Los perfiles de comportamiento: Caso de los ejecutivos peruanos Estilos de negociación, comunicación y liderazgo – Estudio exploratorio

Behavioral profiles: Peruvian Case Styles of negotiation, communication and leadership – Exploratory Study

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Los perfiles de comportamiento: Caso de los ejecutivos peruanos Estilos de negociación, comunicación y liderazgo – Estudio exploratorio

Behavioral profiles: Styles of negotiation, communication and leadership – Exploratory Study Resumen: Cómo actúan los ejecutivos constituye uno de los aspectos determinantes para el éxito profesional y organizacional. El estudio busca explorar el comportamiento de los ejecutivos en cuanto a sus estilos de liderazgo, negociación y comunicación, así como identificar diferencias por las características demográficas y ocupacionales. Los datos de 156 profesionales peruanos que completaron el cuestionario han sido sometidos a un análisis de cluster. Se ha encontrado tres perfiles diferentes de empleo de los estilos de liderazgo, negociación y comunicación. Además, se encontró diferencias en el empleo de los estilos entre mujeres y hombres. Se culmina con la presentación de las posibles aplicaciones teóricas y prácticas. Abstract How executives act? This is one of the key aspects that determine professional and organizational success. The study seeks to explore the behavioral profiles used in leadership, negotiation and communication styles, and identify differences based on demographic and occupational characteristics. The data of 156 professionals who completed the questionnaire were subjected to cluster analysis. Three different profiles of use of leadership styles, negotiation and communication were found. Furthermore, the study found differences in the use of styles between women and men. The study ends with the presentation of potential theoretical and practical applications.

Palabras claves: Estilos de Comportamiento, Liderazgo, Negociación, Comunicación. Key words: Behavioral Styles, Leadership, Negotiation, Communication

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Introducción: Aspectos de comportamiento tales como interacción e interrelación, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo y toma de decisiones son algunas de las competencias esenciales, relativamente comunes y aplicables, para ser exitoso en cualquier contexto organizacional y empresarial (Harter et al., 2002; Mumford, et al., 2000). Sin embargo, cómo los ejecutivos actúan y emplean estas competencias, sigue siendo uno de los aspectos fundamentales para determinar el éxito de los profesionales y de la organización (Buttner et al., 1999). Los estilos de comportamiento reflejan las diferentes formas de responder y actuar ante las múltiples situaciones relacionadas con sus funciones, tareas y responsabilidades en el contexto organizacional y a su vez entender las posibles consecuencias en el cumplimientos de los objetivos propuestos (Lemond, 2004; Snavely y McNeill, 2008). En esta línea, varios autores han destacado la importancia de tener un mayor conocimiento y comprensión de los estilos de comportamiento relacionados con las competencias esenciales de los ejecutivos, los cuales poseen un gran potencial y utilidad tanto para las organizaciones como para el ejecutivo en términos de eficiencia y efectividad del cumplimiento de las funciones y objetivos organizacionales y del puesto (Lamond, 2004; Stevens y Ash, 2001). En primer lugar, si los ejecutivos identifican sus estilos, ello les permitirá reconocer y manejar aquellos patrones de comportamiento gerenciales relacionados con la gestión óptima de las actividades estratégicas y operativas de los ejecutivos (ej., Snavely y McNeill, 2008). En segundo lugar, para las organizaciones, este análisis permitirá determinar, desarrollar y capitalizar aquellos estilos de comportamiento gerenciales relacionados a la gestión óptima de las actividades estratégicas y operativas de los ejecutivos (Ogilvie y Kidder, 2008). En función de lo anterior, el estudio tiene dos objetivos principales, el primero, explorar los posibles perfiles de comportamiento en el ámbito de los estilos de comunicación, negociación y conductas de liderazgo empleados por los ejecutivos en el entorno empresarial en el Perú. Segundo, explorar e identificar diferencias en la aplicación de los perfiles de comportamiento encontrados con base en características demográficas y ocupacionales. En este sentido, y dado que hasta donde hemos podido constatar existen pocos estudios que han abordado los tres estilos en conjunto, en general y en particular, de la población de ejecutivos del Perú, el presente estudio pretende a contribuir a un mayor conocimiento para el aprendizaje y compresión de los perfiles de empleo de los tres estilos y conductas practicadas por los ejecutivos en el Perú. Además, los resultados podrán tener importantes implicaciones teóricas 3

