IX.02 Liderazgo flexible / Resumen clave

Menos líderes, más liderazgo La época en la que el liderazgo era visto exclusivamente como el ejercicio del poder y el mando pertenece al pasado. Las sociedades contemporáneas han avanzado hasta el punto de dejar obsoleto este tipo de liderazgo y de demandar uno nuevo, capaz de abarcar todos los elementos de una organización. El liderazgo y su desarrollo son los temas más relevantes en el ámbito organizativo y social. “Liderar” ya no es una opción, sino un imperativo, una obligación y una necesidad en las organizaciones actuales.

Título original: Menos líderes, más liderazgo Autores: Pedro Gioya y Juan Rivera Editorial: LID editorial Año: 2008

¿Qué es el liderazgo? Según el Instituto de Liderazgo, liderar es ejercer roles y procesos que facilitan a los grupos de personas trabajar de forma efectiva y relevante hacia un bien común. Esto se consigue mediante tres elementos básicos: generar dirección, facilitar alineación y crear compromiso o, en otras palabras, crear futuros deseados compartidos.

de simplificarse ha resultado ser cada vez más complejo. No obstante, se consideran aclarados los siguientes puntos: Liderazgo rol y proceso Actualmente, tenemos que jugar con ambas aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que domina el rol y que debemos ir poco a poco hacia el concepto de proceso. Influencia: influir, básicamente, es cambiar de decisión, cambiar el rumbo en la acción. Actividad grupal: el liderazgo es una actividad entre personas que con el tiempo deja de ser una relación “líder-seguidor” para pasar a ser una relación dinámica de influencia entre miembros de un grupo.

Resultados: el liderazgo está orientado a la Sin embargo, el concepto de liderazgo, en lugar consecución de objetivos; no se puede dar si

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IX.02 Liderazgo flexible / Resumen clave no hay resultados. Los objetivos, a su vez, se requisito central para una mayor productividad, van delimitando como objetivos comunes y, al calidad u obtención de resultados en las organizaciones es un tema constante. La final, como bien común. cuestión primordial radica en saber si ese desarrollo es posible o no. Liderazgo dirigir el barco Con anterioridad las teorías sobre el liderazgo consideraban que los grandes líderes surgen en virtud de sus características innatas, pero actualmente se cree que las conductas y competencias de liderazgo pueden ser aprendidas. La verdad, como en la mayoría de los casos, estaría en un punto intermedio: algunas competencias se pueden aprender (habilidades de comunicación, pensamiento estratégico, autoconocimiento, etc.), mientras que otras son más personales y difíciles de adquirir o cambiar (dominancia, sociabilidad). Este tipo de liderazgo precisa de un desarrollo con una dimensión que se base en experiencias, por tanto la formación debe ser más práctica, flexible e informal para que se adecue a En un nuevo mundo basado en la incertidumbre, las necesidades de los individuos, grupos y el liderazgo se asemeja a un proceso de organizaciones. construcción en común de un barco para llegar al destino deseado. El concepto de liderazgo El desarrollo del liderazgo se percibe como fue, en un principio, el atributo del capitán del una inversión en un contexto sobre el capital barco, que dirigía a toda la tripulación y conducía social, y se centra en crear relaciones y redes al pasaje hasta el destino final. Posteriormente, de cooperación con otras organizaciones y el barco, con toda la tripulación, lleva a los sistemas sociales. pasajeros hacia donde todos conjuntamente han decidido ir antes de embarcar. Finalmente, ¿Qué desarrollar líderes o liderazgo? en este mundo incierto, sólo sabremos hacia dónde vamos cuando nos relacionemos de Los problemas actuales, tanto en la política forma efectiva y nos pongamos de acuerdo como en la empresa, no son de líderes, sino de para descubrir un deseado futuro común que liderazgo. Nuestra sociedad está demandando nos atraiga y que todos queramos alcanzar. una propuesta madura de procesos comunes También aquí hará falta un capitán, pero su y de construcción de futuros compartidos que papel será simplemente reflejo de un proceso ayuden a resolver las dificultades existentes y a prever las que aún están por venir. de responsabilidad y construcción social. El momento actual requiere la creación de un concepto moderno de liderazgo que se base en En el mundo de la gestión empresarial la realidades nuevas, lo cual obliga a demandar necesidad de desarrollar el liderazgo como el de cada ser humano una mayor capacidad ¿Por qué desarrollar el liderazgo?

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IX.02 Liderazgo flexible / Resumen clave creativa, a potenciar su lado artístico y a ser capaces de afrontar nuestros conflictos. Por esto, es fundamental que se empiece a transmitir la idea del liderazgo como un proceso adaptativo que moviliza a las personas para enfrentarse a los problemas y que requiere un nuevo aprendizaje, nuevas competencias, nuevas estrategias y nuevos valores. ¿Sobre quién aplicar el desarrollo?

