UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

“MATERIAL DE APOYO PARA EL CURSO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL”

ROUKIAT DELRUE

Guatemala, 10 de noviembre del 2004

ÍNDICE

Introducción

i

Definición del problema

ii

Objetivos

iii

Justificación

iv

1. CONCEPTOS BÁSICOS: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

1

1.1 INTRODUCCIÓN

1

1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

2

1.3 TODO EMPIEZA POR PERSONAS DE CALIDAD

5

1.3.1 Integridad personal 1.4 CALIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD

7 9

1.4.1 La competitividad de una empresa

9

1.4.2 Costos de Calidad

11

1.4.3 Mejorar la calidad

11

1.5 ¿QUÉ SE HACE POR LA CALIDAD?

13

1.6 CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)

14

2. ESCUELAS DE LA CALIDAD 2.1 EDWARD DEMING

17 18

2.1.1 Los Catorce Puntos de Deming

20

2.1.2 Los Siete Pecados de Deming

21

2.1.3 Deming y TQM

21

2.2 JOSEPH M. JURAN

21

2.2.1 Una Vida de calidad profesional

22

2.2.2 Un Teórico Honrado

24

2.3 KAORU ISHIKAWA 2.3.1 Diagrama de Causa y Efecto 2.4 PHILIP CROSBY 2.4.1 Acerca de sus aportes

25 26 29 29

2.4.2 Los Catorce Pasos de Crosby

30

2.4.3 Las 6 “Cs” de Crosby

31

2.5 ARMAND FEIGENBAUM

31

2.6 RESUMEN DE LOS APORTES DE CADA ESCUELA

32

3. PREMIOS Y CERTIFICACIONES A LA CALIDAD

34

3.1 PREMIO DEMING

34

3.2 PREMIO MALCOM BALDRIGE

35

3.3 PREMIO EUROPEO

38

3.4 MODELO DE LA OCCT

40

3.5 NORMAS ISO

42

3.5.1 ¿Qué es ISO?

43

3.5.2 Importancia de la Estandarización

43

3.5.3 ¿Qué es ISO 9000?

44

3.5.4 La Familia ISO 9000

45

3.5.5 Principios de ISO

45

3.5.6 ¿Qué es ISO 14000?

45

3.6 CUADRO COMPARATIVO DE PREMIOS

4. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

46

50

4.1 DIAGRAMA DE PARETO

51

4.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

52

4.3 HISTOGRAMAS

53

4.4 ESTRATIFICACIÓN

53

4.5 HOJAS DE VERIFICACIÓN

54

4.6 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

55

4.7 CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL

55

4.8 DIAGRAMA DE AFINIDAD

56

4.9 DIAGRAMA DE INTERRELACIONES

57

4.10 DIAGRAMA DEL ÁRBOL

57

4.11 DIAGRAMA DE FLECHAS

58

4.12 TORMENTA DE IDEAS

58

4.13 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

59

4.14 CUADRO COMPARATIVO DE LAS HERRAMIENTAS

61

5. TRABAJO EN EQUIPO

63

5.1 ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO?

63

5.2 LAS CINCO “CS” DEL TRABAJO EN EQUIPO

64

5.3 CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

65

5.4 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

65

5.5 ¿EXISTE UN EQUIPO IDEAL?

66

5.6 TIPOS DE EQUIPOS

67

5.7 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

68

5.7.1 Definición

68

5.7.2 Características

68

5.7.3 Objetivos

69

6. ESTADÍSTICA PARA EL CONTROL DE PROCESOS

71

6.1 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

71

6.1.1 Media

71

6.1.2 Mediana

72

6.1.3 Moda

72

6.2 MEDIDAS DE DISPERSIÓN O VARIABILIDAD

72

6.2.1 Desviación Estándar

72

6.2.2 Varianza

73

6.2.3 Rango

73

6.2.4 Relación entre media y desviación

73

6.3 HISTOGRAMAS

73

6.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

74

6.5 CARTAS DE CONTROL

75

6.5.1 Tipos de Gráficos de Control

76

7. CONCEPTOS, EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD

79

7.1 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN

79

7.2 CONCEPTOS

81

7.2.1 Eficiencia

81

7.2.2 Eficacia

81

7.2.3 Efectividad

82

7.3 PRODUCTIVIDAD

82

7.4 COMPETITIVIDAD

83

8. VARIABLES E INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD 8.1 VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

86 86

8.1.1 Factores Internos

86

8.1.2 Factores Externos

86

8.2 ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD – IGC

88

8.2.1 Factores que afectan el IGC

88

8.2.2 Relatividad del resultado

90

8.3 POSICIÓN DE CENTROAMÉRICA EN EL IGC 8.3.1 Posición de Guatemala en el IGC 8.4 AMBIENTE Y COMPETITIVIDAD

90 91 93

Conclusiones

94

Recomendaciones

95

Bibliografía

96

Anexos

98

Programa del Curso

98

INTRODUCCIÓN

El tema del manejo de la calidad ha evolucionado y permitido avances prácticamente incalculables a través del tiempo. Después de ser un tema al que no se le prestaba atención, hoy la calidad es no sólo requisito, sino centro de muchas formas de administración en organizaciones sumamente exitosas.

Este tema llega a ser de importancia para cualquier profesión, aplicado obviamente a cada una de las profesiones. En cada tipo de trabajo hay algo que puede “medirse” y por lo tanto mejorarse. En este caso, el tema se centrará en la importancia para los administradores y para los ingenieros comerciales.

El presente manual ayuda al catedrático a tener una guía sobre el tema, a saber en qué temas se debe profundizar más y en cuáles solo transmitir el conocimiento básico, a tener diversos métodos de evaluación y a tener presentaciones ya elaboradas para tener mayor tiempo disponible para otras actividades. De los resultados más importantes son el obtener un nivel de conocimiento del tema y manejo uniforme a través de los catedráticos y estudiantes, ya que se basan en un mismo respaldo.

Por otra parte, este manual busca dejar aspectos que permitan al catedrático despertar en sus alumnos la curiosidad y el interés de preocuparse genuinamente por la productividad y calidad total, y las ventajas que esto puede traer.

Y lo más importante, en este manual no se comenta únicamente sobre la calidad de los productos, los procesos y las organizaciones. Se comenta desde el primer capítulo sobre la calidad de la persona. Esta es, sin duda, la más importante y la base de cualquier tipo derivado de calidad. Si un directivo de una organización no es una persona de calidad, no importa qué tantos esfuerzos haga, sus procesos, productos y colaboradores jamás serán de calidad.

i

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En muchas ocasiones, catedráticos distintos deben impartir alguna asignatura a través del tiempo; y por la formación y personalidad distinta de cada catedrático, así como por la falta de una guía adecuada y uniforme, la clase se imparte de manera distinta, enfocando en temas distintos. En el tema de productividad y calidad total, ha sucedido lo mismo. La clase al inicio fue un poco “improvisada” y se ha estructurado mejor; pero es el mismo jefe de área quien imparte la asignatura y llegará el momento en que se requieran catedráticos adicionales, por las otras obligaciones del jefe de área.

La elaboración de un manual de catedrático presenta varias ventajas como: − Uniformar a todos los catedráticos (en este caso de productividad y calidad

total)

en

cuanto

a

cuáles

son

los

temas

nucleares,

generales

y

complementarios. − Poseer una guía sobre cómo dar el curso y el orden a seguir para lograr cubrir

todo el material necesario en el tiempo requerido. − Poseer una opción de presentaciones en power point, de los diversos temas,

en caso que el catedrático no tuviera tiempo de realizarlas. − Tener diversas ideas en cuánto a métodos de trabajo y evaluación según la

naturaleza del tema. − Entre otras…

ii

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Elaborar un manual que permita a cualquier catedrático que imparta la asignatura de productividad y calidad total, cubrir todo el material del curso, hacer su asignatura más interesante con diversas metodologías y transmitir los conceptos más importantes al alumno.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS − Elaborar un manual de calidad que informe

tanto sobre la historia y

tendencias pasadas de la productividad y calidad total, así como una visión a futuro de dicho concepto. − Brindar

al catedrático un respaldo teórico, métodos de evaluación y

presentaciones para poder impartir mejor el curso.

− Elaborar un manual de catedrático que ayude al estudiante a poder captar los

conceptos esenciales y despertar su curiosidad en cuanto al tema de productividad y calidad total. − Facilitar el impartir la parte teórica del curso para poder enfocarse en detallar

más la parte práctica.

iii

JUSTIFICACIÓN

Al inicio, la calidad comenzó a concebirse únicamente para la producción; se fueron desarrollando diversas herramientas para ayudar a medir defectos, reducir desperdicios y mermas, etc. Esencialmente por los costos de “no calidad” que representaban estos problemas. Esto es un tema vital. Por otra parte, hoy se sabe que la calidad no sólo implica no defectos y que la productividad no implica únicamente reducir tiempos. Productividad y calidad total es mucho más que eso. A toda persona, en realidad, y especialmente a todo ingeniero comercial, ingeniero en producción y/o administrador (futuros gerentes) le conviene manejar especialmente bien el tema de productividad y calidad total para saber cómo vivir este tipo de cultura y aplicarla en el día a día de la organización.

Se sabe ya que la calidad es importante. Se conoce también que forma parte de una cultura que se debe inculcar en forma de cascada desde la parte superior de la organización hacia abajo. Como ya se ha mencionado, se inicia en la persona como tal para luego reflejarse en forma de ejemplo a los colaboradores en la organización. Es por ello que los alumnos deben manejar especialmente bien el tema de productividad y calidad total. Cada catedrático puede poseer un nivel distinto de formación en cuanto al tema, así como opiniones distintas en cuanto a su importancia. Un manual de catedrático de productividad y calidad total guía a los catedráticos a través del tema. Permite enfocarse en los temas nucleares y ayudarse de los complementarios; permite también, por último, despertar en el catedrático y el alumno esa sed de investigar sobre la calidad y mantenerse a la vanguardia por las ventajas que esta representa.

iv

1. CONCEPTOS BÁSICOS – CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

1.1 INTRODUCCIÓN

La apertura comercial de México y de otros países ha resultado desafortunadamente en la pérdida de mercados, recortes de personal, endeudamiento, cambios de directivos, subutilización de recursos etc.

En

algunos casos ha existido competencia desleal; pero en muchos otros los artículos importados van relegando a los nacionales por su mayor calidad y/o menor precio.

De la misma manera con los servicios, cada día hay más restaurantes, centros comerciales u otras empresas que pertenecen a grandes cadenas extranjeras.

Las empresas locales reaccionan sorprendidas ante estas compañías extranjeras que tienen mejores niveles de eficiencia; pero estas precisamente iniciaron sus cambios profundos con tendencia a mejorar su competitividad desde años antes. Han puesto en práctica sistemas de control total de calidad (CTC) y mejoras continuas.

En el caso de las instituciones públicas, estas ya sea no reaccionan o reaccionan muy lentamente ante estos necesarios cambios en la administración y la concepción de una empresa.

El resultado conjunto de la apertura comercial (globalización) y de la lenta reacción de las empresas hace que muchas ramas comerciales se encuentren hoy con serias dificultades. Además, los clientes hoy son cada vez más conscientes de la calidad y del servicio y por lo mismo exigen mayor calidad.

1

Si se compara la calidad de vida de las personas hace 100 años y hoy, se verá en qué grado esta ha mejorado; por lo mismo se exige cada vez más. Una posible respuesta ante estas dificultades es iniciar un proceso de transformación que las lleve a adoptar sistemas de calidad total. Es condición de supervivencia el mejorar la competitividad y eficiencia para poder hacer frente a este mundo globalizado.

Para implementar los cambios es necesario revisar de forma crítica el funcionamiento de las empresas; sin embargo, de nada sirve lamentarse o recriminarse, es necesario enfrentar y visualizar el futuro, aprendiendo del pasado.

1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

Cuando los seres humanos dejaron de ser nómadas, la primera actividad comercial a la cual se dedicaron fueron las artesanías. Al comprar cualquier tipo de artesanía, se confía en la habilidad y talento del artesano; sin embargo, siempre existió el problema de nunca obtener dos productos exactamente iguales y que no podían atenderse grandes mercados. Los artesanos en respuesta a esto, se organizaron en “gremios” que eran sumamente estrictos en cuanto a la calidad de sus productos, verificando aspectos como la calidad de la materia prima, el comportamiento de los miembros del gremio y los controles de exportación de artículos.

Con el tiempo llega la Revolución Industrial con sus máquinas y grandes fábricas, de las cuales los artesanos se convirtieron en trabajadores. En las fábricas, las especificaciones estaban ya por escrito y poseían instrumentos y laboratorios para poder tomar medidas. Con todo esto ya podían producirse grandes volúmenes de productos, pero desafortunadamente se sacrificó la calidad de los mismos.

2

A pesar que la Revolución Industrial Europea llega a Estados Unidos, ahí desarrollan el sistema Taylor en el cual separan la planeación y la ejecución, lo cual incrementa la productividad, sacrificando la calidad. Este método cuenta con un departamento central de inspección ya que hubo un crecimiento explosivo de bienes y servicios, por lo cual era necesario. Se consideraba que el logro de calidad era responsabilidad única del departamento de calidad; esto llevaba considerables costos y una mala verificación.

Llegó la Segunda Guerra Mundial y la gran necesidad de producir cosas militares. Durante esta guerra surgió el control estadístico de la calidad, pero muchas organizaciones se enfocaron en la herramienta misma, en vez de enfocarse en los resultados. La industria militar se desarrolló cada vez más y surgió la Sociedad Americana del Control de la Calidad (ASQC) e ISO.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses tenían una reputación de ser productores de mala calidad en el comercio internacional. Por eso decidieron investigar cómo funcionaban empresas extranjeras e invitar a algunos especialistas extranjeros para capacitarlos; entre ellos Deming, Juran y Feigenbaum. Con estos conocimientos como base, los japoneses idearon estrategias como involucrar a la alta gerencia así como a todos los niveles de la organización, mejorar la calidad a un ritmo continuado y lograr mayor integración.

A todo esto, en los países en desarrollo parece que aún se está antes de la Segunda Guerra Mundial. El empresario desconoce los beneficios de la calidad y su influencia en la rentabilidad, la competitividad y el desarrollo a largo plazo. Se tienden a tener concepciones erróneas como pensar que la calidad es más costosa, que reduce productividad y que únicamente puede asegurarse por medio de la inspección.

3

Agregado

a

esto,

las

campañas

publicitarias

de

compañías

internacionales, han generado una “fe ciega” en todo producto que sea de importación, sin importar su calidad real. Los países en desarrollo cuentan con mucha mano de obra disponible, pero no calificada y todo esto debería cambiar.

A continuación se listan otros eventos históricos en el desarrollo de la calidad a través del tiempo:

TABLA 1: “EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD”

AÑO

ACONTECIMIENTO Bell Telephone Laboratorios desarrolla métodos estadísticos para el

1925

control de calidad y Dodge aplica la teoría estadística y la inspección por muestras. Gobierno de Estados Unidos promueve la aplicación del control

WWII

estadístico en la industria. Este curso fue preparado por Deming y otros profesores. Deming imparte varias conferencias a altos directivos de empresas

1950

japonesas donde plantea las ventajas del control estadístico de la calidad.

1951

Se establece el premio de la calidad Deming, que se convierte en un estímulo a la mejora. Dr. Jurán visita Japón y ayuda a los directivos japoneses a tener una

1954

nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la productividad y la calidad.

1962

Dr. Ishikawa formaliza los círculos de calidad. Comienzan a percibirse los resultados de las diversas actividades de

1960

control de calidad en Japón: Japón asume el liderazgo en la industria pesada (acero…), en el ramo de electrodomésticos y finalmente en vehículos, hiriendo el orgullo de Estados Unidos.

4

Estados Unidos investiga por qué los productos asiáticos han 1980

conquistados los mercados; la respuesta es sencilla: mejor calidad y menor precio. La cadena televisiva NBC comienza a transmitir un documental del Dr.

