Materia Calidad – Capítulo 18 Los 14 puntos de Deming Introducción El objetivo de este capítulo es introducir al lector en el enfoque organizacional propuesto, ya hace unos cuantos años por el Dr. W. Edwards Deming. Lamentablemente, para occidente en general y, para nuestro país en particular, es muy poco el conocimiento que se tiene de este hombre y, principalmente, de su teoría y de sus trabajos, siendo que, aunque parezca mentira, fue quien sentó las bases y acompañó el inicio de la transformación japonesa en el mundo de la pos guerra.

BASES Concepto humanista del trabajo ( Maslow / Herzberg )

Filosofía social, económica y política liberal

Teoría DEMING de la Administración

Creo conveniente, para un mejor entendimiento de Pensamiento sistémico y Experiencias de Elton la concepción filosófica de Deming, y antes de estadístico Mayo avanzar, que se repase la breve referencia biográfica que se adjunta al final del capítulo, porque sin duda alguna existen hechos importantes de su vida que marcaron el camino que llevó a Deming a construir el ideal de empresa, que aparece reflejado en sus libros: “Calidad, productividad y posición competitiva” y “Más allá de la crisis”, publicaciones que deberían ser de consulta y referencia obligatoria de todo empresario y profesional que quiera incursionar en un proceso de excelencia y mejora continua de su organización. Precisamente el punto neurálgico de la idea de organización que nos plantea Deming, es la mejora continua en todas las dimensiones y de todos los aspectos de la empresa, con el fin de generar más y más trabajo, aunando dos conceptos muchas veces divorciados y equivocadamente enfrentados: calidad y productividad. Si bien el Dr. Deming no realiza nuevos aportes al mundo de las ideas, logra, y de ahí la genialidad de su obra, hacer confluir en su Teoría de Administración de Empresas, el pensamiento humanista del trabajo de grandes teóricos como Maslow y Herzberg, el liberalismo como filosofía base para el progreso económico, social y espiritual de la humanidad, su visión de los trabajos de Elton Mayo y el pensamiento sistémico y estadístico como herramientas de mejora e innovación. Es precisamente a través de sus 14 principios, la forma en la que Deming nos guía para romper con paradigmas aún vigentes en este nuevo milenio e instaurar en nuestras empresas este nuevo concepto de gestión. Como menciona Pulido en su libro (1997), algunos de estos principios pueden resultar utópicos a priori, imposibles de trasladar a pie juntillas en nuestras realidades, pero esto no quita que quienes alcancen la responsabilidad por gerenciar nuestras organizaciones, tanto privadas como públicas, tanto de productos como de servicios, tanto comerciales como filantrópicas, trabajen por este ideal, como en su momento lo hizo y aún lo siguen haciendo la mayor parte de las empresas de Oriente y las cada vez más empresas exitosas de Occidente. Vale la pena, antes de ingresar de lleno a una sucinta explicación de cada uno de los mencionados principios, repasar el concepto de “reacción en cadena” que enseñaba Deming a los sorprendidos ingenieros japoneses del JITSU (Asociación Japonesa de Ingenieros) en la década de 1950: La JCB – CP

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continua reducción de errores trae como resultado menores re-procesos, menor desperdicio de recursos productivos, tiempo de máquina, materiales, herramientas, esfuerzo humano y por lo tanto disminución de costos y aumento de la productividad. Esto se refleja en una captura del mercado con mejor calidad y precios competitivos, el mantenimiento del negocio y la demanda de más mano de obra. Si quisiéramos definir con una palabra el sentimiento de Deming hacia la calidad en el sentido mas amplio de su significado, sin duda sería “obsesión”. El deleite del cliente que hoy enarbolan tantos gurúes del marketing, era para Deming lo que debía alinear a cada empresa para ser exitosa. Y si en pocas palabras quisiéramos explicar el sentido de su filosofía, podríamos decir que es un sistema de dirección de empresas basado en “comprender y entender a la gente”, una verdad que resulta perogrullesca, pero que la realidad ha demostrado que en general ha sido de muy difícil aceptación y aplicación con consistencia y perseverancia. Los 14 principios 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio PRINCIPIO 1

“ CREAR CONSTANCI A EN EL PROPOSI TO PARA MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVI CI O “

Reconocimiento de la Alta Gerencia de la necesidad del cambio Política de satisfacción del cliente Objetivos y planes para el corto, el mediano y el largo plazo Estabilidad de los directivos Extensión a toda la organización

Muchos de los programas que se han implantado en gran cantidad de empresas, con la finalidad de instaurar sistemas de calidad total, se fueron diluyendo en poco tiempo o quedaron a mitad de camino. ¿Y esto a qué se debe?. Fundamentalmente a la falta de conceptos claros sobre el real significado de la calidad total, o a la falta de constancia en el trabajo de transformación cultural que el desafío requiere. Son generalmente programas temporales o parciales, que no logran que la calidad sea realmente la razón de ser, el dogma de fe de la organización.

