COMO SE EJERCE EL CONTROL FINANCIERO EN LAS ORGANIZACIONES POR: VIRGILIO RAMON M

PRESENTACION Las actividades de producción, mercadeo y ventas, así como las de administración y, en general las relacionadas con la operación y funcionamiento de las organizaciones, obtienen sus resultados a través del uso eficiente y de la combinación efectiva e inteligente de los distintos recursos dispuestos de manera organizada y sobre los cuales se actúa en forma individual o grupal. Del estilo y la manera como se combinen dichos recursos, dependerá el éxito o el fracaso de las actividades organizacionales y es, precisamente, en el área financiera en donde se ven reflejados dichos resultados; pues, no podemos perder de vista que la GESTION EMPRESARIAL debe considerarse como un TODO, en donde la gestión financiera cumple su función de catalizador de las demás actividades. Así pues, el Control Financiero permite a la Empresa, de una parte, evaluar en forma permanente, objetiva y sistemática las tendencias que se vayan generando, las desviaciones que se presentan con relación a las metas pre-establecidas, los rendimientos que se vayan produciendo y, de otra parte, aporta a la alta dirección elementos de juicio útiles y suficientes para tomar decisiones que garanticen mantener el rumbo hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales propuestos. Dentro de este orden de ideas, el Control Financiero y Contable garantiza la eficiencia en la consecución de los recursos financieros, la eficacia en su utilización y la efectividad en su orientación. De acuerdo con lo anterior, el Control Financiero debe garantizar a la Alta dirección de la Empresa, que todas las actividades que realicen, y que de una u otra forma tengan relación con las actividades financieras, queden registradas; de tal manera, que al consolidarlas en los estados financieros muestren la realidad, con el fin de establecer cuáles fueron las causas de dicha situación, para tomar, si es del caso, los correctivos que se requieran para tener un marco de referencia más amplio para la Planeación Financiera, con el fin de direcciónar la empresa al cumplimiento de sus objetivos organizacionales, tal como lo habíamos comentado anteriormente.

OBJETIVOS: 

Presentar de una manera fácil de comprender y entender la práctica del control contable y financiero en cualquier tipo de organización

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Establecer la importancia del control del flujo nominal en las organizaciones, como resultado de la monetización del flujo real.

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Dar a conocer el manejo de las diferentes herramientas e instrumentos utilizados en la práctica del control financiero en los niveles estratégico, táctico y operativo.

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Aplicar los conocimientos teórico-prácticos de los participantes y determinar la relación que existe entre el Control Financiero y el Control que se ejerce en las otras áreas de la organización.

METODOLOGÍA. 

Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizará el método científico en sus dos fases. De lo general a lo particular y de particular a lo general.

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A partir de casos prácticos se presentarán las diferentes herramientas utilizadas y para el efecto, se analizará la coherencia del plan financiero con el plan estratégico y se establecerán sus relaciones y la incidencia que tienen en cada una de las cuentas de los estados financieros, para determinar el dinamismo e interrelación de estas cuentas.

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De otra parte, en la medida en que el trabajo se desarrolle se presentarán los diferentes controles que son necesarios implementar en la organización y que son responsabilidad de la Gerencia Financiera para garantizar el buen uso de los recursos financieros y, fundamentalmente, prevenir la pérdida, fuga y mal uso de estos recursos.

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Finalmente, a partir de las vivencias del autor y de los participantes, se sacarán algunas conclusiones que servirán de base para elaborar las memorias del curso.

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EL CONTROL FINANCIERO DESDE EL PUNTO DE VISTA ESTRATÉGICO: Cuando hablamos del control financiero a nivel estratégico, debemos centrarnos en evaluar la coherencia del plan financiero con el plan estratégico de la organización, con el fin de determinar si las metas y objetivos de este último son alcanzables y si la asignación de los recursos financieros están garantizados, de tal manera que contribuyan a la generación de valor. De acuerdo con lo anterior, es importante analizar y evaluar la viabilidad económica y financiera de las diferentes acciones que se pretenden realizar y que para nuestro caso llamaremos la “estrategia funcional” y que se reflejará en la “estrategia financiera”. En concordancia con lo planteado, la “estrategia funcional” la definiremos como todas las políticas y estrategias que se plantean para contribuir a la generación de valor en los aspectos comerciales, productivos, administrativos, calidad y de servicio al cliente que van a generar tanto ingresos como costos para la organización y son precisamente, los que van a fortalecer o debilitar la estrategia financiera. En cuanto a la estrategia financiera, al igual que la estrategia funcional, el fin último es la creación de valor. La alta dirección es quién se encarga de diseñar estas estrategias por lo tanto el control gerencial a este nivel debe participar en el diseño de las mismas y para el efecto debe ayudar a la alta dirección a establecer su viabilidad, tal como lo comentamos anteriormente. Desde el punto de vista del control gerencial lo podemos abordar desde tres aspectos: 1. Evaluar las políticas relacionadas con decisiones de inversión, 2. Evaluar las políticas relacionadas con la financiación y 3. Evaluar las políticas que tienen que ver con la operación del negocio.

