M-1224 3-508-038

Aires Jairo Gómez, director general y principal accionista de Aires, compañía de aviación comercial con sede en Medellín, Colombia, había invitado a almorzar a José González, conocedor de los mercados americano y español de aviación comercial, para tratar de encontrar una respuesta adecuada a la campaña que acababa de lanzar esa misma mañana Aerocol, su principal empresa competidora. Al almuerzo asistían los dos accionistas que compartían con Jairo el capital de Aires. Nada más sentarse, Jairo enseñó a José algún material publicitario de Aerocol en el que bajo el lema «Conoce la mejor calidad al mejor precio», ofrecía, durante los próximos dos meses, el billete de Bogotá a Medellín a 50 dólares. El gran dinamismo e iniciativa mostrado por Aires desde su nacimiento exigía, según Jairo, contraatacar rápidamente con alguna acción espectacular. Uno de sus socios no tenía tan clara la necesidad de reaccionar tan rápido, y menos aún la de comprometer un alto porcentaje del presupuesto publicitario anual de la compañía.

Caso preparado por el Profesor Vicente Font, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de 2009. Copyright © 2009, IESE. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Documento de uso restringido para los programas del IESE. 1

Última edición: 20/2/09

M-1224

Aires

Aires Aires había nacido en 1996 como fruto de la gran amistad de Jairo con dos industriales conocidos, uno de Medellín y otro de Cali. Los tres estaban convencidos de que tanto Aerocol como Continental y Sudamericana ofrecían un servicio fácilmente mejorable en el triángulo Bogotá-Medellín-Cali, el de mayor tráfico del mercado interior de Colombia. Jairo, frecuente viajero a Estados Unidos, era un ferviente admirador de Southwest, compañía de gran éxito en ese país que nació en 1970. En la historia de Southwest se decía que cuando inició sus operaciones en Texas, el mercado estaba dominado por una compañía, Braniff, que ofrecía un servicio deficiente. Jairo y sus socios soñaban con imitar en su país el éxito de Southwest. Tan pronto como lograron la autorización del Ministerio de Aviación de Colombia, los tres socios recibieron la mala noticia de que Aerocol había puesto un pleito ante el gobierno colombiano argumentando que el mercado era tan pequeño que no había lugar para la entrada de un cuarto competidor. El pleito, ganado finalmente por Aires, retrasó su salida año y medio. La prensa, radio y televisión dieron bastante cobertura al pleito y su desenlace.

El mercado antes de la llegada de Aires El mercado del triángulo Bogotá-Medellín-Cali, antes de la llegada de Aires, estaba atendido básicamente por tres compañías. Aerocol, la de mayor dimensión, contaba con el 60% del mercado; Continental, que representaba un 30%, y Sudamericana, con el 10% aproximadamente. Tanto Aerocol como Continental eran de capital colombiano. Aerocol tenía su sede central en Medellin; Continental, en Bogotá. Sudamericana tenía como principal accionista a un grupo chileno y su sede era Santiago de Chile. El número de pasajeros que volaba diariamente en el triángulo Bogotá-Medellín-Cali era de unos 2.350. En su mayoría eran ejecutivos que volaban en el día o viajaban de vuelta al día siguiente. El crecimiento del mercado era insignificante. Los precios, similares para las tres compañías, eran de unos 105 dólares por trayecto, con algunos descuentos el fin de semana. Una opinión muy generalizada entre los colombianos era que tanto Aerocol como Continental, y en menor medida Sudamericana, ofrecían un servicio desastroso. Retrasos, cancelaciones y falta de plazas eran cosas habituales. Como el negocio fundamental de las tres compañías eran vuelos desde Colombia a otros países, los tramos interiores, los

2

IESE Business School-Universidad de Navarra

Aires

M-1224

vuelos del triángulo, eran en muchas ocasiones vuelos de conexión que dependían en puntualidad y número de plazas para la venta de cómo se hubiera producido el trayecto internacional. Aerocol contaba con unos 23 aviones; Continental disponía de unos 12, y Sudamericana era de mayor tamaño que las dos primeras y tenía un gran desarrollo en toda Sudamérica.