1980

Deming sobre las ventajas del control de calidad japonés. Japón asume el liderazgo en electrónica – llevaban 30 años investigando como aprovechar la tecnología disponible y hacer

1985

provecho de lo poco que el país posee en recursos naturales y extensión territorial.

1.3 TODO EMPIEZA POR PERSONAS DE CALIDAD

Cuando se piensa en calidad, se tiene la tendencia – errónea – a pensar exclusivamente en productos o quizá servicios. Mucho antes de este tipo de calidad, de hecho en el origen, está la calidad de la persona. Si las personas de la organización no tienen calidad (de vida), la organización tampoco podrá tenerla. Tal como se ha mencionado, con la calidad sucede un efecto cascada: esta debe comenzar en la alta gerencia y escurrirse hacia abajo por medio del ejemplo; lo mismo que debe suceder con la calidad de vida de estos.

El ser humano es un ser social; esto muchas veces se entiende únicamente desde el punto de vista de otros, “mi imagen ante los demás determina mi imagen ante mi mismo”, la realidad es precisamente al revés. Inconscientemente se tiende a hacer una diferencia entre lo que se es a nivel individual y el comportamiento a nivel profesional. Lamentablemente, es raro quien mantiene congruencia entre lo que es como individuo y su comportamiento hacia el público. Muchas veces incluso se llega a separar el desarrollo individual del profesional, e incluso a contraponerlos; cuando tratándose de una misma persona esto va totalmente en contra del principio de unidad de todo ser humano.

5

Esta tendencia se da mucho en la cultura empresarial. Dos tercios del tiempo del día se pasa trabajando y muchas personas en ese tiempo tratan de parecer lo menos humanos posible, ocultando las emociones. Se llega a pensar que lo que importa únicamente es cuánto dinero produce la empresa al mes, no las personas. Parece que se separan totalmente los conceptos de humanidad y productividad.

El resultado de este tipo de pensamiento es el estrés y temor, desconfianza hacia otros y todo esto repercute en la calidad del trabajo porque este termina siendo quizá 50% de lo que podría ser porque precisamente para evitar errores, se hace exclusivamente lo estrictamente necesario (lo mínimo).

Cuando se sentaron las bases científicas de la organización del trabajo, únicamente se tomaron en cuenta las razones materiales (económicas), excluyendo los valores y otros factores que son la esencia de la persona humana.

Hasta ahora, con algunos cambios económicos, políticos y sociales que se han dado, el mundo empieza a darse cuenta que la calidad la hacen los seres humanos y no las máquinas. Esto ha dado origen a todas las nuevas teorías de la calidad total. De esto surgen ideas que proclaman que se debe trabajar para llegar a la calidad de vida de los individuos, porque precisamente de esta depende toda la calidad de la organización.

En países más avanzados en temas de calidad, como Japón, existe una mayor conciencia de crear condiciones para mejorar el ambiente laboral que repercutirán de manera impresionante en la calidad y productividad. Todos los intentos de rediseño, calidad, reingeniería etc. Por sí solos no funcionaban. Era necesario rehumanizar las organizaciones.

6

El resultado de esto fue sorprendente. Se logró una mejora en el ambiente laboral que propició mayor comunicación, mejor interacción, equipos de trabajo unidos hacia ciertas metas etc. Pues al darle importancia a las personas las diferencias interpersonales se van desapareciendo a favor del compromiso de trabajo basado en la confianza mutua. Con todo esto el trabajo en equipo mejora, el ambiente de trabajo es más positivo y se basa en la cooperación. Las personas

tienen

autoconfianza

y

seguridad

para

llevar

a

cabo

sus

responsabilidades y cumplir sus funciones. Además, incluso los cambios pueden implementarse más rápidamente gracias a la gente más creativa, mayor contribución de ideas y personas que explotan sus potenciales internos.

La palabra calidad deriva de cualidad que son las circunstancias que hacen a una persona o cosa superior o excelente. La calidad de vida va mucho más allá de lo físico; implica valores y actitudes mentales. La calidad de vida es un estado positivo desde todos los puntos de vista. Es estar en la plenitud y poder funcionar al cien por ciento.

1.3.1 Integridad Personal. Una parte integral de todo profesional es la ética. El individuo requiere de un exhaustivo análisis de sus metas, los medios para alcanzarlas y de si su filosofía personal va acorde a sus metas profesionales.

La integridad personal se aplica de manera vital en las organizaciones y existen varios valores que la persona debe tener para desempeñar mejor la labor de directivo. Existen obviamente, las virtudes cardinales que en cierta forma “enmarcan” a las demás virtudes; estás son fortaleza, templanza, justicia y prudencia. Pero incluso sin profundizar tanto, a los ejecutivos no les puede faltar la objetividad, la ética en todo momento, autodominio, decencia, coherencia (en cuanto a unidad de vida), consejo, sacrificio, desprendimiento de lo material, aprendizaje, optimismo, sensibilidad, comunicación…

7

En realidad todos los valores son importantes en todas las personas. Pero en un directivo su importancia se torna mayor en cuanto que este influye sobre las personas bajo su cargo. Llevar una vida ética implica visualizar los efectos de sus prácticas en los dos extremos: beneficios egoístas y beneficios integrales (individuales, profesionales y de beneficio público). Lo que es bueno para uno, debe ser bueno para los demás; sino no es bueno para nadie.

Para concluir el importante tema de la calidad de vida, antes de la calidad de la organización, una sabia historia de un autor anónimo ilustra el tema claramente: Cuando era joven y libre y mi imaginación no tenía límites... ...Soñaba con cambiar el mundo Cuando maduré y me volví más sabio, descubrí que el mundo no cambiaría, así que moderé mis aspiraciones y decidí cambiar únicamente a mi país.

Pero también descubrí que mi país no cambiaría Al llegar a mi vejez. en un último intento desesperado Resolví cambiar únicamente a mi familia y mi trabajo Pero ellos nunca lo permitieron

Y ahora, al final de mi vida, ¡De pronto me doy cuenta! Si tan solo me hubiera cambiado primero a mi mismo...

8

Entonces con mi ejemplo habría cambiado a mi familia y mi trabajo Con su inspiración y aliento, habría podido mejorar a mi país... Y quien sabe, quizá podría haber cambiado incluso el mundo!

1.4 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD

Hoy todos coinciden en la necesidad de mejorar la calidad de vida de las personas como fin, y en mejorar la calidad como medio para ser competitivos y permanecer en el negocio; sin embargo, las formas de lograrlo difieren entre sí. Algunos piensan que únicamente se trata de imponer disciplina; pero se sabe que el éxito de un programa de mejora continua de calidad no depende únicamente de los trabajadores. Se requiere más que exigencias, buenos propósitos y declaraciones, se necesitan nuevas propuestas, respaldadas por un profundo conocimiento del control total de la calidad. Se requieren valores y un compromiso real con la calidad.

Por otra parte, se sabe que no es suficiente que unos cuantos individuos en la empresa sean los únicos responsables de la calidad.

Ante esta realidad que impone cambios en todos los aspectos de la vida, se requieren nuevas respuestas.

1.4.1 La Competitividad de una Empresa. La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios.

9

Existen varias definiciones de calidad: A continuación se exponen dos: −

JURAN indica que “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así la calidad consiste de ausencia de deficiencias y de aquellas características que satisfacen al cliente”.

−

La ASQC (Sociedad Americana para el Control de Calidad, por sus siglas en inglés) indica que “la calidad es la totalidad de detalles y características

de un producto o servicio que influye en su

habilidad para satisfacer necesidades dadas”.

En términos menos formales se puede decir que la calidad la define el cliente; es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto. Obviamente, el término “satisfacción” hace referencia a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio. Como esta satisfacción la determinan aspectos subjetivos, es muy difícil cuantificar la calidad.

Cuando una organización tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo: reprocesos, desperdicios, retrasos en producción y frustración de colaboradores en general. La mala calidad tiende a llevar a ciertos problemas como: −

Pagar por elaborar productos malos.

−

Inspección excesiva.

−

Reinspección y eliminación del rechazo.

−

Más capacitación a trabajadores.

−

Gastos por fallos en desempeño.

−

Problemas con proveedores.

−

Más servicios de garantía.

−

Clientes insatisfechos.

−

Ineficiencias de todo tipo.

10

1.4.2 Costos de Calidad. A todos los costos que son originados por deficiencias y productos y procesos (son todos los anteriores) se les conoce como costos de no calidad. Los “costos de calidad” incluyen los costos de no calidad así como los demás en los cuales incurra una organización para dar buena calidad. Estos son: a) Costos de prevención – destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos. b) Costos de evaluación – destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos. c) Costos por fallas internas – costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de materiales, elementos, partes… Se detectan antes de la entrega del producto o servicio al cliente. d) Costos por fallas externas – Resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y que se conocen después de haberlos entregado al cliente.

Los costos de no calidad son argumentos de mucha utilidad para convencer a todas las áreas de la empresa sobre la importancia del cambio hacia la calidad.

1.4.3 Mejorar la Calidad. Mejorar la calidad genera una reacción que trae importantes

beneficios;

se

reducen

los

reprocesos,

errores,

retrasos,

desperdicios y número de artículos defectuosos, además disminuyen las devoluciones, los pagos por garantías y las quejas de los clientes.

Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo que permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. La mejora de la calidad lleva a las empresas a cumplir de mejor manera sus objetivos y esto les permite continuar funcionando como tales.

11

El Dr. Deming presentó la siguiente figura que llamó reacción en cadena:

TABLA 2 “REACCIÓN EN CADENA SEGÚN DEMING”

Se mejora la calidad Ð Disminuyen costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos, desperdicios, y se utiliza mejor el tiempo-máquina, la mano de obra, los espacios y los materiales Ð Mejora la productividad Ð Se es más competitivo gracias a la mejor calidad y menor precio Ð Se permanece en el negocio

Lo que ilustra esta reacción en cadena es que la clave de la permanencia en el negocio y éxito de las empresas está en la mejora continua de la calidad.

La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de la empresa y no en el trabajador, ya que la mayoría de problemas y deficiencias de una empresa se deben al sistema y la dirección de la empresa es responsable del mismo. El liderazgo es la única manera de influir en las personas. Y una manera de simplificar e instaurar la mentalidad de calidad en la organización es tener sistemas y procesos que garanticen la calidad.

12

1.5 ¿QUÉ SE HACE POR LA CALIDAD?

Las empresas hacen muchas cosas distintas por la calidad: a) Como muchas veces no se tiene filosofía de calidad, se observan los mismos problemas “de siempre” y se ven como normales; la actitud antes estos suele ser pensar que son parte de la empresa y “vivir con ellos”: −

Volver a hacer diseños.

−

Productos defectuosos.

−

Retrasos en producción.

−

Materiales no adecuados.

−

Fallas y equivocaciones que se repiten con frecuencia.

−

Altos inventarios.

−

Accidentes de trabajo.

−

Juntas sin pronósticos claros.

−

Entre otros.

b) Hacer énfasis en cantidad más que en calidad; importa solamente el “cuánto”. En esos casos a veces se termina vigilando que no se vea que las cosas estén mal hechas, que no es lo mismo. c) Cada departamento funciona de acuerdo a sus intereses, costos de poder, falta de comunicación… d) No se sabe qué opina el cliente del producto o servicio que la empresa ofrece. e) No se tiene una definición de qué es un producto, trabajo o servicio de calidad. f) No se tiene actitud preventiva ante deficiencias y problemas g) Los sistemas y procedimientos están diseñados para facilitar el trabajo en la empresa. Estos sistemas, procedimientos y capacitación no están pensados, ni diseñados en función del cliente.

13

En la mayoría de empresas la calidad es un resultado de otras prioridades y no la principal prioridad como debería ser, ya que es ésta la que asegura cliente satisfechos y esto permite la permanencia de la empresa en el mercado.

Precisamente a la transformación hacia la calidad como política de existencia se le conoce como sistema de calidad total, aseguramiento de calidad o administración de la calidad total. Todos estos términos quieren decir centrarse en la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa, desde la relación con proveedores hasta trato y atención a clientes.

1.6 CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)

La función de los departamentos tradicionales, llamados de control de calidad o inspección, es la de no dejar pasar mala calidad al mercado. El departamento de control de calidad vigila la calidad a través de la inspección. Lo malo es que al final de la línea de producción ya no hay nada que hacer; la calidad, buena o mala, está dada.

Por eso el reto es que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir un cambio para que todas las personas en la organización trabajen por la calidad, empezando por los niveles directivos. Los directivos deben conocer qué implica mejorar la calidad y estar conscientes de los obstáculos para lograr las mejoras y que dominen las herramientas para el control total de la calidad. La dirección debe tener claro que la calidad atañe a toda la empresa, en todas las actividades.

A diferencia del enfoque tradicional, el control total de calidad (CTC) es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización.

14

Control implica evaluar los niveles reales de calidad y compararlos con los objetivos para poder actuar sobre las diferencias negativas y estimular las positivas.

Ishikawa definió el CTC como que todo individuo en cada división de la empresa estudie, practique y participe en el control de la calidad.

Algunas particularidades que incluye el CTC son: a) Es urgente en las organizaciones vean los problemas como deficiencias que ponen en juego la viabilidad de la empresa. b) Se debe tener una idea clara de hacia dónde camina toda la empresa y que cada área desprenda sus acciones a partir de un objetivo o plan común. c) El cambio hacia la calidad debe luchar contre el pesimismo que se haya generado en la organización. d) Es indispensable saber a dónde se va, cuáles son las nuevas exigencias de los clientes y adelantarse a ellas y esto se puede lograr con planeación a largo plazo, investigación e innovación. e) Se debe repensar toda la empresa para enfocarla a los clientes que son los que determinan su permanencia. El cliente es el punto de partida para mejorar la calidad. f) Se debe implementar el principio que la siguiente parte del proceso es el cliente. g) Se debe eliminar la creencia que el CTC solo es aplicable a la manufactura. h) Las guías más importantes en la mejora de la calidad son las necesidades de los clientes.

El cambio será un proceso paulatino, que no se logra de un día a otro. El cambio se debe iniciar en la dirección, en los sistemas y en los procedimientos de la empresa.

15

EVALUACIÓN SUGERIDA: −

Lectura del capítulo y entregar resumen del mismo.

−

Responder a las preguntas de repaso del capítulo 1, pag. 21

−

Entregar reportes en grupos de los cambios que perciben en Guatemala en cuanto a la administración de la calidad.

−

En caso de ver alguno de los videos sugeridos, que el alumno elabore un pequeño reporte (1 página) sobre el video y su relación con los temas vistos.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: −

Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

−

Video: “La calidad soy yo: Botones”. Código de biblioteca VHS 158. Duración: 30 minutos.

−

Video: “Compromiso con la Calidad”. Código de biblioteca VHS 075. Duración: 29 minutos.

16

2. ESCUELAS DE LA CALIDAD

Existen varias personalidades que han influido a través del tiempo a la mejora de la calidad total. Algunos contribuyeron con estudios y otros con herramientas sumamente específicas que continúan utilizándose en la actualidad.

Los más conocidos son Estadounidenses y/o Japoneses. A

continuación se lista a los más importantes y más adelante se encuentra información más detallada de la vida de los mismos y su contribución a la calidad.

Los Estadounidenses −

W. Edwards Deming. Sus ideas fueron ignoradas en su propio país, EEUU. En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses le invita a impartir unas conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la calidad. Sus ideas calaron tan profundo en Japón que en 1951 se estableció el Premio Deming (“Deming Prize”). Deming también es conocido por sus 14 puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming.

−

Joseph M. Juran. : Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora de la calidad.

−

Armand V. Feigenbaum. Introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento de producción, sino que todos los departamentos debían preocuparse por lograr los estándares de calidad requeridos en todas las actividades y de esta manera lograr la máxima satisfacción de los clientes.

