Mejores Practicas en Modelos de Competencias CEB Corporate Leadership Council

Mark Whittle, Director CEB, América Latina Viernes 22 de abril Santiago, Chile

CEB Corporate Leadership Council™

¿Quienes Somos? CEB es una compañía de mejores prácticas y benchmarking. En conjunto con miles de compañías en el mundo, desarrollamos soluciones innovadoras para impulsar el desempeño organizacional y gestión de talento. Fast and Right es una promesa de la marca: Ayudar a nuestros miembros a aprovecharse de los hallazgos de las mejores compañías para ahorrar tiempo (be fast) y hacer mejores decisiones (be right). Lista Parcial de Asociados en América Latina ■

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30 años apoyando la toma de mejores decisiones que impactan el negocio 4. 000 empleados en 32 oficinas a nivel global 89% de las Fortune 500 3. 000 empresas miembros en programa recursos humanos NYSE:CEB cotizado en bolsa de Nueva York

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cebglobal.com

Desafíos que Resolvemos a Través de Hallazgos, Benchmarking, Mejores Practicas y Guías de Implementación Compromiso de Empleados

Propuesta de Valor de Empleo

Desarrollo Organizacional

Sucesión

Altos Potenciales

Liderazgo

Estructura de RR. HH

HR Business Partners

Métricas y Analíticas de Talento

Desempeño

Gestión del Cambio

Planificación de la Fuerza Laboral

Planificación Estratégica de RR. HH

Diseño Organizacional

Carreras

Reclutamiento y Selección

Compensación y Total Rewards

Gestión del Conocimiento

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Hallazgos (Insights) y Tendencias

Apoyo de Consultores Especializados de CEB

Benchmarking

La membresía anual incluye

Apoyo Continuo de un Gerente de Cuenta Dedicado

Múltiples Canales para Apoyar Sus Prioridades Mejores Prácticas

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de manera ilimitada

Networking Ejecutivo Acceso al Portal de CEB

Diagnósticos, Plantillas, y Guías de Implementación

Eventos Presenciales y Virtuales de Capacitación

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Por Donde Comenzar… Definición de Sus Prioridades en Consulta con su Gerente de Cuenta © 2016 CEB. All rights reserved. CLC5302216SYN Detail about CEB Inc. and its subsidiaries can be found at cebglobal.com/offices.

Recibir una Orientación del Servicio para Usted y Su Equipo de RR. HH 4

Lanzar el CEB Ignition™ Diagnóstico de RR. HH cebglobal.com

Fast and Right—Valor de Membresía en CEB Fast and Right es una promesa de la marca: Ayudar a nuestros miembros a aprovecharse de los hallazgos de las mejores compañías para ahorrar tiempo (be fast) y hacer mejores decisiones (be right).

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Be Fast

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Minimizar el tiempo para la toma de decisiones Hacer las cosas bien la primera vez y evitar errores comunes. ¡No reinventar la rueda! Ahorrar en sus presupuestos en comparación con consultores tradicionales. Reducir riesgo del cambio continuo a través del modelo de apoyo ilimitado de la membresía

and ■

Acceder a mejores prácticas y benchmarking globales

■

Mantenerse al tanto de las tendencias críticas de RR. HH

Be Right ■

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Crear una función de RH con impacto estratégico en el negocio. Capacitar y profesionalizar su equipo de RR. HH, evitando la dependencia en la consultoría tradicional.

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Apoyo para RR. HH y para el Negocio Innovar y Liderar la Función de RR. HH

Gerente de RR. HH

Le ayudamos a establecer e implementar una dirección para la estrategia de capital humano, y a impulsar mejoras continuas en su función. Le mantenemos al tanto de las tendencias y riesgos críticos para aumentar su influencia con el CEO y junta directiva.

Mejorar los Procesos, la Planificación y el Relacionamiento con el Negocio

Equipo de RR. HH

Les ayudamos a mejorar la eficiencia de los procesos de RR. HH en base a mejores practicas, y a mejorar el relacionamiento con el negocio e impacto al negocio. Le equiparamos a su equipo con las herramientas para hacer las cosas “fast and right”, lo cuales mejora la productividad y compromiso de su equipo.