El proceso de un negocio, cualquiera fuera su naturaleza, empieza y continúa con el cliente, si no es así terminará acabando con el cliente en forma abrupta. Durante varias décadas el Dr. Deming no dejó de pregonar e insistir en que el cliente es la parte más importante de la línea de producción. De ahí la importancia de la investigación de la opinión del consumidor. En la actualidad, ninguna organización ya sea productora de bienes o de servicios, podrá permanecer en el mercado sin una vigorosa, integrada y comprometida investigación del consumidor (VOC). Es lo que Deming llamó el ciclo de investigación y mejora: 1. Diseño, 2. Fabricación y prueba en proceso, 3. Introducción en el mercado y 4. Prueba en el uso mediante la investigación del mercado, para volverlo a aplicar en nuevos diseños o en la mejora del actual. ¿No es esto acaso el “Quality Function Deployment (QFD)“?. En definitiva, no podemos mejorar lo que no podemos medir y lo que debemos medir es la satisfacción del consumidor con nuestros productos para mejorarlos continuamente. A fines de los años 40, una de las primeras enseñanzas de Deming a los japoneses fue cómo hacer una encuesta. Esto se tiene que conceptuar profundamente en las dirigencias organizacionales para que se pueda dar la constancia en el propósito de mejorar continuamente, que demanda el Dr. Deming. Pulido asocia acertadamente este concepto al de planeamiento a largo plazo, difícil de encontrar en muchas organizaciones donde se gerencia por reacción más que por planeamiento. Un hecho que JCB – CP

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evidencia esta actitud es, justamente, el de instaurar “programas para alcanzar la calidad total”. Un programa es algo que tiene un comienzo, un desarrollo y un fin. ¿Puede la calidad total ser algo temporalmente acotado o debe ser un proceso de mejora continua?. Si la gerencia entiende este último concepto, jamás podría hablar de programas de calidad total. La mejora continua es un proceso que partiendo del ciclo Shewhart, se convierte en una espiral tridimensional, al aparecer el tiempo como la tercer dimensión que nos muestra la variación de las percepciones y necesidades del consumidor, “el blanco cambiante”. 2. Adoptar la nueva filosofía Es una consecuencia del primer principio de Deming. Nos propone abandonar las viejas filosofías de administración y adoptar esta nueva filosofía, basada en la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios. Para lograr esto, las gerencias de la empresa en su totalidad deben: • • • •

Estar convencidas de la necesidad del cambio. Tener la disciplina de coordinar y dirigir un plan global de mejora continua. Conocer qué, cómo, dónde y con qué se debe hacer para implementar esta filosofía, y Entender correctamente a la productividad como un problema sistémico.

Menciona Pulido que las empresas que hoy son exitosas, lo son porque han trabajado para desterrar la cultura de la ineficiencia y han desarrollado planes para atacar y resolver de fondo sus problemas organizacionales, y para esto se requiere un cambio de mentalidad de los directivos para que todos los viejos paradigmas se pongan bajo sospecha, en el “banquillo de los acusados”. 3. Dejar de depender de la inspección masiva Para mejorar la calidad, se debe tomar conciencia que la inspección como reaseguro de calidad final por sí sola no sirve. En reiteradas oportunidades, la realidad ha demostrado que esta es una verdad incuestionable. El hecho que diariamente cientos de miles de productos defectuosos terminen en manos de los clientes de empresas, con verdaderos ejércitos de gente controlando, con sistemas sofisticados de verificación e inspección final que agregan costos, y cuyo pago es cada vez más resistido por el mercado, no hace más que poner en su justo lugar este principio de Deming, ignorado por décadas.

