EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES INDICE: 1).INTRODUCCION (paginas 2−3) 2).REQUISITOS DEL CONTROL (pag. 3−4) 3).ACCIONES EN EL PROCESO DE CONTROL (pag. 5−8) 4).TIPOS DE CONTOL (pag. 8−10) 4.1).CONTROL DE GESTION (pag. 10−14) 5).INTEGRACION PLANIFICACION−CONTROL (pag. 14−15) CONCLUSION (pag. 16) 1). INTRODUCCION Control es el proceso por el que la dirección supervisa continuamente tanto las actividades reales como los problemas u oportunidades potenciales con objeto de que la empresa mantenga su eficiencia y eficacia. La planificación nos permite establecer los grandes objetivos estratégicos y diseñar planes tácticos y operativos para alcanzarlos. Los controles nos confirmaran si los comportamientos reales están en la línea marcada o, por el contrario, nos llevan a alejarnos de las metas propuestas. Los procesos de selección, evaluación y adiestramiento del personal dependen primordialmente de los objetivos buscados y del tipo de actividades y responsabilidades que tengan los que ocupan los puestos de trabajo. El control asegurará el mantenimiento de unos estándares de calidad en el reclutamiento y en el comportamiento de los empleados. El control es en sentido muy estricto la última actividad a realizar después que todo se ha llevado a cabo. Esto era así. Hoy la tecnología de la información ha hecho posible que las decisiones, si es necesario tomarlas, sobre la modificación de alguna variable del proceso de producción, de marketing, de finanzas, de personal, etc se puedan hacer efectivas prácticamente en el mismo momento en el que se detecte la desviación. Es decir que, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retroalimentable en el mismo instante en que se este llevando a cabo una acción o a poderla corregir previamente. Los controles aseguran la comunicación dentro de la empresa y que cada persona recibe la información precisa y a tiempo para responsabilizarse de su propio trabajo. Mediante el proceso de control los directivos regulan, miden y rectifican las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Como señalaba Farol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En conclusión toda función directiva es afectada por el resto de actividades de gestión. Específicamente los controles organizativos consiguen: 1

• Estandarizar la actuación aceptable, a través de normas, reglas, inspecciones, procedimientos escritos o programas de producción. • Proteger los activos de una organización del robo, desperdicio o mal uso mediante requisitos de conservación de registros, auditorias y asignación de responsabilidades de trabajo. • Mantener la calidad de los productos o servicios vendidos a los clientes gracias al entrenamiento, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. • Limitar la cantidad de autoridad que puede ser ejercida por directivos y otros empleados empleando descripciones de trabajo, políticas, reglas y presupuestos. • Medir y dirigir la actuación individual y departamental por las evaluaciones de actuación, supervisión directa e informes sobre cantidad y calidad de los resultados. 2). REQUISITOS DEL CONTROL Los requisitos para que el control desarrollado sea eficaz los podemos resumir en los siguientes: • Comprensibles (claridad y simplicidad); comprender perfectamente que es lo que se pretende con el control. La claridad de formulación y la simplicidad del planteamiento incidirán decisivamente en la comprensión y eficacia del mismo. El grado de complejidad debe reducirse en la medida que se desciende en la jerarquía de la pirámide organizativa. • Adaptabilidad: incorporara mecanismos de regulación capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Concebido el control para servir a una actividad empresarial, nunca deberá constreñirla y, por tanto deberá contar con una elevada flexibilidad. • Eficacia y eficiencia: la primera exige capacidad para generar las señales pertinentes en los momentos oportunos. La segunda, demanda un control que justifique su coste. Ante un problema, debemos considerar siempre cuales son los costes y beneficios que nos reporta el empleo o la intensificación de los mecanismos de control. En ocasiones, implantar o profundizar un control empeora la situación económica de la empresa, siendo más rentable su eliminación o su transformación. • Continuidad: debe realizarse de manera continuada, aunque en determinadas actividades baste la comparación del curso de la actividad en unos momentos concretos. • Seguridad y objetividad: la empresa ganará en seguridad y objetividad en sus controles utilizando sistemas diseñados de manera rigurosa e imparcial y con técnicas e instrumentos que apoyen los criterios de los