MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA

La evaluación del desempeño es uno de los procedimientos que la Clínica Nueva ha considerado de mayor importancia dentro de la planeación estratégicas de mejoramiento del Talento Humano. Por ser el talento humano el más importante de los recursos que disponen las organizaciones sociales para el cumplimiento de sus objetivos, debe dársele una mayor participación en la apreciación de su desempeño en el trabajo. En Noviembre de 2007, La Clinica Nueva dio el primer paso para el modelo de competencias como metodología para enfrentar los cambios que vienen sucediendo en nuestro entorno organizacional, en razón que ahora se nos evalúa con normas nuevas que afectan nuestro futuro laboral, teniendo en cuenta la preparación, la experiencia y el entrenamiento, y otros, pero primordialmente como nos manejamos consigo mismo y con los demás. En el año 2012, se realizó una modificación buscando el mejoramiento del modelo ya que luego de evaluar los resultados de los años anteriores se concluyó que el número de competencias debía concentrarse en las que actualmente se presentan. El modelo trabajado en la Clinica enfatiza su acción en ciertas cualidades personales, como la pro actividad, la iniciativa responsable, la persuasión, etc, que busca la generación de valor agregado como medida estratégica de acción. Lo invitamos a explorar con profundidad esta información y a apoyarse en ella para alcanzar el nivel de excelencia esperado en cada uno de los colaboradores de la Clinica. Con seguridad, este material será de gran valor para el futuro de su vida laboral y personal, por esta razón hágalo parte de su cotidianidad.

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ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Competencias Corporativas: Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral. Estas son transversales en toda la organización y apuntan al cumplimiento de la plataforma estratégica (Misión, Visión, Valores). Deben estar presentes en todos los miembros de la comunidad Organizacional.

COMPETENCIAS 1

Orientación al Cliente

2

Orientación al Calidad

3

Orientación al Logro

Resolver las necesidades de los clientes internos y externos; escuchar en forma activa y presentar la mejor alternativa en aras de prestar un buen servicio. Realizar sus labores ajustándose a los procedimientos de su área, respondiendo con efectividad a las exigencias que se requieran con el fin de cumplir los estándares establecidos. Realizar sus labores alcanzando altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias de la Clínica.

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Otros Criterios de Evaluación: Son requerimientos básicos de los colaboradores para el cumplimiento de su cargo.

OTROS CRITERIOS DE EVALUACION 1

Conocimiento del Cargo

2

Puntualidad

3

Presentación Personal

4

Relaciones Interpersonales.

5

Ambiente Laboral

6

Comunicación

7

Adaptabilidad

8

Liderazgo

Posee Capacidad técnica respecto de su especialidad y lo aplica a la solución de problemas complejos inherentes a su cargo y procedimiento. Posee un alto grado de responsabilidad con relación al cumplimiento de los horarios de trabajo establecidos. Su apariencia y porte son adecuados a su labor. Colabora y coopera con los objetivos del equipo. Interactúa con los demás de su equipo, en términos de buen trato y ayuda mutua. Favorece un ambiente de trabajo adecuado. Posee capacidad para escuchar, hacer preguntas y expresar conceptos de forma efectiva y responsable con los demás. Se adapta a los cambios organizacionales de manera positiva y constructiva. Da ejemplo brindando valores de acción en procura del cumplimiento de las metas organizacionales.

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Gestión del desempeño: Sistema que permite alinear el talento humano con los objetivos organizacionales.

Plan de mejoramiento

Socialización Asesoramiento Acompañamiento

Seguimiento del plan de mejoramiento

Misión Visión Valores Políticas Evaluación de desempeño O Alcance de objetivos

Objetivos estratégicos

Objetivos De Área

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA MODELO DE COMPETENCIAS DE LA CLINICA NUEVA ICEBERG (Wilfried Kruger)

VISIBLE Más fáciles de identificar

NO VISIBLES Mas difícil de Identificar

Destrezas Conocimien tos

Conceptos de uno mismo Rasgos personalidad

A. Las competencias del conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Elementos observables con acceso a consideración: *Experiencia *Experticia *Conocimiento *Emociones

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA B. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivación están más escondidas, más “adentro” de la personalidad. Aspectos escondidos: *Temperamento *Motivación *Frustraciones *Satisfacción *Deseo LA CONJUNCIÓN ENTRE LOS ELEMENTO OBSERVABLES GENERAN VALOR AGREGADO Y LOS ASPECTOS ESCONDIDOS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Objeto y usos de la evaluación.