−

Walter A. Shewart. Conocido como el padre del Control Estadístico de Procesos. En 1924 comienza a implantar el control estadístico de procesos en la Bell Telephone.

−

Philip B. Crosby. Desarrolló el concepto de cero defectos logrando reducir gran cantidad de inspecciones. Propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad.

17

Los japoneses −

Kaoru Ishikawa. Conocido por el desarrollo de los círculos de calidad. En 1943 creó el diagrama que lleva su nombre, diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez.

−

Genichi Taguchi. Sus aportaciones más destacadas son la función de pérdidas de Taguchi y sus contribuciones en el diseño de experimentos.

2.1 EDWARD DEMING

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).

Deming era un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. En Estados Unidos fue totalmente ignorado y por lo mismo Deming decide irse a Japón en 1950. Ahí pudo enseñar a los administradores, ingenieros y científicos cómo producir calidad.

Treinta años más tarde, NBC lanzó un documental titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" varias corporaciones Estadounidenses como Ford, General Motors y Dow Chemical, entre otras, se dieron cuenta de su grave error y buscaron la asesoría de Deming. De ahí en adelante la vida de Deming se volvió consultas y conferencias.

Deming compartió entonces sus hoy famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad pasaron a libros de administración. Más adelante, se comenzó a otorgar el premio Deming, inicialmente en Japón y hoy reconocido en todo el mundo.

18

La vida de Deming se caracterizó por pobreza y trabajo duro. Nació en 1900 en Iowa. Su padre perdió una demanda lo cual los hizo mudarse a Wyoming cuando Deming tenía 7 años. Vivían en una casa humilde, preocupándose por la comida. Por eso a sus 8 años Deming salió a trabajar a un hotel local. Con lo que logró ahorrar, a sus 17 años Deming fue a estudiar ingeniería a la Universidad de Wyoming. Continuó sus estudios en Yale y terminó dando clases ahí. Deming recibió muchas ofertas de trabajo y eligió el Departamento de Agricultura de Washington DC, donde conoció a su esposa, Lola Sharpe.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas para mejorar la calidad de sus materiales de guerra. Este trabajo fue el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, una asociación de ingenieros japoneses buscó a Deming. Estos le presentaron a los principales administradores de compañías japonesas. Por treinta años, Deming dedicó su tiempo y esfuerzo a enseñar a los japoneses y transformó la reputación de la producción japonesa de ser de risa a ser digna de elogio y admiración.

El motivo por el cual Deming fue exitoso en Japón y desconocido en América fue que a Deming lo invitaron a Japón cuando estaban en crisis. Ellos sí escucharon. Deming les ayudó a cambiar su forma de pensar, su estilo de administrar y su trato a los empleados. Todo esto tomó tiempo pero al seguir esta filosofía, los japoneses giraron su economía y productividad para convertirse en líderes a nivel mundial. Impresionado por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

En junio de 1980, cuando NBC pasó el documental sobre el éxito de Japón, las corporaciones estadounidenses prestaron atención.

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Hoy ellos enfrentaban una producción decadente y costos elevados y por lo mismo consultaron a Deming. Se encontraron con que las soluciones rápidas no funcionaban y que esto tomaba tiempo.

Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía debería ser capaz de graficar cómo funcionaba un sistema en particular para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

2.1.1 Los Catorce Puntos de Deming: 1.

Crear constancia en los propósitos.

2.

Adoptar una nueva filosofía.

3.

Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

4.

Establecer liderazgo.

5.

Eliminar slogans vacíos.

6.

Eliminar cuotas numéricas.

7.

Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Desechar temores. 9.

Romper barreras entre departamentos.

10. Tomar acciones para lograr la transformación. 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio. 12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa. 13. Remover barreras para apreciar la mano de obra. 14. Reeducar vigorosamente.

20

2.1.2 Los Siete Pecados Mortales de Deming: 1. Carencia de constancia en los propósitos. 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual. 4. Movilidad de la administración principal. 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos de garantía excesivos.

2.1.3 Deming & TQM. Deming ayudó a las organizaciones estadounidenses por medio de sus escritos y seminarios por los siguientes trece años de su vida. Deming murió en 1993 pero su trabajo continúa siendo sumamente valioso y se utiliza para dar clases, formular misiones etc. En cuanto al aporte de Deming al mundo, varias organizaciones que han utilizado sus productos indican que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor".

Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.

2.2 JOSEPH M. JURÁN

Joseph M. Juran aportó mucho al campo de la administración de la calidad durante los más de 70 años de vida que trabajó. Su libro “Quality Control Handbook”, (Manual del Control de Calidad) es una referencia para los ingenieros

de

calidad.

Juran

revolucionó

la

filosofía

administración de la calidad y ayudó a mejorar su economía.

21

japonesa

de

la

El Dr. Juran fue el primero en incorporar el aspecto humano en la administración de la calidad que hoy comúnmente suele llamarse Control de Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés).

El proceso de desarrollar ideas se dio gradualmente para Jurán. Algunas de las áreas en las cuales Jurán es reconocido y que fueron surgiendo gradualmente son: la utilización del principio de Pareto, la necesidad de capacitación en calidad, el acercamiento proyecto por proyecto para mejorar la calidad

etc.

2.2.1 Una vida de calidad profesional y mundial. Jurán nace en Rumania y su padre emigra a Estados Unidos hasta que tiene suficiente dinero para llevar al resto de su familia. Se mudan a Estados Unidos; pero continúan viviendo en la pobreza, con la esperanza de encontrar mejores oportunidades en América. Jurán demostró desde muy joven su afinidad por el conocimiento. En la escuela su nivel científico y matemático fue superior, con lo cual eventualmente puede saltearse siete años de escuela. Fue a la universidad de Minesota, y fue el primer miembro de su familia que tuvo estudios universitarios. Estudió ingeniería eléctrica y trabajó en el Departamento de Inspección de la Western Electric. La complejidad de esta inmensa fábrica, en la cual laboraban más de 40,000 personas, presenta a Jurán su primer reto administrativo. Un equipo de Control de Calidad, pioneros de los laboratorios Bell, llevan un nuevo programa a la empresa donde trabaja Jurán. El programa, diseñado para implementar nuevas herramientas y técnicas, requería de cierta capacitación. De un grupo de 20 personas capacitadas, Jurán se convierte en uno de dos ingenieros que trabajarían en el Departamento de Inspección Estadística, una de las primeras divisiones de este tipo que existió en Estados Unidos.

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Jurán eventualmente se conviritió en jefe del departamento de Ingeniería Industrial de la emrpresa Western Electric's en Nueva York. Su trabajo involucraba visitar a otras organizaciones y discutir varios métodos de control de calidad. Durante la Segunda Guerra Mundial, Jurán deja su trabajo por cuatro años. Durante este tiempo, sirve a Washington DC como asistente de administrador. El y su equipo mejoraron la eficiencia de los procesos, eliminando los excesos de papelería y por ende haciendo que el abastecimiento llegará más rápido a los necesitados. Jurán finalmente se va de Washington en 1945 pero no vuelve a Western Electric; en vez de eso, decide dedicar el resto de su vida a estudiar el control de calidad. En 1928, Jurán había escrito un panfleto titulado “Métodos Estadísticos Aplicados a Problemas de Producción”. Al final de la Guerra ya era reconocido como un buen estadístico y como un teórico de Ingeniería Industrial. Cuando se fue de Western Electric, Juran se convirtió en jefe del departamento de Ingeniería Administrativa en la Universidad de Nueva York, donde dio clases por varios años. También practicaba consultorías, escribió libros y dio ciertas conferencias para la Asociación Americana de Administración. Fue en este tiempo que Jurán desarrolló sus filosofías que hoy son parte de la Administración Japonesa y Estadounidense. Los puntos principales de las ideas de Jurán son los siguientes:

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TABLA 3 “TRILOGÍA DE LA CALIDAD” − Identificar a los clientes. − Determinar las necesidades de los clientes. − Traducir esas necesidades.

Planeación

de

la

Calidad

− Desarrollar

un producto que responda a esas

necesidades. − Optimizar

las características del producto para

satisfacer mejor a los clientes.

Mejora

de

la

Calidad

− Desarrollar un proceso para elaborar el producto. − Optimizar el proceso.

− Demostrar que el proceso funciona con inspección

Control de Calidad

mínima. − Transferir el proceso a operaciones.

2.2.2 Un Teórico Honrado. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses invitaron al Dr. Jurán a Japon para que les ensañara los principios de la administración de calidad mientras reconstruían su economía. Junto con Deming, Jurán recibió un premio del Emperador Hirohito. Jurán fundó el instituto Jurán para facilitar la exposición más clara de sus ideas. Hoy, el instituto Jurán es una de las mejores empresas Consultoras de Calidad del mundo, y produce libros, manuales, videos y demás material para ayudar a exponer los métodos de Jurán. El Dr. Jurán trabajó para promover la administración de la calidad hasta más allá de sus 90 años y hace poco se retiró de la vida pública. Sus lecturas, escritos y cassettes pueden obtenerse en el Instituto Jurán u otras instituciones educativas de calidad. La fundación Jurán, que él mismo fundó, continúa su trabajo, explorando las implicaciones sociales e industriales de la mejora de la calidad, mientras intentan hacer sus contribuciones más accesibles. 24

2.3 KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa deseaba cambiar la forma de pensar de las personas sobre el trabajo. Instaba a los administradores a no contentarse únicamente con mejorar la calidad de los productos, insistiendo que la mejora de la calidad siempre puede llegar más lejos. Esta era su noción de control de calidad a través de toda la organización para el servicio al cliente. Esto quería decir que el cliente continuaría recibiendo servicio incluso después de haber recibido el producto. Este servicio se extendería a través de toda la compañía, en todos los niveles administrativos. Según Ishikawa, la mejora de la calidad es un proceso continuo, y siempre se puede llevar más allá.

Con su diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de pescado, Ishikawa logró importantes mejoras en la mejora de la calidad. Al utilizar este diagrama, el usuario puede visualizar todas las posibles causas de un resultado, y encontrar la raíz de las imperfecciones. Al determinar la causa raíz de los problemas, este diagrama proporciona una herramienta de mejora de abajo hacia arriba. El Dr. Deming, uno de los colegas de Ishikawa, adoptó este diagrama y lo utilizó para dar clases de control de Calidad Total en Japón. Tanto Ishikawa como Deming utilizan este diagrama como una de las primera herramientas en el proceso de mejora de la calidad.

Ishikawa también demostró la importancia de otras herramientas de calidad: las gráficas de control, los histogramas, los diagramas de dispersión, la gráfica de Pareto y el diagrama de flujo. Adicionalmente Ishikawa exploró el concepto de los “círculos de calidad”, una filosofía Japonesa que Ishikawa presentó al mundo.

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Ishikawa creía en la importancia del involucramiento y liderazgo de los administradores de más alto nivel. De manera continua, instaba a los altos ejecutivos a tomar clases de control, sabiendo que sin la participación de la administración, todo programa de calidad fracasaría. Enfatizaba que tomaría el compromiso de toda la jerarquía de la organización para lograr el éxito potencial de la organización.

Iskikawa utilizaba cuatro de los puntos de Deming y le agregó otros dos: −

Determinar objetivos y metas.

−

Determinas métodos para lograr los objetivos.

−

Involucrarse en educación y capacitación.

−

Implementar el trabajo.

−

Monitorear el efecto de la implementación.

−

Tomar acciones correctivas necesarias.

2.3.1 Diagrama de Causa y Efecto. El diagrama de Causa y Efecto fue desarrollado por el japonés Kaouru Ishikawa a mediados de los años '50, como una herramienta para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Permite, en una fase de análisis, resumir gráficamente todas las relaciones entre las causas y efectos de un proceso.

Es de fácil comprensión para todos los empleados por lo que se constituyen en una de las herramientas más importantes para la promoción y puesta en práctica de la gestión de calidad.

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Construcción del diagrama de Causa y Efecto: a) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y

escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideración.

b) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo

del tipo de problema que se analice se definirán las categorías más convenientes. Ejemplos de categorías son Materia prima, Personal, Máquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Métodos de medición, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: Materiales, Mano de obra, Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en que se analicen procesos de fabricación. Escribir las categorías seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a izquierda.

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c) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y

anotarlas en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen.

Este paso es el punto central de la construcción del diagrama. A fin de realizar la expansión recurrente de las causas se utiliza repetidamente la pregunta ¿Por qué? y su respuesta, (Ejemplo: ¿Por qué el contenido de humedad no es adecuado? Porque la temperatura no es correcta. ¿Por qué la temperatura no es correcta? Porque el horno no tiene la temperatura debida. ¿Por qué el horno no tiene la temperatura debida? Porque su sistema de control de temperatura no anda bien). Se continúa este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar.

Asimismo, para desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la técnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participación de la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.

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d) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta

herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán ser comprobadas en la práctica mediante la medición y toma de datos, las que permitirán llegar a conclusiones sólidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto, que ayudará a decidir sobre qué causas se tomarán acciones. "Si realmente comprendemos el problema, la respuesta saldrá de él, porque la solución no está separada del problema". (Krishnamurti)

2.4 PHILIP CROSBY Es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos. Nació en Virginia en 1926. Su carrera inició en una planta de fabricación en línea en la cual decidió que su meta sería enseñar administración en la cual uno debía centrarse en prevenir el problema más que solucionarlo. Crosby es responsable del concepto “cero defectos”.

Al trabajar en

varias organizaciones alrededor del mundo, este encontró que su filosofía podía ser aplicada en todo el mundo. 2.4.1 Acerca de sus Aportes. Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad es Gratis". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".

Su obra puede resumirse así: −

Su lema es “cero defectos”.

−

La calidad empieza en la gente, no en las cosas.

29

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: 1. La definición. 2. El sistema. 3. Estándar de desempeño. 4. La medición.

2.4.2 Los Catorce Pasos de la Administración de Calidad de Crosby: a) Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad. b) Formar el equipo para la mejora de la calidad. c) Capacitar al personal de la calidad. d) Establecer mediciones de calidad. e) Evaluar los costos de la calidad. f) Crear conciencia de la calidad. g) Tomar acciones correctivas. h) Planificar el día cero defectos. i) Festejar el día cero defectos. j) Establecer metas. k) Eliminar las causas del error. l) Dar reconocimientos. m) Formar consejos de calidad. n) Repetir el proceso.

2.4.3 Las “6Cs” de Crosby a) Comprensión. b) Competencia. c) Compromiso. d) Comunicación. e) Corrección. f) Continuidad. 30

En la actualidad, Philip Crosby Associates, entidad que Crosby mismo creó, es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

2.5 ARMAND FEIGENBAUM

Feigenbaum decía que la calidad se construye desde el inicio del diseño del producto. Las “9Ms” de Feigenbaum son las siguientes: a) Markets (Mercados). b) Money (Dinero). c) Management (Administración). d) Men (Personas). e) Motivation (Motivación). f) Materials (Materiales). g) Maquinas y mecanizacion. h) Modern Information Methods (Metodos modernos de informacion). i) Mounting Product Requeriments (Crecientes requisitos de los productos) . Feigenbaum sostiene que los métodos individuales, tales como la estadística, son segmentos de un programa de Control de Calidad, definido de la siguiente manera:

"Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes".

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La calidad no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y precio. Control representa una herramienta de la administración consistente en 4 pasos: a) Definir las características de la calidad. b) Establecer estándares para esas características. c) Actuar cuando se exceden los estándares. d) Planear mejoras en los estándares. Feigenbaum es uno de los “gurús” originales de la calidad. Escribió su libro “Control Total de la Calidad”, en 1951, mucho tiempo antes que esta filosofía emergiera de Japón alrededor de 1970. Al igual que muchos de los gurús, llego a una edad avanzada y nunca dejó de trabajar. Y, a diferencia de muchos otros gurús, Feigenbaum no construyó su carrera en Japón. Este practicó siempre con su hermano en Estados Unidos.

