Los componentes de las organizaciones educativas1 Serafín Antúnez Las instituciones educativas, igual que cualquier otra organización, están constituidas por seis elementos fundamentales. A saber: •

Objetivos

•

Recursos

•

Estructura

•

Sistemas y métodos

•

Cultura

•

Entorno

Los objetivos Son los propósitos institucionales, explícitos o no, que orientan la actividad de la organización y constituyen su razón de ser. "Desarrollar buenos hábitos personales y sociales entre nuestros alumnos y alumnas", "capacitarles para el trabajo intelectual autónomo" o "fomentar procesos de participación entre los miembros de la comunidad educativa" son, entre otros muchos, ejemplos de intenciones generales que suelen servir de guía a los profesionales de instituciones escolares para desarrollar coherentemente determinadas propuestas curriculares y organizativas. Los objetivos a que nos referimos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidas, impuestas siempre por instancias superiores, deben ser considerados como pautas construidas por los miembros de cada comunidad educativa que sirven para orientar el rumbo de las actuaciones que se desarrollan en la institución. Los concebimos, pues, como propuestas que deberían estar en revisión y actualización continuas mediante procesos participativos y democráticos. Estos propósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que recogen las directrices institucionales: Proyectos Educativos, planificaciones didácticas a medio y largo plazo (Proyectos Curriculares) y otros planes específicos que se realicen con intención

educativa

diversa

desarrollarán

aquellos

propósitos

generales

pormenorizándolos y adecuándolos en cada caso, según cada contexto, necesidades y circunstancias. 1

A partir de Antúnez, S. (2012). Organización Escolar y Acción Directiva. México: DF: Secretaría de Educación Pública.

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Los recursos

Constituyen el

patrimonio

d e m e d i o s con

que

cuenta

la

institución

para

desarrollar sus intenciones. En los centros escolares disponemos de tres tipos de recursos fundamentalmente que, enumerados de manera esquemática y resumida, son los siguientes. •

Personales: profesorado, estudiantes, padres y madres de éstos, personal de administración y servicios, personal directivo, personal asesor y de apoyo, especialistas diversos, en su caso, etc. Son los protagonistas del hecho educativo.

• Materiales: edificio, mobiliario y material de uso didáctico, fundamentalmente. Los tres, distribuidos y dispuestos de una u otra manera, determinarán el espacio escolar.

•

Funcionales: tiempo, dinero y formación, esencialmente. Son los recursos que hacen operativos a los recursos

materiales

y

personales.

Éstos

no

"funcionarán" sin la existencia de los recursos funcionales. De poco serviría, por ejemplo, un equipo completo de docentes si no disponen del tiempo necesario para desarrollar las tareas que tienen encomendadas o carecen de la formación

indispensable para llevarlas a cabo. Tampoco sería

operativo disponer de un material didáctico pero que resulta inadecuado porque no puede reponerse o renovarse a causa de una falta de recursos financieros cuando se deteriora por el uso.

La estructura Está formada por el conjunto de elementos, articulados entre sí, a partir de los cuales se lleva a cabo acción institucional. Es decir: el dispositivo que conforma el agregado de todas las unidades a las que asignamos unos roles y unas funciones concretas. De la estructura conviene destacar tres nociones fundamentales:

a) Los elementos: son cada una de las unidades que se han creado para establecer una adecuada división del trabajo, para procurar una gestión especializada y para hacer posible la acción participativa. Pueden ser 2

unipersonales (la directora, la coordinadora de

departamento,

etc.)

o

pluripersonales (el consejo escolar, el claustro de profesores y profesoras, el departamento de innovación, etc.).

b) Los componentes: es decir, las personas: una o más de una, que constituyen cada unidad o elemento. c) Las funciones: las tareas y cometidos propios que tiene asignada cada unidad. Así, por ejemplo, en un centro escolar, una función característica de una d i r e c t o r a podría ser presidir los actos académicos formales o representar a la escuela. La de un Claustro, determinar los criterios generales para la evaluación de los alumnos. La de un secretario, extender certificaciones. La de un departamento de Psicopedagogía, coordinar las procesos de orientación del alumnado y la acción tutorial. O la de un equipo docente de ciclo,

establecer pautas comunes para

la elaboración de adecuaciones curriculares para el alumnado de aprendizaje lento. Entre todas estas unidades o elementos se construye un sistema relacional que suele regirse por una determinada formalización. La formalización se establece mediante la elaboración de reglas, normas y procedimientos de actuación que regularán el funcionamiento de la estructura. Los sistemas y métodos de trabajo

