REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINITSERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ” CONVENIO UNESR-PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Facilitador: M.Cs. Eliu Cardozo Saez Enero 2011

INDICE N°

CONTENIDO

Pag.

1

Introduccion

3

2

The Unite State, una experiencia militar en el proceso de calidad

4

3

Las cuatro faes del bono gracias

9

4

Las 5 emfermedades mortales

11

5

Los 7 obstaculos

12

6

Los 14 Principios del Dr. Edward Deming

13

7

La Regla 85-15

15

8

Casos de empresas sobre la aplicación de Calidad Total

16

9

Conclusiones

21

10

Bibliografia

22

El mundo no va a superar su crisis actual usando el mismo pensamiento que creo esta situacion. Alber Eisntein

INTRODUCCIÓN Deseo expresar el reconocimiento y agradecimiento al Ministerio de la Defensa y a la Fuerza Aérea Venezolana, por la iniciativa tomada en efectuar el 1er. Seminario de gerencia de calidad total, el cual se efectuo en el año 1991, al cual este servidor asistio. A este seminario asistieron empresas publicas y privadas que venian aplicando esta filosofía en sus organizaciones, entre las cuales podemos mencionar: la Oficina Central de Personal (OCP), Ford Motors de Venezuela, Corpoven, Enelven (energía eléctrica de venzuela-region occidental), Pequiven, Pepsi-cola y las Fuerzas Armadas . Para este año (2011), se cumplen 20 años de aquel fabuloso encuentro que no solamente revoluciono mi mente y deseos de superacion, sino que confirmo que el camino que habia escogido era el correcto. Por ello este tema, en lo personal, es muy apasionante y diria sin temor a equivocarme, quizas la clave para que nuestro pais avance “a paso de vencedores” mucho mas rapido en terminos de desarrollo y progreso. Sabemos que el concepto de Calidad Total se ha venido poniendo en practica en los últimos 10 años, especialmente en las grandes empresas privadas y en ciertos organismos publicos, que han entendido la necesidad de producir cambios que conduzcan a una mejor forma de gerenciar los recursos de manera optima y racional. Cada ente público o privado tiene sus clientes con características propias y ninguna escapa a esa realidad. A pesar de los fines distintos que persiguen cada una, todas apuntan a un común denominador: la aplicación de la filosofía de calidad total, adaptada a cada caso en particular. Con el aporte de nuestros alumnos y el facilitador este material pudiera ser mejorado y enriquecido con las experiencias de cada uno de acuardo al entorno donde se desenvuelven. Finalmente aspiramos que este manual sea de gran provecho y ayuda para iniciarse en el camino hacia la Calidad Total y La Productividad.

M.Cs. ELIU CARDOZO SAEZ Caracas 2011

The united states navy Una experiencia militar en el proceso de calidad la ruta Deming Del libro Deming Management at work por Mary Walton síntesis del texto y traducción libre por: Rogelio Carrillo Penso. la gerencia con autoridad debe tener orgullo en la aplicación de la nueva filosofía y en las nuevas responsabilidades adquiridas. debe tener el coraje de romper con la tradición, inclusive hasta el punto de que se sienta un exiliado entre sus similares. W. Edwards Deming Fuera de la crisis Cuando se supo que el coronel Jerald B. Gartman volvía, esta vez como comandante, aquello no parecía algo que celebrar allá por 1980 a 1982 se le conocía por un hombre producción exigente, abierto pero firme, con titulo en Ingeniero industrial y gerencia de sistemas. la gente decia:” mierda, este puede ser un loco perfecto cuando quiere, nos va a destruir”. Pero este no era el mismo Jerry Gartman que se había ido en 1982, este era el Gerald Gartman que había asistido a uno de los seminarios de cuatro días del Dr. Deming y quería realizar la gerencia de la calidad total (gct), aunque tampoco se había convertido en un osito panda. El origen de su nombramiento data a 1982, cuando el nprdc, navy personnel research and development(centro de investigación y desarrollo del personal de la armada norteamericana), fue a oír a Deming hablar sobre sus sistemas estadísticos de muestreo y en lugar oyó una versión resumida de su revolucionaria filosofía y su rechazo a la evaluación del rendimiento. Decía Deming que no había mejor forma de destruir a la persona que medirla. Para 1989, 2000 personas de NAVAYR. sistema de comando aéreo de las fuerzas navales, habían asistido a los seminarios de los cuatro días del Dr.Deming, e implementaban la gerencia de la calidad total en su área. No obstante que allá por 1980 se pensaba que era imposible implementar dichos métodos por algunas de las “enfermedades mortales” existentes en la organización, especialmente la movilidad gerencial que estaba incrustada en el sistema militar. Nunca nadie pasaba suficientemente tiempo en el puesto como para conocerlo bien. En promedio, un Comandante duraba de dos a tres años en un mando antes de ser transferido, la forma de destacarse era introducir nuevos programas o reformas que fueran “visibles” para poder ser bien evaluados por su rendimiento, requerían que se hubiera hecho algo “que se identificara