2.6 BREVE RESUMEN DE LOS APORTES DE CADA “ESCUELA DE LA CALIDAD” Escuela

Aporte

Edward Deming

14 puntos / 7 pecados

Jurán

Trilogía de la calidad

Ishikawa

Diagrama de causa y efecto

Crosby

6 “Cs”

Feigenbaum

9 “Ms”

Fuente: Propia

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EVALUACIÓN SUGERIDA: − El catedrático asigna a cada alumno alguno de los personajes. El alumno

investiga a fondo a dicho personaje y prepara tanto presentación como trabajo escrito. Realiza su presentación a la clase. Se sugiere que para que la información se grabe más fácilmente, presenten por ejemplo un solo día todos los de Deming y así sucesivamente. Durante el tiempo de presentaciones se hacen exámenes cortos. Al finalizar, cada alumno elabora un cuadro comparativo indicando sobre cada personaje: nombre, país de origen, aporte principal, herramienta, otros comentarios. − En caso de ver alguno de los videos sugeridos, que el estudiante realice un

pequeño reporte (1 página) indicando la relación de la película con los temas vistos, así como un comentario o conclusión.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos). − Video: “El éxito de su empresa 1: Una gúia para el cambio: Enfoque Deming”.

Código de biblioteca VHS 073. Duración: 29 minutos. − Video: “”El legado de Deming”. Código de biblioteca VHS 074. Duración: 28

minutos.

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3. PREMIOS Y CERTIFICACIONES A LA CALIDAD

Lo que se comprende con el término calidad ha ido cambiando desde únicamente cumplir especificaciones, prácticamente solo de productos, a ser una nueva forma de gestión empresarial que se puede aplicar a todo tipo de organización.

En forma sencilla, la calidad busca la eficiencia económica y

satisfacer al cliente. En la actualidad, cada vez hay más empresas preocupadas por la calidad total; muchas de estas organizaciones intentan ganar algunos de los premios y/o certificaciones a la calidad total que existen.

Los premios que más se conocen son: −

Premio “Malcom Baldrige” en Estados Unidos.

−

Premio Europeo a la calidad.

−

Premio Deming .

−

ISO 9000 y 14000.

−

Modelo OCCT.

Aparte de estos, existen premios específicos en cada país o incluso en cada industria.

3.1 PREMIO DEMING

Fue el primer premio a la calidad que existió. Se desarrolló en Japón, en honor a Edward Deming, conocido como promotor de la aplicación de la estadística a las técnicas de control de calidad.

La base del premio es el control de resultados; ya que los buenos resultados se obtienen al implantar eficazmente las actividades de control de calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados son fruto de los hechos del pasado y por lo mismo al controlar el proceso se pueden modificar los resultados futuros.

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Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de las herramientas de calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa; por ejemplo analizar procesos, métodos de control estadísticos, círculos de calidad etc.

Un grupo de expertos del JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) evalúan a las empresas de acuerdo a los criterios establecidos, agrupándoles en los siguientes capítulos: a) Políticas de calidad y gestión de calidad. b) Organización de la calidad y su difusión. c) Formación y difusión de las técnicas de control de calidad. d) Recopilación, transmisión y utilización de la información de calidad. e) Análisis de la calidad. f) Estandarización. g) Kanri: control diario, control del proceso y mejora. h) Aseguramiento de la calidad. i) Resultados de la implantación.

Al Premio Deming pueden presentarse todas las organizaciones, privadas o públicas, japonesas o no.

3.2 PREMIO MALCOM BALDRIGE

A principios de los años 80, los directores de Estados Unidos comenzaron a darse cuenta de la trascendencia del Premio Deming y se preocuparon por continuar siendo productivos y competitivos. Para esto hicieron muchos esfuerzos para concienciar, planificar y llevar a cabo determinados programas que hicieran a las empresas norteamericanas más competitivas.

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Uno de los resultados de esta iniciativa es el premio Malcom Baldrige. Inicialmente, la Fundación Malcom Baldrige se creó con el apoyo financiero de empresarios, fundadores y fidecomitantes; hoy las cuotas de inscripción lo hacen autosuficiente.

El Premio Malcom Baldrige tiene ciertos criterios que son: −

La calidad orientada al cliente.

−

El liderazgo.

−

La mejora continua.

−

La participación y desarrollo de las personas.

−

La respuesta rápida al mercado.

−

El diseño y la prevención de la calidad.

−

La visión a largo plazo.

−

La gestión por datos.

−

El desarrollo de cooperación interna y externa.

−

La responsabilidad cooperativa y ciudadana.

El Premio Malcom Baldrige tiene algunas novedades respecto al premio Deming; por ejemplo se introduce el término liderazgo en calidad y se busca reforzar ciertos conceptos como calidad en la gestión que implica todas las funciones de la empresa.

A

este

premio,

únicamente

pueden

presentarse

empresas

norteamericanas privadas.

Lo interesante del premio Malcom Baldrige es que las empresas pueden autoevaluarse en relación a ciertos criterios que el premio proporciona. Es importante plantearse la cuestión de por qué evaluarse si por ejemplo en el caso específico de Guatemala, no se podría aplicar a dicho premio. Sin embargo, la autoevaluación con los criterios de este premio permite tener un termómetro para compararse con las empresas a nivel internacional.

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Por otra parte, la autoevaluación permite identificar más claramente las fortalezas y debilidades de la organización.

El ejercicio de autoevaluación es una forma de radiografía de la empresa que se genera utilizando un método estructurado, pragmático y eficaz que lleva a descubrir los puntos críticos en la organización. Además, si uno tiene intenciones de vender en el extranjero, por ejemplo a Estados Unidos, uno sabe de forma más clara a qué clase de competidores se enfrentará y con qué características mínimas se debe cumplir.

La autoevaluación proporciona indicadores en cuando a clientes, productos, servicios, aspectos operativos y aspectos financieros. El premio Malcom Baldrige se basa en siete factores de rendimiento: a) Liderazgo – Se refiere a la medida en la cual la alta gerencia establece y comunica al resto de la organización las estrategias, la dirección de la organización y la búsqueda de oportunidades. Se evalúa la participación de la alta dirección. b) Planeamiento estratégico – Mide la manera en la cual la empresa desarrolla sus estrategias críticas y planes de acción; se evalúa si se incorpora a los clientes, la competencia, el recurso humano, la tecnología etc. c) Enfoque de clientes y mercado – Determina la medida en la cual la empresa identifica y evalúa las expectativas y preferencias del mercado y de los clientes así como su relación con estos. d) Información y análisis – Se refiere a la selección, captura, gestión y efectividad en la utilización de la información que soporta los planes de acción. Este principio toma en cuenta información tanto financiera como no financiera. e) Enfoque del recurso humano – Se basa en los sistemas de trabajo, desarrollo personal y satisfacción del personal.

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f) Gestión de procesos – Examina la gestión de procesos incluyendo su diseño, la distribución, el soporte después de la venta y los procesos relacionados con proveedores u otros socios. g) Resultados del negocio – Se basa en la satisfacción del cliente, resultados financieros y de posicionamiento en el mercado, bienestar y desarrollo del personal, proveedores y asociados, rendimiento operativo específico de la empresa.

Cada criterio cuenta con puntajes específicos asignados. El puntaje máximo que se puede obtener son 1000 puntos y correspondería a una empresa óptima según este modelo.

3.3 PREMIO EUROPEO

Surgió en 1991, organizado por la EOQ “European Organization for Quality” (Organización Europea para la Calidad), la EFQM “European Foundation for Quality (Fundación Europea para la Calidad)” y la Comisión Europea.

Este premio enfatiza en la importancia de la autoevaluación; de hecho es la base del premio. Parte del principio que la satisfacción del cliente, de los empleados y el impacto positivo en la sociedad se logran mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos y que todo esto al mismo tiempo lleva a la empresa a la excelencia.

El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestión empresarial.

Al Premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como las privadas; siempre y cuando sean Europeas.

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El Premio Europeo se basa en 9 criterios; los cinco primeros son llamados “criterios agentes” que describen cómo se consiguen resultados y deben ser probados con evidencia. Los cuatro restantes son “criterios de resultado” y describen qué ha conseguido la organización en términos medibles. Estos criterios son: a) Liderazgo – cómo se gestiona la calidad total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. b) Estrategia y planificación – cómo se refleja la calidad total en la estrategia y objetivos de la empresa. c) Gestión del personal – cómo se utiliza el potencial del personal en la organización. d) Recursos – cómo se gestionan estos eficazmente para apoyar la estrategia. e) Sistema de calidad y procesos – cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora continua en la empresa. f) Satisfacción del cliente – cómo perciben los clientes externos los productos y servicios de la organización. g) Satisfacción del personal – cómo el personal percibe la organización a la cual pertenecen. h) Impacto en la sociedad – cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de la misma. i) Resultados del negocio – cómo la empresa alcanza objetivos en cuanto al rendimiento previsto. Una de las grandes ventajas de el modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una autoevaluación, por medio de la cual una empresa se compara con los criterios del modelo para determinar su situación actual y establecer objetivos de mejora.

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3.4 MODELO DE LA OCCT (ORGANIZACIÓN PARA LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL)

La OCCT nació en Guatemala en 1991 por iniciativa de un grupo de empresarios guatemaltecos que después de haber intercambiado ideas sobre calidad total, determinaron que era necesario desarrollar una cultura de mejora continua, de forma organizada y conjunta para lograr elevar el nivel de competitividad en Guatemala y la calidad de vida de sus habitantes. Es una organización no lucrativa.

La visión de la OCCT es “Ser el ente rector de la mejora integral de personas y organizaciones”. Los valores de la organización son los siguientes: a) Solidaridad. b) Responsabilidad. c) Mejora permanente. d) Integridad. e) Competitividad. f) Constancia. g) Liderazgo. h) Calidad y desarrollo humano. i) Entusiasmo. La organización también cuenta con algunos principios considerados necesarios para introducir la gestión de la calidad total. Se piensa que la gestión de calidad debe iniciar en la alta gerencia; que el enfoque debe abarcar a toda la organización, es decir, que todos tomen responsabilidad de la calidad. La filosofía central es evitar errores más que corregirlos, o hacer las cosas bien desde la primera vez para lo cual uno debe apoyarse en el control estadístico.

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La OCCT ha establecido lo que quiere decir calidad dentro de las actividades de trabajo; y el trabajo que dicha organización realiza se centra en las ideas siguientes: − Dedicarse a la satisfacción del cliente, de todas las formas posibles. − Que el tiempo para responder a problemas y oportunidades sea mínimo − Fomentar un ambiente de trabajo que respalde y estimule el trabajo en equipo. − Profesar una ética de mejora continua. − Poner a disposición de los clientes libros relacionados con calidad. − Facilitar charlas de intercambio y/o eventos dedicados a actualizar el desarrollo de empresarios. − Organizar eventos internacionales sobre temas de interés tanto nacional como regional y mundial. La OCCT cuenta con un modelo de evaluación y diagnóstico para una organización de calidad, que se estableció en 1994. Las áreas de desempeño a evaluar son las siguientes: a) Satisfacción del cliente – conocer sus expectativas, necesidades y factores críticos para satisfacerlo. b) Liderazgo – Tener una dirección y orientación claramente definidas para satisfacer al cliente interno; para esto se deben tener principios claros y definir en todo momento altas metas de calidad. Que la alta dirección guíe mediante ejemplos y consistencia. c) Administración y desarrollo del recurso humano – Los planes de la alta gerencia debe orientarse a la satisfacción del cliente y a la inducción y desarrollo sostenido del personal. Aparte del reclutamiento, selección, inducción, capacitación y educación del personal, lograr motivarlos, involucrarlos y comprometerlos en la organización. En todo momento, velar por el bienestar y satisfacción de nuestro personal.

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d) Planeación – Tanto estratégica como operativa. En cuanto a planeación estratégica, analizar la situación competitiva actual para aprovechar las oportunidades. En cuanto a planeación operativa, establecer metas y objetivos a largo plazo que sirvan como sistema de control del plan estratégico; asimismo, adaptar los sistemas operativos a las diversas áreas de la organización. e) Administración basada en información – La organización necesita un sistema de información, y este debe ir acorde a su dirección estratégica. El sistema de información debe asegurar que las decisiones de los líderes sean razonadas y justificadas. La información debe incluir comparaciones con la competencia y con las mejores organizaciones. f) Administración de los procesos y aseguramiento de la calidad – Es necesario contar con una adecuada administración de procesos (diseño, control y mejora de los mismos), definiendo cuáles son los procesos clave, los administrativos y los de apoyo. Este principio también fomenta tomar en cuenta a los proveedores para mejorar la calidad. g) Efectos del entorno – Que la organización cuente con principios en los cuales se puede basar para afectar positivamente al entorno, es decir, a la comunidad y el medio ambiente. h) Resultados – El resultado será el clima organizacional, la calidad de los procesos, productos y servicios, la satisfacción de los clientes y el desempeño financiero de la organización.

3.5 NORMAS ISO

En la década de los 70, varias empresas de países desarrollados reconocieron la importancia de promover entre los proveedores los sistemas de calidad ya que anteriormente debían auditarlos de forma periódica para asegurarse que se mantuviera el nivel deseado.

42

Sin

embargo,

fueron

proliferando

tantos

enfoques

diversos

de

aseguramiento de calidad que fue surgiendo la inquietud de establecer una norma internacional, evitando a los proveedores tener que cumplir con diversas normas para cada uno de sus clientes.

En 1979, el Reino Unido emitió su estándar de Sistemas de Calidad BS5750 y fue el primer país en destacarse en este sentido; obtuvieron un gran éxito por el número de empresas que lo pusieron en práctica y se propició la creación de un sistema nacional británico de certificación.

Ante el auge visto en Inglaterra, la Organización Internacional de Normalización (ISO) comenzó a preparar un estándar equivalente a nivel internacional. En el año 1987 se emiten los estándares ISO-9000. A partir de esta fecha, se han ido actualizando diversas versiones y cada vez crecen más el número de países participantes. Hoy, las normas ISO-9000 son un sistema de calidad mundialmente aceptado.

3.5.1 ¿Qué es ISO? “ISO” es una palabra de origen griego y significa igual; sin embargo hoy se utiliza como Organización Internacional para la Estandarización, por sus siglas en inglés; es una federación de más de 140 países. Se trata de una organización no gubernamental establecida en 1947. Su misión es promover en el mundo de la estandarización y las actividades relacionadas, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios. También se busca desarrollar la cooperación en los campos intelectual, científico, tecnológico y de actividad económica.

3.5.2 Importancia de la estandarización internacional. La importancia de la estandarización internacional radica en que al tener normas no estandarizadas en diversos países, estas pueden convertirse en “barreras técnicas” al comercio; las normas mundiales ayudan a racionalizar el comercio internacional.

43

La importancia de la estandarización internacional continuará creciendo por factores como: − Los mercados cada vez se liberan más; las normas permiten referencias comunes; son como un lenguaje de comercio. − No existe ninguna industria totalmente independiente. − Los sistemas de comunicación cada vez más rápida a través del mundo presentan una amenaza si no se cuenta con una serie de normas; estas permiten la competencia saludable. − Se están desarrollando normas para los campos nuevos que van surgiendo cada día. − La estandarización es una condición

básica para el éxito de políticas

económicas que persiguen un desarrollo sustentable ya que permite mejorar la productividad, competitividad de mercado y capacidad de exportación.

3.5.3 ¿Qué es ISO 9000?

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas

genéricas que sirven como guía para gestionar la calidad y para señalar ciertos elementos genéricos con los que deben contar los sistemas de calidad. Estas normas son independientes de cualquier industria en particular; cada organización determina cómo implantar las normas para satisfacer sus necesidades específicas.