Constituyen los modos de obrar y dispositivos de operación que la institución emplea para conseguir sus finalidades. O bien, dicho de otra forma, la manera peculiar de de planificar,

implementar

y

controlar

fundamentada

y

justificadamente

las

actuaciones que lleva a cabo. A los sistemas y métodos de trabajo también se les denomina “tecnología”. El concepto de tecnología en las organizaciones incluye mucho más que la maquinaria o el equipo que se utiliza en los procesos de enseñanza y aprendizaje. En nuestro caso, el término tecnología no es sinónimo de "artefactos tecnológicos" sino que designa el conjunto de acciones y maneras de actuar características de la institución, orientadas intencionalmente y justificadas después de un proceso de análisis.

Ejemplos de acciones tecnológicas serían tanto el sistema peculiar que se sigue para preparar y desarrollar las reuniones de trabajo y para efectuar el seguimiento de los 3

acuerdos que se toman en ellas; como la planificación que se diseña en una escuela para elaborar o revisar las propuestas curriculares; como, incluso, la propia disposición y relaciones que se hayan establecido entre los elementos de la estructura.

La cultura

Está formada por el conjunto de significados comunes, principios, valores y creencias compartidos por los miembros de la organización que le confieren una identidad propia y determinan y explican la conducta peculiar de los individuos que la forman y la de la institución misma. La cultura de un centro educativo se manifiesta mediante ritos, tradiciones, ceremonias, costumbres, reglas o artefactos que le son propios y peculiares. También a través de los referentes, marcos o teorías psicopedagógicas sobre el aprendizaje y la enseñanza que allí se utilizan. La cultura es el elemento que representa la parte oculta del iceberg que constituye la institución, el componente de toda organización en el que descansan los demás y que suele ser el que tiene una influencia más decisiva en los procesos organizativos y didácticos.

El entorno Lo forman el conjunto de elementos externos en los que la institución está inmersa. Vienen dados por la ubicación geográfica de la institución; l a s c o n d i c i o n e s socioeconómicas y culturales de la comunidad; las leyes que regulan el funcionamiento de los centros educativos; la influencia de los grupos sociales y de interés, así como los demás factores que constituyen el medio físico próximo con el que la institución interacciona como sistema abierto. Estos factores del entorno están presentes a menudo mediante diversas formas y expresiones en el interior de la vida de las instituciones educativas, llegando a formar parte de ellas. Son elementos influyentes –y a veces condicionantes- que deben ser tenidos en cuenta a la hora de gestionar el establecimiento. Las demandas cambiantes: de la sociedad, en general, del mundo laboral, o de las instituciones de las que proceden y hacia las que egresa el alumnado de un centro educativo, son también otros ejemplos de condicionantes que plantea el entorno.

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Los componentes interactúan Nuestro intento de simplificar aislando los seis componentes trata de ser una solución didáctica para presentarlos uno a uno y responde más a una visión estática y analítica inicial de la organización que a una consideración dinámica. En el estudio de las organizaciones no sería del todo adecuado, por ejemplo, analizar de forma separada la cultura y la estructura. Sería un ejercicio artificial ya que se configuran recíprocamente. Lo mismo ocurriría con la tecnología y la cultura propia de una organización. De hecho, la importancia de la interacción entre estructura y cultura constituye uno de los más relevantes aprendizajes en los procesos de mejora de los centros educativos. La estructura tiene un significativo impacto en la cultura de la institución; sin embargo los cambios en la estructura no dan lugar necesariamente a cambios en la cultura. En términos más sencillos: empujar a los profesores de una escuela a que adopten una cultura que es incongruente con la estructura en la que trabajan es enviar un mensaje que reduce las posibilidades de mejora. Si se quieren promover cambios significativos, las acciones deben orientarse hacia ambos elementos. El modelo que presentamos "Componentes de las organizaciones” (pág. 6) intenta representar cómo todos ellos se relacionan de manera interactiva y tienen una influencia recíproca. La figura aglutina a los cinco primeros poniéndolos en contacto y se sitúa dentro del marco que configuran las variables contextuales (entorno) con las cuales establecen también una relación de intercambio de influencias. La naturaleza y características de los seis elementos y la manera como se relacionen de forma dinámica y concurrente determinarán el tipo de orientación que rija el funcionamiento de la escuela. Los seis componentes, pues,