Desarrollar al Equipo de RR. HH Una de nuestras metas principales es desarrollar su equipo para hacerles mejores profesionales de capital humano

Fomentar la Buena Gestión de las Personas por los Gerentes Líderes y Gerentes del Negocio

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Les ayudamos a desarrollar a los lideres y los gerentes del negocio para que sean buenos gerentes de personas. Les proporcionamos guías y herramientas para los gerentes.

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Solución de Altos Potenciales de CEB Mejore el índice de éxito de su Programa HIPO mediante una mejor identificación, comparación competitiva y desarrollo de su talento.

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© 2015 CEB. Todos los derechos © 2015 CEB. Todos los derechos reservados

Tipos de Evaluaciones Exámenes tradicionales de inteligencia, por ejemplo razonamiento numérico, vocabulario, pensamiento critico Las preguntas mapean a rasgos, actitudes, y motivaciones que se saben que son predictivas

Encaje Personalizado con el Rol y/o Cultura • Predictor de la retención y el desempeño

Se pregunta sobre las experiencias del pasado (formación, trabajo, vida)

Demostraciones interactivas de skills, aptitudes o habilidades. Puede o no incluir cosas para contestar, pero mas bien son tareas a desempeñar

• Desempeño del pasado Desempeño futuro

Se pregunta sobre los que los candidatos piensan es la mejor respuesta a una situación relacionada al trabajo 2

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¿Qué Bien Funcionan las Evaluaciones para Predecir? Las evaluaciones objetivas proporcionan una mejor predicción del probable desempeño del candidato o empleado que muchos otros métodos típicos.

+1

Predicción Perfecta

+.65

Centros de Evaluación (Múltiples Evaluaciones)

+.45 +.40 +.35 +.30

Exámenes de Habilidades/Muestras de Trabajo Ejemplares Ejercicios en Grupo/Compuesto de Personalidad Entrevistas Estructuradas/Escenarios de Trabajo Biodatos

+.15

Entrevistas de Empleo

+.10

Calificaciones Formativas/Educacionales Grafología/Astrología/Frenelogía

0

Predicción Aleatoria

3

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Nuestra Gama Completa de Soluciones Predictivas de Talento

Predecir el Éxito de la Contratación

Predecir la Agilidad para Liderazgo

Mejorar calidad. Reducir riesgo. Aumentar eficiencia.

Identificar lideres. Integrar desarrollo impulsado por datos.

Predecir la Efectividad Funcional del Talento

Optimizar el alineamiento de la plantilla. Benchmark externamente.

Benchmark el talento de liderazgo.

Predecir la Fiabilidad y el Manejo de Seguridad

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Identificar las fortalezas departamentales.

Predecir los Altos Potenciales (HIPOs)

Encontrar las futuras estrellas. Crear un conjunto de talentos de liderazgo. Retener a los HIPOs.

Resolver problemas de ausentismo, seguridad y servicio al cliente Utilizar para candidatos o auditoria de empleados

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Contenidos

1. Mejores Practicas en Modelos de Competencias 2. Crear Carreras Convincentes para los Empleados y las

Organizaciones 3. Apalancar el Compromiso para Apoyar las Prioridades del Negocio

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Tipos de Evaluaciones

Exámenes tradicionales de inteligencia, por ejemplo razonamiento numérico, vocabulario, pensamiento critico

Conocimientos, Habilidades y Skills

Preguntas que mapean a los rasgos de personalidad, actitudes, y motivaciones que se saben predicen el desempeño

Encaje con el rol y/o la cultura • Predictor de la retención

Preguntas sobre experiencias del pasado (formación educativa, el trabajo, la vida)

Demostraciones interactivas de skills, aptitudes o habilidades. Puede incluir cosas para contestar, pero mas bien se requiere tareas para ser desempeñadas

• Desempeño del pasado, Desempeño del futuro

Pregunta a los candidatos cual consideran es la mejor respuesta a una situación relacionada con el trabajo 8

¿Qué Bien Funcionan las Evaluaciones?