Evaluación del Desempeño: La evaluación del desempeño laboral es un proceso que permite establecer o verificar, la conformidad entre la conducta laboral y el resultado alcanzado por un empleado, con cumplimiento de sus funciones con los fines propuestos para un período determinado, de acuerdo con los parámetros previamente establecidos y con base en evidencias. El resultado de dicha confrontación se expresa en un valor dentro de la escala preestablecida. Los resultados de la evaluación del desempeño laboral permiten:

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA Determinar la necesidad de tomar acciones preventivas, correctivas o de mejoramiento del desempeño personal e institucional. Buscar la alineación del Talento Cerrar brechas. Alcanzar la visión. Cumplir la misión. La evaluación del desempeño laboral de los colaboradores debe tenerse en cuenta: a) Los resultados alcanzados y el cumplimiento de metas en ejercicio de las funciones asignadas al empleo. b) Las competencias Corporativas y los otros criterios de evaluación. c) La correspondencia entre el desempeño individual, del grupo y del área. d) Disminuir el grado de subjetividad al usar una metodología multireferencial. e) Como indicador de gestión. f) base para que las diferentes áreas de la clinica formulen los planes, programas y proyectos de capacitación, para el desarrollo de las capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales de los Colaboradores; propiciar la eficacia personal, grupal y organizacional; permitir el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios, e implementar programas de bienestar e incentivos. g) Para revisar o ajustar los Manuales de Funciones y Competencias Laborales. h) Para validar procedimientos de selección de Colaboradores. Sujetos de la evaluación. Son sujetos de la evaluación del desempeño laboral todos los colaboradores desde una perspectiva multireferencial. La evaluación será resuelta por: el trabajador mismo (auto evaluación), por su jefe inmediato, su compañero (par), por un

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA observador que tenga contacto laboral con el evaluado y por un sub alterno si tienen personal a su cargo. Procedimiento de evaluación. El procedimiento de evaluación del desempeño laboral de los colaboradores consta de cinco (5) fases: *Aplicar Cuestionario *Tabular *Retroalimentar *Realizar Plan Individual *Seguir Plan individual Responsables de la evaluación La evaluación del desempeño laboral de Colaboradores de la Clinica Nueva estará acompañada por el área de Gestión Humana, pero quien principalmente direcciona este procedimiento es cada uno de los jefes o coordinadores del área.

I. Procedimiento para evaluar 1. APLICAR CUESTIONARIO 1. Leer atentamente cada afirmación y evalué enfocándose en el colaborador, alejando cualquier variable que pueda influir en el buen desarrollo del cuestionario. 2. Tener presente la escala de calificación para evaluar. 3. La escala de calificación representa los diferentes niveles de desempeño que puede alcanzar un colaborador tipo líder. 4. Para que este procedimiento sea objetivo, el evaluador deberá evitar posibles errores, como los que se mencionan a continuación. Prejuicios: opiniones del evaluador basadas en estereotipos. Ejemplos de este tipo de sesgo podrían ser calificar a los antiguos o a los jóvenes más favorablemente, o calificar diferente a las personas en función de la importancia del puesto de trabajo.

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Efecto de halo: algunas veces las valoraciones del desempeño pueden estar enfocadas en un único aspecto del evaluado, positivo o negativo, que lleva a generalizar la calificación a los demás ámbitos. Igual ocurre con la calificación que se realiza soportado en la primera impresión que le genera el evaluado. Tendencia central: consiste en calificar los diferentes aspectos de evaluación en el punto medio de la escala, evitando calificaciones altas o bajas, lo que lleva a ocultar problemas o puntos sobresalientes. Polarización: es cuando el evaluador se inclina al polo positivo o negativo de la escala, calificando todos los aspectos en ese sentido, siendo demasiado estricto o demasiado benévolo en su evaluación. Memoria reciente: la calificación se puede restringir únicamente al desempeño reciente del evaluado, sin tener en cuenta que la evaluación es un procedimiento continuo que abarca un periodo determinado de tiempo. Comparación: en ocasiones se evalúa el desempeño del evaluado con respecto al de otras personas, más que en relación con los desempeños definidos. En este procedimiento se debe evitar valorar las evidencias con referencia a otros colaboradores. Semejanza: este efecto puede darse si el evaluador favorece sistemáticamente a los evaluados que se parecen a él o ella, en términos de actitudes, experiencia, etc. Es recomendable valorar el desempeño del Evaluado con respecto a los criterios establecidos de forma objetiva, pues todos colaboradores merecen ser valorados con los mismos criterios. 2. TABULAR La tabulación es realizada por el área de gestión humana, el jefe de proceso, subproceso área, unidad funcional o departamento entregara al área de gestión humana los cuestionarios debidamente calificados, posteriormente gestión humana tabulara y entregara los resultados en el formato respectivo (ver anexo 2) al jefe de proceso.