no producen efectos por sí mismos: la estructura

organizativa, por ejemplo, proporciona el marco de una innovación pero no garantiza su logro. Tampoco intervienen independientemente de los demás sino que se relacionan de manera interactiva y tienen una influencia mutua. Así, por ejemplo, la abundancia o escasez de recursos o el uso que se haga de ellos, más o menos adecuado, tendrá influencia en el tipo de estructura que se establezca en la escuela; también influirá en la posibilidad o no de conseguir unos determinados objetivos y, a la

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vez, contribuirá a instalar una determinada cultura en la institución. O bien, una cultura autoritaria en el gobierno de la escuela o, por el contrario, muy laxa, tendrá que ver con el tipo de estructura existente, con los objetivos de la institución o con el uso que se haga de los recursos.

Desarrollar procesos de gestión en una institución educativa comporta intervenir en cada uno de estos componentes; se pueden construir, crear, definir, transformar, sustituir, modificar parcialmente, etc., actuando sobre cada uno de ellos, directamente. Una estructura inadecuada, por ejemplo, puede modificarse cambiando las funciones de alguna de sus unidades, suprimiendo alguna unidad o trasladando a personas de una unidad a otra. Unos objetivos mal definidos pueden ser reformulados. Un sistema de trabajo puede ser cambiado por otro. Pero, además, la interacción entre los elementos nos permite intervenir en cada uno de ellos a través de los otros. Veamos un ejemplo: Un directivo escolar tendría ante sí un problema de origen cultural de solución difícil si un grupo de docentes comparte hábitos, significados y valores muy arraigados en ellos que les ha acostumbrado a ser reacios al trabajo en equipo, remisos si hay que

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reunirse y que, cuando se reúnen, raramente tratan asuntos académicos. Si nuestro directivo pretende cambiar una cultura que se manifiesta trabajando aisladamente, no reuniéndose, o no hablando nunca de asuntos pedagógicos, por otra que suponga colaboración, trabajo en equipo y reflexión pedagógica, puede intentarlo de diversas maneras. Una de ellas podría ser la persuasión, tratando de convencer, mediante la argumentación, de la conveniencia del cambio. Otra podría ser la imposición. No parece recomendable, los cambios culturales no suelen construirse de esa manera. Parece mucho más factible intentar el cambio cultural procediendo de otra forma y ésta es, tal como decíamos, considerando los demás componentes de la escuela y actuando a través de ellos. Se podría tratar de modificar esa cultura proponiendo al grupo: •

cambios en los objetivos, invitando a conseguir propósitos que fuesen factibles y de éxito previsible, que fuesen atractivos e interesantes ya que afectarían directamente al trabajo cotidiano de todos o de la mayoría;

•

cambios en los sistemas y métodos, es decir, en la metodología de trabajo en

sus reuniones,

en la

periodicidad y

duración de éstas, en los

mecanismos de comunicación interna que se utilizan o en los roles de los miembros del grupo; •

cambios en la estructura, por ejemplo en las personas que componen el grupo, en su tamaño –aumentando o reduciendo en número de componentes, si es posible-, modificando las funciones o las normas que rigen la vida del grupo;

•

cambios en los recursos, proporcionando al grupo más tiempo disponible para sus tareas de coordinación o más ayudas formativas.

Si, finalmente, se consiguió incidir promoviendo cambios en los diversos componentes de la organización que hemos mencionado es muy probable que todos ellos repercutan en el componente cultura y se consiga modificarla en el sentido que se pretendía.

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