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LAS POLÍTICAS DE INVERSIÓN: En este aspecto es necesario tener en cuenta las inversiones que se van a desarrollar en activos que contribuyen directamente a la operación (activos corrientes) y a los que son soportes para la operación (activos fijos o productivos e inversiones de largo plazo.) En cuanto a las primeras y que hacen parte de lo que se llama “administración del capital de trabajo”, el cuál será tratado más adelante, es importante evaluar:

Las políticas de efectivo de la empresa. Al evaluar las políticas de efectivo se deben evaluar todas las demás políticas qué tienen que ver tanto con la estrategia funcional como con la estrategia operativa; pues, las políticas de efectivo, son simplemente la monetización del flujo real. En este orden de ideas, se deben evaluar las políticas relacionadas tanto con la generación del efectivo como las relacionadas con la salida de efectivo; por lo tanto, cuando analizaremos cada una de las cuentas, nos referiremos a este punto. A nivel gerencial, como instrumento de control financiero se cuenta con el Flujo de Caja, que no es más que la planeación y programación de las entradas y salidas de efectivo en un período de tiempo; y que a partir del mismo, la alta dirección, puede evaluar la gestión de la “estrategia funcional”, estableciendo la programación de las salidas y evaluando la programación de las entradas. Cuando se presentan sobrantes de efectivo, es necesario evaluar en dónde se colocarán, teniendo en cuenta aspectos de rentabilidad, liquidez y riesgo. En este aspecto, se deben introducir las herramientas relacionadas con la ingeniería económica o el valor del dinero en el tiempo (VDT). Sobre el particular es importante, resaltar que hoy en día, a partir del manejo de los excedentes de tesorería, las empresas obtienen una fuente bien significativa de ingresos que se reflejan en el estado de ganancias y pérdidas. Cuando se presenta déficit de efectivo, se deben analizar las diferentes fuentes de financiación y por lo tanto se cae en el campo del análisis de la “política de endeudamiento”.

Las políticas de crédito. La cartera de la empresa: La política de crédito se diseña con el fin de incrementar las ventas, pero el vender a crédito implica congelar recursos que la empresa podría utilizar en otras actividades. Así mismo, no todos los clientes son sujetos de crédito; por lo tanto, hay que evaluar la política de crédito teniendo en cuenta la relación beneficio/costo. Cuánto genera las ventas a crédito vs. el costo que implica esas ventas a crédito. Para llevarlo a cabo, se deben evaluar los siguientes aspectos:    

Cuáles son las pautas para otorgar los créditos? Cuáles son las condiciones de los créditos?. (Montos, plazos, condiciones). Cuáles son las estrategias de recuperación de cartera? Cuáles son las políticas de descuentos?.

El control gerencial, en este aspecto debe centrarse en el análisis marginal para evaluar la bondad económica de la política de crédito, a través de: Cuál será el incremento de las ventas totales por efecto de ventas a crédito? Cuál será el costo en que se incurre por mantener estos recursos congelados?.

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Entre los costos más comunes se tienen los de administrar la cartera, logísticos del área de cartera, provisiones más los financieros por los recursos inmovilizados, los que se calculan teniendo en cuenta el costo de oportunidad de la empresa. Otra herramienta que se tiene es el diseño de una matriz de crédito, que permita establecer con antelación las condiciones en que se diseñará la política de crédito, la cual, dicho sea de paso, se debe estar revisando continuamente; pues las condiciones del mercado cambian. Sobre el particular, vale la pena resaltar que una política de crédito acertada se refleja en el saldo de la cartera de la empresa. A veces se cree que la política de crédito, se centra simplemente en la recuperación de la cartera, sin tener en cuenta las causas por las cuáles la cartera no es buena. Las causas de una cartera mala, se deben analizar en la política de crédito.

