MESA DE AYUDA ACI-395 IVAN ESCALONA (
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ENCUENTA SATISFACCION –
El objetivo de implementar una encuesta de satisfacción es lograr que los resultados indiquen las fortalezas y debilidades del servicio brindado. – Definir objetivos generales y específicos de la investigación. – Seleccionar la metodología – Generar un primer borrador del cuestionario – Implementar una prueba piloto – Buscar los mecanismos para que los usuarios respondan la encuesta.
ENCUENTA SATISFACCION • –
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Acciones sugeridas a implementar son: Enviar, a los usuarios una carta informando: • Meta planteada. • Tiempo que tendrá que invertir en completar el cuestionario • El sector o gerencia que la está llevando a cabo • El teléfono o una dirección de mail del responsable a quien hacer consultas • Destacar la importancia que tiene su participación • La carta debe estar firmada por una persona reconocida dentro de la empresa • Informar si la encuesta será anónima o no • Buscar un título convincente, si se enviará a través del correo electrónico • Las preguntas deben estar acompañadas de instrucciones claras • El cuestionario debe tener un diseño ágil y las preguntas simples
Generar avisos recordatorios Informar el plazo que tienen para enviar las respuestas del cuestionario – Apoyarse vía e-mails, cartas recordatorias, avisos en paneles de publicaciones, mensajes en intranet, entre otras –
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Informar el lugar y fecha de publicación de resultados obtenidos
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ENCUENTA SATISFACCION • En conclusión: –
La implementación de una encuesta de satisfacción debe contemplar todos los pasos requeridos para garantizar que un alto porcentaje de los integrantes de la muestra elegida o del total de la población, la completen.
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No basta con una elección adecuada de la población de estudio, ni con preguntas claras.
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Para lograr una buena predisposición del encuestado, y para que exprese realmente cuáles son las percepciones y opiniones que tiene sobre el servicio que brindamos, debemos ser cautos en el momento de invitarlo a responder una encuesta.
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De esa manera, lograremos datos confiables, que nos devolverán una foto de nuestro servicio y que podrán marcarnos el camino a seguir para mejorar la calidad del servicio.
INDICADORES RENDIMIENTO • • • • • • • • • • • • • • •
% de casos pendientes de resolución Número de llamados atendidos por Analista de Help Desk % de llamados resueltos en el primer contacto % de satisfacción del usuario % de requerimientos resueltos dentro de un específico período de tiempo Número de incidentes on-site resueltos por día % de abandono de llamados % de casos escalados Tiempo de espera del llamado antes de ser atendido % de casos registrados vs reporte del ACD Relación staff de soporte / cantidad de usuarios Costo del soporte por usuario % de casos correctamente categorizados % de casos correctamente asignados/derivados Costo del soporte por llamado
COSTOS DE LA MALA CALIDAD •
Calidad: – “La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas”
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Costo: – Representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción o servicio.
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Al hacer una fusión de ambos conceptos, podría plantearse que los costos de calidad son todos los gastos monetarios efectuados para generar la totalidad de características para satisfacer necesidades expresadas o implícitas de sus clientes.
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Asi, los costos de mala calidad son todos aquellos generados por la imposibilidad de cumplir con lo anterior, o bien aquellos gastos empresariales que no tienen como objetivo directo o indirecto lograr la satisfacción del cliente.
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Es un tema sobre el cual pueden surgir diferentes puntos de vistas.
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Resulta difícil establecer cuanto cuesta un producto o servicio
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No debemos renunciar al intento de producir un acercamiento al costo de la Mala calidad.
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Lograr cuantificar este es la única forma de convencernos mediante cifras cuanto debemos y podemos mejorar.
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El costo de la mala calidad es quizá, para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestión financiera.
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Acometer proyectos dirigidos a aprovechar las innumerables oportunidades de mejora (y de ahorro) no siempre es fácil y requiere de mucho compromiso y disciplina, tanto en su ejecución como en su mantenimiento en el tiempo.
COSTOS DE LA MALA CALIDAD
CONSIDERACIONES Es posible, en términos generales y dependiendo del tipo de organización, acometer este proceso tomando en consideración los siguientes elementos: •
Identificación de los costos de mala calidad – Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan desperdicio (de recursos, tiempo, dinero, etc.) –
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En general, se deben identificar las causas raíz de los costos de la mala calidad, determinando el impacto financiero de las mismas y desarrollando análisis de costo-beneficio
Análisis de los elementos responsables de costo – Se deben determinar aquellas oportunidades, preferiblemente de corto plazo, con alto retorno y que permitan incrementar los beneficios, reduciendo costos e incrementando la satisfacción de los clientes.
CONSIDERACIONES •
Selección y planificación de los proyectos – Se deben seleccionar aquellos pocos proyectos (vitales) de mejora de los procesos y de la calidad, estableciendo una planeación para la adecuada asignación de los recursos y de los compromisos.