directivos para evaluar desviaciones y aplicar las medidas correctoras. Los controles serán objetivos en la medida en que no puedan ser manipulados ni tergiversados por algún individuo o grupo, por esto es recomendable que todas las normas de control sean cuantificables y las mediciones sean válidas y fiables. • Adecuación y aceptación por los miembros: los resultados alcanzados por un dispositivo de control serán operantes y significativos si dicho dispositivo se adecua a la función o actividad a controlar. Los controles deben adaptarse a las personas a las que se dirigen y al objeto que se controla. Un control que provoque fuertes reacciones de hostilidad entre las personas encargadas de emplearlo, condena a aquel al fracaso. • Acción correctiva de desviaciones: la información de cualquier desviación de los planes debe llegar en el tiempo preciso para que sus efectos puedan ser determinados y, en su caso, modificados. De la misma manera, las medidas correctoras deberán aplicarse en el momento idóneo para que generen los efectos esperados. Si un control descubre una desviación, esta necesita ser rápidamente corregida. Para llevar a cabo esto, todo control, además de descubrir la desviación a tiempo, debe señalar el lugar donde se ha producido, el responsable y como se puede subsanar. La situación ideal es marcar la desviación antes de que ésta realmente se produzca. • Enfoque de puntos estratégicos: deben controlarse áreas donde las desviaciones sobre los estándares sean más relevantes o generen consecuencias graves. Según se ha dicho el directivo debe concentrarse en las excepciones que afecten a puntos vitales para la marcha de la empresa. • Deben reflejar la estructura de la organización: los controles deben establecerse de forma que estén atentos a los puntos críticos o puestos de mayor responsabilidad dentro de la organización. • Deben relacionarse con las metas: los controles que se formulen en la empresa deben ser consistentes con los planes de la organización. Su intención última es asegurarse del cumplimiento de unas actividades 2

previstas en los planes, por lo que estos deben ser el punto de guía y de destino de los controles. 3). ACCIONES EN EL POCESO DE CONTROL El control, inseparable de la planificación−requisito previo−, precisa también de una estructura organizativa para determinar en que parte de la empresa yace la responsabilidad por las desviaciones. El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llega a influir sobre los objetivos de la empresa. Además el control necesita la intervención del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso básico del control consta de una serie de acciones: • Determinar las zonas de control: no se puede controlar todo lo que se hace en la empresa, a todas las personas que trabajan en ella, ni en todo momento. Se vuelve precisa una etapa en que se seleccionen los hechos, lugares y momentos en que puedan detectarse los indicadores fundamentales de la marcha de la empresa. Se denomina así punto crítico a aquel factor trascendental para la buena marcha de la empresa. No existen los puntos críticos idénticos, oscilan por multitud de características. También se debe recordar que el punto crítico es aquel que sirve para detectar el buen o mal funcionamiento de la organización y no aquel en que se constatan los problemas por haberse cumplido un ejercicio o tener que cumplir una obligación legal. • Fijación de estándares o indicadores: son criterios para medir los resultados. Un tipo de estándares sencillos y fiables serian los propios objetivos cuando son específicos y admiten su verificación. El empleo de un buen conjunto de metas verificables y específicas como estándares tendría la gran ventaja de que disminuiría parte de la distorsión que se produce a la hora del control, ya que desaparecería la incertidumbre. A los efectos de control, normas son guías establecidas a priori que sirven de punto de referencia para considerar los resultados que se deben ir alcanzando en las sucesivas etapas de la empresa. Si los objetivos no se pueden verificar directamente o no son lo suficientemente específicos, se deberán forzosamente establecer indicadores o estándares. La fijación de estos puntos de referencia es un elemento esencial del éxito del control. Los mejores serán aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos especificados en: • Términos Reales/Físicos (unidades de producto, horas/hombre, velocidad, volumen e rechazos, porcentajes de empleo, horas/maquina, etc) • Términos Monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos, inversiones, beneficios, etc) • Forma de Baremos. Estos no presentan una forma objetiva de medida, están