PRINCIPIO 3

“ DEJAR DE DEPENDER DE LA I NSPECCI ON MASI VA “

Llega tarde es ineficáz y costosa La calidad no se logra con inspección sino con la mejora de los procesos Los criterios de aceptación suelen no ser muy claros El control masivo equivale a planificar defectos

En muchas empresas, la única actividad constante por la calidad es la inspección, pero la inspección, lo único que hace es detectar algunas de las fallas del producto o del servicio, pero nada hace por eliminar las causas que las originan. Debemos cambiar el foco del problema y ponernos a trabajar sobre los procesos que confluyen en el producto o servicio final, para reducir su variabilidad. Cabe destacar el punto de Pulido cuando afirma que el día que el cliente se canse de convivir con las deficiencias de la empresa, o encuentre una opción mejor, día los problemas de la empresa serán más grandes: no sólo tendrá un cliente menos, sino que además tendrá un cliente insatisfecho que le hará una mala publicidad.

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4. Acabar con la práctica de hacer negocios únicamente en base al precio Esto implica un enfoque totalmente novedoso, una nueva tarea y una nueva visión para la gente de las áreas de Compras de las empresas. La política de reducción de costos basada en la búsqueda de proveedores que ofrezcan el precio inicial más bajo, sin importar el costo final de la pieza comprada, debido a su nivel de calidad debe ser cambiada si queremos embarcarnos en un proceso de mejora continua: “basura compras, basura vendes”. Además, el costo que debe minimizarse, es el costo total.

CALIDAD DE ADQUISICIONES

Especificaciones completas

Selección de proveedores calificados

Sistema acordado de verificación de calidad de recibo

Mutua confianza ( Socio proveedor ) Si queremos buena calidad en el producto final, es necesario que los insumos y herramientas que ingresan en la empresa sean de calidad: el costo total final será más bajo, debido a la reducción de la cantidad de inspecciones de recepción, re-trabajos, rechazos, reclamos en garantía y, lo que resulta más importante, menos clientes insatisfechos.

Un buen comprador deberá disponer de especificaciones completas de cada material o producto, él debe saber qué compra y el proveedor debe saber cuáles son los requerimientos, seleccionar a los proveedores en base a una calificación, acordar con ellos el sistema de verificación de la calidad de recepción: Plan de Control, características críticas y significativas, certificados de ensayos, etc.

FUENTES DE VARIACION PROVEEDOR A LEI

PROVEEDOR B LES

LEI

LES

PROVEEDORES A + B LEI

LES

La propuesta de Deming es integrar cada vez más los procesos del proveedor con los del cliente: “el proceso del proveedor es la primera etapa del Distribución recibida por proceso del cliente“. El objetivo final es tener un producción único proveedor de cada insumo para minimizar costos de estructura, burocracia, comunicaciones, costos de inventarios y, lo que es más importante, minimizar la variabilidad. Para que esto sea posible, debe existir confianza mutua, acuerdos a largo plazo, una real sociedad entre la empresa proveedora y la empresa compradora en la satisfacción del cliente común, el consumidor final. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio El proceso de mejora continua es una espiral, cuyo centro y blanco es el cliente. El mejoramiento será posible cuando el ciclo de Deming forme parte integral de los procesos de toda la organización: Paso 1 - Planear (Plan). Reconocer las oportunidades (diseño o producto), definirlas operacionalmente y definir la teoría. Paso 2 - Hacer (Do). Comprobar la teoría (fabricar y ensayar). Paso 3 - Verificar (Check). Observar, medir y analizar el resultado. Paso 4 - Actuar (Act). Actuar sobre las oportunidades de mejora observadas y reiniciar el ciclo. Los pasos de acción que complementan este ciclo son:

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Solucionar definitivamente cada problema identificado actuando correctiva y preventivamente (técnicas TOPS-8D y SPS). Escuchar la VOC sobre la calidad: (Indicadores externos de satisfacción del usuario). Elaborar mapas de contactos con el cliente optimizando en los momentos de la verdad. Estandarizar (principio del Kaizen). Innovar: Anticiparse a las necesidades del cliente (trabajar encontrando la calidad atractiva o “atractive quality” )

6. Instituya la formación Establecer un ambicioso, continuo y actualizado proceso de capacitación que involucre desde los operadores hasta los directivos. Se debe remodelar el proceso de aprendizaje en la tarea. El entrenamiento debe asegurar que el empleado entiende su función completamente, así como las necesidades y exigencias de sus clientes y proveedores. La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la empresa, y entender la variabilidad. Una organización no puede hoy darse el lujo de tener supervisores que desconozcan el trabajo que supervisan.

