REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DE PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS (CUHELAV) MÉRIDA ESTADO MÉRIDA

Modelo de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate de la ciudad de Mérida

MÉRIDA, JULIO DE 2014

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DE PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS (CUHELAV) MÉRIDA ESTADO MÉRIDA

Modelo de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate de la ciudad de Mérida

TUTORA ACADÉMICA: Lic. María Carolina Maldonado AUTORA: Vanessa Nicoled Dugarte de León TUTOR EMPRESARIAL: TSU. Patricia García .

MÉRIDA, JULIO DE 2014

DEDICATORIA

A mis abuelos, a mis padres, a mis hermanos, a mi familia

Agradezco en primer lugar a Dios quien nos dio la vida y la ha llenado de bendiciones en todo este tiempo, a él que con su infinito amor nos ha dado la sabiduría suficiente para culminar nuestra carrera universitaria.

La autora está profundamente agradecida con la profesora María Carolina Maldonado, tutora de este informe de pasantías administrativas, por su guía y sugerencias hechas a través del período de preparación del informe, por su paciencia. Gratitud y apreciación a la licenciada Patricia García, tutora empresarial, por su incondicional apoyo durante el periodo de pasantías y preparación de este informe. Gracias a la T.S.U Maritza Niño, la cual me dio la oportunidad de ampliar mis conocimientos y aplicarlos,

por su colaboración

oportuna y desinteresada durante todo el periodo de pasantías. De la misma manera, me gustaría expresar mis mejores palabras de agradecimiento al Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes Venezolanos, por haberme dado la oportunidad de estudiar en esta prestigiosa institución y proporcionarme los conocimientos teóricos y prácticos, los cuales me hicieron crecer como persona y profesionalmente.

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento, reconocimiento y cariño a mis padres por hacer de mí una persona de bien, gracias por los sacrificios y la paciencia que demostraron todos estos años; gracias a ustedes he llegado a donde estoy. Gracias a mis hermanos

quienes han sido mis amigos fieles y

sinceros, en los que he podido confiar y apoyar para seguir adelante. Gracias a todas aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron a crecer como persona y como profesional. “Ahora puedo decir que todo lo que soy es gracias a todos ustedes”.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DE PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS (CUHELAV) MÉRIDA ESTADO MÉRIDA

Modelo de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate de la ciudad de Mérida

Autor: Dugarte de León, Vanessa Nicoled Tutor Académico: Lic. María Carolina Maldonado Fecha: Julio, 2014

RESUMEN En la presente investigación se propone un modelo de control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate de la ciudad de Mérida, fundamentado en un conjunto de indicadores no financieros que permiten identificar con mayor detalle las posibles desviaciones que ocurren durante el proceso de ejecución de sus presupuestos, así como una mejor caracterización de las posibles causas de dichas desviaciones. La investigación realizada fue de tipo descriptiva y de campo, para la cual se utilizó una encuesta cerrada que se aplicó a empleados de la empresa que ocupan cargos de gerencia o jefaturas de departamento. Los resultados obtenidos con la aplicación de la guía de entrevista permitieron identificar los indicadores de mayor relieve en términos de las preferencias de los encuestados. Palabras clave: Presupuesto, gestión presupuestaria, sistema USALI, control de la gestión presupuestaria, presupuesto programado, presupuesto ejecutado, desviaciones de la ejecución presupuestaria, indicadores de evaluación.

INDICE GENERAL Pp. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………...

14

FASE I 1.LA EMPRESA Identificación de la empresa……………………………………………….

16

- Razón social de la empresa.………………………………………......

16

- Ubicación geográfica…………………………………………………..

16

- Nombre del propietario…………………………………………………

16

- Servicios prestados …………………………………………………….

16

- Reseña histórica del Hotel Belensate…….......................................

17

- Misión…………………………………………………………………….

18

- Visión……………………………………………………………………..

18

- Objetivos…………………………………………………………………

18

- Estructura organizativa…..……………………………………………..

18

Descripción de la Unidad Administrativa………………………………..

19

Descripción de las funciones del Departamento……………………….

19

Descripción de las actividades desempeñadas por el estudiante.……

19

5

Pp. FASE II 2. EL PROBLEMA Planteamiento del problema………………………………………………

22

Objetivos de la investigación Objetivo general…………………………………………………………….

25

Objetivos específicos……………………………………………………….

25

Justificación………………………………………………………………….