Las evaluaciones objetivas proporcionan un mejor predictor del desempeno probable del candidato que otros métodos típicos

+1

La Predicción Perfecta

+0,65

Centros de Evaluaciones

+0,45 +0,40 +0,35 +0,30

Exámenes de Habilidades/Muestras de Trabajo Ejercicios en Grupo/Perfiles de Personalidad Entrevistas Estructuradas/Ejercicios en la Sala Biodatos (ej., historial de trabajo)

+0,15

Entrevistas de Empleo

+0,10

Calificaciones Educativas/Académicas Grafología/Astronomía/Frenología

0

La Predicción al Azar

9

Designing and Implementing Competency Models

CEB Learning & Development Leadership Council 10

Our research demonstrates that clearly communicating performance standards and providing fair, accurate, and informal feedback drives employee performance. ■■

Organizations need a fair and simple framework to assess employee performance and support continued improvement.

THE BUSINESS CASE FOR COMPETENCY MODELS Clearly Communicating Performance Standards Drives Employee Performance

We surveyed 19,000 employees from 34 companies and 29 countries and found that an employee’s understanding of performance standards can impact performance by up to 36.1%. We also found that providing fair, accurate, and informal feedback has a maximum impact of 39.1% on performance. To achieve this impact, organizations must establish a framework to measure employee performance fairly and accurately. A well-designed and -implemented competency model will provide managers with an actionable and realistic understanding of performance and allow them to positively influence performance through informal feedback.

Providing Fair and Accurate Informal Feedback Drives Employee Performance Impact of Employee Understanding on Performance Standards ∆ = 36.1%

1.36x

1x

Performance of an Performance of an Employee with a Employee with a Poor Understanding Strong Understanding of Performance of Performance Standards Standards Source: CEB analysis.

Impact of Fairness and Accuracy on Informal Feedback ∆ = 39.1%

1.39x

1x

Performance of an Employee Receiving Unfair and Inaccurate Informal Feedback

Performance of an Employee Receiving Fair and Accurate Informal Feedback

Source: CEB analysis.

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Organizations use a combination of behavioral and technical competencies in performance management processes. ■■

■■

Behavioral competencies are transferable behaviors that typically compose attitudes, values, and leadership competency models.

THE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF COMPETENCY MODELS Organizations Typically Measure Employees’ Performance in Two Ways

■■

■■

Technical competencies are specific skills and knowledge linked to particular roles and activities.

Management by Objectives (MBOs): A system in which specific performance objectives are jointly determined by subordinates and their superiors. Progress toward objectives is periodically reviewed, and evaluation and rewards are based on this progress. Competency Models: The knowledge, skills, and behaviors required to perform job responsibilities are correlated with on-the-job performance measured during formal performance processes. Advantages and Disadvantages of Competency Models Advantages

Disadvantages MBOs

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Measure output that can be directly linked to business unit and organizational goals Ensure employees within the organization are aware of the link between their roles and responsibilities and the goals of the business by coordinating objectives from the top down

■■

■■ ■■

■■

Can be overly focused on output and ignore other core responsibilities of a role Do not measure adherence to organizational values Do not break down performance at a role into actionable behaviors Tend to be more applicable to certain positions than others

Competency Models ■■

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■■ ■■

■■

■■

Standardize performance management criteria to enable the comparison of performance within job families across business units and geographies Standardize development expectations across the organization Help to create a unified corporate culture Enable organizations to strengthen leadership bench and facilitate the identification of future leaders Create a more robust hiring process by ensuring better candidate fit Help integrate HR processes such as recruiting, development, succession planning, and performance management

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■■

Creating and updating competency models is a time- and data -intensive process. Competency models present serious design and implementation challenges. Failing to overcome these challenges can have the following consequences: –– Competency models can become complex and unwieldy, thus overwhelming employees and managers. –– Competency models can become outdated rapidly and fail to reflect the changing reality of employee roles. –– Competency models can be too abstract and nonactionable. –– Competency models can be insufficient for developing skills needed for future strategy.

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Los Modelos de Competencia de Clase Mundial

Los modelos de competencia de clase mundial se caracterizan por: 1.

Alineados con los valores claves y la misión y estrategia de la compañía

2.

Balancear el alcance y la simplicidad

3.

Racionalizar el numero de las competencias y proporcionar la flexibilidad

4.

Ancladas en comportamientos específicos

5.

Incrustados en el proceso de gestión de talento

6.