La política de los inventarios: Al igual que la cartera, la política de los inventarios se debe evaluar con los mismos criterios de beneficio/costo; pero no perdiendo de vista, que los inventarios son los que le permiten tener actividad a la empresa; en últimas, para las empresas comercializadoras y transformadoras con los que van a contribuir a la generación de los ingresos. En este orden de ideas, y dependiendo el tipo de empresa, el tipo de producto que manejan se elabora una matriz teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Niveles de Inventario ALTOS BAJOS

Ventajas AV BV

Desventajas AD BD

Las diferentes combinaciones que surjan deben evaluarse, incluyendo aspectos de racionalidad económica; ya que sobre este tema existen muchas teorías, que van desde el “justo a tiempo” hasta tener “inventarios en exceso”, las que se deben evaluar. En este aspecto, se hace énfasis en que los niveles de inventario tienen que estar en concordancia con el “ciclo del negocio” y con el “ciclo productivo” de la empresa; pues, estos para cada empresa son diferentes. En este sentido, las empresas no pueden generalizar, lo que sí es cierto, es que deben ponderar cuál de las diferentes combinaciones mostradas anteriormente es la que más valor le genera y para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:        

Tipo de negocio; entendido como el “ciclo del negocio”. El tiempo que les lleva comprar, producir, vender, cobrar y pagar. Tipo de producto que manejan Tiempo del proceso productivo Distribución geográfica de sus clientes finales Distribución geográfica de sus proveedores. Ventajas competitivas frente a la competencia para negociar con los proveedores. Tipos de negociación con proveedores. Políticas de descuento por volumen en compras, y pagos.

Aquí se puede notar, que surge una relación bien importante con agentes externos que son los compromisos adquiridos con los “proveedores”, uno de los socios estratégicos de la empresa, por lo tanto se debe evaluar toda la “política de compras y adquisiciones”; ya que esta es una de las que más recursos consume y en últimas, tiene una incidencia bien significativa en el flujo de caja.

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En lo que respecta a las políticas de inversión destinadas al soporte de las operaciones del negocio se deben evaluar las siguientes: La política de adquisición de activos fijos: Para empezar con este tema, vale la pena mencionar que la magnitud de los recursos económicos que se deben destinar para hacer inversiones en este tipo, son bien significativos al compararlos con los destinados a la parte de la operación del negocio y, por lo tanto, esta política se debe evaluar teniendo en cuenta aspectos de riesgo, expectativas; pues, como se dice coloquialmente, la alta dirección se puede “equivocar” adquiriendo más cantidad de la materia prima requerida para un período determinado, pero no se pude “equivocar” en el diseño de una capacidad instalada o en la adquisición de una nueva tecnología. Con lo planteado anteriormente, no queremos decir que las políticas relacionadas con los activos corrientes, debemos evaluarlas a la ligera, lo que queremos significar es que hay más riesgo en las políticas de compra de activos fijos, por lo que se debe evaluar incluyendo conceptos de “manejo de riesgo”, para que cuando la alta dirección tome la decisión, esta sea la más acertada y por consiguiente el riesgo asociado se disminuya. Cuando hablamos de la política de adquisición de activos fijos, nos referimos a la palanca operativa de la empresa, capacidad de utilización de la planta, mejoramiento de procesos. Esta situación origina otras políticas como son las relacionadas con:    

Políticas de depreciación; Políticas de mantenimiento de activos fijos; Políticas de manejo, custodia y seguridad de los activos fijos; Políticas de venta y enajenación de activos fijos.

El control financiero en este aspecto cuenta con las herramientas que le brinda la teoría relacionada con la “evaluación económica y financiera de inversiones” para establecer si la política de compra de activo fijos realmente le conviene a la empresa; o por el contrario, existen otras alternativas para utilizarlos, que no requieran el comprometer los recursos financieros en esta actividad y por el contrario, se podrían liberar en otro tipo de actividades. En este aspecto se utilizan los indicadores que miden la bondad económica de los proyectos como son los criterios:      

Valor presente neto; Tasa interna de retorno; Relación beneficio costo Costo anual equivalente. EVA EBITDA

Vale la pena comentar, que quién ejerce el control en la organización, debe indicarle a la alta dirección, antes de tomar la decisión, sobre la conveniencia de realizar este tipo de inversión; pues, en algunos casos, se hacen las inversiones y lo que ocurre es que se ha sobredimensionado la capacidad productiva de la empresa (palanca operativa), originado sobrecostos que al final se reflejan en la disminución el valor económico de la empresa. De acuerdo con lo anterior, es este aspecto lo que debemos evaluar es la manera como la empresa se apalancará operativamente y para lo cuál se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

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Identificar los factores operativos y estratégicos que puedan generar en el largo plazo una ventaja competitiva sostenible.

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Analizar el peso de los costos fijos dentro de la estructura de costos de la empresa.

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Analizar la relación entre costos fijos y variables, determinando los mejores niveles de rentabilidad.

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Analizar cuáles son los niveles de los márgenes de operación en los que la empresa pude obtener los mejores resultados de la operación; de tal manera que le permita mejorar la administración de los costos y gastos de la empresa.