Una empresa que haya logrado la certificación ISO 9000 puede confirmar que tiene un sistema de calidad documentado, totalmente estructurado y que se sigue de manera uniforme; esto no quiere decir que el producto sea mejor que el de un competidor no certificado.

Básicamente, los estándares ISO 9000 representan un consenso internacional de buenas prácticas administrativas que aseguran que la organización consistentemente entregue productos que cumplan con los requerimientos del cliente. 44

3.5.4 La Familia ISO 9000. La familia ISO 9000 se subdivide en varias categorías, cada una con propósitos diversos que se explican a continuación: a) ISO 9000:2000 – Es el punto de inicio para entender las normas y define los términos y definiciones para comprender las normas. b) ISO 9001:2000 – Son las normas estándares enfocadas a los requerimientos y la satisfacción del cliente. c) ISO 9004:2000 – Es un camino para la mejora continua del sistema de administración de calidad para beneficiar a todas las partes. d) ISO 19011 – Es una guía para verificar la habilidad del sistema para alcanzar los objetivos de calidad definidos. 3.5.5 Principios de la Administración de la Calidad ISO. Las normas ISO 9000, versión 2000 se basan en ocho principios de administración de calidad que son: − Enfoque al cliente. − Liderazgo. − Involucramiento de la gente. − Enfoque a procesos. − Enfoque a sistemas de administración. − Mejora continua. − Toma de decisiones basada en hechos. − Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

3.5.6 ¿Qué es ISO 14000? ISO 14000 se refiere esencialmente a la administración del medio ambiente; mientras que ISO 9000, como se ha comentado, son normas para la administración de la calidad.

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3.6 CUADRO COMPARATIVO DE PREMIOS/CERTIFICACIONES:

Premio

Criterios, Categorías o Principios a) Políticas de calidad y gestión de calidad. b) Organización de la calidad y su difusión. c) Formación y difusión de las técnicas de control de calidad. d) Recopilación,

Deming

transmisión

y

utilización

de

información de calidad. a) Análisis de la calidad. b) Estandarización. c) Kanri: control diario, control del proceso y mejora. d) Aseguramiento de la calidad. e) Resultados de la implantación. a) Liderazgo. b) Planeamiento estratégico. c) Enfoque de clientes y mercado.

Malcom Baldrige

d) Información y análisis. e) Enfoque del recurso. f) Gestión de procesos. g) Resultados del negocio. a) Liderazgo. b) Estrategia y planificación. c) Gestión del personal. d) Recursos.

Premio Europeo

e) Sistema de calidad y procesos. f) Satisfacción del cliente. g) Satisfacción del personal. h) Impacto en la sociedad. i) Resultados del negocio.

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la

a) Satisfacción del cliente. b) Liderazgo. c) Administración y desarrollo del recurso humano. OCCT

d) Planeación. e) Administración basada en información. f) Administración de procesos y aseguramiento de la calidad. g) Efectos del entorno. h) Resultados.

a) Enfoque al cliente. b) Liderazgo. c) Involucramiento de la gente. ISO 9000

d) Enfoque a procesos. e) Enfoque a sistemas de administración. f) Mejora continua. g) Toma de decisiones basada en hechos. h) Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

Fuente: Propia

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EVALUACIÓN SUGERIDA: − Repartir los premios / certificaciones a grupos pequeños de alumnos; que cada uno lo investigue y presente a sus compañeros. − De cada uno de los premios / certificaciones, elaborar un cuadro especificando sus ventajas y desventajas, aplicado a la realidad guatemalteca. Buscar aspectos específicos. Por ejemplo: De las Normas ISO, la ventaja es tener un “respaldo” a nivel internacional para poder vender más fácilmente y que no se dejen llevar por el país; la desventaja es lo caro que es la certificación cuando quizá la misma calidad pueda asegurarse de otra manera… − Elaborar un cuadro comparativo de cada uno de los premios / certificaciones indicando la particularidad de cada uno de estos; o su enfoque central. − Repartir entre los alumnos empresas ficticias tanto de productos como de servicios, que estos elaboren un trabajo indicando qué pasos seguirían, de acuerdo a la organización, el entorno y la industria para obtener alguno de los premios o certificaciones, cualquiera de los mismos, y por qué se eligió dicho premio o certificación. − Siendo ISO la certificación más conocida, investigar el ISO 9000 2000 para conocer los conceptos y lograr aplicar ISO 9001 2000 a nivel de taller práctico según ciertos casos dictados por el catedrático. − En caso de ver el video sugerido, que el estudiante realice un pequeño reporte (1 página) sobre el mismo indicando la relación de la película con los temas vistos, así como un comentario o conclusión.

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MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos). − Evaluar la posibilidad que un representante de la OCCT de una conferencia magistral sobre el premio, por ser el único de Guatemala. − Video: “El éxito de su empresa 8: Reto por un premio de calidad” Código de biblioteca 080. Duración 27 minutos.

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4. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

Como se sabe, la calidad ha evolucionado desde una etapa en la cual únicamente se hacía referencia al control del resultado final hacia una etapa de control de la calidad en todo el proceso. Finalmente, se ha llegado a una calidad de diseño en la cual no se trata únicamente de corregir o reducir defectos, sino prevenirlos, como postula el enfoque de la Calidad Total.

Además de establecer una filosofía de calidad, crear una nueva cultura organizacional, mantener el liderazgo, desarrollar al personal, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, para llegar a la calidad total se requiere vencer ciertas dificultades que van surgiendo en el trabajo diario.

Cada día van surgiendo variaciones en los procesos de

producción, se deben reducir defectos y mejorar los niveles generales de actuación.

Para resolver todas estas situaciones es necesario basarse en hechos concretos y objetivos. Para esto, se puede aplicar un conjunto de herramientas estadísticas que ayudan a resolver los problemas de forma sistemática. Algunas de estas herramientas prácticas y sencillas se presentan a continuación. Es importante mencionar que no existe una sola herramienta que sea “la ideal”; todo dependerá de la situación a resolver y muchas veces estas se complementan entre si o se pueden comparar para evaluar una situación de forma más objetiva.

Sin embargo, conviene enfatizar que la calidad no se dará sola con que solo haya “inspección”; ni tampoco se dará en una oficina. Con base en la información obtenida con estas herramientas se debe aplicar el juicio crítico y el sentido común necesario para tomar las decisiones adecuadas.

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4.1 DIAGRAMA DE PARETO

A finales de 1800, Wilfredo Pareto, un economista italiano, hizo la observación que un 20% de la población del mundo controlaba el 80% de las riquezas. Con base en en dicha observación, propuso el principio que los elementos decisivos de cualquier situación son relativamente pocos, mientras que el resto tiene menor importancia. En palabras sencillas: pocos vitales, muchos triviales. Fue Jurán quien decidió aplicar este principio a la calidad, con lo que hoy se conoce como la regla de 80/20. Según este concepto, si se tienen muchas causas para un solo problema, un 20% de las causas resolverán 80% del problema y 80% de las causas solo resolverán el 20% del problema.

Esta herramienta se utiliza para visualizar rápidamente cuáles factores, causas o valores de una situación determinada son los más importantes, y por lo tanto deben atenderse de forma prioritaria para resolver el problema o mejorar la situación.

Por ejemplo: 20% de los clientes representan 80% de las ventas; o 20% de los productos defectuosos representan el 80% de los costos debido a fallas…

La forma de utilizar esta herramienta es representar en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el porcentaje de cada factor. También se incluye un porcentaje acumulativo. De esta manera, se puede observar e identificar los puntos en los cuales se debe actuar de forma prioritaria. Al finalizar esta tabla se construye una gráfica de barras, indicando los valores acumulados en la parte superior de la misma. Para determinar las causas más importantes, se hace una línea horizontal en 80% hasta la intersección con la curva.

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4.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA

Esta herramienta fue desarrollada por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 cuando este comprendió que no era posible predecir el efecto de un proceso si no se entendían las interrelaciones causales de los factores que influían en el mismo. Por la forma del mismo, también se le conoce como “diagrama de espina de pescado”.

El propósito de esta herramienta es expresar gráficamente el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad.

La gráfica cuenta con una flecha principal hacia la cual convergen las demás flechas. Esta flecha principal apunta hacia el nombre de la característica de calidad que se está evaluando. Las flechas que convergen a esta agrupan elementos (generalmente materiales, mano de obra, equipo, método etc) que influyen en la característica evaluada. Esto ayuda a ver de forma más clara todos los factores que influyen en un resultado para no estar tratando de resolver los “síntomas” sin resolver la causa.

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4.3 HISTOGRAMAS

En estos se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, de tal manera que se pueda ver con qué frecuencia ocurren ciertas características que se están observando.

Generalmente se emplean histogramas para visualizar el comportamiento de un proceso respecto a ciertos límites pre-establecidos. La forma más fácil de presentar la información es ordenarla en filas y columnas; luego se determina, para cada columna, el máximo y el mínimo. Con el valor máximo y mínimo se puede determinar el rango (diferencia entre ambos).

Si se proporciona el

número de clases, se puede determinar de cuánto será cada intervalo.

4.4 ESTRATIFICACIÓN

Es una herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características similares. A cada grupo se le denomina estrato. El objetivo de esta clasificación es determinar el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. Los estratos a utilizar dependen directamente de la situación a analizar.

Por ejemplo, para analizar el comportamiento de los operarios se pueden hacer estratos de edad, sexo, experiencia etc… Es importante evaluar por ejemplo a cada operario en una misma máquina, mismo lote etcétera para que la evaluación sea más objetiva.

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4.5 HOJAS DE VERIFICACIÓN

Se les llama también hojas de control o registro. Estas se utilizan de forma cotidiana para comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado ciertos trabajos. Sirve para reunir y clasificar la información según ciertas categorías predeterminadas mediante la anotación y registro de su frecuencia bajo la forma de datos.

Es importante tener claro el propósito de los datos y que estos reflejen la verdad. Estas hojas de verificación pueden tener muchas funciones; pero la principal es hacer más fácil la recopilación de datos y que sea realizada de tal forma que estos puedan ser utilizados y analizados automáticamente.

Algunas de las funciones específicas de las hojas de control podrían ser: − Distribución de variaciones de variables de artículos producidos (peso, volumen…) − Clasificación de artículos defectuosos. − Localización de defectos en las piezas. − Causas de los defectos. − Verificación de tareas de mantenimiento.

Si ya se sabe para qué se recopilaran los datos, es importante determinar otras cuestiones como si la información será cualitativa o cuantitativa, cómo se recogerán los datos, cómo se utilizará la información recopilada, cómo se analizará la misma, quién recogerá los datos, con qué frecuencia se analizará, dónde etc.

La hoja de verificación es una herramienta manual en la cual se clasifican datos a través de marcas sobre la lectura, en lugar de escribirlas. Para estos propósitos, se pueden utilizar formatos impresos.

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Los objetivos para los cuales esta herramienta ha probado ser más útil son: investigar procesos de distribución, artículos defectuosos, localización de defectos, causas de defectos…

4.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Para poder controlar mejor un proceso, y por lo tanto mejorarlo, se debe conocer la interrelación entre las variables involucradas en el mismo.

Los

diagramas de dispersión muestran si existe o no una determinada relación entre variables. La correlación entre las variables puede ser: a) Positiva, si las variables se comportan en forma similar; si una crece la otra también. b) Negativa, si las variables se comportan en forma opuesta; si una aumenta la otra disminuye.

En un diagrama de dispersión, se pueden evaluar: − Una característica de calidad y un factor que le afecta. − Dos características de calidad relacionadas. − Dos factores relacionados con una característica de calidad.

4.7 CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL

Las corridas permiten evaluar el comportamiento de un proceso a través del tiempo; es decir, medir la amplitud de su dispersión y observar la dirección y cambios que experimenta. Las corridas se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos; mientras que el eje vertical sirve como escala para la medición. Los puntos pueden unirse con líneas rectas.

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Las gráficas de control son herramientas más complejas; estas permiten conocer mejor el comportamiento de un proceso a través del tiempo ya que en las mismas se muestra tanto la tendencia central como la amplitud de la variación. Estas se forman por dos corridas en paralelo; una se coloca en la parte superior y grafica alguna de las medidas de tendencia central; y la inferior grafica estadísticos que miden la dispersión respecto a la medida central. En ambas corridas se señala el límite superior, el medio (producto del proceso) y el inferior. Estos límites son señales estadísticas para que la administración actúe, evaluando la variación común, las variaciones especiales, las nuevas tendencias etc.

El gráfico de control muestra: a) Si un proceso está o no bajo control. b) Resultados que requieren explicación. c) Define los límites de capacidad del sistema, los cuales pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

4.8 DIAGRAMA DE AFINIDAD

Es útil para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos rubros o apartados. Este diagrama se basa en el hecho que muchas opiniones son afines entre sí y por lo mismo pueden agruparse en torno a algunas ideas generales.

El procedimiento para elaborarlo es: escribir una opinión por ficha, agrupar las fichas que expresan opinión similar, escribir otra ficha de síntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes, volver a escribir una síntesis de cada ficha anterior en otra ficha; esta contendrá la idea general de todas las opiniones.

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4.9 DIAGRAMA DE RELACIONES O DE INTERRELACIONES

Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de algún problema. Presenta cuáles causas están en relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diversos conjuntos de causas y efectos.

Para elaborarlos, se enuncia el problema por escrito. Luego se listan las causas probables del problema, encerradas cada una en un círculo. De estos se va identificando qué resultado corresponde a cada causa. La causa se relaciona a su resultado con una flecha.

Este tipo de diagrama ayuda a no confundir efectos con causas y a determinar cuál o cuáles son las causas principales en las cuales actuar.

4.10 DIAGRAMA DEL ÁRBOL

Este se utiliza para obtener una visión de conjunto de los medios por los cuales se puede alcanzar una determinada meta.

Se logra mediante la

organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Es muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un objetivo determinado.

En el diagrama de árbol, cada medio se va convirtiendo en una meta a alcanzar, hasta llegar al objetivo final. Para elaborarlo se pone por escrito el objetivo a alcanzar. Luego se ponen por escrito los medios para alcanzar este objetivo. Como los medios se vuelven en sí una meta, se van identificando los medios para alcanzar esta nueva meta y así sucesivamente.

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4.11 DIAGRAMA DE FLECHAS

Se utiliza para visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diversas actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se va elaborando con base en una matriz que integra las distintas actividades a realizar y los plazos durante los cuales se deben llevar a cabo.

4.12 TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Es una reunión o dinámica que favorece la generación de ideas de cualquier tipo. La generación de ideas en grupo tiende a ser más efectiva que la individual. Las ideas pueden ser respecto a un nuevo producto, respecto a técnicas de mercadeo o causas de un problema, quizá la más aplicable a la calidad.

El fundamento de la técnica es que muchas ideas, quizá buenas, mueren por la crítica destructiva a la cual son sometidas antes de haber sido perfeccionadas. Por eso, la tormenta de ideas permite primero generar las ideas y hasta después evaluarlas. Esta dinámica busca en todo momento favorecer la comunicación y la participación de todos los miembros presentes.

Para elaborar una sesión de tormenta de ideas se debe tener un lugar adecuado, en el cual no habrá interrupciones y se debe explicar antes de iniciar la actividad, en qué consiste y para qué son las ideas que se están generando. En la primera fase de la reunión, todos aportan ideas y no se permite ninguna crítica o juicio sobre las mismas; se trata de producir un gran número de ideas aunque parezcan descabelladas. Durante la primera fase, conviene recordar que no puede haber críticas, que no se debe ser convencional, y que de unas ideas pueden surgir otras. En la segunda fase, las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico, que incluso puede ser realizado por otras personas.

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4.13 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El control siempre ha sido un elemento de gran preocupación para los administradores. Entre más se trata de adaptar los sistemas de control a las necesidades de los directivos y empresas actuales, se ve cada vez más la necesidad de descentralización y participación de todos los miembros de la organización y que el control esté ligado a la estrategia y los objetivos de la organización.