como suyo” movilidad y evaluación del rendimiento estaban prácticamente fusionados. La movilidad era parte del sistema y nadie percibía una mutación del paradigma. Que a lo mejor no era necesario mover a la gente. Otros impedimentos eran que el ejercicio militar atrae a las personas orientadas a la acción “brincar del plan a la acción” en el ciclo shewhart: sin las etapas de ejecutar y estudiar. Era comprensible que los militares tuvieran un problema en este aspecto, en el calor de la batalla, ud. no forma un equipo para analizar el momento apropiado de disparar un torpedo. En aquellos tiempos, había algunas instalaciones militares como el de north island que estaba al mando del almirante John Kirkpatrick, que aunque no tenia necesidad de ganar dinero, se veían sometidas a una reducción importante de su presupuesto, y a presupuestos inciertos en los próximos 10 años. Se le exigía eficiencia ajustando los estándares y las normas, pero no se les daba el método para ser mas eficientes. Nombrado en 1984, Kirkpatrick se preocupaba por perdidas de $ 100 millones anuales y lo que era peor, la calidad iba colina abajo. Los inspectores detectaban defectos en el orden del 3 y 4 %. Nunca podría olvidar el motor que había salido de las instalaciones de Jacksonville, florida hasta la base Diego García en el océano indico y no se había podido utilizar por haberse detectado en el un bote de aceite al momento de sacarlo de su embalaje presurizado. Eso había significado que un avión no volara el sabía que el motor no había sido enviado defectuoso a propósito, pero alguien sabia que estaba en el limite pero lo había dejado pasar, una auditoria mostró que instrucciones técnica confusa, y una gran presión por cumplir las metas establecidas en los estándares para los tiempos de reparación habían obligado a poner la cantidad primero que la calidad. La moral estaba en el suelo. La ruta Deming parecía tan simple, porque no probar?. Kirkpatrick fue convencido de liderizar el empuje hacia la gerencia de la calidad total. En enero de 1985, Kirkpatrick anuncio que la calidad era prioridad Nº.1 y comenzó a enviar grandes cantidades de altos oficiales y civiles a los seminarios de cuatro días de Deming. En ese tiempo nadie sabia lo que era aquello de “control estadístico de proceso” o aquel “asunto sobre Deming”. A nadie le gustaba el termino “control de calidad total”. La palabra control comenzaba a sonar como “sucia” después de cruzar ideas, se decidió llamarla:” Gerencia de la calidad total”. Se había hecho la historia.