sujetos a las decisiones y apreciaciones subjetivas del decisor (nivel de fidelidad del personal medido en términos del número de abandonos o grado de satisfacción de la clientela en relación a determinado producto según los niveles obtenidos en una encuesta directa con respuestas en formato Likert de siete etapas, etc) Atendiendo a la procedencia de estos estándares puede hablarse de: • Externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia empresa. • Predeterminados en el proceso de planificación. • Técnicos o Ingenieriles, referidos al funcionamiento de las maquinas. • Línea de producción, establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos. • Subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada. • Medición de Resultados: en este punto se analizan si los resultados que se van dando en la empresa se ajustan a las normas establecidas. El directivo tiene que decidir al menos sobre tres cuestiones prácticas relativas a la medición: qué, cómo y cuándo medir. El Qué no se reduce a medir el nivel alcanzado por las variables para las que existen estándares. Es clave medir aquellas variables significativas para conocer la marcha de la organización en el cumplimiento de sus objetivos y de sus planes. La contestación al Cómo medir exige que el administrador se preocupe de cuestiones tan variopintas como los medios o sistemas de 3

informaron que se emplearan o de la cantidad de veces que vaya a ser necesario realizar la medición, p. ej. de manera continuada y exhaustiva en controles de calidad. El momento de la medición, o Cuándo medir, es también una cuestión trascendente. El control realizado a destiempo no sirve nada mas que para certificar el desastre y, mas positivamente, para aprender y rectificar en el futuro. Desde un punto de vista práctico, si el control es demasiado reiterado se puede propiciar una excesiva preocupación por las metas a c/p respecto a las de l/p, favoreciendo prácticas especulativas del administrador. Pueden surgir dos dificultades en esta fase: el primer problema emerge cuando las normas son difíciles de medir, no sabemos cual debe ser la valoración de las realizaciones. Poder medir la conducta de una persona en el trabajo exige que previamente lleguemos a determinar algún tipo de dimensión que sirva para calibrar el grado de cumplimiento de las labores encomendadas. El segundo supuesto conflicto nos enfrenta al problema de la fijación de la frecuencia con que mediremos las actuaciones. Excepto en casos muy concretos hay que restringir el control a momentos espaciados de tiempo, periódicos o irregulares. Comparar normas y actuaciones. Cuando las normas y las realizaciones no coinciden, se producen las desviaciones. La dificultad se centra en poder precisar en que momentos es alarmante o peligrosa una desviación. Hay desviaciones positivas de la norma que no requerirán acción alguna, como un aumento en las ventas. Una segunda serie de desviaciones, aunque no deseada, no implicaran tampoco una actividad de reajuste, como un empeoramiento generalizado de un sector o mercado. Se denomina excepción en un punto crítico a cualquier anomalía negativa de suficiente intensidad como para requerir la atención inmediata de la dirección. • Corrección de desviaciones: esta fase es fundamental. Lo primero que hay que asegurar en esta fase es la validez de la medición, así como la detección de la causa. Eliminar un síntoma no resuelve el problema. El síntoma es la señal de que existe un problema, pero no dice quien es la causa del problema ni donde esta. La corrección de desviaciones va a afectar, a las otras etapas del proceso administrativo. Puede incluir acciones como modificar objetivos y planes, reestructurar alguna variable de la organización, cambiar la manera de seleccionar y adiestrar al personal, o variar el sistema de recompensas. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas: puede obtenerse superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones contractivas y acciones expansivas, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Si no se alcanzan los estándares, también existe la posibilidad de que, después de un análisis de las desviaciones, se considere que no se alcanzaron los estándares simplemente porque se fijaron defectuosamente y son demasiado elevados o poco realistas, esta conclusión vendrá dada por un análisis racional y no como un medio de justificación de fracaso. La información deberá darse de forma totalmente objetiva. En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañada de cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Por el contrario cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso llega a