Ahora bien, una vez adquiridos los equipos se deben analizar las políticas comentadas anteriormente; ya que si no están presentes, lo que ocurre es que los activos fijos se deterioren. En esta parte el control táctico y operativos debe ser muy efectivo; pues contribuyen a que estos activos se les dé un buen uso y trato y garantizan la conservación y custodia de los mismos.

La política de las inversiones permanentes: Las inversiones permanentes las realizan las empresas con fines de obtener rentabilidad, poder y dominio; bien sea en el sector en que están trabajando o en otros sectores. Hoy en día están muy de moda las fusiones, las compras de empresas, que si los miramos a la luz de las inversiones permanentes, lo que se está haciendo es incrementar el movimiento de esta cuenta en los estados financieros. De acuerdo con lo anterior, se deben abordar y evaluar las siguientes políticas:   

Política de compra; Política de manejo, custodia y seguridad Política de venta y enajenación

En este aspecto se utilizan los mismos criterios enunciados en la parte de los activos fijos; pero hay un concepto que se debe evaluar por separado; el relacionado con el riesgo. Los riesgos de las inversiones permanentes:   

Riesgo de mercado Riesgo de solvencia Riego Jurídico

El riesgo de mercado es la contingencia de pérdida o ganancia por la variación del valor del mercado frente al valor registrado de la inversión, cambios en las condiciones del mercado, incluidas las variaciones en la tasa de interés y tasa de cambio. Riesgo de solvencia es la contingencia de pérdida por el deterioro en la estructura financiera del emisor o garante de un título. Puede generar disminución en el valor de la inversión o en la capacidad de pago total o parcial de los rendimientos o del capital de la inversión. Riesgo Jurídico es la pérdida derivada de situaciones de orden legal que afectan la titularidad de las inversiones o la efectiva recuperación de su valor.

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LA POLITICA DE ENDEUDAMIENTO: La política de endeudamiento hacen relación con el lado derecho del balance, por lo tanto en este aspecto hay que evaluar la conveniencia de obtener financiación a través de terceros (fuentes externas) o a través de recursos propios (fuentes internas). La conveniencia se debe evaluar desde el punto de vista del “costo de las fuentes de financiación” lo que va a determinar la estructura financiera de la empresa. En este aspecto, se debe evaluar la razón del endeudamiento. Para qué es que la empresa va a conseguir recursos; en otras palabras, identificar el objeto del endeudamiento. Este podría ser para:     

Financiar capital de trabajo. (inventarios, cuentas por cobrar) Para compra de activos fijos e inversiones permanentes Para gastos operativos Para gastos no operativos Para pago de deudas

Una vez, resulto el punto anterior, se debe evaluar cómo es que vamos a obtener los recursos. Cómo va a ser la mezcla de recursos propios y recursos externos; pues esta, es la que a la final nos va a determinar la estructura financiera, el presupuesto de capital y el costo de capital de la empresa. Elementos necesarios para evaluar la política de financiación empresarial. Seguidamente, presentamos lo que corresponde a la financiación a través de los pasivos y del patrimonio, para posteriormente, concluir con el análisis del presupuesto de capital y el costo de capital. La financiación con terceros: Los terceros son los que conforman los pasivos tanto de corto como de largo plazo, que proveen de fondos a la empresa, por lo que se convierten en “socios estratégicos”. Aquí se pueden relacionar a:      

Proveedores, Gobierno, Trabajadores Accionistas, a través de los dividendos decretados y no pagados Banqueros Poseedores de bonos emitidos por la empresa

Estos socios, por el hecho de suministrar recursos deben recibir una remuneración, que se traduce para la empresa en costo. El costo de la financiación, que en algunos casos se refleja de una manera visible en el estado de resultados. (Por ejemplo, los gastos financieros que se reflejan en el rubro de otros egresos). Estos fondos la empresa los obtiene bien sea para financiar actividades de carácter inmediato (corto plazo) o actividades de carácter permanente (largo plazo). Como ya lo comentamos, los pasivos tienen un costo, por lo tanto se debe evaluar las diferentes alternativas que el mercado ofrece, con el fin de obtener las mejores condiciones de financiación en términos de costo financiero, plazos, colaterales exigidos. De acuerdo con lo anterior, al evaluar la política de financiación se debe evaluar, necesariamente, el entorno del mercado financiero, para tener un panorama del mismo en el momento en que la empresa vaya a hacer uso de la financiación.

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La financiación con recursos propios: La financiación con recursos propios también tiene un costo; pero que no se refleja en el estado de resultados, se mide a través de la corriente de pago de dividendos a los accionistas, que en últimas, no es más que unos recursos que la empresa tiene que entregar a los dueños, pero que realmente los requiere para su operación. En este punto se debe evaluar la política de pago de dividendos; pues al no entregarlos, la empresa dispondría de esos recursos (en el balance se reflejan como utilidades retenidas) pero que más adelante tendrían que entregárselos a los inversionistas incrementados, lo que se traduce en un costo para la empresa. Con base en lo anterior lo que se puede concluir es que el lado derecho del balance tiene diferentes fuentes de financiación y cada una de ellas tiene diferente costo. Esto es lo que se conoce con el nombre de costo promedio ponderado de capital.