Se implemento un sistema de dos fases: atacar el problema de la movilidad de la gerencia, y una acción orientada a la demanda de resultados. Se creo una mesa critica de personas que trabajarían en equipo para obtener resultados que mostraran que la gct funcionaba. Otra para mejorar las relaciones con los suplidores, terminar con la evaluación del rendimiento, e introducir” la voz del cliente”. Para 1986 North Island mostraba éxitos importantes basados en el trabajo en equipo. Se comenzó a documentar el mejoramiento de los procesos y se aprendió a utilizar datos. Kirkpatrick comenzó a llevar estas ideas a otros comandos, pero dice”me miraban como si yo fuera un extraterrestre y se calentaban cuando les decía que no estaban trabajando con calidad”. Trabajando con los comandantes, estos comenzaron a entender que “la cosa era verdad y este candidato no los va a dejar en el limbo”. Pero allá arriba, toda mejora o ahorro se transformaba en una nueva reducción presupuestaria. Un grupo de consultores ideo un plan de reducción de costos que incluía reducir en 15% la fuerza laboral, la forma acostumbrada de hacer que los trabajadores paguen por los errores de la gerencia. En el plan, este grupo de consultores ya se autodesignaba para asesorar en su implementación. Para demostrar que su existencia se justificaba, los depósitos militares competían por el trabajo; y Kirkpatrick se daba cuenta que la importancia era comunicarse y cooperar, no competir. Lo logro al hacer labor de equipo entre el comando de Norfolk. y el de North Islands para ganar una licitación para el mantenimiento del avión F-14, compitiendo contra la Grumman Aerospace Corporation y Ltv aeropace & defense co.. La gerencia de calidad total (gct),los equipos, y las herramientas para la calidad, tuvieron un papel muy importante en ganar la licitación. Es de notar que los esfuerzos de calidad total se esfuman si no se institucionalizan con apoyo desde arriba. De hecho, un cambio gerencial en North Islands había erosionado temporalmente los logro de calidad. El radio de acción de Kirkpatrick era limitado, se requería ir mas arriba, afortunadamente, otras fuerzas estaban comenzando a actuar. Cuando Robert Costello, gerente de compras de General Motors durante la experiencia con toyota para fabricar los Chevy novas fue nombrado por el ejecutivo como secretario adjunto de adquisiciones, el estaba en la posición de hacer que las cosas pasaran, y le dio el ok. a expandir la GCT en el área militar. La meta final era un soldado, marine, marinero o aviador satisfecho, apoyado por la calidad, y equipado con calidad.

En mayo de 1987, Costello auspicio un seminario de cuatro días con Deming para los militares, al que fueron almirantes de alto rango, generales, y políticos selectivamente escogidos. El secretario de la defensa, Frank Carlucci lo pondría así:” Esto es lo mas importante que podemos hacer para mejorar nuestra capacidad militar”. Una de las cosas que mas impresiono a broedling del nprdd, era que nadie recordaba que hubieran estado juntos en un taller de liderazgo. sencillamente, aquello había sucedido. La gente decía” bueno, tengo que hacerlo”. Solo deseaban saber como hacerlo. Para muchos era una cosa natural. Deming decía que” la gente quiere hacer un buen trabajo y lo que se encuentra es con que el sistema se los impide “.si otros podían hacerlo a nivel privado, los militares también podían. A nivel nacional se implemento un programa de entrenamiento en calidad; se convenció a Deming para hablar por dos horas al alto mando(la alta gerencia)sobre las responsabilidades del liderazgo en calidad. Afortunadamente, los sucesores a nivel ministerial de Carlucci y Costello habían evidenciado el éxito de la aplicación de la ruta Deming en Japón. Daniel Howard, sucesor de Garret como secretario adjunto comentaba:” No sabia quien diablos era Deming, pero su nombre aparecía por todos lados allá en Japón, el Dr. Deming dice....el Dr. Deming piensa que...”.eventualmente, conoció algo más sobre la persona y su método, pero en el fondo no entendía. Para solucionarlo, también asistió a un seminario de cuatro días con Deming a principios de 1990. En sus palabras, aquella fue “la experiencia educativa mas fenomenal que he tenido como adulto” todo tipo de bombillo se prendieron. Comprendió, por ejemplo, lo que Deming llama” manipulación” (tamperig), esfuerzos bien internacionados pero mal fundamentados para ejecutar las cosas, que sólo logran aumentar la variación, produciendo peores, no mejores resultados. También se le prendió el bombillo cuando oyó a Deming censurar fuertemente la evaluación del rendimiento como arbitrario y devastador para la moral. Howard se levanto de su asiento para declarar el actual sistema de gobierno como en quiebra, y manifestar su compromiso para cambiarlo. Howard trajo coherencia al proceso de GCT a través de la educación y del liderazgo a los mas altos niveles, y la eliminación de barreras entre los