eliminarse. La efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como. • Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa atención a los que presentan relativa dificultad. • La preferencia de factores a c/p frente a los de l/p. • Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos. 4).TIPOS DE CONTROL Es posible distinguir una amplia gama de tipos de control. Los controles pueden ser diferenciados en base al momento en que se producen. Todo control intenta asegurar la idónea realización de una actividad, ya sea de un órgano en particular o del funcionamiento global de la empresa, teniendo en cuenta la frecuencia de aplicación del mismo. Con respecto a ella se puede controlar antes, durante o después de la misma. Tenemos entonces varios tipos de control: 4

• Sujeto controlado: según los distintos niveles jerárquicos del personal controlado; altos directivos, medios o personal operativo. Son controles de grupo, oficiales o informales, mantendrán al empleado dentro de las normas, roles y estatus impuestos por ese mismo grupo. Dentro de este punto se puede englobar el llamado control personal o autocontrol; este alude a los mecanismos de detección y corrección que establece una persona internamente. El autocontrol tiene una connotación voluntarista y es la vía más prometedora de control en el futuro dentro de los países desarrollados. Es el control que cumple mejor los requisitos de flexibilidad y adaptabilidad a la situación, el menos costoso, el que menos reacciones negativas produce y el mas permanente • Ámbito de control: totalidad de la empresa, una determinada unidad de organización, departamento o función o, simplemente, un individuo. Pueden ser un control organizativo de grupo o personal. El control organizativo es el establecido por la empresa como medio de asegurarse el alcance de sus fines. • Momento en que se ejerce el control: atendiendo al momento en que se realiza la comparación de los resultados con las previsiones, se distingue entre: • Control correctivo o reactivo−control feedback−, este espera a que se produzcan los acontecimientos para después llevar a cabo las correcciones pertinentes. Son controles a posteriori. • Control preventivo o proactivo−control feedforward−, que anticipa los problemas y desarrolla las acciones correctoras correspondientes. Eliminar el problema antes de que se produzca. Son controles a priori. • Control concurrente o interactivo, que efectúa la comparación en el mismo momento en que se produce la ejecución de la actividad, con desarrollo simultaneo de acciones correctoras. No son preventivos, pero tampoco esperan a que algo haya terminado. Incluidos en esta categoría se encuentran los controles dicotómicos. Son controles que adoptan la forma de una revisión humana o mecánica a la actividad que permita la continuación de la misma, o bien la detenga. Son controles si/no o de autorización/rechazo. De este modelo serán las autorizaciones de tramitación de un pedido, de concesión de un descuento por volumen de compra o de verificación de la calidad de un producto. • Periodicidad: atiende a la frecuencia con que se realiza el mismo. El control constante contempla el control desarrollado por los propios individuos o grupos sobre su tarea particular y el efectuado mediante la formalización establecida por la planificación: política, procedimientos y reglas. Los controles periódicos incluyen los sistemas de información a la dirección−Management Information System; MIS−, las auditorias, ya sean internas o externas y el control presupuestario. Los presupuestos al indicar por adelantado los resultados esperados suponen una referencia básica para el feedback control. Los controles ocasionales se refieren a informes específicos, a observaciones personales de los directivos, así como al control de proyectos. Los controles también se pueden clasificar considerando en base a quién y cómo establece las normas y sistemas de verificación. Esta tipologia asume tres variantes (Fig. 1): • Control burocrático: es el que emplea los instrumentos que definen tal sistema de administración. • Control de mercado: emplea mecanismos de funcionamiento de un sistema económico de libre competencia. El control de mercado se realiza a través de conceptos económicos, principalmente costes y precios. El control de mercado se efectúa a través de índices de productividad; cuotas de mercado, coste unitario y cuentas de resultados. • Control de clan: institucionaliza los valores culturales de la empresa como normas de referencia. Valores compartidos, hábitos y compromisos para regular la conducta de los miembros de la empresa. Estos se consideran miembros de una gran familia, desarrollando una lealtad y un compromiso personal para el respeto y logro de objetivos. El control es informal y no requiere de reglas escritas o medibles. (Fig. 1) TIPO DE CONTROL Burocrático Mercado Clan