y prácticas para futuros estudios en esta área y para la gestión de los recursos humanos en lasLos estilo organizaciones. El presente artículo comprende las siguientes partes: en la primera se presenta una revisión de la literatura sobre los estilos de comportamiento en general y de los tres estilos estudiados. En la segunda se reseña la metodología aplicada en el estudio. En la tercera se describen los resultados del análisis realizado. En la última parte se presentan las conclusiones y las posibles implicaciones prácticas, así como futuros estudios. Marco teórico: Los estilos de comportamiento individuales son diferentes patrones observables de conductas y acciones estrategias y tácticas practicadas por la persona para manejar situaciones o contextos específicos. En este sentido, los estilos de comportamiento, son distintos de otras características individuales tales como los rasgos estables de personalidad y, si bien están relacionados, los estilos de comportamiento determinan las orientaciones en la forma que los ejecutivos realizan sus funciones y tienden a ser aprendidos y en cierta medida adaptables a una situación dada (Kornør y Nordvik, 2004). Aunque cada uno de los modelos de estilos de comportamiento de liderazgo, comunicación y negociación tiene características particulares, todos tienen en común la idea de que los patrones del comportamiento humano tienen un gran impacto en el éxito

de los

ejecutivos por la forma en que el ejecutivo realiza sus actividades de gestión (Snavely y McNeill ,2008). A continuación se revisa la conceptualización de los tres estilos de comportamiento tratados en el presente estudio. Estilos de negociación: La negociación o manejo de conflictos involucra casi todas las funciones y actividades así como la predisposición al trato e interacción entre dos partes o más personas. Asimismo, comprende tanto elementos de conflicto, diferencia de intereses, como la convivencia mutua con el fin de encontrar una solución o acuerdo Es así que la capacidad de negociar y manejar conflictos de manera efectiva y eficiente se considera una de las competencias esenciales de los profesionales que a su vez promueve el logro de resultados esperados en el ámbito organizacional (ej., Tjosvold, 2008)

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El modelo de conflicto de Thomas y Kilmann (1974, 2007), es

uno de los más

utilizados para evaluar los estilos de negociación o conflictos en el entorno organizacional (ej., Ogilvie y Kidder, 2008) El modelo se centra en los comportamientos específicos exhibidos durante el proceso de negociación. En particular se evalúa la intención o preferencias de uno en comportarse o actuar por sí mismo y por los demás en una situación de negociación específica. Esta evaluación se realiza sobre dos ejes principales. El primero, firmeza-asertividad, es decir, la medida en que la persona trata de satisfacer sus propios intereses y el segundo, la cooperación, es decir, la medida en que la persona intenta dar satisfacción a los intereses del otro. En cada caso, los dos ejes se interpretan en términos de cinco modos o estilos de negociación; Colaboración o estilo integrador- alto en ambos; firmeza y en cooperación; Competición o estilos dominante- afirma la preocupación por los intereses del mismo -alto en firmeza y bajo en cooperación; Acomodación o estilo “soft” - busca a satisfacer a los otros: bajo en firmeza y alto en cooperación, Evitación- representa baja preocupación por los intereses de uno mismo y de los demás: bajo en firmeza y bajo en cooperación y el último el Compromiso- busca satisfacción parcial de ambas partes, sin integración entre los dos intereses: mediano en firmeza y en cooperación. En términos generales, los estilos de negociación, son patrones de conducta observables y el negociador puede y hace uso de uno o más estilos. En esta línea, ambas partes interpretan y reaccionan constantemente a las acciones del otro y modifican sus reacciones respectivamente (Adair and Brett, 2005). El presente estudio acerca de la percepción de los cinco estilos de negociación busca identificar las principales estrategias y tácticas de negociación practicadas entre los ejecutivos en el Perú así como los posibles perfiles de uso de uno o más estilos de negociación. Estilos de Comunicación: En el contexto organizacional, la comunicación efectiva es una de las actividades más frecuentes que los profesionales realizan y se considera un factor crítico para la gestión, dirección y el liderazgo efectivo del ejecutivo (Linstead et al., 2004; Raynes, 2001). Una de las formas de entender la complejidad del comportamiento de la comunicación ha sido por la noción y medición de los estilos de comunicación de los ejecutivos (ej., Snavely y McNeill ,2008). Estudios se refieren a los estilos de comunicación como las diversas formas empleadas por el comunicador mientras interactúa con otros en diferentes contextos, objetivos y grupos (Norton, 1978). En este sentido, cada estilo refleja, pues, cómo un individuo se percibe a 5