diferentes comandos que amenazaban con una guerra de sálvese quien pueda ante las reducciones presupuestarias que se avecinaban. El sistema no previa un proceso consistente para entrenar a la tropa. Consultores sin conocimientos vendían paquetes, ilusionaban a los militares. Le daban algunas herramientas y los dejaban en la implementación; lo que llevaba a los superiores de vuelta al consabido” reduce gastos, trabaja mas” se reportaban reducciones de gastos, venia el auditor(comproller), les decía:” Buen trabajo, te voy a quitar el dinero que ahorraste, ve y ahorra mas” y los trabajadores, que no son ningunos zombies. Se daban cuenta que mientras mas ahorraban mas les iban a quitar. Algo tenia que cambiar a nivel del sistema. El sistema estaba diseñado para que si una rama del cuerpo militar requería fondos para el proyecto, tendría que quitarle los recursos a otra. Era la típica situación de si yo gano tu pierdes (ganar/perder).esa barrera tenia que ser removida. La gente tenia que aprender a trabajar junta. Para cambiar el sistema, el liderazgo tiene que ser el mas convencido promotor, no se le puede arrastrar. Pero el activo mas importante de la naval radica en otra cosa. La palabra operativa del proceso era “calidad”. La gente que entra en la fuerzas armadas cree en América. En el análisis final, la motivación es el orgullo por lo que se hace. Las experiencias finales de Gartman en Cherry Point otras dependencias fueron: ahorros substanciales por mejoras en productividad, eliminación de huelga en los trabajadores civiles por un mejor ambiente de trabajo, eliminación de la dependencia de la inspección en masa para garantizar la calidad, cada trabajo se aseguraba de un buen resultado gracias a un entrenamiento adecuado del personal se dio especial atención a eliminar el miedo. La gerencia reconoció lo que Deming dice: que el 85% de los problemas en el sistema son causados por la gerencia y solamente 15% por los trabajadores, que la responsabilidad de la gerencia es trabajar en el sistema para mejorarlo, con la ayuda de todos. Fue necesario compreder el significado de cliente y quienes eran ellos:La gente que asignaba los recursos, los que usaban sus productos, los que utilizaban los aviones. Se detectaron problemas de comunicación con clientes y suplidores. Para llevar el `proceso adelante se nombró un Equipo Gerencial Guia formados por civiles y militares de alto grado, donde se establecierón prioriades mientras la gente se formaba en la filosofia y la metedologia de calidad. Los militares son más propensos al cambio rápido, los civiles eran una influencia estabilizadora con enfoque de largo plazo. Se luchaba contra la costumbre de concentrarse en metas númericas, de considerar el

entrenamiento como vanal. Garret sabia que los oficiales de mayor rango tenian la tendencia de invitar a oficiales de menor jerarquia a las reuniones. Por un tiempo se evaluó la posibilidad de motivar a la gente con bonos sobre los beneficios obtenidos. En 1.989, un comité analizó formas de crear un bono, Y se establecio de manera que el mismo no estuviera amarrado al resultado individual del trabajador , Que los fondos provinieran de las ganancias producidas por las mejoras en productividad, que todos recibirían una cantidad igual, que la gente con alto ausentismo seria excluida, y que estará basado en tres variables:trabajo, productividad y economias materiales directas e indirectas. Veinticinco dólares sería la cantidad minima a pagar (si no se llegaba se acreditaba al periodo siguiente), Y si el comando dejaba de cumplir sus fechas de entrega e indices de calidad, no se realizaria el pago. Después de diez y ocho meses, todavia el comité de bonos mantenia dudas sobre la virtud del mismo. Se pudo constatar que después de un tiempo, la gente pierde la vision de la fuente que originó dichos bonos Una encuesta a veintisiete ejecutivos dió catorce respuesta medianamente favorables al bono, nueve dijeron que desearian no haberlo establecido jamás y las otras cuatro fueron ambivalentes. Esto coincidió con un trabajo de Joyce Nilsson Orsini, de Fordham University sobre las cuatro etapas de un bono o gratificación.