Uso de analíticas de talento para identificar las competencias mas impactantes

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CISCO: NUEVO MODELO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Destaques del Proceso de Crear Nuevo Modelo de Competencias de Liderazgo

• Entrevistar a los mejores lideres para identificar perfil de líder idóneo en sus áreas, y para entender como los roles de liderazgo estaban cambiando para futuro • Utilizar analíticas de talento para identificar las competencias y comportamientos que mas diferencia a los mejores lideres del líder promedio • Crear un deseo de parte de lideres en querer desarrollar para cubrir sus brechas Definir la diferenciación temporal—Cisco delinea la diferencia entre las conductas pasadas, presentes y futuras del modelo CDesarrollar la LEAD mediante demostraciones para ayudar a los líderes a autoconciencia emprender cambios conductuales. Liderazgo para el—Las Modelo CLiderazgo Liderazgo para maña LEAD de evaluaciones hoy día na tradicional desarrollan la “competenci Mantiene el Colabora entre Colabora entre (Futur (Presente) (Pasado) autoconciencia as enfoque distintas distintas Colaborar o) de los líderes primario en el funciones, funciones para diferenciante sobre si están éxito informando a desarrollar s” Encuesta de las conductas del modelo C-LEAD DesarrollaJuan una Pérez: Procura el Se opinión desafía a360 sí sobre demostrando funcional los demás sobre soluciones que Liderazgo tradicional Liderazgo para ver hoy día Liderazgo para el mañana Aprender profunda pericia desarrollo fuera mismo para una transición soluciones y beneficien la Resumen Superiores Colegas Subalternos dentro del área de la función y el las cosas desde criterios función, la región del liderazgo Trabajar más allá de los límites Demuestra un Demuestra Incentiva en los funcional área de otra perspectiva tradicional al y la empresa Ejecutar enfoque intenso pasión por la demás la pasión Involucrar a los demás Colaborar especialidad y liderazgo para el en una ejecución ejecución por las metas a Ganarse como la hacerlas de otra mañana de Implementa Participa en los el Se adapta impecable la así también largo plazoaylas los confianza manera Autodesarrollo Cisco. Aprender desarrollo de la condiciones del objetivos objetivos Acelerar estrategia tal El desarrollo de los demás como se da estrategia mercado y del globales de la empresariales Demostrar pasión mundo a fin de empresa Soluciona Ejecutar Hace que alalos equipos Desafía Facultar evolucionar y problemas para innovación sea continuamente el Revolucionar Obtener resultados desarrollar una procesos y parte de la estatu quo y fija Forjar la estrategianueva estrategia estrategias Acelerar ejecución nuevos criterios Desarrollar la capacidad comprobadas a cotidiana y para el mismo medida que prioriza el trabajo surgen y la planificación en equipo

×

×

×

× ×

×

14

×

×

Traducir Competencias en Comportamientos para Facilitar la Evaluación de Desempeño

Enfoque en los Resultados

Competencia

Calificación 1

Calificación 2

Calificación 3

…Calificación 5

Crea planes genéricos sin plazos, hitos, ni entregables

Desarrolla planes específicos pero tiene dificultad en estimar con precisión los tiempos requeridos y las necesidades de recursos, y no comunica de manera consistente el plan para los otros

Crea y comunica planes que son específicos, detallados y comprensivos y completos; los planes puedan requerir revisiones a lo largo del proyecto

Desarrolla planes de proyecto/trabajo de corto y largo plazo que son realistas, con previsiones precisas de las restricciones posibles

No monitorea ni mide el progreso contra el plan

Inconsistentemente o infrecuentemente averigua el progreso contra el plan de proyecto o trabajo

Monitorea y mide regularmente el progreso contra el plan de proyecto

Coloca sistemas o procesos en su lugar y monitorea y mide su progreso contra el plan de proyectos de manera continua; comunica efectivamente los planes de proyecto a otros, asegurando un entendimiento y compromiso de parte de otros

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Traducir Competencias en Comportamientos para Facilitar la Evaluación de Desempeño (CONTINUADO)

Enfoque en los Resultados

Competencia

Calificación 1

Calificación 2

Calificación 3

…Calificación 5

No intenta identificar a los obstáculos y frecuentemente no logra resolver los problemas una vez que hayan acontecido