sí mismo en la interacción con los demás y afecta a las percepciones de los demás sobre el individuo (Gudykunst,et al. ,1997). La mayoría de los modelos de los estilos de comunicación está basada en los diez estilos de comunicación principales desarrollados por Norton (1978). Los estilos son: Dominante: se refiere a la comunicación asertiva y las personas tienden de ser más seguros, competitivo y centrados; Dramático: tendencia a comunicarse de manera que se pone énfasis en el contenido; Polémico: se refiere a la tendencia a comunicarse de forma negativa y combativa; Expresivo: la intervenciones físicas, no verbales; Impactante: manifiesta un estilo comunicativo visible; Relajado: se refiere a la ausencia de tensión o ansiedad; Atento: involucra empatía y habilidad de escuchar; Abierto: asociado con la generosidad, capaz de expresar emociones y sentimientos; Amigable: varía en su significado, desde el no ser hostil al de profunda intimidad y Preciso: se refiere a la exactitud y corrección en la comunicación En el contexto organizacional, estudios han demostrado que los diferentes tipos de estilos de comunicación están asociados al desempeño y efectividad del ejecutivo, al liderazgo y dirección efectiva, a los niveles de satisfacción y motivación de los miembros y grupos en la organización y a la efectividad organizacional entre otros. Por ejemplo, el estilo de comunicación dominante ha sido relacionado a un alto nivel de desempeño; el estilo de comunicación amigable está asociado a un alto nivel de satisfacción entre los miembros del equipo de trabajo (De Vries et al., 2010). Como consecuencia, la identificación de los estilos de comunicación empleados y practicadas por los ejecutivos, permiten comprender sus formas de relacionarse y comunicar sus mensajes en el entorno laboral. Estilos de liderazgo: El modelo del rango completo de factores del liderazgo (Full Range Leadership) de Avolio y Bass (1991) es uno de los que han recibido mayor atención de los investigadores de este ámbito en la última década (Yammarino et al., 2005). Se entiende el liderazgo como un proceso de influencia mutua en el cual los líderes influyen sobre sus seguidores y viceversa. El modelo define tres tipos de liderazgo: el líder transformacional, el líder transaccional y el líder ausentelaissez faire. Cada uno de los estilos está conformado por varios factores de conducta o comportamiento que caracterizan a este tipo del líder. El líder transformacional se describe a partir de los efectos, los cambios, las motivaciones y las interrelaciones de confianza y respeto que produce el líder sobre sus seguidores. El líder se basa en sus valores personales, creencias y cualidades. El liderazgo 6