Las cuatro fases del bono-gracias 1.-Oye, que bueno! 2.-Ya era hora de que hicieran algo por nosotros 3.-No querrá esto decir que ellos esperan algo más de nosotros ? 4.-Cuánto iremos a recibir el año proximo. Muchos ejecutivos tienen reservas sobre este tipo de bono, pero en el caso particular de Cherry Point. Una encuesta mostró que el bono aumentó la comprensión del trabajador por los objetivos del comando, y de como la calidad aumento la productividad y redujo los costos. Si esperas hasta que todo esté a punto, nunca se comienza, la mayor frustración era la lentitud del proceso de cambio. El compromiso de los Altos Mandos y su respaldo dio confianza a los equipos de mejoramiento. Quizás los marines no sean los mejores ejemplos de “gerencia participativa”, pero los lideres estaban con sus tropas; los mantenian

informados, recibian mucha retroalimentación (feedback), eran participativos, existia una interación, Y las ideas se ponian en práctica. Gradualmente, Cherry Point pasó de la inspección, al mejoramiento de los proce sos. Para 1.990, sus aviones presentaban una sola disconformidad por cada dos aviones. En 1.989, 70% de los aviones salió sin disconformidades, y un cliente era el responsable por el 25% de las existentes, todas causadas por un problema de comunicación. Las mejoras que no se han podido realizar han sido impedidas por el sistema gubernamental de dar la buena pro en base a la oferta más baja, y de mantener la competencia entre los suplidores.Por ello, no se han podido cumplir metas tan importantes como reducir el número de suplidores y quedarse con los de mejor calidad. En propias palabras de Gartman, esto los afecta un poco, pero “no me quita el sueño. Tenemos suficientes asuntos que dependen de nosotros y que nos mantendrán ocupados por el resto de nuestras vidas, arreglando aquellas cosas que nosotros mismos, los gerentes, echamos aperder en una oportunidad”

LAS 5 ENFERMEDADES MORTALES

DR.W.Edwards Deming

¡Cualquiera de ellas pueden acabar con su Empresa!

1

FALTA DE CONSTANCIA CON EL PROPOSITO

2

ENFASIS EN GANANCIAS A CORTO PLAZO

3

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO / MERITO AL TRABAJO

4

ROTACIÓN GERENCIAL / MOVILIDAD LABORAL

5

CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE UNICAMENTE A CIFRAS VISIBLES

7

W.EDWARDS DEMING

LOS SIETE OBSTACULOS

1 ESPERAR POR UN PUDIN INSTANTANEO 2. SUPONER QUE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, LA AUTOMATIZACIÓN, LOS PEROLITOS, O NUEVOS EQUIPOS, TRANSFORMARAN LA INDUSTRIA

3 LA BUSQUEDA DE EJEMPLOS O “RECETAS”PARA COPIAR 4

NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES “LA EXCUSA DE LA GERENCIA PARA EVITAR PRESTAR ATENCIÓN A LOS ASUNTOS DE CALIDAD

5 “NUESTRO DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD SE ENCARGA DE TODOS NUESTROS PROBLEMAS DE CALIDAD”OTRA EXCUSA DE LA GERENCIA PARA ELUDIR SU RESPONSABILIDAD

6

”YA INSTALAMOS EL CONTROL DE CALIDAD UNA RESPUESTA DE LA ALTA GERENCIA PARA SALIR DEL ATOLLADERO

7

LA SUPOSICION DE QUE SOLO ES NECESARIO CUMPLIR LAS ESPECIFICACIONES

Los 14 Principios del Dr. Edward Deming. 1. Crear constancia de propositos para la mejora de productos y servicios. Mas que hacer dinero es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacion, la investigacion, la mejora constante y el mantenimiento. 2.