En la década de los años 90, surge el Cuadro de mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton con el cual concluyen una investigación que les había tomado muchos años. El CMI se ha ganado por sí solo su lugar dentro de las mejores técnicas y herramientas de la administración moderna porque hereda lo mejor de todos los instrumentos de control previos que se intentaba realizar. El CMI utiliza indicadores para lograr monitorear integralmente la organización de una manera más racional y simple, con carácter integrador y sistémico, lo cual es imprescindible en un sistema de control actual. Además, agrega el hecho que hoy en las organizaciones se requiere que todas las acciones estén coordinadas y que los trabajadores – desde niveles altos hasta niveles operativos – sepan cuáles son los aspectos de relevancia en la organización.

Al desarrollar el CMI, Kaplan y Norton buscaban una herramienta que permitiera medir tanto resultados tangibles como intangibles. Sin embargo, esta herramienta llegó mucho más allá permitiendo medir el avance estratégico. El CMI proporciona una visión dinámica de aspectos esenciales de la actividad, permitiendo observar la tendencia y evolución de los indicadores principales, lo cual permite anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima.

El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque no son obligatorias, y queda a criterio de la organización añadir las que sean necesarias:

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a) Perspectiva financiera. Se plantea que la situación financiera de la organización es el resultado de las medidas tomadas en otras perspectivas. Los objetivos financieros son el enfoque para el resto de los objetivos. De esta manera, la perspectiva financiera pasa a formar parte de un sistema integrado en el cual es uno de varios elementos y no el único criterio de medida empresarial. b) Perspectiva Cliente.

Mide las relaciones con los clientes y las

expectativas de los mismos sobre los negocios. Se toman en cuenta los principales elementos que sí generan valor para los clientes para poder centrarse en los procesos que más les satisfacen. c) Perspectiva Procesos Internos. Tomando en cuenta el mercado al cual se enfoca la organización y la satisfacción de expectativas de los mismos, se identifican los procesos clave de la organización en los cuales se debe trabajar para que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes. d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Es en realidad el motor impulsor de todas las perspectivas anteriores y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa tiene para desarrollar sus productos y para cambiar y aprender. Esta perspectiva hace referencia a las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información, el clima laboral etc.

La implementación de esta herramienta no es tan sencilla como aparenta pero las ventajas que se derivan de la misma hacen que se haya convertido en uno de los instrumentos más populares de los últimos años.

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4.14 CUADRO COMPARATIVO DE LAS HERRAMIENTAS Herramienta

Concepto

Aplicación Determinar causas

Diagrama de Pareto

80-20

importantes de problemas

Diagrama de causa y

Diagrama de espina de

efecto

pescado

Histogramas

Gráfica de Barras

Estratificación Diagrama de afinidad

Entender relaciones causales de un fenómeno Determinar frecuencia de cada error

Reunir características

Determinar influenza de

similares

factores en un proceso

Sintetizar opiniones

Agrupar ideas generales Visión de conjunto de

Diagrama de árbol

Metas concretas

medios para llegar a un objetivo Tiempo durante el cual

Diagrama de flechas

Tiempo

se llevan a cabo las actividades

Brainstorming

Fluidez de ideas

Generación de ideas / soluciones Instrumento de control

Cuadro de Mando Integral

Indicadores

que está ligado a la estrategia general de la organización

Fuente: Propia

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EVALUACIÓN SUGERIDA − Para cada herramienta, determinar las ventajas y desventajas de la misma así como la mejor situación para utilizarla. − Con base en diversos escenarios designados por el catedrático, determinar la herramienta que se utilizaría y justificar por qué se eligió la misma. − Determinar cuáles herramientas pueden ser complementarias para lograr una mejor evaluación. − Realizar un ejercicio dirigido por el catedrático para poder comprender y utilizar cada herramienta.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE

NOTA: No se adjunta presentación de power point para este capítulo ya que el tema no aplica para dicha presentación. Se requiere de una explicación y puesta en práctica de cada herramienta para comprenderlas.

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5. TRABAJO EN EQUIPO

5.1 ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO?

Equipo es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.

Un equipo es un grupo de personas trabajando en un proyecto de manera coordinada. El equipo completo responde por el resultado final, y no cada uno de los miembros del mismo. Cada miembro se especializa en un área determinada que afecta el trabajo. El proyecto únicamente podrá sacarse adelante si cada uno de los miembros cumple con su función. El resultado final del trabajo en equipo es más que la suma de las aportaciones de los miembros.

Un grupo de personas que únicamente trabajan en la misma materia, sin ninguna coordinación entre ellos, en la cual cada uno hace su trabajo sin que afecte el de sus compañeros, no es un equipo. Sin embargo, un equipo médico, en una sala de operaciones, por ejemplo, sí forman un equipo de trabajo. Cada miembro realiza una tarea específica y la de cada uno es fundamental para el éxito de la operación; para esto, las acciones deben estar coordinadas. Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en sí mismo, porque los miembros del mismo están convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto. Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente a la dignidad de las personas y los intereses particulares. El valor añadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada uno es y aporta. 63

Todos los papeles en principio tienen el mismo valor. El líder no es el más importante: es simplemente el líder. Es importante mencionar que el trabajo en equipo no funciona para cualquier actividad. Existen algunas en las cuales el individuo es autosuficiente y conviene más la responsabilidad personal. Sin embargo, en caso de requerir de trabajo en equipo, se debe velar por su incorporación dentro de la organización ya que pueden causar ciertos problemas o malentendidos por no estar sujetos a estructuras jerárquicas.

5.2 LAS CINCO “C”s DEL TRABAJO EN EQUIPO − Complementariedad. Cada miembro domina un área específica del proyecto.

Los conocimientos de cada uno son necesarios. − Coordinación. El equipo actúa de forma organizada, siguiendo a un líder. − Comunicación. El trabajo en equipo exige comunicación abierta entre todos

los miembros, para poder coordinar las acciones individuales. − Confianza. Cada persona confía en el buen trabajo de sus compañeros; esto

lleva a anteponer el éxito del equipo a lucirse a nivel personal. Cada miembro da lo mejor de sí no para destacar sino confiando que los demás también lo están dando. − Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, y

pone su empeño en sacar adelante el trabajo. El equipo tiende a tener libertad para organizarse de la manera más conveniente; toman sus propias decisiones sin tener que estar solicitando autorización constantemente.

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5.3 CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Existen ciertas características que diferencian el trabajo en equipo de cualquier otra forma de trabajo en grupo; estas son: − El liderazgo puede ser compartido por varias personas. − Existe una responsabilidad individual y conjunta de los resultados. − El equipo tendrá un objetivo específico, distinto del de otros equipos, y

distintos del de la organización. − Los frutos son producto del trabajo colectivo. − Se fomentan discusiones abiertas y reuniones; el objetivo es resolver

problemas de manera activa. − Se discute, decide y trabaja conjuntamente.

5.4 DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO: Grupo

Equipo

Cada miembro responde de forma Responsabilidad en conjunto por el individual por su trabajo.

resultado.

Los miembros tienen formación similar Los miembros se especializan y sus y realizan trabajos similares.

funciones se complementan.

Cada persona puede tener una forma Es

necesaria

la

coordinación

y

particular de funcionar.

estándares comunes de desempeño.

No debe haber cohesión.

La cohesión es fundamental.

Se estructura por niveles jerárquicos.

Las jerarquías se diluyen; funcionan con mayor “igualdad”.

10 personas hacen el trabajo de 10 Sinergia. 10 personas hacen el trabajo personas.

de 12 o 14.

Decisiones tomadas por un jefe.

Decisiones tomadas entre todos, lo cual genera compromiso.

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5.5 ¿EXISTE UN EQUIPO IDEAL?

La respuesta es difícil. No, no existe un equipo ideal que funcione para todas las situaciones. Pero sí existe un equipo ideal para cada tarea. Si lo necesario es una foto, probablemente varios modelos serán los mejores miembros; pero estos no serán los mejores miembros de un equipo para diseñar un nuevo Boeing.

En términos generales, no existe un equipo ideal. Tomar a varios profesionales y ponerlos a trabajar juntos no garantiza un equipo excepcional. Además, existen incluso personas incapaces de trabajar en equipo porque prefieren desempeñarse y “brillar” por sí solas, prefieren ser estrellas solitarias y no parte de una constelación.

El equipo debe constituirse en función de sus objetivos. El equipo ideal en un momento determinado, es el más adecuado para alcanzar los objetivos deseados, de la manera más eficiente dentro del entorno del momento.

En términos generales, lo más aconsejable es elegir primero al director o líder del equipo y continuar de ahí en adelante con personas que puedan trabajar de forma conjunta y que tengan las habilidades complementarias requeridas para cada tarea específica. Es importante mencionar que el líder no siempre será el director.

En cuanto a la duración de un equipo, esta tiende a ser determinada también por la situación a resolver; cada equipo durará lo que tome en resolverse cada situación. Al finalizar, si hay otra situación, se formará otro equipo que quizá cuente con algunos de los mismos miembros, pero rara vez con todos.

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5.6 TIPOS DE EQUIPOS

a) Equipos solucionadores de problemas. Generalmente cuentan con entre 5 y 12 integrantes y estos comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre formas de mejorar los procesos y métodos de trabajo. Estos equipos rara vez tienen autoridad para implantar unilateralmente las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más conocidas de estos equipos son los “círculos de calidad”.

b) Equipos autoadministrados. Generalmente cuentan con entre 10 y 15 integrantes y estos asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores; generalmente control del ritmo de trabajo, determinación de asignaciones, y selección del procedimiento de inspección. Estos equipos pueden seleccionar a sus propios miembros y hacer que cada uno evalúe el desempeño de los otros. Como resultado, los puestos de supervisión tienen menor importancia.

c) Equipos transfuncionales. Cuenta con empleados de nivel jerárquico similar, como técnicos especialistas en distintas áreas de trabajo que se reúnen para desarrollar alguna tarea específica. Estos son sumamente eficaces y permiten a personas de distintas áreas de la organización intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar complejos problemas. Su administración requiere cierto tiempo de adaptación mientras los miembros se adaptan entre ellos; se requiere tiempo para establecer confianza y trabajo en equipo real.

d) Equipos autogestionados. Son grupos de trabajadores a quienes se les concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Estos equipos llevan a cabo tareas generalmente desempeñadas por directivos y los empleados funcionan como sus propios supervisores.

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5.7 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad nacieron en Japón a comienzos de los años 50, después de la Segunda Guerra Mundial. En este momento, los productos que Japón ofrecía al mundo eran muy baratos pero también de mala calidad. Los japoneses se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos y una de las herramientas que introdujeron, específica dentro del área de trabajo en equipo, fueron los círculos de calidad.

Los círculos de calidad se utilizaron en Japón, para muestras utilizadas por Toyota y Sony, hoy líderes en su respectiva industria. Sin embargo a occidente, los círculos de calidad no llegaron antes de los 70. De ahí en adelante, los círculos de calidad se han popularizado esencialmente porque permiten a los trabajadores involucrarse en los problemas y proponer soluciones a los mismos; además, ayudan en la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual también incrementa la productividad.

5.7.1 Definición. Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con cierta regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

5.7.2 Características de los Círculos de Calidad. Estos comparten algunos rasgos que los hacen benéficos para la organización. Estos son: − Tamaño. Entre 4 y 15 miembros. − Periodicidad. Se reúnen a intervalos fijos, idealmente de forma semanal. − Integrantes. Deben estar bajo el mando de una misma persona, quien

también participa.

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− Participación. El jefe no toma las decisiones aunque forme parte del grupo;

el grupo decide como tal sobre problemas o proyectos a resolver. Se decide por consenso y no por mayoría. − Voluntariedad. No se imponen. − Remuneración.

El tiempo que dedican los trabajadores debe ser

remunerado por la organización. − Capacitación. Deberán recibir capacitación para poder participar bien. − Compromiso: La dirección de la empresa debe estar comprometida con

los círculos y apoyarles. − Permanencia. Estos no se estructuran para solucionar problemas y luego

se desintegran; deben permanecer en el tiempo. − Evaluación. Deben ser evaluados para poder mejorarlos.

5.7.3 Objetivos de los Círculos de Calidad. Los círculos de calidad tienen algunos objetivos generales que son:

a) Mejorar la calidad a través de la mentalización en la organización del trabajo bien hecho y la necesidad de mejorar continuamente los procesos.

b) Generar un mejor entorno laboral, propiciando la participación del trabajador en la toma de decisiones y propuesta de soluciones.

c) Mejorar la comunicación (horizontal y vertical) en las organizaciones.

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EVALUACIÓN SUGERIDA: − Redactar ya sea en forma de ensayo o tabla lo que cada uno comprende a

nivel personal entre las diferencias entre grupos y equipos. − Determinar, en discusión en clase o por escrito, la importancia del trabajo en

equipo en un curso de productividad y calidad total. − En caso de ver alguno de los videos sugeridos, realizar un pequeño reporte

(una página) de la película y la relación con el tema explicado, así como una conclusión o comentario.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en CD para catedráticos). − Video: “Cooperación para formar un Equipo”. Código de biblioteca VHS 077.

Duración: 21 minutos. − Video: “Círculos de Calidad”. Código de biblioteca VHS 070. Duración: 27

minutos.

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6. ESTADÍSTICA PARA EL CONTROL DE PROCESOS

6.1 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

Para poder tomar decisiones y con lo mismo emprender acciones, se requiere un análisis detallado de la información que se tiene. Entre las técnicas más utilizadas, se tienen las medidas de tendencia central.

6.1.1 Media. La medida más usual es la media (o promedio) muestral. La media es igual a la suma de todos los datos dividida entre el número de datos. Si para calcular la media se utilizaron todos los elementos de la población, esta se llama media poblacional.

Cuando en el grupo de datos hay algunos valores muy distintos de los otros (mucho más pequeños o mucho mayores), la media no es una buena medida de tendencia central porque estos datos distintos “jalan” el resultado. En estos casos, la mediana será la mejor medida de tendencia central ya que esta no es afectada por este tipo de datos. Al evaluar datos, conviene apoyarse tanto en la media como en la mediana y darse cuenta que si la media es mucho mayor que la mediana, es señal que existen datos mucho mayores que el resto, y lo mismo con los menores.

Existen otros errores frecuentes que se cometen en las organizaciones con la utilización de la media y que deben tenerse en mente: − Creer que los valores de todos los datos son iguales o están muy cerca de la media; no se debe olvidar que la media no da información en cuanto a la variabilidad. − Pensar que la media es el dato más frecuente; confundir media con moda. − Pensar que la media es el valor que está exactamente al centro; confundirla con la mediana.

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6.1.2 Mediana. Es igual al valor que divide a la mitad los datos cuando estos se ordenan de menor a mayor. Es decir, se ordenan todos los datos de manera creciente y el que está al centro es la mediana. Esta es un valor tal que a su derecha está el 50% de los datos y a su izquierda el 50% restante.

Si el número de datos es par, la mediana se calcula dividiendo entre dos los números que están en el centro del ordenamiento.

6.1.3 Moda. La moda, es el dato que se repite con más frecuencia dentro de la serie de datos analizada. Todas estas medidas no toman en cuenta la variabilidad de los datos; al tomar esto en cuenta se pueden tomar decisiones más acertadas.

6.2 MEDIDAS DE DISPERSIÓN O VARIABILIDAD

Cuando se tiene un conjunto de datos y se desea saber lo disperso que están entre sí o qué tan esparcidos están respecto a la tendencia central, se utilizan las medidas de variabilidad.

6.2.1 Desviación Estándar. Es la más usual de estas medidas. Esta mide la dispersión de los datos en torno a la media y entre más grande sea, más variabilidad hay en los datos y por lo tanto, menor calidad. Está dada por:

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6.2.2 Varianza. Es el cuadrado de la desviación estándar (S).

6.2.3 Rango. Este indica la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la muestra. El rango mide la amplitud de la variación de un grupo de datos. R= X máx.