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3. Socialización La medición del desempeño tiene como norte orientar a las personas al cumplimiento eficaz de proyectos de solución de problemas y a la promoción de la creatividad; por esta razón, su aplicación debe servir como un medio de retroinformación y la capacidad real de manifestar desacuerdos con los reclutados obtenidos en la evaluación convirtiendo a este subsistema en un proceso dinámico y permanente, con base en lo anterior el jefe del proceso debe realizar la respectiva socialización a su colaborador en aras obtener el mejor desempeño de este. Que se debe socialización:

hacer

antes

durante

y

después

de

la

Este encuentro debe planificarse con antelación: * Realizar en un ambiente tranquilo y respetuoso que permita explorar con el evaluado el cumplimiento de las responsabilidades y los compromisos adquiridos, así como los aspectos susceptibles de mejoramiento, aprendizaje y cambio. Constituir una oportunidad para identificar y comprender los sentimientos y actitudes que tiene el evaluado frente a su trabajo. Reconocer: Los conocimientos, características y habilidades del colaborador. Manejar con sencillez y flexibilidad según los propósitos de la evaluación, el Protocolo y las competencias, y las responsabilidades específicas de trabajo. Para que el evaluado logre una actitud abierta al cambio y de aceptación a las sugerencias y observaciones del evaluador, es necesario que el evaluado: a) No se sienta amenazado durante su desarrollo, b) Tenga la oportunidad de exponer sus ideas y sentimientos c) Cuente con un evaluador que enfatice aspectos positivos los cuales sirvan de apoyo y puedan usarse con más efectividad. d) Encuentre una atmósfera donde la conversación se caracterice por el respeto mutuo, la sinceridad, la actitud de escucha y el flujo de información en los dos sentidos.

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El evaluador debe ser claro, directo y específico para señalar los puntos débiles, evitando referirse a situaciones vagas y a la generalización de un comportamiento problemático. Discutiendo los problemas, las necesidades, las innovaciones, las insatisfacciones y las inconformidades que se hayan encontrado en el desempeño.

4. Plan Individual y Profesional de desarrollo El Plan Individual y Profesional de Desarrollo del evaluado debe fundamentarse en un examen cuidadoso del perfil de competencias (graficado a partir del puntaje final de cada competencia) y las contribuciones individuales, que constituyeron manifestaciones de las diferentes competencias funcionales y comportamentales en el desempeño del evaluado, para establecer sus principales fortalezas y oportunidades de mejoramiento. En el plan se debe: Formular acciones concretas para que el evaluado mejore su desempeño durante el año de evaluación, así como en el siguiente año, especialmente en las competencias con puntajes no satisfactorios. El plan debe: Orientarse al cumplimiento de objetivos de desarrollo claro y preciso, fácilmente verificable y cuantificable. Plantear metas desafiantes pero realistas, que puedan alcanzarse en un periodo razonable de tiempo para que tengan un rápido efecto de mejoramiento individual e institucional. Algunas acciones de desarrollo pueden plantearse como metas personales, especialmente las relacionadas con las competencias comportamentales; lo importante es pensar creativamente en las oportunidades de desarrollo de los evaluados. (Ver Anexo 3).

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA 5. Seguimiento individual y Organizacional El procedimiento de evaluación de desempeño laboral de los colaboradores de la Clínica Nueva, como procedimiento de formación, no concluye con el análisis de los resultados. Debe dársele continuidad para que realmente se incorpore en la cultura de mejoramiento de la Clínica. Para que esto sea así, es recomendable adelantar las siguientes actividades: Observar avances evaluación