El costo promedio ponderado de capital: Cuando se esta evaluando la política de endeudamiento, se debe conocer cuál es el costo de las diferentes fuentes de financiación; pues, a partir de este costo, nos va a permitir tomar decisiones. Las decisiones que tome la empresa, mínimo le deben rentar lo que le cuestan sus recursos. Es la necesidad de obtener financiación interna y externa para llevar a cabo inversiones. En lo que respecta a la financiación externa se deben tener en cuenta las siguientes variables:   

costos financiación: intereses, comisiones, dividendos plazos establecidos garantías (colaterales)

Ahora, cuando la deuda es con los socios, se debe evaluar el impacto en la utilidad y en la rentabilidad del accionista. riesgo-rentabilidad-liquidez. Desde el punto de vista de gestión lo que se busca es tratar de disminuir este costo a partir de:   

El diseño de un instrumento de deuda atractivo al inversionista, cuya tasa esté por debajo de la tasa de mercado La creación de instrumento de capital con un costo menor al del mercado, y Optimizando la estructura de capital, que corresponde al menor costo ponderado de capital.

El apalancamiento financiero y la generación de valor: El objetivo es obtener financiación pero sin deteriorar la rentabilidad y la generación de valor, para lo cual debe tener en cuenta las siguientes variables:     

monto de la inversión (volumen de activos) estructura de deuda recursos propios (pasivo y patrimonio) utilidades esperadas antes de intereses e impuestos (uaii) costo de la deuda tasa impositiva

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se puede afirmar que un buen apalancamiento financiero está determinado porque el rendimiento de sus activos es mayor al costo de la deuda (utilidad neta/patrimonio), existe independencia financiera (relación pasivo/capital) La estructura óptima de capital: La pregunta que siempre surge cuando se aborda este tema es cuál es la proporción óptima del lado derecho del balance. Qué es mejor: financiarse con recursos propios o con recursos externos. Aquí surgen una infinidad de respuestas; pero la que responde a esta pregunta, es aquella en donde la combinación de las fuentes de financiación por su costo es la menor. De acuerdo con lo anterior, la estructura óptima de capital, es aquella que:   

Maximiza simultáneamente el valor de la empresa y el precio de las acciones Minimiza el costo promedio ponderado de capital y Trabaja con un nivel de riesgo aceptable

La metodología para obtenerlo es la siguiente:     

Calcular las proporciones de deuda y capital Determinar los costos asociados de deuda y capital Calcular el costo promedio ponderado de capital Seleccionar la mejor combinación Definir acciones para alcanzar nivel deseado.

Finalmente, a continuación se presentan algunos conceptos que al tenerlos en cuenta, facilitan la evaluación de las políticas de endeudamiento:      

Mayor deuda en la estructura de capital implica mayor riesgo financiero y mayor costo del capital. A medida que se agrega deuda a la estructura de capital los cargos por intereses aumentan y las utilidades netas disminuyen Mayor apalancamiento financiero implica mayor riesgo financiero Al haber mayor apalancamiento los inversionistas requieren mayores rendimientos vía dividendos Mayor endeudamiento implica mayor riesgo de insolvencia Los retornos de la inversión se basan en el equilibrio entre riesgo y rentabilidad

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LAS POLÍTICAS RELACIONADAS CON LA OPERACIÓN DEL NEGOCIO: Las políticas relacionadas con la operación del negocio tienen que ver de una parte, con la generación de ingresos (relación con los clientes externos) y de otra parte, con los programas de control y disminución de costos (relación con los clientes internos y los procesos internos), que se reflejan en el estado de resultados y que muestran la actividad de la empresa y la forma cómo utilizaron los recursos. De acuerdo con lo anterior, se deben evaluar dos tipos de políticas: La de generación de ingresos y la de la control y disminución de costos. La política de generación de ingresos: Si bien es cierto que los ingresos son los que le dan vida a las empresas su generación depende de las estrategias funcionales que se diseñen, los cuales se reflejan en el estado de resultados. Dentro de este aspecto. La principal política a evaluar es la relacionada con la de fijación de precios y el nivel de unidades a vender; para lo cual es necesario evaluar la consistencia del plan y presupuesto estratégico de marketing. La política de costos y gastos: La empresa para llevar a cabo su actividad incurre en costos y gastos, por lo tanto, aquí se deben evaluar las políticas relacionadas con:   