25

Alcance de la investigación………………………………………………..

27

FASE III 3. MARCO TEÓRICO Antecedentes………………………………………………………………..

29

Bases teóricas………………………………………………………...........

31

FASE IV 4. MARCO METODOLÓGICO Tipo y diseño de investigación Tipo y diseño de la investigación…………………………………

37

Población y muestra………………………………………………………..

40

Técnicas e instrumentos de recolección de la información……………

40

-

6

Pp. FASE V DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA INFORMACIÓN Presentación y análisis de los resultados……………………….............

43

Discusión…………………………………………………………………….

73

FASE VI LA PROPUESTA………………………………………………………….. Presentación de la propuesta……………………………………….

76 76

Justificación de la propuesta…………………………………………

77

Objetivos de la propuesta……………………………………………

77

Estructura de la propuesta……………………………………………

78

Descripción de la propuesta…………………………………………

78

Viabilidad de la propuesta……………………………………………

79

Instructivo de indicadores

81

CONCLUSIONES…………………………………………………………..

97

RECOMENDACIONES…………………………………………………….

98

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………..

99

ANEXOS…………………………………………………………………….

104

7

ÍNDICE DE TABLAS Pp. Tabla 1. Opinión de los entrevistados sobre el establecimiento de objetivos en el Hotel Belensate……………………………………….

42

Tabla 2. Opiniones de los entrevistados sobre el plazo temporal de los objetivos establecidos en Hotel Belensate……………………….

43

Tabla 3. Opiniones de los entrevistados sobre quiénes aprueban los objetivos del Hotel Belensate………………………………………….

45

Tabla 4. Opinión de los entrevistados sobre la utilización de los objetivos en la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate…………………………………………………………

45

Tabla 5. Opinión de los entrevistados sobre la información utilizada en la preparación del presupuesto del Hotel Belensate………………..

46

Tabla 6. Opinión de los entrevistados sobre el momento en que se elaboran los presupuestos del Hotel Belensate…………………………

47

Tabla 7. Opinión de los entrevistados sobre el momento en que se aprueban los presupuestos del Hotel Belensate……………………….

48

Tabla 8. Opinión de los entrevistados sobre el plazo para el cual se elabora el presupuesto del Hotel Belensate……………………………..

49

Tabla 9. Opinión de los entrevistados sobre los objetivos buscados con la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate………………

50

Tabla 10. Opinión de los entrevistados sobre la revisión del presupuesto del Hotel Belensate durante el ejercicio presupuestario…………………………………………………

51

Tabla 11. Opinión de los entrevistados sobre los cambios hechos a lo largo del año en el presupuesto del Hotel Belensate……………….

52

Tabla 12. Opinión de los entrevistados sobre la periodicidad de revisión del presupuesto del Hotel Belensate…………………………..

53

8

Pp. Tabla 13. Opinión de los entrevistados sobre la periodicidad de informes relativos a la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate…………………………………………………………

54

Tabla 14. Opinión de los entrevistados sobre la determinación de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado en el Hotel Belensate……………………………………………………………..

55

Tabla 15. Opinión de los entrevistados sobre la utilización de las desviaciones para analizar la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate…………………………………………………………………….

56

Tabla 16. Opinión de los entrevistados sobre quienes se responsabilizan por el análisis de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado…………………………………

57

Tabla 17. Opinión de los entrevistados sobre la finalidad del análisis de las desviaciones del presupuesto del Hotel Belensate…………….

58

Tabla 18. Opinión de los entrevistados sobre los criterios utilizados en el Hotel Belensate para evaluar las diferencias entre valores presupuestados y realizados………………………………………………

59

Tabla 19. Opinión de los entrevistados sobre la forma utilizada en el Hotel Belensate para evaluar las diferencias entre los valores presupuestados y los realizados………………………………………….

60

Tabla 20. Opinión de los entrevistados sobre el papel del presupuesto en el monitoreo del desempeño real del Hotel Belensate…………………………………………………………………….

61

Tabla 21. Opinión de los entrevistados sobre las principales medidas de desempeño utilizadas en el Hotel Belensate………………………..