de seguimiento de los resultados de la

Definir metas individuales y grupales con base en el perfil de competencias. Será de utilidad trazar perfiles gráficos generales de los evaluados, dependiendo del nivel de análisis que reflejen los objetivos específicos de mejoramiento para el grupo de Colaboradores. Identificar las condiciones necesarias para alcanzar las metas de mejoramiento definidas con base en el análisis de los resultados de la evaluación. Analizar y registrar los cambios observados en el desempeño de los evaluados. Es necesario preguntarse si las acciones definidas tanto a nivel individual como grupal se relacionan con estos cambios (sean positivos o negativos). Promover en el evaluado el seguimiento de su propio desempeño. Cada Colaborador es el principal responsable de la calidad de sus resultados y de su propio desarrollo personal y profesional. No obstante, el mejoramiento individual será más potente si se combina la motivación intrínseca del Colaborador con el incentivo de las directivas. Valorar el procedimiento mismo de evaluación. Identificar los aciertos y las fallas en la planeación y el desarrollo del procedimiento permitirá realizar los ajustes necesarios, para que los futuros procedimientos de evaluación anual de desempeño laboral de docentes y directivos docentes alcancen estándares de calidad más elevados.

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA ANEXO 1

CUESTIONARIO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL EJECUTIVO Este cuestionario sirve como soporte para su desarrollo profesional, ya que identifica elementos puntuales sobre los cuales fortalecer el desempeño propio así como expectativas y necesidades de la Clínica frente al trabajo desarrollado cotidianamente. El resultado de esta evaluación revelara como se percibe su desempeño frente a lo esperado, lo cual le permitirá junto con su equipo de trabajo alinear sus esfuerzos al alcance de la Misión y la Visión de la Clínica. En este cuestionario encontrará una serie de afirmaciones sobre las cuales usted deberá dar su punto de vista con respecto al comportamiento mencionado, recuerde ser sincero y no dejar ninguna afirmación sin contestar. EVALUADO:

FECHA:

CARGO:

ÁREA:

miércoles, 12 de septiembre de 2012

A

PERIODO A EVALUAR:

INSTRUCCIONES SOBRE LA FORMA DE CONTESTAR Marque completamente el rectángulo correspondiente a la opción elegida y según la escala determinada. 1

2

LA ESCALA ESTA DETERMINADA DE LA SIGUIENTE MANERA :

EVALUADOR Autoevaluación

Compañero

Jefe

Subordinado

3 Observador

1. No Cumple. 2, Cumple. 3, Genera valor Agregado.

1 Se fija objetivos y metas, orientando sus acciones al seguimiento.

1

2

3

2 Prevée los problemas y adelanta soluciones para alcanzar los resultados.

1

2

3

3 Evalúa los avances y adelanta los correctivos necesarios para lograr su objetivo.

1

2

3

4 Motiva e incentiva te las acciones de sus colaboradores a la consecucion de resultados.

1

2

3

5 Motiva e incentiva las acciones de sus colaboradores a la consecución de resultados.

1

2

3

6 Se informa sobre necesidades de clientes internos, externos y proveedores.

1

2

3

7 Planifica actividades, analiza los resultados buscando la satisfacción de los clientes.

1

2

3

8 Planifica las acciones laborales considerando las necesidades de los usuarios.

1

2

3

9 Lidera estrategias orientadas a mejorar los índices de satisfacción del cliente.

1

2

3

10 Genera y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestión.

1

2

3

11 Asesora a sus equipos para cumplir los estándares de calidad propuestos.

1

2

3

12 Define objetivos claros, prácticos y operables, en beneficio de la mejora continua.

1

2

3

13 Diseña e implementa estrategias para mantener la mejora continua en los procesos de la clínica.

1

2

3

Demuestra comprensión de los procesos de trabajo del puesto que desempeña, lo que le permite proponer algunas acciones que 15 los mejoren y agilicen.

1

2

3

16 Cumple con sus horarios laborales.

1

2

3

17 Su apariencia y porte son adecuados a su labor.

1

2

3

Muestra excepcional actitud y disposición para relacionarse con sus superiores, compañeros de trabajo y usuarios, a fin de 18 mantener la armonía y a mejorar la imagen externa de su servicio.

1

2

3

19 Cumple y respeta las reglas de orden, aseo y cuidado dé los elementos de su lugar de trabajo.

1

2

3

20 Ecuchar, hace preguntas y expresar conceptos de forma efectiva y responsable con los demas.

1

2

3

21 Se adapta a los cambios organizacionales de manera positiva y constructiva

1

2

3

22 Da ejemplo brindando valores de acción en procura del cumplimiento de las metas organizacionales.

1

2

3

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA ANEXO 2 RESULTADO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ORTIZ CASTRO JULIO CESAR

EVALUADO:

AUXILIAR DE ALMACEN

CARGO: PERIODO A EVALUAR:

COMPETENCIAS

20/10/2011

a

20/10/2012

P orcentaje Esperado

Auto

jefe

Observador

Compañero P romedio

1 Orientación al Logro

100

80

73

73

80

77

100

75

67

67

75

71

PUNTAJE TOTAL

COMPRAS

ÁREA:

2 Orientación al Cliente 3 Orientación a la Calidad

Miércoles, 30 de Enero de 2013

FECHA:

100

75

67

67

75

71

300

230

207

207

230

73

PERFIL OPERATIVO CALIFICACION

OTROS CRITERIOS DE EVALUACION 1 Conocimiento del Cargo 2 Puntualidad 3 Presentacion Personal 4

Relaciones Interpersonales.

