivel mundial, por lo que representa el máximo exponente de la competencia europea. Otras zonas productoras importantes en Europa son: Inglaterra, Francia y Portugal, aunque se puede decir que sólo ésta última es preocupante a nivel de competencia por costes. Inglaterra y Francia hace tiempo que están trasladando su producción a otros países. • En Europa habría otro bloque competidor representado por algunos países del Este, considerados no obstante como emergentes, aunque últimamente están en auge por la deslocalización de productores alemanes e italianos. • La producción localizada en los países emergentes, sobretodo en China y Vietnam, los cuales, cada año, incrementan su producción, aunque su producto no se posiciona en gamas altas. • Otras zonas productoras de calzado que están adquiriendo relevancia en los últimos años como son México y Brasil. •

La competencia a la que se enfrenta la industria española es creciente ya que los países emergentes o nuevos productores se están equipando cada vez más en tecnologías de producción y cuentan

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con costes de mano de obra más económicos. Un ejemplo de ello es el mayor esfuerzo innovador de las empresas de Brasil y México, vía aumento de las importaciones de maquinaria italiana. Por otra parte, se está desarrollando una industria competitiva en algunos países de Europa del Este apoyada en su desarrollo principalmente por las empresas italianas, las cuales están deslocalizando su producción y traspasando los conocimientos de producción. La previsión es que estos países alcancen cuotas de producción cada vez mayores, ya que el proceso deslocalizador de la industria italiana es imparable y en estos momentos se encuentra en plena expansión, debido a los mejores costes de producción, que a su vez les permiten seguir siendo competitivos en Europa. Además, todos los competidores, incluidos los asiáticos, están haciendo esfuerzos importantes en diseño y en políticas de comercialización, por lo cual, están expandiendo sus mercados. En muchos de estos países se encuentran técnicos italianos, americanos o europeos, contratados por marcas internacionales, que subcontratan la producción y que están trasladando la tecnología, el diseño y los sistemas de gestión, hecho que están favoreciendo el aprendizaje y mejora de aquellas empresas. Por tanto, se intuye que la competencia será cada vez más intensa en este sector a nivel internacional y, por ello, las empresas del Cluster tendrán que adoptar estrategias consistentes que les permitan adoptar posiciones de liderazgo.

4.- CONCLUSIÓN Los retos que se plantean al Cluster del calzado de Vinalopó pueden resumirse en: • Aumento de la competencia de bajos costes y que está mejorando tecnológicamente, consiguiendo calidades similares. • Reducción del mercado por cambios demográficos y aumento de las importaciones. • Cambios en la distribución, que pasa por concentrarse y especializarse, además de entrada en el mercado de otros operadores no tradicionales de calzado como las cadenas textiles en el segmento de moda, marcas deportivas en el segmento de tiempo libre y marcas de puericultura en el segmento infantil.

Todo ello se traduce en una mayor rivalidad en el sector y por lo tanto que el margen de los fabricantes sea más difícil de mantener. Ante estos cambios, el reto que debe asumir el Cluster es convertirse en el más competitivo del mercado. Para ello, las claves están en conseguir diferenciación, flexibilidad productiva y respuesta rápida, vía optimización de la logística y el acercamiento al mercado. Actualmente, la posición competitiva del Cluster aparece resumida en el cuadro 6.

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CUADRO 6 Posición competitiva del Cluster de Calzado de Vinalopó FORTALEZAS

DEBILIDADES

Rapidez copia

Información del mercado

Flexibilidad productiva

Estructura comercial

Costes relativos

Costes mano de obra

Calidad del producto

Proveedores fragmentados

Know-how

Innovación Formación

Hasta ahora, el negocio ha permitido que la competitividad del Cluster estuviera basada en su flexibilidad productiva, pero para acometer con éxito las estrategias planteadas, la producción no puede ser la base de diferenciación. Las empresas deberán prestar más atención al desarrollo de otras áreas funcionales como son el diseño, la comercialización y la logística, sin olvidar lógicamente una gestión eficiente de la producción, pero siempre a través de la traducción inmediata de la demanda del mercado. Para ello será necesario sofisticar los sistemas de información desde el mercado hasta la producción final, pasando por la coordinación de toda la cadena de abastecimientos Por tanto, las áreas a reforzar, puesto que serán las fuentes de ventaja competitiva, son el diseño, la comercialización, la logística y los sistemas de información. Las claves de cada uno de estos aspectos se resumen en el cuadro 7. CUADRO 7 Factores de competitividad MERCADO

DISEÑO

COMERCIALIZACIÓN

LOGÍSTICA

Sistemas CAD/3D

Gestión ventas

Gestión de pedidos

Fuentes directas de ventas

Análisis información de retorno de clientes

Gestión de compras

Rapidez en rectificación de modelos

Seguimiento de ventas y productos en el mercado (ABC)

Gestión de las operaciones de producción ex cluster

Identificación de tendencias

Previsión de nuevos pedidos para anticipar reposición

Gestión de envios de pedidos a clientes

Reducción tiempo de creación producto

PRODUCCIÓN

INDUSTRIA AUXILIAR

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