PROCEDENCIA Interno a la Organización Externa a la Organización Interna a la Organización

PERCEPCION Visible, escrita y conocida Visible, numérico y conocido Inmaterial y compartido 5

Otra diferenciación vendrá dada en base al espacio de tiempo preciso para que se recoja en el control el flujo de información pertinente; • Control diferido: es el control tradicional, que requiere un espacio temporal para que la información obtenida sea procesada con intenciones de verificación. Como ejemplo esta la cuenta resultados, la cual va captando información, pero hasta que transcurra un trimestre o un año esa información no tiene utilidad desde el punto de vista del control. • Control a tiempo real: es aquel que procesa información de forma continuada para detectar de inmediato cualquier desviación y actuar a continuación. Ha sido la informática la que ha posibilitado la generalización de los controles a tiempo real en el mundo empresarial. Este tipo de control aumentan en las empresas de manera significativa. 4.1).CONTROL DE GESTION Presenta particular importancia. Se configura como un marco sistemático (total, integrado, periódico y cuantitativo) dentro del cual las decisiones de los directivos aúnan intereses particulares y los de la propia empresa. Con el objetivo de facilitar a la dirección el apoyo adecuado para la toma de decisiones, presenta las características de totalidad, equilibrio, oportunidad de acción, eficacia, integración, creatividad y de impulso a la acción. Este control proporciona: • Información de los resultados obtenidos respecto de las previsiones formuladas, con estándares establecidos en puntos estratégicos de las áreas críticas para la empresa; finanzas, marketing, producción, etc • Desviaciones en los objetivos de manera que se facilite una rápida acción correctora, • Al interrelacionar toda la empresa, se constituye en un instrumento de control global. • Regula la actividad global con el principio de excepción. Tres son las herramientas utilizadas en el control de gestión: • Cuadro de mando (CMI): confeccionado para cada nivel de mando permite seguir el desarrollo de la gestión a el encomendada y realizar una rápida rectificación en las desviaciones. El control (que se realiza sobre los puntos críticos señalados en el mismo) es por excepción. Los datos obtenidos por estimaciones fiables o por vía económico−financiera, quedan recogidos en ratios o índices y expuestos en tablas o graficas. Altamente normalizado en su presentación da información permanente sobre previsiones, normas, objetivos o estándares, así como de los resultados previstos, los obtenidos, y sobre las desviaciones, tanto en términos absolutos como porcentuales. El cuadro de mando recoge apartados tales como; la identificación, la situación de la empresa, el producto o servicio, los clientes, la producción, la energía y materias primas y auxiliares, el personal, la economicidad, la situación comercial, la situación financiera, la estructura organizativa y las relaciones con la comunidad. Este cuadro de mando clásico ha sido innovado con el denominado cuadro de mando integral (CMI) por Kaplan y Norton (1996) interrelacionando cuatro perspectivas: financieras, clientes, procesos internos, innovación/aprendizaje. Considera asimismo cuatro equilibrios: objetivos a c/p y l/p, medidas financieras y no financieras, indicadores históricos y provisionales y perspectivas internas y externas. Incorpora el propósito de generación de valor para todos los stakeholders de la empresa correspondiente, contemplando como factores de éxito los referidos a fidelización de clientes, la creación/distribución de productos/servicios de calidad, la búsqueda de nuevos productos y servicios, la motivación y formación de los recursos humanos, así como una mejora continuada integral. Como instrumento integrado en el Sistema de Información Integral que es, se sustenta sobre una serie de indicadores para realizar el seguimiento de la gestión. Una relación de tales indicadores sería: • Perspectiva Financiera: trata de dar respuesta a la cuestión de qué indicadores deben ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor. Incorpora así la visión de los accionistas típica 6