5 Ambiente Laboral

100

67

67

100

100

100

67

67

67

67

GRADO A=

90 - 100

83

GRADO B=

60 - 89,99%

67

GRADO C=

0 - 59,99

100

67

67

67

67

67

100

67

67

67

67

67

67

67

67

67

6 Comunicación

100

67

100

67

100

83

7 Adaptabilidad 8 Liderazgo

100

100

67

67

67

67

67

PUNTAJE TOTAL

67

100

67

67

67

100

75

800

533

567

567

633

72

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS

1

Orientación al Cliente

Entender y resolver las necesidades de los clientes internos y externos; escuchando en forma activa y presentar la mejor alternativa en aras de prestar un buen servicio.

2

Orientación a la Calidad

Realizar sus labores ajustandose a los procedimientos de su area respondiendo con efectividad a las exigencias que se requieran con el fin de cumplir los estándares establecidos.

Orientación al Logro

Realizar sus labores alcanzando altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias de la Clínica.

100 90 80 70 60 50 40

3

30 20 10 0

OTROS CRITERIOS DE EVALUACION

OTROS CRITERIOS DE EVALUACION

Conocimiento del Cargo

Posee Capacidad tec nica respec to de su especialidad y lo aplica a la solución de problemas c omplejos inherentes a su cargo y proceso.

2

Puntualidad

Posee un alto grado de responsabilidad c on relac ión al cumplimiento de los horarios de trabajo establecidos.

3

Presentacion Personal

Su apariencia y porte son adec uados a su labor.

4

Relaciones Interpersonales.

Colabora y coopera c on los objetivos del equipo. Interactúa con los demás de su equipo, en términos de buen trato y ayuda mutua.

5

Ambiente Laboral

Favorece un ambiente de trabajo adecuado.

6

Comunicación

Posee capacidad para esc uc har, hacer preguntas y expresar c onc eptos de forma efec tiva y responsable con los demas.

7

Adaptabilidad

Se adapta a los cambios organizacionales demanera positiva y constructiva.

8

Liderazgo

Da ejemplo brindando valores de acción en procura del cumplimiento de las metas organizac ionales.

1

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

AJUSTE POR COMPETENCIAS

72,8

AJUSTE POR OTROS CRITERIOS

71,9

AJUSTE GENERAL AL CARGO

72,4

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MANUAL DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO CLÍNICA NUEVA ANEXO 3 II. METAS Y OBJETIVOS: Qué se propone realizar en este periodo para avanzar en el logro de la visión, Deben ser específicos y cuantificables. Mínimo tres, máximo 5 y estar planteados bajo el 1. Escriba cada una de las METAS que haya establecido junto con el empleado para el periodo a evaluar. 2. Asigne PONDERACION a dichas metas de acuerdo al peso que tenga cada una de ellas para el cargo. La suma de todas estas ponderaciones debe ser equivalente al 100%. 3. En la columna correspondiente, haga una evaluación escrita de los resultados obtenidos para cada meta. Justifique su evaluación con HECHOS Y DATOS. OBJETIVO/META PONDERACION EVALUACION DE RESULTADOS (HECHOS Y CALIFICACION DATOS)

TOTALES

0

III. BALANCE FORTALEZAS Y AREAS DE MEJORAMIENTO En el siguiente recuadro mencione las fortalezas y área de mejoramiento del colaborador: FORTALEZAS AREAS DE MEJORAMIENTO a.

a. b.

b.

c.

c.

d.

d.

e.

e.

IV. PLAN DE ACCIÓN Registre los compromisos y planes de acción a seguir encaminados a mejorar el nivel del desempeño del colaborador. AREA DE MEJORAMIENTO

ACCIONES

RESPONSABLE(S)

FECHA

Otros Comentarios

Firma Evaluado

Firma Evaluador

VoBo Dirección General

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