transformacional tiene que ver con el desempeño de los seguidores y también con el desarrollo de los seguidores de su máximo potencial y consiste cuatro factores conductuales; 1. Influencia idealizada atribuida: hace referencia a los valores y creencias más importantes de uno; 2. Motivación para Inspirar: su comportamiento motiva a las personas y provee un significado y retos a las acciones de sus subordinados; 3. Estimulación Intelectual: alienta la innovación y creatividad para la búsqueda de nuevas soluciones alternativas a los problemas por medio de reflexiones, conceptualización y nuevas formas; 4. Consideración individualizada: actúa como coach/mentor al preocuparse por las necesidades individuales de crecimiento y de logros de sus subordinados (Bass,1998). Por otro lado el líder transaccional busca cumplir las funciones y objetivos organizacionales a través un proceso de intercambio entre él y el empleo del control. El líder transaccional reconoce los deseos específicos de sus seguidores y ofrece productos y premios que satisfacen los deseos a cambio del cumplimiento del desempeño esperado y los objetivos establecidos. El liderazgo es aceptado como una serie de transacciones económicas y sociales para alcanzar objetivos específicos (Northouse, 2001) Las conductas asociadas con el líder transaccional son: 1. Recompensa contingente: aclara las expectativas y el reconocimiento a recibir a cambio de cumplir las metas. El desempeño esperado se define por lo acordado y recibido; 2. Dirección por excepción activa: especifica los estándares a cumplir, así como las consecuencias del desempeño inefectivo, y el “castigo”. Suele monitorear muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de evitar posibles errores o desviaciones (Bass & Avolio, 1994). Por último, el estilo del líder laissez faire, se considera como un liderazgo ineficaz, reactivo e implica ausencia de liderazgo. Dos factores de comportamiento están asociados con el líder laissez faire: 1. Dirección por excepción pasiva: evita acuerdos específicos, aclaración de expectativas, metas y estándares para lograr los objetivos. 2. Laissez Faire - dejar hacer: evita involucrarse cuando surgen temas importantes, no realiza intercambio de ningún tipo para lograr los objetivos ni hace uso de la autoridad que el rol de líder le confiere (Bass & Avolio, 1994). Varios autores han sugerido que el líder competente es el que tiene la habilidad de adaptar uno u otro tipo de comportamiento de acuerdo a las diferentes situaciones y contextos de interacciones, objetivos y resultados esperados. Los autores recomiendan analizar los líderes en base a las características de sus perfiles de comportamiento en sus actividades y analizar los nuevos tipos de comportamiento de los lideres (Oshagbemi & Ocholi 2006). A fin de explorar los

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tipos de conductas empleadas por los ejecutivos, en el presente estudio se analizan los nueve factores de conducta o comportamiento de los líderes de manera separada. Metodología: Participantes: En este estudio participaron 156 individuos que ocupan actualmente cargos de dirección y gestión en empresas de diferentes sectores en Lima Metropolitana. De ellos, 42 son mujeres y 114 hombres. La mayoría de los participantes (78%) se ubica en el rango de edad de 30 a 49 años, 18%, entre los 20 y 29 años y 3% más de 50 años. El 45% corresponde a solteros, el 47% a casados y el 8% a divorciados. En cuanto a nivel de instrucción, el 72% cursa actualmente estudios de magister y el 18% ha obtenido anteriormente un grado de magíster. Los sectores donde laboran son el comercial (36.5%), producción (34%) y financiero (29.5%). La mayoría de los participantes trabaja en empresas nacionales (65%, n=101) y 35% (n=55) en empresas internacionales que operan en el Perú. En cuanto al número de trabajadores en las empresas donde laboran los participantes, la mayoría se ubica en empresas con más de 100 trabajadores (68%), 10%, en empresas de hasta 99 trabajadores y 22% en empresas con menos de 50 trabajadores. En lo referente a las áreas de trabajo, el 44% labora en las áreas de Administración y Finanzas, siguiendo el 19% en Comercial y el 37% en las áreas de Operación y Producción. Con relación al nivel del cargo, la mayoría ocupa puestos de jefatura (62%) y gerenciales (34%), mientras el 4% alta dirección y el 69% reporta a sus superiores de gerencia, el 22% a los de alto nivel – director y el 8% lo hace a niveles de presidente. Finalmente, la mayoría (86.5%, n= 135) tiene a su cargo entre 1 y 29 trabajadores, el 6.4% (n=10) es responsable de 30 a 49 trabajadores y el 7% (n=11) tiene a su cargo 50 a más trabajadores. Instrumentos: Se administró un cuestionario que incluyó la medición de los tres estilos estudiados y datos demográficos y ocupacionales. A continuación se describen los instrumentos utilizados. Estilo de negociación: “Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument” – TKI (ThomasKilmann, 1974, 2007). Mide los estilos de negociación o maneras de enfrentar conflictos, 1. Competición; 2. Colaboración; 3. Compromiso; 4. Evitación y 5. Acomodación. Los cinco estilos se describen a través de dos dimensiones que identifican el grado de firmeza y de cooperación en la forma de solucionar situaciones de conflicto. Consta de 30 ítems que se componen de pares de proposiciones que describen posibles formas de actuar. Se solicita al participante seleccionar la que corresponda o que refleje su forma habitual de comportarse. Los resultados definen cuál de los cinco estilos tiende a ser de uso relativamente más o menos frecuente. Para el análisis de la 8