-

Xmín.

6.2.4 Relación entre la media y la desviación estándar. Esta está dada por la desigualdad de Chebyshev y la regla empírica.

El teorema de Chebyshev indica que entre la media menor dos desviaciones estándar y la media más dos desviaciones estándar están por lo menos 75% de los datos de la muestra y lo mismo con 3 desviaciones estándar están por lo menos 89% de los datos. Esto es válido para cualquier tipo de datos.

La regla empírica se ha obtenido por la observación empírica y es válida para muchos de los casos que se dan en la práctica, siempre y cuando se trate de una distribución normal (campana).

6.3 HISTOGRAMAS

Es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. Para construirlo se siguen los siguientes pasos:

a) Determinar el rango de los datos. b) Obtener el número de clases – De cinco a quince. c) Establecer la longitud de clase – Una forma directa de obtenerla es dividir el rango entre el número de clases.

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d) Construir los intervalos de clase. e) Obtener la frecuencia de cada clase – contar los datos que caen en cada intervalo. f) Graficar el histograma – gráfica de barras en la cual las bases de las barras son los intervalos y la altura es la frecuencia.

Utilizar un histograma facilita mucho la toma de decisiones; es por ello que es fundamental para analizar un conjunto de datos y poder decidir con base en su tendencia central, su variabilidad y la forma de su comportamiento.

6.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Esencialmente, este permite analizar la relación entre dos variables (por ejemplo características de calidad y variables del proceso). Es decir, investigar si existe una relación causa-efecto entre los dos elementos seleccionados.

El

diagrama de dispersión es una herramienta que permite hacer una comparación o análisis gráfico de dos factores que se manifiestan en un proceso concreto.

GRAFICA 1 EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Fuente: Propia

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El coeficiente de correlación, representado por “r”, es el que indica la relación entre las variables y se obtiene mediante la fórmula:

El coeficiente de correlación puede valer cualquier número comprendido entre -1 y +1. − Cuando r=1, la correlación lineal es perfecta, directa. Correlación positiva. − Cuando r=-1, la correlación lineal es perfecta, inversa. Correlación Negativa. − Cuando r=0, no existe correlación alguna, independencia total de los valores X

e Y . No hay correlación.

6.5 CARTAS DE CONTROL

La idea básica de las cartas de control es observar y analizar gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso, para poder distinguir las variaciones debidas a causas comunes o a causas especiales.

Una carta de control típica se compone de tres líneas paralelas. La línea central representa el promedio de la variable. Las otras dos líneas se llaman límites de control, superior e inferior. Cuando el proceso está en control, casi todos los valores caerán dentro de esos límites; si al menos un punto está fuera de los límites es una señal que el proceso está fuera de control y se debe investigar la causa. Los límites se establecen determinando la media y la desviación estándar; luego se calcula el límite superior con la media más tres veces la desviación estándar; y la media menos tres veces la desviación estándar para el inferior.

75

GRÁFICA 2 CARTAS DE CONTROL

Fuente: Propia

No se puede generalizar la idea que todos los puntos deben caer dentro de los límites. Si por ejemplo, se evalúan defectos y un punto está debajo del límite inferior obviamente este es un factor positivo.

La utilidad de las cartas de control es contribuir a cada una de las actividades del CTC; controlar, mejorar e innovar procesos, distinguiendo entre variaciones comunes y variaciones especiales. Puede decirse que las cartas de control son una herramienta que se especializa en el estudio de la variabilidad, principal enemigo de la calidad.

6.5.1 Tipos de Gráficos de Control o Cartas de Control. Existen esencialmente dos tipos: los llamados “gráficos x-r” y los llamados “gráficos n-p”. Ambos tienen características diversas que se explican a continuación:

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a) Los gráficos x-r se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es una variable continua. Para comprender este tipo de gráficos es necesario conocer el concepto de subgrupos lo cual significa agrupar las mediciones que se obtienen de un proceso, de acuerdo a algún criterio. Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal forma de haya la máxima variabilidad entre subgrupos y mínima dentro de cada uno.

b) Los gráficos n-p se utilizan porque existen muchas características de calidad que se evalúan dando resultados como: conforme o disconforme, defectuoso o no defectuoso. Estas características se conocen como atributos. Entonces, las gráficas n-p se utilizan para controlar el número de piezas “defectuosas”, o “rechazadas” o “disconformes” de una muestra.

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EVALUACIÓN SUGERIDA: − Asignar un determinado número de ejercicios de los capítulos 4 y 9 del libro; asegurándose poner en práctica cada uno de los conceptos comentados en el capítulo. − Que el estudiante realice una tabla, listando cada aspecto estadístico, sus ventajas y desventajas. Esto permitirá asegurarse que comprenden todos los conceptos. − Realizar prácticas grupales alternando la medida a utilizar y que se expongan los resultados y conclusiones obtenidas a partir de los mismos (lo más importante). − En caso de ver el video, realizar un reporte de 1 página indicando la relación de la película con el tema visto, así como comentarios o conclusiones.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos). − Video: “Manufactura, cliente, procedimiento, datos”. Código de biblioteca: VHS 079. Duración: 19 minutos.

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7. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD – EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

7.1 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN

En las organizaciones, la medición – los indicadores – suelen suscitar malos entendidos. En realidad la medición es importante porque permite definir objetivos y prioridades, planificar mejor, asignar recursos de acuerdo a niveles exigidos, explicar el comportamiento de la calidad y la productividad y quizá incluso ayude a ser más competitiva a la organización.

Al utilizar la medición en los procesos, por ejemplo, existe la posibilidad de adelantarse a las dificultades, identificar mejor las oportunidades y poder conocer y actuar sobre las áreas problemáticas o las oportunidades. Además, a largo plazo se llega al conocimiento profundo de los procesos, lo cual ayuda a llegar a la excelencia.

En la toma de decisiones, la medición también es fundamental. Esta permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar resultados, eliminar hasta cierto punto el subjetivismo, fomentar la participación en la toma de decisiones a partir de la observación y evitar discusiones por puntos de vista distintos.

La medición no se trata de acumular datos por acumularlos. Deben ser datos que permitan concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos para poder mejorar los procesos gerenciales.

La medición no sólo debe ser transparente y entendible, sino reunir los siguientes atributos:

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− Pertinencia. Que esté clara para qué se hace cada medición y cuál será su

utilización. Este debe revisarse periódicamente de acuerdo a los recursos y a las circunstancias. − Precisión. Que se entienda claramente el grado en que la medida refleja la

magnitud real del hecho que se desea analizar. Las características de la escala de medición, el número y selección de muestras, las estimaciones etc deben estar claras. − Oportunidad. Se debe dar en el momento y espacio en que se necesita para

poder tomar las acciones correctivas necesarias, manteniendo cada proceso dentro de la tolerancia permitida. − Confiabilidad. Es la característica que le da a la gerencia seguridad que lo que

se mide es la base adecuada para la toma de decisiones. − Economía. La proporcionalidad entre los costos de la medición y los

beneficios obtenidos por ella deben ser importantes siempre y cuando no se afecte la calidad.

Existe una tendencia generalizada a pensar que medir en los procesos productivos es sumamente fácil; pero que para los servicios no lo es porque se trata de resultados intangibles. Esta creencia es una barrera para el mejoramiento continuo de la calidad y productividad de las organizaciones de servicios. El hecho que algún atributo no se haya medido, no quiere decir que no pueda medirse; por ejemplo, se pueden efectuar mediciones de forma indirecta haciendo referencia a la posibilidad de volver a utilizar los servicios, buscar más alternativas, etc.

80

7.2 CONCEPTOS: EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD

7.2.1 Eficiencia. Relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados, enfatizando en la cantidad, y no la calidad. La eficiencia se relaciona mucho a la productividad porque tiene que ver directamente con el uso y beneficio de los recursos, teniendo siempre en mente la idea de los costos.

En economía, eficiencia se define como el empleo de medios de tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas; es también una adecuada relación entre ingresos y gastos.

Eficiencia se refiere al buen uso de los recursos; a lograr lo más posible con aquello con lo que se cuenta. La eficiencia se utiliza para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtienen. Con los mismos recursos, a mayores resultados, mayor eficiencia. En cuanto a personas y empresas, se utilizan por lo general factores de medición tales como costos y tiempo.

La eficiencia no es un valor absoluto que se puede alcanzar por sí mismo; sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en circunstancias similares a las que se desea evaluar.

7.2.2 Eficacia. Relaciona los resultados obtenidos con los propuestos; se enfoca al cumplimento de lo planeado: cantidades a producir y vender, clientes a conseguir, visitas a realizar etc. Eficacia se refiere a resultados, esencialmente en relación con el cumplimiento de metas y objetivos. Para lograr ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permitan alcanzar los objetivos mejor y más rápidamente.

Generalmente se tiende a diferenciar eficacia de eficiencia diciendo que eficiencia es hacer las cosas bien; pero eficacia es hacer las cosas debidas. Es decir, la capacidad de escoger los objetivos apropiados a lograr.

81

Cuando se utiliza como único criterio, se puede caer en un enfoque eficientista en el cual únicamente importan los resultados sin importar los costos, ni la racionalización de recursos e insumos. Se enfoca a la productividad en el sentido de más y mejores resultados; pero no hace referencia al uso de recursos.

7.2.3 Efectividad. Mide el impacto del producto que se hace o servicio que se presta en términos de satisfacción al cliente, por lo cual se relaciona mucho con la calidad. Efectividad se refiere a la relación entre los resultados logrados y los resultados que se habían propuesto, en relación al impacto real que esto tiene en los clientes. En todo caso, conviene mencionar que todos los criterios comentados, debe utilizarse y analizarse en conjunto. Ninguno de ellos debe considerarse de forma independiente porque cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Estos deben considerarse como un sistema de indicadores que ayudan a medir integralmente la productividad.

Se tiende a decir que se debe tener eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad para generar impacto en el entorno.

7.3 PRODUCTIVIDAD

Muchas empresas piensan que productividad es trabajar más y de manera más rápida; esto es un gran malentendido. De nada sirve producir más si la mitad de los artículos serán rechazados por defectos. Además si los cambios no se implementan a todo nivel en la organización, el empleado sólo sentirá presión por producir más rápido y no podrá tener cuidado en la calidad.

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Al final de este tipo de situación se resulta ser mucho menos productivo porque se gastó más en maquinaria, tiempo y energía para cosas que tendrán que re-hacerse. Como ya se comentó, este costo es altísimo.

Las nuevas filosofías indican que es más importante que la administración ponga énfasis en la calidad, no en la cantidad. Si se trata de incrementar realmente la productividad, lo que debe reducirse es el porcentaje de productos defectuosos y deficiencias por cambios en el sistema: mejorar la capacitación, estandarizar operaciones, modificar máquinas y procesos, eliminar tareas innecesarias, mejorar la coordinación, eliminar tiempos muertos… En el caso comentado, si se logra reducir el porcentaje de productos defectuosos, se podrán hacer más artículos buenos, usando los mismos recursos.

Como puede verse, no se trata de trabajar más y más rápido, sino mejor y más inteligentemente. La responsabilidad de esto recae en la administración de la organización.

Conviene también recordar que el cambio no se puede imponer a los trabajadores. La mejora de la productividad y calidad requiere de la participación razonada y convencida de los trabajadores.

Por otra parte, es obvio que todo este proceso debe comenzar con las necesidades del cliente. De nada sirve tampoco realmente incrementar la productividad – producir más piezas buenas con los mismos recursos – si esas piezas no son lo que el cliente quiere.

En conclusión, productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por hora trabajada u otros indicadores en función del trabajo. El comparar estos índices a lo largo del tiempo permite verificar la tasa en que varía la productividad.

83

7.4 COMPETITIVIDAD

Otro concepto relacionado es el de competitividad. Esta se define como la capacidad de respuesta o de acción de un país, una empresa o individuo para afrontar la competencia abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos. La competitividad siempre debe ser relativa a otros elementos. Por ejemplo Guatemala es más competitiva en la producción de Azúcar que X….

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EVALUACIÓN SUGERIDA: − Que cada estudiante elabore una tabla comparativa, con ejemplos, en los

cuales especifica las diferencias entre cada uno de los conceptos mencionados: eficacia, eficiencia, efectividad, productividad y competitividad. − En caso de ver el video, que cada estudiante haga un pequeño reporte de 1

página relacionando el tema visto con la película y anotando sus comentarios o conclusiones.

MATERIAL DIDÁCTICO: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos). − Video: “El servicio interno, compromiso del ejecutivo”. Código de biblioteca:

VHS 050. Duración: 33 minutos.

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8. VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD E INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD – INTERNOS Y EXTERNOS

8.1 VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Durante todo el desarrollo de este documento, se han comentado esencialmente los factores internos que inciden en la productividad. Sin embargo, estos no son los únicos que pueden afectar la productividad de una organización, industria o país. Básicamente, los factores o variables que afectan la productividad pueden ser internos o externos:

8.1.1 Factores Internos. Los internos se refieren a todo lo que suceda dentro de la organización. Estos, pueden ser muchos, entre los cuales: políticas de inversión, políticas de recursos humanos, clima organizacional, manejo de la autoridad, jerarquía dentro de la organización, recursos con que cuenta la organización, capital con que cuenta la organización, políticas de investigación y desarrollo, manejo de la tecnología etc.

Tal como lo indica su nombre, las variables internas generalmente responden a políticas organizacionales y pueden ser hasta cierto punto “controlables” por la organización. De estos de hecho depende en gran medida incrementar o no la productividad porque con los externos sucede lo contrario.

En

términos

económicos,

estos

responden

directamente

a

la

microeconomía.

8.1.2 Factores Externos. En términos económicos, estos se refieren a la macroeconomía; es decir, son todos los factores del entorno. De estos, la organización no tiene ningún control, lo único que puede hacer la organización es anticiparse a dichas tendencias y/o responder a las mismas.

86

Entre estos factores, también puede haber una gran cantidad de factores; todo depende de las clases de entorno con las cuales la organización interactúe. Por ejemplo, una pequeña tienda de un área rural de Guatemala, únicamente se preocupará por factores como tasa de interés, inflación, tipo de cambio, leyes etc. que le afecten directamente. Su entorno será básicamente nacional.

Pero otra organización, ya sea que haga negocios con el extranjero, o que compita con empresas globales o multinacionales en su propio país, se enfrenta a factores externos mucho más complejos. Le siguen afectando los factores nacionales, pero también le afecta la competencia internacional (y por lo tanto los precios), el precio del petróleo, las leyes y/o reglamentaciones de los países con los cuales comercia etc.

Es sumamente importante tomar en consideración todos los factores, tanto internos como externos, que atañan a una organización para poder manejarlos de la mejor manera posible. Lo ideal es que la organización sea proactiva y logre de alguna manera anticiparse a los cambios externos, respondiendo con cambios internos para que las cosas sucedan de la manera deseada.

Obviamente, entre los factores externos incluso pueden tomarse en cuenta desastres naturales o cambios políticos bruscos, a los cuales no hay manera de anticiparse pero sí prever su eventualidad y por ejemplo estar asegurado de alguna manera.

87

8.2 ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD - ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD

El índice global de competitividad (IGC) determina el potencial de crecimiento a mediano y largo plazo de cada país, de acuerdo a su competitividad. Según estudios económicos realizados por el WEF (Foro Económico Mundial por sus siglas en inglés), hay una alta correlación entre el IGC y el crecimiento económico.

Por lo mismo, los países que están ubicados en las posiciones superiores dentro de este índice, han mostrado tener capacidad de generar altas tasas de crecimiento económico a mediano plazo, tomando en cuenta su nivel de ingreso inicial.

Se debe tomar en cuenta que el IGC y sus componentes no deben verse como un fin en sí mismos, sino como instrumentos que permiten identificar áreas de debilidad en el desempeño competitivo de cada país. El IGC es nada más un elemento más a considerar en el diseño de la estrategia competitiva de los países, que también debería incluir acciones a nivel de todos los factores que afectan el crecimiento económico.