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Monitoreo y seguimiento – Se debe garantizar que se han tomado las acciones necesarias para eliminar las causas raíz de la mala calidad. – Evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad de la
organización. – Reportar oportunamente los logros financieros (y no financieros) obtenidos a la alta
Gerencia
COMPONENTES MALA CALIDAD A continuación se detallan componentes potenciales del costo de mala calidad: •
De Alto Impacto – Llamadas innecesarias por resolución nula o incorrecta – Alta rotación de personal – Brindar información incorrecta – Sistemas lentos (desktops) – IVR mal diseñados – Errores en servicios colaterales al cliente – Despachos o asignación errónea de técnicos – Llamadas mal direccionalas – Incumplimiento de OLAs
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De Impacto Medio – Informes no utilizados o utilizados por el personal no adecuado – Escalamientos innecesarios – Mal dimensionamiento del centro de atención – Re-trabajo (errores de tipeo o codificación)
CALIDAD Y COSTOS • Calidad y Costos se entrelazan en la vida profesional del Supervisor de Soporte, como dos elementos que crecen y decrecen conjuntamente.
• Haga esta prueba. Brinde un intensivo programa de entrenamiento a sus Analistas de Help Desk, invierta en capacitación en forma sostenida, retenga al personal más valioso.
• El resultado será un mejor servicio, un mayor porcentaje de requerimientos resueltos por la primer línea de soporte, mejor Calidad en todos los aspectos del servicio.
• Pero también un mayor Costo por llamado.
CALIDAD Y COSTOS • Por el contrario, recorte todo gasto del área, opongase a las solicitudes de aumento de salario, rechace con indignación cualquier solicitud de cursos.
• El resultado será la disminución del Costo de la llamada (o al menos no aumentará). Pero es un logro de corto alcance, la Calidad del trabajo de su área decaerá, conjuntamente con la percepción de los usuarios sobre el servicio.
• Por lo tanto, no es tan fácil lidiar con Calidad y Costos.
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CASO EJEMPLO •
Un Help Desk Manager ideó una estrategia para reducir el costo del llamado a su Help Desk.
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Consistió en ofrecer los servicios del área a toda la compañía, en temáticas inusuales hasta el momento.
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Por ejemplo: ¿La máquina expendedora de café no tiene vasos? Llame al Help Desk, que este se contactará con el proveedor de vasos, seguirá el caso y cerrará el ticket cuando el próximo humeante café sea servido.
¿Alguna oficina se ha quedado sin luz? Llame al Help Desk, que registrará el incidente y derivará el ticket al área de mantenimiento de oficinas. • La estrategia era la de convertir a su Help Desk en un área de servicios generales. •
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De este modo, el número de llamados se incrementaría sustancialmente, no así sus costos, ¿qué habilidad adicional se requiere para solicitar vasos de plástico? Ninguna.
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A mayor número de llamados, menor costo de cada una de ellas, ¡simple!.
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No funcionó. Todo terminó en un enredo de proveedores, productos y de servicios.
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Lidiar con proveedores de productos y servicios fuera del ámbito tecnológico también requiere de habilidades específicas.
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El costo del llamado decayó, como así también el prestigio y reputación del Help Desk.
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¿Cuál fue el error? Mirar el Costo y despreciar la Calidad.
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El pecado del Manager fue el de ceder posiciones frente al área de Métricas de la empresa, que presionaba con valores comparativos del mercado. Es decir se presionó por el Costo del llamado, nadie defendió la Calidad.
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Entonces, ¿Cuál es el punto medio? Ud. puede brindar soporte invirtiendo 100, 1.000 o 10.000, con resultados acordes a cada inversión.
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¿Qué modelo de servicio adoptar?
RESULTADO
SUGERENCIAS •
EQUILIBRIO – No tratar de determinar en soledad donde estará el punto de equilibrio. – Comparta esta responsabilidad con la gerencia del área. – Se tiende a requerir servicios de excelencia, sin analizar si estamos pagando el precio indicado por ello. – Lo mismo puede ocurrir con nuestros usuarios, exigen una asistencia que probablemente la empresa no pueda conceder.
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BASE DEL COSTO – Establecer una base propia de costo, es decir, determinar cual es su costo del llamado. – Una vez establecida esta base de costo, podrá (en un par de meses) observar la variación del valor con registros propios. – ¿A qué debería aspirar? A incrementar el porcentaje de resolución de sus Analistas sin incrementar el costo del llamado.
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SU PROPIA POSICION – No se deje “apurar” por áreas que conocen poco la actividad de soporte, pero entienda la función que desempeñan. – Haga comprender que la reducción del costo del llamado no se puede establecer en un par de reuniones sobre un escritorio. – Asuma el rol de defensor de la Calidad, posiblemente nadie lo hará mejor.