fiabilidad, se aplicó un enfoque multidimensional y el nivel de fiabilidad obtenido fue adecuado (RSQ=0.999, S = 0.012). Estilo de comunicación: CSM (Norton, 1978): Consta de 40 ítems y miden los 10 estilos de comunicación, cada estilo incluye 4 preguntas con formatos de respuesta en una escala de 5 puntos de tipo Likert (1- NO, Total desacuerdo, 2- desacuerdo, 3- Ni acuerdo ni desacuerdo, 4- De acuerdo, 5- ¡SÍ! Total acuerdo). Los resultados del análisis revelan un alto nivel de fiabilidad (α = .819, p < .05). Estilo de Liderazgo: MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire - versión corta (Bass y Avolio, 1995, 2004). Está integrado por 45 reactivos o ítems que miden tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional

y pasivo-dejar hacer en 9 dimensiones:

Transformacional: 1. Influencia idealizada atributaria; 2. Influencia idealizada conducta; 3. Inspiración

motivacional;

4.

Estimulación

intelectual;

5.

Consideración

individual.

Transaccional: 6. Recompensa contingente; 7. Dirección por excepción activa. Pasivo-evitador: 8. Dirección por excepción pasiva; 9. Laissez faire–dejar hacer. Además, mide tres variables de resultados: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad individual, unidad y organizacional. Los ítems se califican en escala de 4 puntos de tipo Likert (0- Nunca, 1- Raras veces, 2- Algunas veces, 3- A menudo, 4- Siempre). Los resultados indican que presentan un alto nivel de fiabilidad (α = .893, p < .05). Datos demográficos y ocupacionales: la encuesta ha recopilado los siguientes datos: género, edad, estado civil, sector empresarial, número de trabajadores en la organización, origen de la empresa, área de trabajo, nivel de cargo, a quién se reporta y personal a su cargo. Procedimientos: Se administró un cuestionario que incluyó la medición de los tres estilos estudiados y datos demográficos y ocupacionales. Los cuestionarios fueron distribuidos por las investigadoras a los potenciales participantes durante su participación en las clases del programa de Magíster o en sus centros de trabajo. Se explicó que el cuestionario se administraba para efectos de investigación y que tenía el carácter de anónimo, por lo que los datos serían totalmente reservados, y que la participación era voluntaria. Los cuestionarios completados se introdujeron, posteriormente, a una base de datos general en el programa SPSS V.19. Resultados: Análisis de cluster sobre los estilos de comportamientos: La Tabla 1 representa los tres clusters con el puntaje de la media para los estilos de negociación, comunicación y comportamientos del líder. 9

Insertar Tabla 1 aquí En los resultados del análisis multivariante se obtuvo que el estadístico F (2.153) = 10.07, p