Para una organización también resulta esencial definir las características de sus líderes. Dentro de los atributos fundamentales del liderazgo, o “descriptores ejecutivos”, hay cuatro paradigmas básicos que deben observarse: - Desafíos del trabajo / experiencias preparatorias. (Lo que el ejecutivo ha llevado a cabo).

- Conocimiento organizacional. Cuando se habla del desarrollo de los líderes (Lo que el ejecutivo sabe). para enfrentar las nuevas necesidades del mundo en el que se mueven, las organizaciones - Competencias definidas conductualmente. (Lo que el ejecutivo es capaz de hacer). habitualmente disponen de tres opciones: - Contratar a personas externas que ejerzan el Una vez que la organización ha identificado a los líderes potenciales y conoce los criterios para papel de líderes. valorarlos, el siguiente paso es diagnosticar sus - Iniciar programas de desarrollo para sus fortalezas y determinar las áreas que necesitan mandos intermedios o directivos y contar con ser impulsadas, esto es, realizar la evaluación. personas capaces de ejercer funciones de La evaluación ejecutiva sirve para realizar liderazgo en un momento dado. un diagnóstico preciso que se ajusta a tres - Formar en liderazgo sólo a aquellas personas funciones concretas: que la organización ha determinado como de - Confirmar el potencial. alto potencial. - Ayudar a establecer objetivos de desarrollo. - Guiar a la hora de tomar decisiones. Las herramientas fundamentales de una evaluación del potencial son las siguientes: Simulaciones: evaluación de competencias a través de la observación de conductas en simulaciones de liderazgo. Instrumentos percepciones.

360º:

comparación

de

Entrevistas 360º: comparación de puntos de vista a través de personas que trabajan con el La mayoría de las empresas consideradas individuo analizado. de referencia por su gestión del talento, han enfocado sus esfuerzos de desarrollo del Inventarios de personalidad: mediciones liderazgo en el segmento de personas con un de características, preferencias, necesidades, atributos, etc., del individuo. alto potencial.

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IX.02 Liderazgo flexible / Resumen clave Posteriormente, se recurre a las siguientes en su trabajo. Existen diferentes escuelas de estrategias para acelerar el desarrollo del coaching: individuo: Coaching ontológico: se basa principalmente en Asignación de trabajos: responsabilidad de el ser humano para la mejora de su rendimiento un proyecto, trabajos en el extranjero o con los y relaciones. proveedores. Coaching mayéutico: utiliza el método socrático de cuestionamiento y genera un proceso Experiencias cortas: servir en algún comité reflexivo de la persona sobre su propia mejora especial, conocer otro departamento por un individual. corto lapso de tiempo. Escuela Tavistock: se centra más en el grupo o la organización como sistema abierto que Instrumentos de desarrollo de liderazgo quiere sobrevivir. Evalúa procesos psicológicos, sociales y tecnológicos. En los adultos, la base del aprendizaje es la Coaching profesional: es más directo experiencia y, por ello, cualquier método o y está enfocado a conseguir cambios instrumento para desarrollar el liderazgo comportamentales inmediatos que generen debe basarse en la propia acción, alejada de mejores relaciones y mayor impacto. modelos teóricos. Algunos de estos métodos pedagógicos son: - Mentoría (Mentoring) - Retroalimentación (Feedback) Es el proceso por el cual una persona ayuda Se refiere, a aquellos sistemas que comunican en el desarrollo y aprendizaje de otra, en una al individuo su rendimiento y le permiten saber relación de confianza y comprensión. cómo está llevando a cabo su tarea. Los procesos de mentoría se consideran El instrumento más popular de retroalimentación, elementos bastante efectivos en las relaciones cuyo uso se está generalizando en los últimos de desarrollo. En un estudio sobre 350 empresas tiempos, se conoce como “sistema de con programas de desarrollo de liderazgo, las retroalimentación de 360º” (multi-fuente). prácticas que más éxito obtuvieron fueron la Se trata de una recogida sistemática de mentoría, los programas de aprendizaje por la percepciones sobre el rendimiento de una acción y la retroalimentación de 360º. persona: las fuentes suelen incluir jefes, compañeros y colaboradores, pero también, Algunos de los elementos que se deben cada vez más, clientes y proveedores. considerar a la hora de implantar un programa de mentoría son: A través de la retroalimentación, el directivo compara su propia valoración sobre su 1) Diseño y planificación del programa (el comportamiento y rendimiento con la opinión tipo de individuos que participarán, los objetivos de otros a fin de mejorar. El gran trabajo de y los resultados esperados o la frecuencia de desarrollo del liderazgo consiste en generar un las reuniones entre mentores y tutelados). entorno de cultura de retroalimentación. 2) Gestión del programa (un grupo asesor, estrategias para el desarrollo del personal). - Orientación (Coaching) Coaching hace referencia, en sentido amplio, 3) Operaciones del programa (reclutamiento a los procesos de acompañamiento de una de mentores y tutelados, orientación y persona en momentos de cambio en su vida o entrenamiento de los mismos).