de las empresas con ánimo de lucro, centrada en la creación de valor. Los resultados financieros definen el objetivo a l/p de la organización y constituyen en el c/p las vertientes donde deben desembocar todos los inductores de la actuación recogidos en el CMI para todas las perspectivas contempladas. Es de utilidad considerar la incorporación de indicadores de diagnóstico que actúen como factores de higiene que garanticen que no se están logrando los objetivos a costa de hipotecar el futuro. Indicadores como por ejemplo; flujo de caja(um), valor de mercado(um), beneficios sobre activos(%), rendimiento de activos netos(%), margen de beneficios(%) • Perspectiva del Cliente: refleja el posicionamiento de la empresa en los segmentos del mercado donde quiere competir, y trata de determinar cuales son los indicadores mas relevantes que definan como ha de presentarse la empresa a sus clientes para alcanzar la visión encerrada en la estrategia, y desembocar con ello en el logro de la actuación financiera deseada. Los indicadores de resultados suelen referirse a conceptos tales como cuota de mercado, ingresos por segmento, satisfacción/retención de los clientes, los cuales pueden relacionarse con aquellos atributos de los productos y servicios sobre los que la empresa puede actuar para ofrecer valor a los clientes. • Perspectiva de los Procesos Internos: la determinación de los procesos internos críticos dependerá de los objetivos y las acciones que se hayan considerado para las perspectivas del cliente y financiera, o lo que es lo mismo, de la estrategia de la unidad de negocio. La perspectiva de la unidad de negocio recoge tanto procesos generadores de valor a corto plazo (producción de bienes y servicios) como el proceso más a largo plazo derivado de una estrategia e innovación, que permitirá el desarrollo de nuevas fuentes de ventaja competitiva para el futuro. Tales como; rotación de stocks(días), mejora de la productividad(%), entrega a tiempo(%) • Perspectiva de Innovación y Aprendizaje: los objetivos fijados en las tres perspectivas anteriores identifican los aspectos en los que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la base para alcanzarlos. Para cualquier estrategia, los recursos humanos, junto con los materiales, son la clave del éxito. Los inductores de aprendizaje y crecimiento provienen fundamentalmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas de información, y los procedimientos y rutinas organizativos. Las lagunas detectadas en estos tres aspectos, puestas de manifiesto por el reclamo de capacidades procedente de las restantes perspectivas para alcanzar sus objetivos, revelará las acciones necesarias de recualificación del capital humano, desarrollo y aplicación de las tecnologías de la información, y reestructuración y coordinación organizativa. Se trata quizás de la perspectiva en donde la selección o construcción de indicadores resulta más compleja, debido al carácter sustancialmente cualitativo y abstracto de los conceptos que la componen. Tenemos entonces; gasto en I+D(um), gasto en I+D sobre total de gastos(%), inversiones en investigación(um), inversiones en desarrollo de nuevos mercados(um) • Perspectiva de Recursos Humanos: esta se centra fundamentalmente en el ámbito del personal. Integrando las funciones, capacidades y características de los distintos empleados y puestos específicos. Indicadores como; nº de empleados(nº), rotación de empleados(%), media de años de servicios de los empleados en la empresa(nº), edad media de los empleados, días al año de formación por los empleados, proporción de empleados con titulación universitaria(%), absentismo medio(nº), proporción de empleados menores de 40(%) • Balance de puntos fuertes y débiles: este balance puede hacerse respecto a la empresa principal competidora, respecto a una situación anterior de nuestra propia empresa o de la que nos estemos planteando para el futuro, o de una empresa con el mismo personal, cifra de ventas, inversiones, etc. La evaluación de la gestión permite identificar los desfases, retrasos o impedimentos para alcanzar los objetivos propuestos, y la potencialidad a disposición de la empresa para no sólo alcanzar sino también superar tales objetivos. Implica: • Evaluación de productos y procesos tecnológicos: márgenes, rentabilidad, ciclo de vida, calidad, I+D, etc • Evaluación del sector: tendencias, competencia, ratios medios, estándares utilizados, etc • Evaluación de resultados: rentabilidad, fortalecimiento empresarial, etc • Evaluación de rendimientos: unidades de organización, funcionales (producción, ventas, personal, etc) de cada uno de los grupos, de la estrategia, etc • Análisis comparativo interempresas: nos servirá de referencia respecto a empresas que estén llevando a 7