Inicio de los vuelos Acabado el pleito, Aires puso en marcha un plan comercial al que los tres socios habían dedicado muchísimo tiempo. Aires disponía de tres aviones Airbus de última generación, comprados por leasing, que contaban con una capacidad aproximada de 180 pasajeros. Los vuelos que ofrecieron al inicio fueron: ocho trayectos diarios en cada dirección entre Bogotá y Medellín; cinco entre Bogotá y Cali, y tres entre Cali y Medellín. Los viernes y domingos volaban tres veces entre Bogotá y Cartagena de Indias. La duración de los vuelos era de unos cincuenta minutos. La decisión de adquirir aviones nuevos no fue fácil; uno de los socios defendió con calor que en el mercado de segunda mano había aviones muy bien mantenidos que abaratarían mucho los costes. Su previsión de elevadas pérdidas en los primeros compases de la empresa le inclinaban a defender esta postura. Al final, Jairo y el otro socio inclinaron la balanza para adquirir aviones nuevos. Siguiendo lo hecho por Southwest casi veinte años antes, los precios se colocaron un 30% por debajo de los habituales en esos trayectos; Aerocol cobraba 105 dólares; Aires salió a 77 dólares. Con esos precios, el punto muerto de la compañía se alcanzaba con unos 66 pasajeros por vuelo. La publicidad –intensísima en las primeras semanas– se orientó a subrayar la preocupación de Aires por el pasajero. Los anuncios eran alegres, desenfadados, llenos de vida. Se pintaron los aviones de colores llamativos y se contrataron azafatas jóvenes, a las que se indicó que debían dar un toque desenfadado y alegre a sus relaciones con los clientes. En la parte central de cada anuncio se indicaba el bajo precio de los pasajes y lo divertido de viajar con la nueva compañía. Con relativa frecuencia, Aires ideaba algún espectáculo para hacer agradable el viaje: rifas, regalos, disfraces de las azafatas, etc. Aires potenció la venta directa a personas y empresas, ofreciendo porcentajes de comisión a las agencias un 20% inferiores a los de sus competidores.

IESE Business School-Universidad de Navarra

3

M-1224

Aires

Reacción de los competidores Aerocol reaccionó a la entrada de Aires en el mercado bajando de modo inmediato sus tarifas para igualarlas con las de la nueva compañía. Además, aumentó su oferta de vuelos estableciendo salidas cada hora, y en los períodos punta, cada 30 minutos, y ofreció bebidas gratis a los pasajeros. Continental bajó sus precios y aumentó sus vuelos, pero en menor medida. Sudamericana se limitó a bajar sus tarifas para igualarlas también con Aires. Al comprobar Aires que perdía la diferencia de precios con los que salió al mercado, lanzó una campaña de vales descuento. Los envió a las empresas más importantes de las tres ciudades en las que operaba. La comunicación empezó a destacar la idea de que se pueden copiar cosas, pero que es imposible imitar la preocupación real por el pasajero y las iniciativas para lograr servir mejor a cada cliente.

Resultados de Aires Las primeras cifras de pasajeros no fueron demasiado alentadoras. De hecho, en las tres primeras semanas de vida, Aires transportó quince pasajeros por vuelo. Esta cifra fue aumentando paulatinamente, para en la actualidad, dos años después del inicio de operaciones, representar unos 55 pasajeros por vuelo. A lo largo de los dos años, Aires fue cambiando su plan de negocio para incrementar ventas y reducir costes. Eliminó vuelos en horas centrales del día en beneficio de las horas punta, hizo ofertas de precio para el fin de semana y para vuelos a partir de las 8 de la tarde. La reacción del mercado a las ofertas de precio en horarios marginales fue muy buena, por lo que algunas ofertas quedaron como permanentes. La publicidad de Aires buscó en todo momento sorprender a los clientes potenciales. Durante el vuelo se les ofrecía, con cierta regularidad, pequeños regalos o actuaciones sorpresa, para subrayar la idea de preocupación por su bienestar.

Cambio de tarifa Al año de iniciar las operaciones, las pérdidas se habían comido más del 50% del capital. Para paliar la situación, los tres socios decidieron subir sustancialmente los precios. La decisión adoptada fue pasar de los 77 a los 100 dólares. La razón para no superar los 100 dólares fue seguir ofreciendo un precio menor al existente en el mercado antes de la entrada de Aires, que era de 105 dólares.