Adoptar una nueva filosofia. Los norteamericanos toleran demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipatico. Necesitamos una nueva religion en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.

3. Dejar de confiar en la inspeccion masiva. La calidad no proviene de la inspeccion sino de la mejora del proceso. Con instrucción, se puede reclutar trabajadores para que participen en esta mejora. 4. Poner fin a la practica de conceder con base en el precio unicamente. Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. 5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccion y servicios. La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La admnistracion esta obbligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar y mejorar la calidad. 6. Instituir la capacitacion. Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacion. Estan obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. 7. Instituir el liderazgo. La tarea del supervisor no es decirle a la gente que hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por metodos objetivos quien necesita ayuda individual. 8.

Eliminar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicion, aun cuando no comprendan cual es su trabajo ni que esta bien o mal. Seguiran haciendo las cosas mal, o sencillamente no las haran. Las

perdidas economicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y mas productividad, es necesario que la gente se sienta segura. 9.

Derribar las barreras que hay entre las areas. Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre si o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavia, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccion para la fuerza laboral. Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. 11. Eliminar las cuotas numericas. Las cuotas tienen en cuenta solamente los numeros, no la calidad ni los metodos. Generalmente son una garantia de ineficiencia y alto costo. La persona por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. 12. Remover la barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras. 13. Instituir un programa vigoroso de educacion y recapacitacion. Tanto la admnistracion como la fuerza laboral tendran que instruirse en los nuevos metodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tecnicas estadisticas. 14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacion Para llevar a cabo la mision de calidad se necesitara un grupo especial de la alta admnistracion con un plan de accion. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los admnistradores tampoco. La empresa debe contar con una masa critica de personas que entiendan los catorce puntos,las siete emfermedades mortales y los obstaculos.

LA REGLA 85-15: En el estilo de administracion a la norteamericana, cuando algo anda mal lo que se hace es mirar alrededor para ver a quien culpar o castigar, o bien buscar algo para “arreglar” en vez de observar globalmente el sistema para mejorarlo. La regla 85-15 sostiene que el 85% de lo que anda mal esta en el sistema, y solo el 15% esta en la persona o cosa individual. A eso le podemos agregar que muchas veces la premura, la presion y hasta la improvisacion en las empresas o instituciones lejos de favorecer el desempeño de los trabajadores, estimula la desmoralizacion y hasta la confusion. Por ello es importante la buena comunicación con todo el personal, sin establecer ningun tipo de diferencias. La gente le gusta que se le reconozca su trabajo, que se le oriente y estimule. Cuando se observa de manera global el sistema, por supuesto usted puede inferir por ejemplo que existen actividades o funciones de otros departamentos que pueden afectar el suyo, como por ejemplo: Un administrador que no cumpla a tiempo con los pagos a lo proveedores, puede llegar a ocasionar retrasos en el despacho de los materiales, esto afectara otros departamentos por la falta de suministro a tiempo que su departamento necesita para dar respuesta a clientes o prestar algunos servicios. Esto no se debe permitir bajo ningun pretexto.

CASOS DE EMPRESAS SOBRE LA CALIDAD TOTAL 1.- EXPOSITOR: Dr. Tomas Paéz FIM -productividad En esta exposición se destacarón los siguientes puntos: CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Satisfacer o superar las expectativas del cliente al menor costo posible. -El eje importante del proceso es el cliente, entendiendose de que debe adaptarse a cada organización en particular. -El nuevo paradigma:la situación actual del país,obliga a todos al cambio si o si. -Se debe comprender que los factores tecnologicos,organizativos y humanos se mueven en un entorno que va a producir como resultado:Calidad y Productividad;para lograr medir estos resultados:se pueden utilizar indicadores claves,tales como: *Opinión *Perdida del cliente *Devolución *Reclamos *Debemos tener pensamientos estadisticos,sobre hechos, datos, etc. *Sobre tecnologia: -Innovación permanente -Enfasis en las innovaciones menores *Sobre la Racionalización *Eliminar el desperdicio oculto:entendiendo de que este se encuentra en todas partes y en todos los niveles de la organización *Mejorar continuamente los procesos, a travéz de analisis en grupos (tormentas de ideas). *El proveedor es parte del sistema *Sobre el liderazgo: Profundo conocimiento y Participativo CONCLUSION Los cambios hacia calidad total producen resultados a corto, mediano y largo plazo y este se traduce en ahorros. Se pueden generar cambios desde la base de las organizaciones o unidades.