La estructura de costos El manejo y control de los costos La reducción de costos

La estructura de costos: En esta parte se debe evaluar si la empresa tiene una clara política de estructura de costos. En algunas oportunidades queda registrada en el “Manual de Costos. Aquí debe quedar registrado si la empresa está dividida por centros de costos, o clasificada por procesos o actividades; pues con base en estos criterios podemos abordar el control con el fin de establecer cuánto cuesta lo que la empresa realiza bien a nivel o lo que es más importante, cuánto le cuesta cada bien o servicio o cada actividad; ya que al fin y al cabo a partir de la estructura de costos es que se puede el precio de venta. Para evaluar la política de estructura de costos el control financiero cuenta con las siguientes herramientas que se deben aplicar para saber a ciencia cierta cuánto cuesta lo que la empresa desarrolla, pues consideramos que en Colombia son muy pocas las empresas que tienen implementada una política de costos y al no tenerla, se convierte en una de las debilidades más grandes que tienen nuestros empresarios. Estas son: 

Evaluar el nivel de actividad de la empresa a través de establecer cuál es su capacidad instalada y el porcentaje de utilización. Aquí hay que tener en cuenta las políticas de adquisición de activos fijos. Determinar la palanca operativa.



Evaluar la clasificación de los costos: fijos y variables para poder determinar cuál es el punto de equilibrio que le permita a partir de su nivel de actividad establecer en que momento recupera su inversión y determinar las utilidades esperadas, una vez obtenga el punto de equilibrio.



Evaluar el margen de contribución para determinar la capacidad de maniobra frente a la competencia y que le sirva como herramienta para la fijación de precios.

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El manejo y control de los costos: Esta política está relacionada con la sensibilización a todos los miembros de la organización relacionados con el manejo y control de los costos. Por lo tanto, aquí nos debemos apoyar en otras áreas para evaluar esta política. No obstante lo anterior, a continuación presentamos los siguientes puntos que sirven para evaluarla: 

La fijación de estándares de costos. A partir de esta herramienta controlamos las diferentes actividades que la empresa desarrolla.



La confrontación de los estándares con los reales



La revisión y mantenimiento de los estándares.

La reducción de costos: Los programas de reducción de costos deben ser precedidos de la política de estructura de costos y de la política de manejo y control de costos. Se pueden reducir costos, cuando se conoce cuánto cuesta lo que estamos haciendo y ejercemos un control sobre los mismos. De acuerdo con lo anterior, este es el punto que a todos los empresarios les interesa, pero que desafortunadamente, algunos lo han aplicado sin tener en cuenta lo planteado anteriormente y lo que ha originado son desajustes y desequilibrios al interior de las organizaciones.

La reducción de costos debe ir acompañada de una política de mejoramiento de procesos y aquí es donde cobra importancia el establecimiento de puntos críticos, el análisis de riesgos y por lo tanto, la implementación de controles. A través del mejoramiento de procesos se pueden determinar aquellos procesos que no generan valor pero si costos y que al eliminarlos contribuyen significativamente a la disminución de los costos. La empresa lo que debe buscar son los costos de la calidad que son los que le ahorra dinero y contrarrestar los de no calidad que le aumentan las erogaciones de dinero. En la cadena del valor se pueden detectar costos de no calidad como:       

Los de prevención Los de evaluación Los de los errores tanto internos como externos Los de los equipos y máquinas que utilizamos para controlar Los en que incurre el cliente externo Los originados por la insatisfacción del cliente externo que se traducen en pérdida de fidelidad. Los originados por la pérdida de reputación.

Para concluir esta parte del trabajo, citamos una frase de unos de las personas que más ha trabajado este tema. El profesor James Harrington:

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“SIEMPRE ES MAS BARATO HACERLO BIEN A LA PRIMERA VEZ QUE VOLVERLO A REPETIR”.

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EL CONTROL FINANCIERO DESDE EL PUNTO DE VISTA TACTICO: En esta fase del control es donde la dirección puede contribuir con mayor éxito al logro de la efectividad global de la organización. La alta dirección controla el cumplimiento de lo previsto a partir del flujo de comunicaciones descendentes y ascendentes que se generan. Las descendentes comprenden instrucciones, órdenes y directrices y las ascendentes incluyen informes y otros instrumentos de rendición de cuentas. En las organizaciones pequeñas la mayor parte de los controles son orales. En las grandes empresas, las directrices escritas y los informes son esenciales. El director puede realizar una contribución real dinamizando este flujo de instrumentos de control, analizando tanto el flujo como el instrumento con el fin de asegurarse de que tan sólo se transmite información exacta y esencial. Al abordar el control financiero desde este punto, nos referimos a las diferentes estrategias financieras que se utilizan para incrementar el valor de la empresa y que están relacionadas con la gestión de la gerencia financiera y de una manera especial con el “cómo se hace”. Para el desarrollo del “cómo se hace” es necesario que el “controlador financiero” tenga claro el marco conceptual y práctico de los diferentes instrumentos que presentamos en la parte del “control estratégico”; pues las estrategias que utiliza cada empresa son puntuales y por lo tanto, es ahí en donde se pone a prueba la habilidad del “controlador financiero” para evaluar lo efectividad de las estrategias utilizadas.