62

Tabla 22. Opinión de los entrevistados sobre la implantación en el Hotel Belensate de un sistema de control de gestión del presupuesto……………………………………………………

63

Tabla 23. Opinión de los entrevistados sobre si es adecuada la implantación de un sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate………………………………………………………

64

9

Pp. Tabla 24. Opinión de los entrevistados sobre los análisis incluidos en el sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate…………

65

Tabla 25. Opinión de los entrevistados sobre las personas a quienes se distribuye el análisis incluido en el sistema de gestión del presupuesto del Hotel Belensate………………………………………….

66

Tabla 26-A. Preferencia de los entrevistados por los indicadores de mercado señalados…………………………………………………………

67

Tabla 26-B. Preferencia de los entrevistados por los indicadores económicos globales señalados…………………………………………..

69

Tabla 26-C. Opinión de los entrevistados sobre indicadores de gestión relacionados con el departamento de habitaciones…………...

70

10

ÍNDICE DE GRÁFICOS Pp. Gráfico 1. Organigrama funcional del Hotel Belensate………………..

21

Gráfico 2. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el establecimiento de objetivos en el Hotel Belensate……………………………………………

42

Gráfico 3. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el plazo temporal de los objetivos establecidos en el Hotel Belensate………………………………………

43

Gráfico 4. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la aprobación de objetivos del Hotel Belensate…………………………………………………………

44

Gráfico 5. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el uso de objetivos en la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate……………………………………..

45

Gráfico 6. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la información utilizada en la preparación del presupuesto del Hotel Belensate………………………………………….

46

Gráfico 7. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el momento en que se elaboran los presupuestos del Hotel Belensate………………………………………..

47

Gráfico 8. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el momento en que se aprueban los presupuestos del Hotel Belensate………………………………………..

48

Gráfico 9. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el plazo para el cual se elabora el presupuesto del Hotel Belensate…………………………………………………………

49

Gráfico 10. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los objetivos buscados con la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate…………………………………………

50

11

Pp. Gráfico 11. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la revisión del presupuesto del Hotel Belensate durante el ejercicio presupuestario……………………………………….

51

Gráfico 12. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los cambios hechos a lo largo del año en el presupuesto del Hotel Belensate………………………………………….

52

Gráfico 13. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la periodicidad de revisión del presupuesto del Hotel Belensate……………………………………………………………..

53

Gráfico 14. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la periodicidad de informes relativos a la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate…………………………

54

Gráfico 15. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la determinación de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado en el Hotel Belensate……….

55

Gráfico 16. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la utilización de las desviaciones para analizar la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate…………………………

56

Gráfico 17. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre quienes se responsabilizan por el análisis de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado……….

57

Gráfico 18. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la finalidad del análisis de las desviaciones del presupuesto del Hotel Belensate………………………………………….

58

Gráfico 19. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los criterios utilizados para evaluar las diferencias entre valores presupuestados y realizados………………...

59

Gráfico 20. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la forma utilizada para evaluar las diferencias entre los valores presupuestados y los realizados……………………..

60

12

Pp. Gráfico 21. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el papel del presupuesto en el monitoreo del desempeño real del Hotel Belensate……………………………………..

61

Gráfico 22. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre las principales medidas de desempeño utilizadas en el Hotel Belensate………………………………………………………

62

Gráfico 23. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la implantación en el Hotel Belensate de un sistema de control de gestión del presupuesto………………………….

63

Gráfico 24. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre si es adecuada la implantación de un sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate………………………….

64

Gráfico 25. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los análisis incluidos en el sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate……………………………………….

65

Gráfico 26. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre las personas a quienes se distribuye el análisis incluido en el sistema de gestión del presupuesto del Hotel Belensate…………………………………………………………………….

66

Gráfico 27. Distribución porcentual de las preferencias de los entrevistados por los indicadores de mercado señalados……………..

68

Gráfico 28. Distribución porcentual de la preferencia de los entrevistados por los indicadores económicos globales señalados…………………………………………………………

69

Gráfico 29. Distribución porcentual de la preferencia de los entrevistados por los indicadores de gestión relacionados con el departamento de habitaciones…………………………………………….

71

13

INTRODUCCIÓN

La gestión empresarial moderna requiere de presupuestos capaces de informar y adaptarse a las condiciones de incertidumbre en que se desenvuelven las empresas turísticas, en especial las hoteleras. Por ello, los responsables de las empresas turísticas, y en particular de las empresas hoteleras, deben coordinar los esfuerzos de las unidades que las integran a fin de obtener el máximo rendimiento de los recursos a su disposición, lo que demanda asegurarse de llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente para incrementar su competitividad en el mercado.