Puede ser que se rinde cuando se enfrenta con obstáculos o la resistencia

Consistentemente averigua con los miembros del equipo para identificar y resolver obstáculos de modo temprano

Trabaja a lo largo de las silos organizacionales para superar a los obstáculos

No hace uso efectivo de los recursos disponibles; ocasionalmente malgasta el tiempo, dinero, materiales, y/o la productividad de las otras personas

Ocasionalmente tiene dificultad en resolver problemas no anticipadas con respecto a los recursos

Organiza y coordina los recursos para asegurar que el proyecto logre su objetivo principal

Anticipa cambios en las necesidades de los recursos y organiza estos recursos de manera que previenen los retrasos o problemas; consigue sacar mas de menos recursos que otros

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CASE PROFILE: IBM’S LEVEL-SPECIFIC PERFORMANCE DESCRIPTIONS FOR PROBLEM-SOLVING COMPETENCE Best-in-Class Competencies Are Anchored in Specific Behaviors

To help employees understand their competency model, organizations should provide a definition of each competency, as well as behavioral anchors linked to each (examples of what the competency would look like in action). Behavioral anchors serve two purposes: a) they better enable managers and employees to understand how the abstract competency translates into observable behaviors and b) they enable organizations to define baseline levels of competency required for specific roles and levels in the organization. Organizations may use a single competency model covering all levels of seniority for a given job family and use behavioral anchors to specify the level of competence mastery required for each seniority level. The following IBM and Alpha Company1 case profiles provide examples of competencies that are anchored in specific behaviors, with different performance levels illustrated.

Case Profile 3: IBM’s Level-Specific Performance Descriptions for Problem-Solving Competence Creative Problem Solving: Sees patterns not obvious to others; breaks problems apart to prioritize; identifies multiple causes and effects Needs Development: Breaks down problems into basic components to devise a solution ■■ Thinks through contingencies and consequences of actions, identifying pros and cons of different solutions ■■ Quickly identifies the issues that must be resolved, using cause-and-effect thinking to plan out next steps Demonstrated Competence: Synthesizes information from multiple sources to identify opportunities and solve problems (e.g., to pinpoint the customer’s compelling reason to act) ■■ Assembles multiple data points into a coherent whole to prioritize action ■■ Identifies a trend in the marketplace and uses this insight to solve problems and identify opportunities Strength: Redefines the problem by getting underneath the surface to gain insight into the underlying issue being faced ■■ Quickly identifies the root of the problem or issue rather than being distracted by the details surrounding it ■■ Demonstrates significant mental flexibility, moving quickly and easily among complex problems to move the opportunity forward Extraordinary Strength: Brings multiple disparate factors (technical, pricing, negotiations, etc.) together in new and creative ways to structure an elegant business solution ■■ Simplifies complex situations to create a unique vision of a solution that brings business value to the customer ■■ Identifies options that others have not seen, finding fundamentally new and different opportunities (e.g., applications, ways to structure deals, market opportunities) Source: IBM; CEB analysis. 1 Pseudonym. © 2015 CEB. All rights reserved. LDR1360115SYN

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CASE PROFILE: COMPETENCY BLIND SPOT ANALYSIS (ALPHA COMPANY1) Deplyoing Competency Models for Training and Development Case Profile 8: Alpha Company Uses Performance Management Data to Identify Blind Spots Situation: Multiple competency models do not provide a clear overview of skill gaps. A review of performance management practices revealed that there were 16 different competency models in use at Alpha Company—making the identification of skill gaps across employee groups very difficult. Action: Alpha Company uses data from its performance management system to identify skill gaps. Following a redesign of its performance management processes, Alpha Company is able to generate blind spot competency reports that identify skill gaps for teams and departments. HR can then pinpoint the number of individuals in a team or department who do not meet the required level of competence for their positions and provide managers with a view of aggregate talent problems. The graphic below is a sample blind spot analysis report.