CONSIDERACIONES

Integrar la capacitación a la nueva filosofía de calidad Evaluar el proceso de capacitación y actuar en consecuencia Capacitar a los niveles gerenciales para sepan distinguir lo urgente de lo importante y para que entiendan la variabilidad de los procesos

7. Adoptar e instituir el liderazgo Se debe adoptar un estilo de Dirección comprometido con la nueva filosofía, orientado al trabajo en equipo, la mejora continua, la innovación y la comunicación efectiva. La intención del líder debe ser la de facilitador del personal, para mejorar el resultado de sus actividades. El concepto de líder como persona con carisma, guia de multitudes, solitario, buscador de “status”, está superado. Se requiere comunicación, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar. Se deben abolir las gerencias sólo por objetivos y por números. Es preciso que estos líderes utilicen el pensamiento y las herramientas estadísticas, para detectar qué es lo que está fuera del sistema y necesita una ayuda especial. Se necesitan muchos más líderes verdaderos que jueces. 8. Eliminar el miedo

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UN BUEN LIDER

Es entrenador y profesor de su equipo Desarrolla a sus subordinados Mantiene estable su sistema Conoce y aplica el pensamiento y las herramientas estadísticas Conoce las necesidades y expectativas de sus clientes

El hombre nace con dos tipos de miedo. El miedo a caer, que actúa sobre nuestro sistema nervioso forzando nuestro aprendizaje al equilibrio. El otro miedo normal, es el miedo al ruido y es el que, por ejemplo, evita que nos atropellen en la calle al escuchar el ruido de un automóvil. El miedo anormal es el que adquirimos en nuestra vida social y nos impide, por ejemplo, hablar en público, expresar lo que sentimos, ser creativos e innovadores. Las personas tienen el derecho a sentir alegría por su trabajo, pero los viejos estilos de administración crearon el miedo. El proceso de cambio planteado por Deming requiere contar con trabajadores y directivos que no tengan temor y miedo a opinar, participar y discernir. En muchas empresas se sigue administrando mediante el temor, los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, promoviendo el desánimo, la incomunicación, etc. 9. Eliminar las barreras interdepartamentales Aunque una organización nace con espíritu de equipo, en su existencia se van acumulando rivalidades, odios, feudos de poder, falta de comunicación entre áreas, barreras al fin, que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. Es necesario derribar esas barreras y que todas las áreas trabajen como un todo hacia un mismo objetivo: la calidad.

PRINCIPIO 9

“ ELIMI NAR LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES “

LAS PERSONAS DE INVESTIGACION, VENTAS Y PRODUCCION NECESITAN TRABAJAR COMO UN EQUIPO

La propuesta de Deming para lograrlo, es aplicar el QFD, o Desarrollo de la función calidad, mediante el cual, y a partir de los requerimientos del cliente, se hacen fluir sus necesidades y expectativas a través en una cadena de proveedores y clientes internos que enlazan objetivos y planes de acción para lograr satisfacer al cliente final. La organización en chimenea o departamental de occidente, poco contribuye a la eliminación de estas barreras. Para lograrlo, el QFD conforma equipos interdepartamentales o interdisciplinarios a todos los niveles. Existe actualmente una fuerte tendencia a generar organizaciones con una estructura matricial, que permite, manteniendo las líneas departamentales occidentales, una eficaz alineación transversal de los recursos humanos acompañando horizontalmente a los procesos. 10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra

HIPOCRESIA

“Posters”, “slogans”, y exhortaciones en pancartas jamás han contribuido a mejorar la productividad general, porque nunca ayudaron a nadie a mejorar su productividad. Están dirigidos a las personas equivocadas. Son el resultado de suponer que los trabajadores, por el solo hecho de tener posters en sus puestos de trabajo, pueden llegar al cero defecto, producir con calidad, mejorar la productividad y todo lo que sea deseable. Esto es ignorar que el 80% de las causas que impiden lograr esas metas son JCB – CP