4

IESE Business School-Universidad de Navarra

Aires

M-1224

Para compensar en alguna forma a los clientes por el fuerte aumento de precios, los tres socios decidieron eliminar varias filas de asientos del avión para aumentar la comodidad de los pasajeros y ofrecer todo tipo de bebidas alcohólicas gratis. Jairo esperó lleno de nervios las reacciones del mercado y de sus competidores a la fuerte subida de precios. Afortunadamente para él, Continental y Sudamericana subieron sus tarifas dos días más tarde. Aerocol tardó una semana en hacer lo mismo. Como una consecuencia del aumento de precios, el mercado se redujo en el primer mes del aumento de tarifas un 7%; las ventas de Aires lo hicieron sólo en un 3%. Al mes siguiente, el mercado había recuperado la senda de crecimiento que empezó con la llegada de Aires al mercado. De hecho, en los dos años de vida de Aires, el mercado pasó de los 2.350 pasajeros a unos 3.500. A partir de la subida de precios, las pérdidas de Aires empezaron a disminuir rápidamente. De hecho, en el último trimestre contable, el «cash-flow» había sido ligeramente positivo. El número de pasajeros que viajaba en Aires seguía su lento incremento; en el último semestre había aumentado un 2%. Se pensaba que la línea Bogotá-Medellín, que representaba alrededor del 66% de los pasajeros transportados por la compañía, estaba siendo claramente rentable. En el último mes, la participación de Aires en el mercado estaba en casi un 40%. Aerocol representaba un 42%, Continental, un 12%, y Sudamericana, algo menos de un 6%.

Últimos acontecimientos Al empezar el tercer año de la vida de Aires, uno de los socios de Jairo le animó a plantear al consejo la oportunidad de hacer algo para animar la venta en el tramo Medellín-Cali, el de menor volumen para la empresa y el que era tal vez responsable de las pérdidas en que estaban incurriendo. Como idea, le aconsejó ofrecer por un período de tiempo ofertas similares a las hechas para el fin de semana y horarios nocturnos. Jairo, partidario de enfoques espectaculares, decidió hacer una oferta mejor; Aires ofreció a mitad de precio, a 50 dólares, el tramo Medellín-Cali. La comunicación destacaba que el precio reducido era para cualquier hora del día y lo comparaba con el de otros medios de transporte. El éxito de la promoción fue tal que Jairo empezó a pensar que tal vez deberían dejar el precio de modo indefinido una vez acabado el plazo de un mes.

IESE Business School-Universidad de Navarra

5

M-1224

Aires

Sin embargo, y cuando parecía que Aires veía por fin el final del túnel de pérdidas en el que llevaban más de dos años, Aerocol anunció nueva oferta. Durante dos meses, los vuelos entre Bogotá y Medellín costarían 50 dólares. El mensaje: «Conoce la mejor calidad al mejor precio».

El almuerzo En el almuerzo, Jairo preguntó sobre hechos similares acaecidos en Estados Unidos y España, y acerca de alternativas que podían tomarse. Insistió en que todos aportasen ideas para lograr diferenciarse de Aerocol y de los otros competidores. Las alternativas que se barajaron en la conversación fueron desde cerrar Aires hasta bajar los precios aún más que Aerocol en el trayecto Bogotá-Medellín o en los otros. Uno de los socios apuntó la posibilidad de reducir el número de aviones y trayectos para dedicarse sólo a los rentables. El otro preguntó si se podía hablar con Aerocol, Sudamericana y Continental, y en caso de lograr una reunión, cuál debería ser el objetivo de Aires para la misma. José González hizo muchos comentarios sobre lo ocurrido en España años antes. Según él, en una época la situación del mercado español era similar a la del mercado colombiano. Identificaba Iberia con Aerocol antes de la llegada de Spanair y las «low-cost». No recordaba actuaciones tan agresivas de Iberia ni de Spanair, y defendía que Aires tenía que lograr, cuanto antes, autorización para volar desde Bogotá y Medellín a Miami y Nueva York para evitar la presión de Aerocol. Destacó algo muy sabido por todos: que los costes variables por pasajero son muy bajos en este negocio. Acabado el almuerzo con José, los quedaron en el restaurante con el tenían que hacer algo, y en caso acciones pertinentes y el ritmo mismas.

6

IESE Business School-Universidad de Navarra

tres socios de Aires se objetivo de decidir si afirmativo, diseñar las de implantación de las