Sample Blind Spot Analysis Based on Pilot Data Development Priorities Specialist Competencies

L1

L2

Leadership

L3

L4

L1

L2

L3

L4

4 1

6

4

4

Influencing

6

1 1

5

5

Decision Making

3 5

1

Project Management

1

Selection and Assessment

5

3

4

8

1

Areas of Deficiency

9 6

3

7

How do we develop project management skills? Areas of Serious Concern

3

Areas of Excellence Blind spot analysis identifies where individuals at different levels meet or exceed their required competency performance levels...

1

Planning and Prioritization Efficiency

Generalist

Meeting or Exceeding Profile Requirements

Not Applicable to Profile

People Not Meeting Profile Requirements

Problem Areas

...as well as the number of individuals not meeting their profile requirements.

Blind spot analysis automatically highlights areas where individuals at different levels fail to meet performance expectations, including team-wide skill gaps.

Source: Alpha Company; CEB analysis. 1

Pseudonym.

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Best-in-class organizations apply competency models to all employees and align competency models with business needs.

GUIDELINES FOR CREATING COMPETENCY MODELS Case Profile 10: TD Bank’s Strategy-Driven Competency Model Development TD Bank Financial Group employs an iterative process for developing its leadership competency model. Using internal executive interviews, focus groups, and CEO review, TD Bank refines competency data from external sources to ensure its competency model reflects the unique organizational values and maps to its new strategic direction. In addition, TD Bank’s model provides leaders with clear performance expectations and serves as the overarching framework for its leadership development initiatives. Three Months

Three Months

One Year

Three Months

One Month

Benchmarking

Executive Interviews

Profile Development

Focus Group Testing

Final Review

Owner: L&D

Owner: L&D and HR Directors

Owner: Steering Committee

Owner: Steering Committee

Owner: CEO

Expert opinion identified through a review of secondary literature, benchmarking, and input from external consultants

Interviews conducted with 50 executives to ensure the leadership profile aligns with current and future needs of the organization

Steering committee consolidates, analyses, and discusses all collected information to identify and synthesize attributes that reflect the values and strategic direction of the organization.

Steering committee pressure-tests the draft in cross-functional, executive focus groups; changes are then integrated into a final version of the leadership profile.

CEO reviews and edits the leadership profile to ensure that the attributes reflect the organization’s values and strategic direction.

Source: TD Bank; CEB analysis.

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Novo Nordisk reduce la cantidad de competencias que se evalúan a las cuatro más importantes y genera un debate más detallado con los candidatos en base a esas competencias.

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■■

Para evitar tener que sostener conversaciones excesivamente extensas que cubran todo el modelo de competencia, Novo Nordisk identifica y se concentra en las competencias que tienen un impacto desproporcionado en los resultados para la empresa. Los entrevistadores usan las preguntas sobre el comportamiento durante la entrevista que muestran cómo se manifiesta una competencia en un candidato, en vez de simplemente averiguar si el candidato tiene dicha competencia o no.

APRENDER MÁS SOBRE LAS COSAS QUE MÁS IMPORTAN Enfoque de entrevistas basadas en las competencias de Novo Nordisk

Modelo dinamizado de competencias específicas del trabajo: Enfoque actual

Modelo de competencia organizacional: Enfoque anterior Todos los candidatos son evaluados respecto de: ■■

Resolución de problemas

■■

Naturaleza inquisidora

■■

Innovación

■■

Forjar relaciones

■■

Comunicación

■■

Liderazgo

■■

Resiliencia

■■

Flexibilidad

■■

Orientación al detalle

■■

Apoyo de los demás

■■

Ejecución de tareas

■■

Orientación a los resultados

■■

Ética e integridad

Todos los candidatos para el empleo A deben evaluarse respecto de: ■■

Resolución de problemas

■■

Ejecución de tareas

■■

Orientación a los resultados

■■

Comunicación

Todos los candidatos para el empleo B deben evaluarse respecto de: ■■

Resolución de problemas

■■

Innovación

■■

Flexibilidad

■■

Ejecución de tareas

Desafíos:

Soluciones:

1. Demasiadas competencias que evaluar

1. P  riorizar las competencias según el modo en el que generan resultados para la empresa

2. N  ivel insuficiente de información del candidato acerca de cada competencia

2. Identificar de qué manera se manifiestan las competencias en los candidatos.

Fuente: Novo Nordisk; CEB analysis.

SITUACIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL

COMPETENCIAS PRIORIZADAS

ORIENTACIÓN PARA LAS PREGUNTAS

RESULTADOS

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Para evitar sostener conversaciones demasiado extensas que cubran todo el modelo de competencia, Novo Nordisk identifica y evalúa a los candidatos que tienen competencias con un impacto desproporcionado sobre los resultados para la empresa

■■

Antes de definir las necesidades, los gerentes contratistas identifican los objetivos para el rol y las tareas necesarias para cumplir con dichos objetivos

PRIORIZAR LAS COMPETENCIAS DEFINIENDO CÓMO GENERAN RESULTADOS PARA LA EMPRESA Ejercicio de priorización de competencias de Novo Nordisk 1. E  stablecer Objetivos: Los gerentes contratistas establecen objetivos del rol y los priorizan en base a la alineación de estos con la estrategia de la empresa y la alineación con los objetivos de los colegas

Alternativamente, hacen esto durante la definición de necesidades, con el apoyo de un reclutador

■■

■■

■■

■■

Exceder las ventas del año pasado en un 7%.

■■

■■

Aumentar la reserva de talentos potenciales en un 10%. Gestionar y desarrollar un equipo de seis subordinados directos Recuperar al menos dos cuentas clave

■■

■■

■■

…

■■

■■

Consejo de implementación Almacene las competencias identificadas para cada rol, de modo de ayudar a orientar la discussion la próxima vez que sea necesario ocupar dicho rol.

3. P  riorizar las Competencias: Los reclutadores y los gerentes contratistas seleccionan las cuatro competencias que mejor reflejan las tareas

Objetivos del rol

■■ ■■

2. D  efinir Tareas: Los gerentes contratistas definen las tareas necesarias para cumplir con dichos objetivos (priorizando las tareas si es necesario).

Identificar nuevas formas de ventas entrelazadas Alinear las ofertas de nuevos productos con las necesidades nuevas de los clientes Realizar un mapeo del mercado Desarrollar relaciones con nuevos clientes Identificar oportunidades de desarrollo en la organización

■■

Resolución de problemas

■■

Ejecución de tareas

■■

Orientación a los resultados

■■

Comunicación

Compartir especialización técnica Brindar capacitación en deficiencias específicas de habilidades.

Fuente: Novo Nordisk; CEB analysis.

SITUACIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL

COMPETENCIAS PRIORIZADAS

ORIENTACIÓN PARA LAS PREGUNTAS

RESULTADOS

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 21

Para plantear el concepto de manera tangible para los líderes y para adecuarlo al contexto de American Express, Formación y Desarrollo realizó entrevistas y grupos focales con líderes sénior con el fin de comprender lo que diferencia a los líderes más sobresalientes.

IMPULSAR LAS CONDUCTAS CLAVE PARA GENERAR CONSCIENCIA Paso 1: Entrevistar a los Líderes Sénior para Consultarles Qué Define el Liderazgo (Sin Preguntarles Puntualmente sobre la Forma de Pensar)

Paso 2: Formación y Desarrollo Decodifica las Entrevistas y las Convierte en Conductas Clave que Definen “Forma de Pensar de Crecimiento”a en American Express

Preguntas de la Entrevista

■■

Acoge positivamente a las nuevas ideas

Datos Ilustrativos

■■

Prevé y acciona

¿Cómo debería verse el liderazgo en American Express ahora y en el futuro si se pretende garantizar la transformación y el éxito sostenidos?

■■

Prueba y aprende

■■

Recibe abiertamente nuevas opiniones

■■

Opera al límite de la zona de confort

¿Detectan conductas entre los líderes de hoy que resultarán menos importantes en el futuro?

■■

Recoge aportes de toda la organización

■■

Recibe positivamente las evaluaciones francas

¿Qué aspecto del liderazgo debería ser distintivo y único aquí en el futuro?

■■

Anima a las metas retadoras

■■

Acepta el cambio

■■ ■■

■■

■■

Con el objeto de lograr una definición imparcial de liderazgo de los líderes sénior vigentes y emergentes, las entrevistas no consultaron explícitamente sobre el estado de ánimo.

■■

■■

Formación y Desarrollo resumió y contextualizó las palabras propias de los líderes para crear un conjunto de conductas que caracterizaban una “forma de pensar de crecimiento”.