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EL CONTROL FINANCIERO DESDE EL PUNTO DE VISTA OPERATIVO. A continuación presentamos una metodología que nos permite ejercer el control financiero desde el punto de vista operativo para cada una de las cuentas del balance general. Sobre el particular es importante señalar que en esta fase del control, es donde se deben implementar más controles; pues de una parte, es aquí en donde se llevan a acabo muchas actividades para cumplir las políticas y estrategias y, de otra parte, es donde se registran todas las transacciones cuyo fin es alimentar el sistema de información contable y financiero que al final se va consolidar la información para presentar los estados financieros. Lo comentado anteriormente no significa que el control estratégico y táctico se deba descuidar, lo que ocurre es que cada uno se hace con diferente óptica pero sin perder la consistencia e integralidad, ya que al final el control es uno solo. Efectivo en caja y bancos. Objetivos:  Comprobar la autenticidad de los saldos de fondos en efectivo y depósitos a la vista.  Verificar que se encuentren adecuadamente clasificados para su presentación como primer rubro del activo disponible dentro del balance  Determinar si efectivamente se incluyen en este rubro del balance todos los fondos que existen de propiedad de la Empresa.  Determinar si estos fondos son realmente disponibles y sin restricción (pignoración) alguna.  Determinar si las divisas extranjeras están adecuadamente valuadas.  Evaluar el control interno.

Procedimientos:  Evaluar el control interno  Arqueos del efectivo y valores similares  Cortes de ingresos y egresos  Confirmación y revisión de conciliaciones bancarias  Análisis y comprobación de movimientos  Revisión de traspasos entre bancos  Examen de hechos y transacciones posteriores Cuentas y documentos por cobrar Objetivos  Verificar la existencia y corrección de saldos  Comprobar la autenticidad de los derechos adquiridos que se presentan en el balance.  Establecer su valuación y probabilidad de cobro de los derechos presentados.  Evaluar el control interno

Procedimientos  Evalúe el control interno existente.  Solicite confirmación directa de los deudores, tanto de documentos y garantías.  Análisis y comprobación de movimiento.  Revisión de los pagos recibidos de los deudores por ventas, préstamos a terceros, intereses, reclamaciones al Gobierno por impuestos.  Examen de hechos transacciones posteriores al cierre del balance (generalmente al 31 de diciembre )  Análisis de provisión para incobrables

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 

Revisión de las políticas de antigüedad y pruebas sobre antigüedad de saldos Cómputo de intereses acumulados o prepagados, pruebas sobre intereses recibidos.

Inventarios Objetivos  Comprobar su existencia física y correcta aplicación de su costo  Determinar su correcta clasificación en los estados financieros  Comprobar su correcta valuación  Establecer que no se encuentren pignorados  Asegurarse de la fecha del inventario físico y al final del ejercicio de que todos los movimientos por mercancías recibidas y de artículos embarcados y facturados son contabilizados en el periodo que les corresponde.  Que la entidad tenga la documentación necesaria que comprueba la propiedad de las existencias.  Que los inventarios en trámite se encuentren debidamente contabilizados, de acuerdo con las condiciones de la compra que serán las que determinan si son de propiedad de la empresa.  Evaluar el control interno. Procedimientos  Revisión global mensual de los movimientos de cada uno de los distintos grupos de inventario a través de su cuenta control, determinando que se originaron por transacciones normales del negocio.  Efectuar las pruebas físicas que considere necesarias, lo cual mediante el examen de la documentación de movimientos de inventarios y otros procedimientos, le permitirá satisfacerse de las cifras individuales del inventario no examinado.  Confirmación de existencias de dadas en consignación.  Comprobar que el costo de ventas se ha calculado uniformemente en relación al año anterior.

Propiedad, planta y equipo (Activos fijos) Objetivos  Determinar su correcta clasificación y presentación en los Estados Financieros  Determinar la propiedad legal  Conocer y mostrar en el balance cualquier limitación o gravamen a esa propiedad.  Establecer si todos los bienes de los cuales la entidad es propietaria, estén reflejados en el balance.  Comprobar que la presentación de estos bienes en el balance sea el costo de adquisición .  Comprobar que el cómputo de la depreciación sea razonable, consistente en el ejercicio anterior y de acuerdo con los métodos aceptados para calcularla.  Asegurarse del adecuado registro de los ingresos y egresos de los bienes considerados como propiedad, planta y equipo.  Evaluar el control interno.