cabo nuestra misma actividad o en relación a nosotros mismos en distintos periodos de tiempo. Habrá que elegir las magnitudes a tener en cuenta para la comparación e intentar ser lo mas objetivos posible. Este análisis busca profundizar la eficiencia de la empresa respecto de las restantes unidades que compiten en el mismo sector y mercado. A partir del balance de puntos fuertes y débiles y del análisis comparativo inter−empresas, se elaborara el correspondiente Plan de Mejora destinado a utilizar los recursos de la empresa de la mejor manera posible. 5). INTEGRACION PLANIFICACION−CONTROL La progresiva complejidad planificadora ha llevado a una mayor vinculación de los procesos de planificación−Planning−, programación−Programming− y presupuestacion−Budgeting− y, posteriormente, a realizar propuestas integradoras en el control. Como modelos mas significativos, se mencionan el PPBS (Planning, Programming and Budgeting System), o el PBC (Presupuesto Base Cero), o el 3PC (Planificación, Programación, Presupuestacion y Control), siendo objeto de algunas referencias los dos primeros. El origen del PPBS se sitúa en los trabajos de la Rand Corporation, aunque el impulso definitivo vendrá con Mc Namara al introducirlos en el Ministerio de Defensa de EEUU en 1963. Relaciona objetivos, resultados y recursos utilizados, enlazando la planificación a largo plazo−diez o más años−con la programación a medio plazo−normalmente cinco años− y el presupuesto del año próximo. El ciclo se cierra con el control de la gestión con implicaciones y medidas a corto, medio y largo plazos. Constituye un intento de integrar la formulación de las políticas con la asignación presupuestaria de recursos, proporcionando un medio de análisis y una base informativa para determinar que clase de programas deben elegirse para el máximo cumplimiento de los objetivos, así como el grado de realización de los actuales. Supone las fases siguientes: • Plan (Planning): investiga las necesidades actuales y futuras y concreta los objetivos posibles, con determinación y evaluación de las diferentes acciones para su consecución. Incorpora tres misiones estratégicas; facilitar la elección, el apoyo de la función de análisis, y la investigación sobre las necesidades, metas, objetivo y acciones, proponiendo combinaciones para modificar los programas antiguos o nuevos. • Programa (Programming): vincula estrechamente objetivos y presupuesto. Como instrumento de trabajo aparece el programa multi−anual, agrupando los distintos programas (de inversión, financiación, ventas, etc−−−) en torno a una meta y teniendo en cuenta sus interrelaciones de complementariedad o sustituibilidad. En enlace planificación−programación se realiza mediante el presupuesto. • Presupuesto (Budgeting): lo fundamental del PPBS es el proceso que liga objetivos y presupuesto. El programa, alimentado continuamente por el plan, es el modelo ideal que genera el presupuesto. Los programas no se detienen, acompañándose en cada año nuevo el programa multianual, cada vez que se extrae de él el presupuesto del próximo año. Gracias al presupuesto−programa, el directivo asume las responsabilidades de la acción, al conocer los objetivos a alcanzar y disponer de los medios (exigidos al comienzo del programa) y poseer los instrumentos para planificar, organizar y motivar a su personal. La antigua preparación clásica de presupuestos por el PBC era poco eficiente al mantenerse operaciones innecesarias y arrastrándolas en el tiempo debido a que solo se modificaban las variables del presupuesto que hubieran experimentado un resultado diferente del esperado, dejando las demás intactas. Ahora el PBC realiza el presupuesto justificando cada uno de los conceptos como si fuera la primera vez que se realizase, por dos principios: escasez de recursos y su asignación en función de la mejor relación coste/beneficio. El PBC aporta ventajas a la dirección porque supone una mejora en la asignacion de los recursos, muestra la actividades situadas en el filo decisional y facilita la evolución de los resultados y la integración directiva al vincularse responsablemente. CONCLUSIONES En conclusión el CONTROL en las organizaciones tal y como hemos visto es una pieza clave en cualquier 8

organización, ya que sin una elaborada comparación de resultados en función de los esperados, la empresa (organización) caería en numerosas situaciones de inestabilidad, en los distintos ámbitos de la misma. Hoy en día, debido a la gran competencia existente y gracias a la información, tanto la que nos aporta el exterior como la propia información interna, una organización no es concebible sin que en ella se lleven a cabo unos sistemas de control, ya que de estos vendrá la información necesaria para corregir las desviaciones negativas que se encuentren. 1

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