2.- EXPOSITOR: Dr.NEURO VILLALOBOS MODELO ORGANIZATIVO Tradicional

Tendencia

Individual

Grupal

Dpto. Aislado

Actividad Integral

Tiempos de respuestas largos

Tiempo de respuesta cortos

Planificación

Flexibilidad

Estandares

Adaptabilidad

Relaciones conflitivas

Cooperación

Para la implantación del proceso se requiere de dividirlo en fases: FASE 1: A, B, C, =Es la fase de aprendizaje, se necesita que se conozca el proceso. FASE 2: Niveles de comando mejorado. FASE 3: Necesidad de profundizar, despliegue de politicas y proyectos de mejoras. FASE 4: Mejoramiento continuo. Los avances cientificos y tecnologicos nos imponen cambios de actitud hacia una nueva gerencia,por otra parte el entorno económico y conlleva a mayor esfuerzo en la producción de conocimientos. 3.- EXPOSITOR: Dra. MARITZA CORREA DE BELLO INGENIERO DE PETROLEO - CORPOVEN Para ser productivos debemos inter - relacionar con los clientes y proveedores . En Corpoven existe un proceso de planificación corporativa (no deterministico)

- Se hace una revisión anual sobre: * Nuevas politicas * Visión a largo plazo * Se enfatiza en los valores organizacionales * Cultura empresarial Todo esto se debe internalizar y profundizar * Innovación y mejoramiento continuo * Efecto multiplicador * Obtener mejoras visibles (encuentros innovadores) CASOS CONCRETOS DESDE 1.983. * Clima de trabajo innovador * Enfoque abierto y flexible (disposición al cambio) * A nivel de los filiales operadoras han querido en primer lugar en costo y productividad. * Sistema experto de perforación de pozos se consulta al computador en lo referente a la toma de desiciones * Sistema de encendido de hornos con un nuevo proceso * mejoras de un comedor todo producto del sistema de apertura de ideas aun puestas en prácticas se hace en equipo. OTRO CASO: * Banco de prueba de cilindro para aumentar la confiabilidad de la prueba MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS: Sastifación del cliente:Manejo y distribución de gas.Se empleaban24 horas en la elaboración de la información esto ocasionaba una desmotivación o insatisfacción.Lo cual se tradujo en ahorros de 8.6 MM de bolivares.

DESARROLLO DE CAPACIDAD DE EJECUCIÓN: Los proveedores reciben mejoramiento tecnico para mejorar sus productos produciendo ahorros sustanciales. Debemos tener una visión general del sistema para saber hacia donde vamos. HERRAMIENTAS UTILIZADAS: * Tecnica grupal * Diagrama de pareto: Que problemas tenemos que resolver primero y establecer prioridades. * Flujograma de proceso:

Como se establece el proceso de entrega de circulares

Como se elimina “Cuellos de Botellas”Y transmite burocraticos. * Graficos de control:

representación obtenida en una muestra.

Las herramientas nos dan información sobre hechos para poder tener una mejor toma de decisión. Se han disminuidos procesos lo cual han significado ahorros en miles de millones de bolivares. Debe existir un enfoque propio de acuerdo a la realidad de cada organización tomando en cuenta la cultura, Indiosincracia etc. Se deben establecerprocesos simples con resultado que sean visibles, esta seria la mejor manera de efectuar cambios de conducta mentalidad en cuanto a la aplicación de la filosofia de la calidad total. Se debe dar adiestramiento al personal en todos los niveles. 4.- EXPOSITOR: ECON. MANUEL CARMELO - FORD MOTORS DE VENEZUELA La gerencia de la calidad total es una doctrina. PRINCIPIOS QUE LA GUIAN: * Calidad es lo primero * Los clientes son la razón de ser de nuestros actos * El mejoramiento continuo es especial para el exito *La participación del personal es una forma de vida