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UD. ES RESPONSABLE POR LA CALIDAD DE SU TRABAJO

sistémicas y sólo las altas gerencias está en condiciones de accionar sobre ellas. Un operario de alta calidad siente orgullo por su trabajo. Para que produzca la calidad deseada la primera vez, es necesario que los insumos, su máquina, su dispositivo de medición, etc., no presenten ningún defecto o problema. Por sí solo, los “slogans” y las exhortaciones generan más frustración y resentimiento. En lugar de lemas, lo que se necesita es orientación, comunicación y capacitación. 11. Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y objetivos numéricos para la gerencia En occidente hay más personas creando normas, estándares de trabajo y poniéndolos en vigencia, que personas produciendo. Los ingenieros de proceso determinan tiempos de producción para el trabajador medio y los trabajadores, que por causas comunes como puede ser la falta de entrenamiento, o causas especiales, un mal día, mal dormido, etc, no llegan a la cuota diaria que fijan los tiempos estándares, se frustran, sienten degradación, humillación.

UTOPIA Y AZAR SISTEMA ESTABLE : OBJETIVO UTOPICO

SISTEMA INESTABLE : OBJETIVO AZAROSO

El efecto es doblemente nocivo porque, los que están por sobre la cuota se amoldan al estándar cuando podrían haber producido más. Por otro lado generalmente se pide cantidad sin un requerimiento de calidad, lo cual va en contra de la filosofía de Deming. La función de la gerencia es trabajar sobre las causas que impiden que la media suba. Se deben sustituir los estándares de trabajo por un liderazgo inteligente basado en el conocimiento estadístico del desempeño de los sistemas. También resulta frustrante para la gerencia la imposición de objetivos numéricos (Administración por objetivos), tales como aumentar las ventas un 10%, reducir costos de garantía un 20%, etc. En ausencia de un método, todo es una farsa. Si un sistema es estable, nada aporta el colocar un objetivo dado, porque si no se trabaja sobre las causas comunes del sistema, sólo se obtendrá lo que el sistema es capaz de proporcionar por las limitantes dadas, por las características propias de su diseño. Si por el contrario, el sistema no fuera estable, no hay cómo saber lo que el sistema ELIMINACION DE BARRERAS puede producir, no tiene capacidad definida. Cumplir un objetivo sigue siendo algo azaroso. No se trata de no tener objetivos, sino de tenerlos y acompañados de una estrategia real de cambio Eliminar el temor ( Principio 8 ) basado en los principios del Dr. Deming para Proporcionar un nuevo estilo de liderazgo alcanzarlos y superarlos. Los resultados ( Principio 7 ) numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático para mejorar. Promover y facilitar el trabajo en equipo Eliminar las evaluaciones por desempeño

12. Eliminar las barreras que privan a la gente del derecho a estar orgullosos de su trabajo Malos equipos, materiales, herramientas, falta de capacitación y poder de decisión, diseño erróneo

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de los sistemas y métodos de trabajo impiden que la gente pueda hacer un buen trabajo, y esto es una fuente de insatisfacción. En una línea de producción, ningún operario puede auto-realizarse, si no sabe la diferencia entre un trabajo aceptable y otro que no lo es. ¿Cómo puede una persona sentirse orgullosa por su trabajo cuando tiene que gastar su tiempo intentando corregir o examinar un trabajo deficiente de una operación anterior, cuando nadie atiende su pedido de mantenimiento de su equipamiento?. Para eliminar estas barreras se debe proporcionar un nuevo estilo de liderazgo (principio 7); eliminar el temor (principio 8), promover y facilitar el trabajo en equipo y eliminar el sistema de evaluaciones por desempeño que destruye el trabajo en equipo y promueve el trabajo individual, porque penaliza al 50% que está por debajo de la media, rompiendo toda buena relación cliente-proveedor entre departamentos de la organización. Es sabido que en cualquier grupo de personas, EVALUACION DE DESEMPEÑO algunas estarán dentro del 50% superior y otras dentro del 50% inferior, cualesquiera sea la característica que se evalúe, y nada puede Castiga a quienes están Recompensa a quienes hacerse al respecto. por debajo del promedio

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están por encima del promedio

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Dicho de otra manera, siempre habrá un 50% por debajo y otro 50% por encima del promedio. Esto es una realidad desconocida por muchos gerentes. La gerencia que entienda esto, estará en condiciones de comunicarse con sus empleados sobre sus fortalezas y debilidades para trabajar en conjunto sobre ellos y optimizar el resultado final del equipo.