Paso 3: Destacar la Presencia de Conductas en los Marcos de Liderazgo Existentes Impulsa Resultados

Formación y Desarrollo destacó, entonces, en qué áreas de su modelo actual de competencias de liderazgo existían estas conductas clave, para volverlas tangibles para los líderes.

■■

■■

Gestiona el tiempo eficazmente, cumple sus compromisos y responde a las fechas límite Regula las acciones de manera que respondan a las situaciones cambiantes

Impulsa Innovación ■■

Está preparado y dispuesto a cuestionar el status quo

■■

Identifica los problemas de origen

Fuente: American Express; Análisis de CEB. a

La “forma de pensar de crecimiento” es una frase creada por la profesora Carol Dweck de la Universidad de Stanford.

SITUACIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL

HACERLO TANGIBLE

HACERLO APLICABLE

REFORZAR CON DESARROLLO

RESULTADOS

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Deere usa criterios sobre talentos clave explícitos para identificar situaciones en las que las fortalezas se vuelven debilidades.

■■

En síntesis, Deere cree que los atributos sólidos de los talentos clave pueden, cuando son llevados a un extremo, ser también causas comunes del descarrilamiento del liderazgo. –– Para garantizar el tratamiento de este tema, Deere les brinda a los gerentes de talentos clave indicadores específicos de “bandera roja” relacionados con las tendencias de comportamiento negativas asociadas a veces al uso excesivo de atributos de liderazgo de los talentos clave. –– Luego, a los gerentes se les pide que indiquen hasta qué punto cualquier empleado subordinado con talento clave ha demostrado estas tendencias de comportamiento.

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CUANDO LAS FORTALEZAS SE VUELVEN DEBILIDADES Criterios para evaluar a los talentos clave

Identificar oportunidades de capacitación: tendencias a tener en cuenta

Dominio rápido de las tareas

Desempeño

Iniciativa: Oportunidades de capacitación

Desempeño alto entre colegas; domina rápidamente las tareas del nuevo rol; compromete a otros eficazmente en las nuevas tareas; se anticipa y cumple con los plazos

Confiabilidad

Conocimiento político

Iniciativa

Political Savvy

Cambia de prioridades, adapta roles, toma un nuevo trabajo de “mayor valor”; lidera el cambio, propone ideas nuevas, asume riesgos, sugiere y busca mejoras en procesos y prácticas; crea alianzas dentro de la organización y externamente

Toma de decisiones

Agilidad para aprender

Pensamiento estratégico

Agilidad para aprender: Oportunidades de capacitación

Aprende más rápido que sus colegas; se mantiene al tanto de las tendencias funcionales/ tecnológicas; muestra una curiosidad superior al rango normal; busca activamente el aprendizaje, el estudio personal, la interacción con modelos a seguir y el establecimiento de contactos

Adaptación a las diferencias

Pensamiento estratégico

Madurez emocional

Creación de equipos

Muestra humildad, autoconciencia y sensibilidad ante los demás; comparte el crédito con sus colegas y subordinados; crea relaciones mutuamente solidarias con sus colegas; pone las cosas en perspectiva; busca el equilibrio; emite opiniones prudentes e independientes

Sensible a los demás

Sensibilidad a la cultura Puede afirmar a veces su propia posición, sin tener en cuenta los antecedentes, el conocimiento y los intereses de otras personas involucradas; necesita hacer más venta por anticipado de nuevas ideas; a veces puede mostrar una falta de respeto por información sensible en el proceso de cambio-gestión Toma de decisiones Puede tener problemas para tomar decisiones difíciles; puede tomarse demasiado tiempo o analizar en exceso; puede atrasar demasiado las decisiones al encontrar oposición cuando está en lo correcto

Gestiona de manera excesiva al personal; a veces ahonda demasiado en los detalles más allá de lo que está garantizado para la situación; tiene problemas para dar un paso atrás y contemplar el panorama general Adaptación a las diferencias

Compostura

Puede casarse con una idea y ser reacio a tomar en cuenta otros puntos de vista; a veces tiene dificultad para diferenciar en qué ideas debe invertir más tiempo

¿Exhibe tendencia? Sí No

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