El economista destaco que la rigidez es el problema número uno de la eficiencia y competitividad en las empresas. ORGANIZACION FUNCIONAL El supervisor de lineas de producción tienen que ser el lider natural del grupo. Para esto se toman paradas de tiempo. El número estilo gerencial es la participación activa y sistematización de los procesos de administración. Implantación de programas de reconocimientos a todos los trabajadores. Debe existir entendimiento continuo Se establece un sistema de pago por conocimientos con los siguientes objetivos: * Acelerar el proceso de formación y capacitación * Consolidar el proceso de capacitación de los trabajadores * Mejorar el nivel de vida de los trabajadores “ YO CREO ” “ ME PARECE ” han sido eliminados, hay que traer datos estadisticos, basarse sobre hechos que demuestren que hay elementos fuera de control. A través del cuestionario se busca información sobre los requisitos de los clientes ( Esto lo hace una empresa que no depende de la corporación ) Se efectua por segmentos. A través de la aplicación de estadisticas sencillas se obtienen información para profundizar y tomar deciciones. Entre los años 83 y 88 se establecierón comparaciones en cuanto a ahorro. Se ha venido desarrollando un enfoque propio sobre la metodologia de Calidad Total La rotación del personal se aplica en FORD con el fin de lograr la eficiencia y competividad a nivel de Gerencia Media hacia arriba.

CONCLUSIONES Como se ha podido observar, la iniciativa tomada por THE UNITED STATES NAVY en el proceso de Calidad es de fecha reciente lo que nos lleva a pensar que el camino por andar es bastante largo. Sin embargo las empresas privadas han dado pasos muy significativos en esta nueva filosofia de Calidad Total, adaptados a la realidad que cada uno de ellos presente . Se han establecidos cursos de Calidad Total y consultorias, programas a traves de modulos y formatos y capacitación al personal en cada uno de los niveles organizacionales. Si tomamos como ejemplo el modelo japones, encontramos que la inflación no llega al 3%, el 70% del espacio es inavitable, el desempleo alcanza el 2% y requieren de materia prima en un 98% ( IMPORTADO ).(1.991) Nos preguntamos entonces ¿como se explica el cambio?, la respuesta es que tienen “gente como monte “ y existe una clara identidad en el país, además de otros valores que le son própios de su cultura. Sin embargo no se quiere copiar el modelo japones como una receta, sino más bien comprender la metodologia a seguir y adaptarla a nuestro caso en particular. Tampoco se puede pretender reformar todo en un solo viaje, pero se debe iniciar el proceso de cambios a nivel de las Escuelas, colegios, universidades, tecnologicos y en la empresas o instituciones públicas o privadas. Dentro de la normativa ISO 9000 la cual regulan los standares de la calidad de los productos en materia internacional, debemos destacar que las mismas tienen una vital importancia para poder ser importados o exportados. Se ha comprobado por la experiencia vivida en las diferentes dependenncias donde nos ha tocado gerenciar que la clave o llave del éxito, ademas de poseer los cocimientos tecnicos en el area, es importante ejercer un verdadero liderazgo en el personal, donde se le brinde confianza, seguridad y se le reconozcan sus meritos de manera individual y colectiva. Como instructor-facilitador recomiendo al participante que se involucre en esta forma de vida que no es una moda, es un estilo de vida que al aplicarla le dara excelentes resultados en su empresa, vida familiar y personal. Han habido importante cambios politicos, economicos y sociales desde que asistimos a este seminario-taller, sin embargo la era del conocimiento, la innovacion y la revolucion de los nuevos modelos sociales, economicos y tecnologicos de nuestro pais, estan todavia por construir.

Fuentes bibliograficas Seminario de Calidad Total (1.991), Ministerio de la Defensa-FIM Productividad. Caracas. Mary Walton, El Metodo Deming en la practica,(2004) Grupo Editorial Norma, Bogota Colombia.