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µ

De lo contrario, el sistema de evaluaciones por desempeño, hará que la mitad que está por debajo del promedio cambie su forma de trabajo habitual, tratando de mejorar y de obtener una mejor clasificación. Esto, que aparenta ser un buen curso de acción, lo que logrará es aumentar la variabilidad del resultado de la organización. 13. Estimular la educación y la auto-mejora PRINCIPIO 13

No basta con la capacitación en el trabajo. Se debe promocionar la mejora continua en la educación de la gente, para incrementar su percepción de la realidad.

“ ESTI MULAR LA EDUCACI ON Y LA AUTOMEJORA “

Quien deja de aprender es viejo, a los veinte o a los ochenta. LA RIQUEZA Y LA PROSPERIDAD DE UNA EMPRESA ESTA LIGADA A LA EDUCACION DE SU GENTE

Una idea no es más que el resultado de combinar elementos conocidos. A mayor educación, mayor cantidad de elementos conocidos y mayores posibilidades combinatorias. Los directivos, mandos medios y supervisores, deben estar mejorando su educación mediante cursos, lecturas, charlas, etc. con lo que estarán en posibilidades de mejorar su percepción de la realidad de la empresa y su gente. En este sentido, Deming promueve un fuerte acercamiento entre la industria y las universidades, desarrollando institutos de calidad y productividad sostenidos financieramente por la industria, un criterio JCB – CP

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que recién en los últimos años se esta haciendo carne en nuestro país. La idea es que cada parte aporte lo que mejor sabe: la universidad enseñar e investigar y la industria llevar los conocimientos al mundo de la producción. 14. Generar un plan de acción para lograr la transformación El Plan de Acción debe incluir a todos y ser ambicioso en el sentido de poder vencer las resistencias al cambio y los estilos de dirección arraigados en las empresas Occidentales. Es necesaria una masa crítica inicial que comprenda esta transformación. Esta masa crítica que entienda los trece puntos anteriores, conformará el grupo directivo que guíe el proceso de mejora continua de la calidad. Obstáculos y enfermedades mortales: Deming, de regreso a los EE.UU desde Japón, reconoce que por la idiosincrasia de las organizaciones occidentales los 14 Principios deben complementarse con lo que llamó obstáculos y enfermedades mortales, sobre los que las organizaciones deben reflexionar antes de intentar el cambio. Mencionaremos algunos que resultan perfectamente reconocibles en nuestra realidad: • • • • • • • • • • •

Énfasis en los resultados a corto plazo. (búsqueda de dividendos trimestrales), que anulan la constancia en el propósito, Movilidad de la gerencia, La esperanza de soluciones mágicas, La suposición de que la automatización y las nuevas tecnologías solucionarán los problemas de la industria, La búsqueda de ejemplos para “copiar”, La instrucción “obsoleta” de las escuelas o universidades de administración, El uso deficiente de los métodos estadísticos en la industria, El uso de tablas de aceptación por muestreo o AQL, Achacarle la culpa de los problemas a los trabajadores, La falacia del “cero defecto”, Inadecuados ensayos de prototipos,

Ideas fuerza Para cerrar el tema, en el cuadro adjunto, se rescatan algunos conceptos extraídos del libro “Calidad, productividad y posición competitiva” del Dr. Deming. Los mismos constituyen la esencia y el secreto del éxito de su pensamiento.

DEMING - CONCEPTOS FUERZA Al mejorar la calidad los costos bajan No existe sustituto alguno para el conocimiento Calidad no es casualidad; la calidad se planea, se construye, se provoca Japón perdió la guerra tonta, la guerra bárbara, pero ganó la guerra inteligente, la guerra económica Hacer el máximo esfuerzo no sirve, primero hay que saber qué es lo que se debe hacer Estar a la defensiva no es progresar Nunca uso la palabra perfecto, esa cosa no existe Es muy fácil remendar, para ello no se necesita ayuda. Lo importante es aprender a cambiar El “empresario de papel” no crea riqueza, no hace más grande el pastel. Si ud. consigue un pedazo más grande de pastel se lo roba a otro ¿ No es mejor hacer más grande el pastel ? Los trabajadores trabajan dentro de un sistema que - por mucho que se esfuercen está fuera de su control. Es el sistema, no sus habilidades individuales, lo que determina cómo se desempeña. Sólo la gerencia puede cambiar el sistema.

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