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IX.02 Liderazgo flexible / Resumen clave 4) Evaluación del programa (procesos a la gestión y aportarnos otra perspectiva sobre de medición y revisión de los resultados nuestro liderazgo, organización o sector. esperados). Existen múltiples formas de desarrollar - Vinculación (networking) proactivamente las redes de contactos de los Los directivos capaces de generar redes de directivos, pero no conviene intentar sustituir contactos que van más allá de la estructura las relaciones formales por aquellas otras formal se beneficiarán con seguridad de más informales naturalmente desarrolladas. Es más, fuentes de información y oportunidades. los programas de vinculación deben copiar el desarrollo natural de las relaciones humanas Según la profesora Herminia Ibarra, la informales, facilitando a los participantes que vinculación se puede clasificar en tres tipos éstas se den. bien diferenciados: El liderazgo se considera un fenómeno relacional, sistémico y contextual. De ahí que la importancia de comprender las relaciones como elementos constitutivos del ser humano se haya convertido en una de las claves para entender el significado del liderazgo en el momento actual. Proyectos especiales La realización de proyectos especiales en el trabajo es especialmente útil para aprender cómo construir equipos, cómo ser mejores estrategas y, además, para desarrollar habilidades de influencia y persuasión. 1) Vinculación operativa: relaciones con aquellas personas con las que tenemos que realizar nuestro trabajo, como compañeros, colaboradores, clientes y proveedores.

En estos proyectos especiales hay que trabajar intensamente el área de evaluación, sobre todo a la hora de vincular individuos con oportunidades de desarrollo apropiadas para cada uno.

2) Vinculación personal: relaciones con personas de fuera del trabajo, en nuestro club social, en la asociación de antiguos alumnos de la universidad. Son contactos que nos ayudan a contemplarnos en perspectiva con otros directivos, en otros entornos, funciones y organizaciones.

La principal ventaja de los proyectos especiales es que colocan al directivo en una situación en la que tiene que afrontar nuevas responsabilidades. Esto aplica para aquellos proyectos que suponen mayores obligaciones de trabajo que el directivo desarrollaba con anterioridad.

3) Vinculación estratégica: relaciones con personas de dentro y fuera del sector al que pertenece nuestra empresa, de organizaciones públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas, que pueden ofrecernos nuevas aproximaciones

Aquellos trabajos que demandan cambios o la construcción de relaciones, suelen estar asociados con un aprendizaje y desarrollo, así como las experiencias negativas y situaciones especialmente difíciles.

5 Derechos reservados de este resumen por UNIemprende © 2010. El Libro o documento tiene derechos reservados por el autor y/o la editorial.

IX.02 Liderazgo flexible / Resumen clave - Aprendizaje por acción (action learning) Se basa en la premisa de que el desarrollo de personas en las organizaciones que usa la tarea como medio para el aprendizaje. Existen tres elementos fundamentales en los procesos de aprendizaje por la acción: personas que aceptan la responsabilidad de una tarea determinada, desafíos o tareas que las personas se fijan como objetivos y, finalmente, compañeros o grupos de entre cinco y siete personas que se retan y se apoyan mutuamente. El aprendizaje por acción es fundamentalmente una práctica generadora en la que cada aplicación es un proceso único en el que los participantes construyen colectivamente un significado social y unas realidades compartidas en una comunidad de práctica. - Método del caso activo (case in point) Esta es una metodología diseñada por Ronald Heifetz, profesor de liderazgo de la Universidad de Harvard, que conlleva la generación de unas

dinámicas en los grupos gracias a las cuales los participantes viven situaciones que les marcan y les hacen reflexionar de forma diferente a ciertas metodologías; en el caso activo los participantes no saben lo que está sucediendo ni hay unas instrucciones iniciales. Uno de los objetivos principales es generar conflictos, incluso caos, de los que los participantes tienen que extraer conclusiones entre ellos. Se recomienda usar esta metodología por su impacto duradero en el individuo y en el grupo, pero siempre con gran cuidado, ya que conlleva algunos riesgos, como la posibilidad de “dañar” a los participantes o de generar en ellos un impacto negativo muy duradero; “dañar” la credibilidad del consultor, puesto que el conflicto desatado en el grupo o en el individuo puede ser atribuido a la incapacidad del consultor y hacerle perder credibilidad para continuar el proceso. Por ello es muy conveniente que los consultores dominen el método y que sean varios para que puedan ayudarse mutuamente.

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