8.2.1 Factores que se toman en cuenta al medir el IGC. El índice global de competitividad toma en cuenta varios factores que se listan a continuación:

a) Apertura. Mide la profundidad de la integración de un país en la economía global. Se miden exportaciones, libertad de comercio e inversión extranjera.

b) Gobierno. Mide qué tanto el Estado apoya u obstaculiza la competitividad. Qué tanto el gobierno interviene en la economía. calidad de los servicios públicos.

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También juzga la

c) Finanzas. Evalúa el papel de los mercados de capital como facilitadores de consumo y ahorro en el tiempo, la estabilidad y solvencia de instituciones financieras claves y el nivel de ahorro e inversión.

d) Infraestructura. Mide la cantidad y calidad del sistema de transporte terrestre y aéreo, las telecomunicaciones, la generación y distribución de energía eléctrica, las facilidades portuarias etc.

e) Tecnología. Mide el nivel general de la tecnología.

f) Gerencia. Mide la calidad de los recursos gerenciales, las estrategias competitivas, el control de calidad y el control interno de prácticas institucionales.

g) Mercado laboral. Evalúa la eficiencia real y potencial del recurso humano y la flexibilidad de los mercados de trabajo. Verifica también el cumplimiento de normas internacionales.

h) Desarrollo institucional: Incluye la competencia entre empresas, la calidad y confiabilidad de instituciones legales que fundamentan una economía de mercado, el imperio de la ley y protección de derechos de propiedad. También toma en cuenta los niveles de corrupción y sensibilidad al crimen organizado.

La información cuantitativa y cualitativa es transformada para eliminar sesgos por el tamaño de los países. No todos los factores tienen el mismo peso en la construcción del IGC. Esto es porque se ha comprobado que por ejemplo “apertura, gobierno, finanzas y mercado laboral” logran explicar mejor las diferencias de crecimiento entre países.

Además, cada uno de esos ocho

factores representa ya un promedio de diversos indicadores.

89

8.2.2 Relatividad del desempeño de los países. El IGC es un indicador relativo. Las posiciones de los países pueden cambiar de un año a otro, aún cuando estos no hayan realizado esfuerzos en la búsqueda de mayor competitividad, así como si sí los hicieron. Es posible que un determinado país esté realizando grandes esfuerzos para mejorar su competitividad, pero que su posición no suba e incluso se deteriore, debido a que la posición es en función de lo que esté ocurriendo en los demás países.

La clave para entender este aspecto del índice es analizar los resultados desde una perspectiva de tendencia (períodos de 4-5 años) y no de cambios de un año a otro. No se debe olvidar que la competitividad y el crecimiento no son procesos de corto plazo y que el índice busca reflejar las posibilidades de crecimiento a mediano y largo plazo.

8.3 POSICIÓN DE CENTROAMÉRICA EN EL IGC

Según los análisis de 1998 y 1999 realizados por WEF (Foro Económico Mundial por sus siglas en inglés), la posición relativa de todos los países de la región centroamericana se deteriora, exceptuando al Salvador. Regionalmente, los factores que explican el descenso son, principalmente, apertura, desarrollo institucional y mercado laboral.

De nuevo, estos resultados no deben llevar al error de pensar que en Centroamérica no se están haciendo esfuerzos por mejorar la competitividad. Al contrario, si se analizan los cambios netos, se puede ver que en la región sí ha habido avances, así como en cada uno de los países.

La relatividad del

ordenamiento, responde quizá al hecho que el proceso de mejora competitiva no ha tenido la profundidad requerida, por ser relativamente nuevo. Quizá convenga esperar 4 o 5 años para verificar una tendencia.

90

8.3.1 Posición de Guatemala en el IGC. En el caso específico de Guatemala para el año 2004, se encuentra en la posición número 80 de competitividad a nivel mundial. En el mismo año, el primer lugar lo tiene Finlandia, y la última posición (104) la tiene Chad.

8.4

AMBIENTE

MICROECONÓMICO,

MACROECONÓMICO

Y

COMPETITIVIDAD:

Los determinantes políticos, legales y macroeconómicos (inflación, tipo de cambio, tasa de interés) de la competitividad se comprenden fácilmente. Todos estos factores inciden tanto en la productividad general de un país como en la específica de cualquier organización.

Sin embargo, un ambiente político y

macroeconómico estable no necesariamente asegura prosperidad económica.

También se deben comprender las bases macroeconómicas del desarrollo económico y considerar las prácticas y estrategias empresariales, así como las condiciones de los factores, la infraestructura, las instituciones y las políticas que forman el ambiente bajo el cual compiten las empresas, o lo que también se denomina clima de negocios.

El Profesor Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard ha desarrollado mucho este tema; el problema central se centra en cómo ser más competitivos y crear las condiciones para un crecimiento rápido y sostenido de la productividad,

tomando

en

cuenta

que

la

riqueza

se

crea

a

nivel

macroeconómico, es decir en la habilidad de las empresas para producir bienes y servicios eficientemente y sostener retornos de capital y salarios altos. El análisis de los determinantes de la competitividad macroeconómica se centra en dos áreas básicas:

91

a) Operación y estrategia de las empresas. En estas, la ventaja competitiva se manifiesta en los procesos que se gestan en la organización misma. La cadena de valor involucra todas las actividades que crean margen competitivo a lo largo del proceso de producción; esto ayuda a que la empresa defina su estrategia competitiva. Y más allá de la cadena de valor, se debe considerar a la empresa inmersa en un proceso de creación de valor más amplio en el cual se incluyan todas las actividades e interacciones de la empresa con proveedores, canales de distribución etc. En estos casos, los atributos competitivos de la organización son consecuencia de una exitosa práctica, no solo por el desempeño al interior de la empresa sino en todo el proceso de creación de valor del producto.

b) Clima de negocios. Para el análisis de los determinantes de la competitividad microeconómica, se debe contar con un clima de negocios que permita promover mejoras en la productividad de las empresas y crear condiciones que promuevan un crecimiento sostenido de la misma. La dinámica del clima de negocios demanda una atención particular de la dimensión social, ambientan y de la política institucional, porque la productividad de las empresas requiere eficacia en esos niveles para conformar un entorno competitivo de operación y un impacto económico. En relación a lo anterior se puede decir que una mayor productividad de la fuerza de trabajo, una política ambiental coherente, esquemas efectivos de regulación y administración de la justicia, y estándares internacionales de desempeño institucional, se convierten en fuentes de ventaja competitiva sobre las cuales se asienta el desarrollo económico.

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EVALUACIÓN SUGERIDA: − Leer

el capítulo 8 de la presente tesis (fotocopias) y efectuar una

comprobación de lectura del tema, a razón de información general. − Distribuir empresas ficticias a cada estudiante o grupo de estudiantes (por

ejemplo una pequeña tienda de Huehuetenango, Paíz, una importadora, una zapatería…) y que elaboren una tabla listando por lo menos 5 factores internos y 5 factores externos que podrían afectar la productividad y de qué manera. − Que cada estudiante visite el sitio del WEF, o el del INCAE y que en un breve

reporte de 1 página, especifiquen algunos de los factores que creen que han cambiado en cuanto a la competitividad de Centroamérica en general o de Guatemala en particular (en relación a los factores tomados en cuenta para la elaboración del IGC).

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

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CONCLUSIONES

− Anteriormente, la calidad se concebía como un valor agregado y aplicable

exclusivamente al control de productos terminados.

Hoy se sabe que la

calidad es mucho más que eso. La calidad inicia en las personas, específicamente los directivos de las organizaciones, y baja en forma de cascada a través del resto de la misma. − La calidad ha tenido importantes cambios en relativamente poco tiempo. Pasó

de entenderse como únicamente verificar el producto antes que le llegara al cliente, hasta el Control de la Calidad Total (CTC), el cual no solo pone atención a todo el proceso de producción, sino a las relaciones con los clientes internos y externos; es un sistema global. − La productividad es un reflejo de la calidad. Existe la confusión de pensar que

productividad es únicamente hacer más (cantidad); sin embargo, tal como se demuestra en este trabajo, la productividad es hacer más, con menos recursos, optimizando la utilización de los mismos. − Existen diversos premios y certificaciones de calidad que existen y que

muchas empresas utilizan como un “respaldo” para comunicar a clientes en el extranjero que su calidad es reconocida – este es uno de los reflejos de la globalización y únicamente uno de los propósitos de estas certificaciones. − En la época actual, cada vez se evalúa más la competitividad a nivel de país;

por eso es tan importante que cada empresa esté comprometida no solo con mejorar a nivel interno, sino con intentar tener un impacto positivo en la sociedad para lograr beneficiar a todo el país, no a unos pocos a costa de otros.

94

RECOMENDACIONES

− Como la calidad ha tenido tantos cambios, y probablemente los seguirá

teniendo, se sugiere revisar este trabajo de forma anual y hacer las actualizaciones necesarias para que el material siga estando a la altura requerida. − Se recomienda utilizar este material de apoyo, conjuntamente con otros

materiales de apoyo elaborados al mismo momento y que tienen estrecha relación con el tema; por ejemplo: Material de apoyo sobre herramientas, Aplicación de Malcom Baldrige, ISO 9000 y otros. − Se sugiere en el futuro, elaborar otro manual, complementario a este, que

incluya una serie de ejercicios prácticos con sus resoluciones, así como casos concretos que se puedan aplicar a los diversos temas.

95

BIBLIOGRAFÍA

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ISHIKAWA,Kaoru "Introducción al Control de Calidad", Editorial Díaz de Santos S.A.

96

MASLOW, Abraham; Motivación y Personalidad Nueva York, Ed. Harper and Brothers, 1954; 224 p. NULTY, P. 1994. "The National Business Hall of Fame." Fortune 129: 124 PARSHALL, G. 1991. "The Man Who Gave Japan the Business." U.S. News & World Report 110:65.

INTERNET http://www.dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9ja00001/m9ja000011.html www.deming.org www-caes.mit.edu/products/deming/index.html www.juran.com/drjuran.html

www.lucent.com/work/family/docs/shewhart.html

www.philipcrosby.com/main.htm http://www.philipcrosby.com.mx/philip.htm http://www.thequalitytimes.com/Notas/Quality_mejun.htm http://www.philipcrosby.com.mx http://www.el-mundo.es/1997/06/09/economia/09N0066.html http://www.ongconcalidad.org/premios.htm www.wef.com www.incae.com

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UNIVERSIDAD DEL ISTMO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES.

Programa del Curso Curso: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL Catedrático: ING. LUIS PEDRO CRUZ MARTÍNEZ Semestre/Año: Segundo semestre de 2003 / tercer año. Especialidad de la Carrera: Negocios Internacionales - Mercadeo Semestre de la No. de períodos: Área: Negocios Requisito: 68 carrera: 5 Internacionales. Estadística I

Requisito para: Calidad y Servicio Mundial

Objetivos Generales: Que el estudiante sea capaz de dominar conceptos y manejar herramientas utilizados en la Administración de la Calidad Total (TQM) y esté en capacidad de utilizarlos en el diseño, implementación y seguimiento de programas y sistemas de calidad de productos y servicio.

Fecha

Objetivo Específico Conocer las normas de convivencia . Definir conceptos básicos.

Contenidos

Actividad

Normas de convivencia. Definiciones y conceptos de Calidad, procesos y productividad.

Trabajo en grupos para definir los conceptos. Descripción de un proceso.

Evaluación

Categoría C G

Puesta en común de los N trabajos de grupo.

Identificar las similitudes y diferencias de cada escuela de la calidad total. Conocer los principios y los modelos de calidad Conocer los principios y los sistemas de calidad El estudiante debe manejar las herramientas básicas de TQM. El estudiante debe manejar las herramientas básicas de TQM.

Evolución de la calidad. Escuelas de la calidad: Demming, Juran, Ishikawa Crosby. Modelo OCCT (Feriado 15 de agosto) Premio Macolm Baldrige Normas ISO 9000 Herramientas básicas para la Calidad Total: Tormenta de ideas, recopilación de datos, gráficas estadísticas. Herramientas básicas para la Calidad Total: Principio de Pareto, diagrama causa efecto (Ishikawa), presentación de proyectos de mejora.

Investigación de cada gurú y presentación en clase.

Evaluación de cada trabajo de investigación.

√ √ √

Presentación de Primer examen conceptos y análisis del parcial. documento. Taller de Aplicación Evaluación del taller. por grupos.

√

√ √

Ejercicio práctico de aplicación.

Presentación del trabajo de grupos.

√ √ √ Ejercicio práctico de aplicación.

Comprender la sinergia Conceptos de trabajo en Videos y su discusión. que genera el trabajo en equipo y las equipo y los conceptos. características

Presentación del trabajo de grupos.

√ √ √

Segundo examen parcial

√

Conocer las diferentes modalidades y estructuras del trabajo en equipo. Dominio en el manejo del control estadístico del proceso.

Dominio en el manejo del control estadístico del proceso.

principales. Círculos de calidad, equipos de alto desempeño, grupos multidisciplinarios. Conceptos estadísticos básicos: intervalo, distribución de frecuencia, media, mediana, desviación estándar, curva normal, etc. Conceptos d e control estadístico del proceso, límites, variabilidad, capacidad de proceso.

Video y presentación de Informe individual de un caso real por un sus apreciaciones y profesional. utilidad del trabajo en equipo. Casos prácticos para resolver en clase.

√ √ √

Evaluación de los casos prácticos.

√

Casos prácticos para resolver en clase.

Evaluación de los casos prácticos. √

√ √ √ Tercer examen parcial √ √

Dominio en el manejo del control estadístico del proceso.

Gráficas de control, probabilidades. Muestreo estadístico.

Casos prácticos para resolver en clase.

Diseñar un plan estratégico para la calidad. Conocer y dominar los conceptos básicos de la productividad.

Utilización del conocimiento adquirido durante el curso. Conceptos de productividad, efectividad, eficacia, eficiencia,

Cada alumno desarrolla Evaluación de proyecto su proyecto con la guía del plan de calidad. del catedrático. Presentación de Examen corto. conceptos y su √ discusión. √

√

rendimiento, etc. Definir y manejar las Diagrama de afinidad, diferentes herramientas diagrama de para incrementar la interrelaciones, productividad. cuadro de mando integral y otros. Investigar, visualizar y analizar las variables internas y externas que inciden en la productividad.

Manejar y aplicar los diferentes enfoques de la productividad.

Variables internas y externas del entorno: inflación, globalización, clima organizacional, motivación, capacitación y desarrollo. Medidores e indicadores nacionales e internacionales de acuerdo con el tipo de negocio. Enfoques funcionales: finanzas, producción, Recursos Humanas, etc.

EXAMEN FINAL

√ Investigación por grupos y presentación en clase.

Evaluación de los trabajos presentados.

√ √

Presentación conceptual Trabajos de grupo. en clase y discusión.

√ √ √ √ √ Lectura dirigida de diferentes fuentes..

Examen final.

√ √ √

BIBLIOGRAFÍA • • • • • • • •

Control de Calidad. Dale H. Besterfield. Prentice Hall. Normas ISO 9000:2000. Modelo de Diagnóstico para la Calidad OCCT, Guatemala. Calidad Total y Productividad. Humberto Gutiérrez Pulido. Mc. Graw Hill. (Texto) La Calidad es gratis. Philip Crosby. Mc Graw Hill. Como gerencial la Calidad Total. Dennos Lock & David Smith. Fondo Empresarial Legis. Análisis y Planeación de la Calidad. J.M.Juran & F.M. Gryna. Mc Graw Hill. Apuntes y notas técnicas del Ing. Luis Pedro Cruz Matínez.

EVALUACIÓN 3 Exámenes parciales (10 pts. c/u) Trabajos y exámenes cortos Zona Examen final Trabajo integrado Nota final

30 30 60 30 10 100