Procedimientos:  Revise y evalúe el control interno existente  Practique una inspección a las instalaciones y a la planta si existe.  Obtenga y revise los documentos legales que soportan la propiedad de los activos fijos, escrituras, pólizas de seguro y recibos del impuesto predial.  Revisar los egresos o retiros de muebles, maquinaria y equipo, ya sea por venta donación u obsolescencia, etc.  Efectuar recuentos físicos de los bienes.

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 Análisis y comprobación de movimientos.  Examen de hechos y transacciones posteriores. Pasivos a corto y largo plazo Objetivos  Establecer la correcta clasificación y presentación en el Balance  Cerciorarse de que todos los pasivos pendientes de liquidar o que deben estimarse, se encuentran registrados.  Asegurarse de que todos los pasivos pendientes de liquidar se hayan contraído a nombre de la empresa o institución, así como que correspondan a obligaciones reales y pendientes de cubrir.  Determinar si existen garantías otorgadas, gravámenes y asegurarse que estos se revelan adecuadamente en los estados financieros o sus notas.  Asegurarse de que se revelan adecuadamente las tasas de interés y los rendimientos de la deuda a largo plazo.  Comprobar que todas las contingencias de importancia estén mencionadas en los Estados Financieros o notas.

Procedimientos  Confirmación de saldos.  Análisis de los pagos posteriores,  Revisión de actas y contratos importantes  Comparación con otras cuentas de balance y resultados  Revisión de transacciones posteriores y obtención de carta de la Gerencia en cuanto al debido y completo registro de las obligaciones conocidas

Patrimonio Objetivos:  Establecer la correcta clasificación del patrimonio y de las distintas partidas que lo conforman  Determinar si los valores que se presentan en los distintos renglones del patrimonio corresponden, por su naturaleza a los rubros correspondientes.  Verificar el cumplimiento de los requisitos legales y estatutarios necesarios para la creación y movimientos de las distintas partidas del patrimonio. Procedimientos  Análisis de los cambios en las cuentas de Patrimonio y Ganancias retenidas.  Examen de todas las actas de la Asamblea General y Junta Directiva que amparan las transacciones de Capital.  Análisis de los cambios, año por año en las cuentas del Patrimonio y ganancias retenidas.

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CONCLUSIONES: La elaboración del presente trabajo contribuyó a consolidar los conocimientos que los participantes tenían sobre el tema del control financiero, relacionándolo con los tros tipos de control a partir del desarrollo de la “estructura funcional” de la organización. A lo largo del desarrollo del trabajo presentamos una guía metodológica para llevar a cabo el Control Financiero en cualquier tipo de organización, en donde se deben desarrollar los diferentes instrumentos financieros para poderlo realizar. Por lo tanto, al ser una guía no entramos a presentar en detalle los instrumentos, pues, este es el reto para el “controlador financiero”. De acuerdo con lo anterior, dejamos a consideración esta guía, pero queremos dejar como evidencia que “el controlador” para que realmente se convierta en un asesor proactivo debe conocer muy bien lo que va a controlar. En la medida en que conozca con profundidad lo que va a controlar su actividad será más efectiva y contribuirá al logro de los objetivos y metas de la organización. Finalmente, la invitación que hacemos a las personas que lean este trabajo es que debemos “prepararnos continua y permanente” para llegar a la excelencia en la práctica del “Control Gerencial”.

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BIBLIOGRAFÍA. Mallo Carlos y Otro. Control de Gestión y Control Presupuestario. Mcgrawhill. Madrid. Dick Wilson. Control Financiero. Enfoque Sistémico. Editorial Diana. Méjico. Meyer Jean. Gestión Presupuestaria. Ediciones Deusto S.A. Bilbao. Alvarez López José y otros. Contabilidad de Gestión Avanzada. Planificación, control y experiencias prácticas. Mcgrahill. Madrid. Hansen Don y otro. Administración de Costos. Contabilidad y Control. International Thonson Editores. México. Harrington James. El Coste de la Mala Calidad. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. Ramón Virgilio. Lecturas Básicas de Finanzas, Ingeniería de Costos y de Control Contable Financiero. Documentos preparados para las cátedras de Control Contable y Financiero en la Especialización de Control Interno de la Universidad Militar Nueva Granada, la de Auditoria Financiera en las especializaciones de Auditoria en Salud en la Universidad del Rosario y Gerencia en Salud de la Universidad Jorge Tadeo Lozano.

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