En este sentido, el control de la gestión del presupuesto es uno de los instrumentos más importantes en la planificación y control empresarial en el sector turístico, para lo cual se utilizan sistemas especialmente diseñados a tal finalidad, como es el caso del denominado Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), es decir, el Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria de Alojamiento. Este sistema utiliza indicadores relativos a las variables o factores claves de un hotel, es decir, aspectos que se consideran relevantes para el éxito de dichas empresas. No obstante, en el Hotel Belensate no se dispone de un sistema de este tipo que permita llevar a cabo el seguimiento y evaluación de su gestión presupuestaria.

Como resultado de esa carencia, en esta investigación se presenta un modelo de seguimiento y evaluación de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate, fundamentado en algunos de los indicadores sugeridos por el Sistema USALI.

La estructura del estudio comprende seis fases, como se reseña a continuación.

14

En la Fase I, se describe la empresa hotelera en donde se desarrolló la pasantía, en la cual se indica la información más destacada de la misma, relacionada con su categoría del hotel; la misión, visión y objetivos del mismo, y los servicios que presta a los visitantes. Igualmente, se describe la Unidad Administrativa en la que se realizó la pasantía, el desempeño de la pasante durante su entrenamiento empresarial, las funciones del departamento en donde realizó sus labores y las actividades desempeñadas durante ese lapso.

En la Fase II, se plantea el problema de investigación que aborda este informe de pasantía, así como los objetivos, la justificación y los alcances del estudio realizado. En la Fase III, se incluyen las bases teóricas que guiaron la investigación, así como los antecedentes más recientes de la misma, en términos de los estudios que resultaron de mayor utilidad para la investigadora.

En la Fase VI, correspondiente al marco metodológico, se especifica el tipo y diseño de la investigación, la población que fue objeto de estudio y las técnicas e instrumentos de recolección de la información primaria en la que se fundamentó el estudio.

En la Fase V, se muestran los resultados obtenidos luego de aplicar una guía de entrevista a diecisiete empleados del Hotel Belensate, todos ellos en cargos de gerencia o jefaturas de departamentos de la empresa.

En la Fase VI, se presenta el conjunto de indicadores que sustentan el modelo propuesto de control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate, así como la viabilidad de implantarlo en su Departamento de Administración.

Finalmente, se presentan varias conclusiones y recomendaciones de interés, tanto para quienes ocupan cargos de responsabilidad gerencial en la empresa como para futuros estudios en el área de la gestión hotelera.

15

FASE I

LA EMPRESA

1.1 Identificación de la empresa

Razón Social de la Empresa: Occidental de Hoteles C.A. (Hotel Belensate). RIF: J – 09004587 – 2

Ubicación: El Hotel Belensate se localiza en el sector del mismo nombre al sur de la ciudad de Mérida, al final de la Av. Principal de la Urbanización La Hacienda, Calle 4, Nº 4-61. A dicho establecimiento se puede acceder fácilmente desde las Avenidas Los Próceres, Las Américas y Andrés Bello, vías arteriales que comunican al sector con las restantes áreas de la ciudad. A pocos minutos del Hotel Belensate se encuentran tres de los centros comerciales más importantes y reconocidos de Mérida; el C.C. Las Tapias, C.C. Millenium y el C.C. Pie de Monte. Además, el hotel está situado muy cerca de los principales bancos, supermercados, panaderías y farmacias de la ciudad.

Nombre de Propietario: Oduardo Vezzani.

Categoría: El Hotel Belensate posee la categoría de Hotel Galería Boutique (tres estrellas).

Servicios prestados por el hotel

El Hotel Belensate es un lujoso establecimiento que cuenta con 84 habitaciones completamente equipadas con servicio de TV por cable e internet, distribuidas entre sencillas, matrimoniales, suites y cabañas, de la siguiente manera:

16



Siete (7) cabañas



Veintitrés (23) habitaciones matrimoniales dobles



Veinticuatro (24) habitaciones ejecutivas dobles



Diecisiete (17) habitaciones matrimoniales



Seis (6) semi suites



Una (1) suite nupcial



Una (1) suite presidencial



Una (1) presidencial



Una (1) para personas con discapacidad



Tres (3) suites

Áreas sociales: Cuatro (4) salones para eventos; dos (2) bares y dos (2) restaurantes. Los salones para banquetes y conferencias proporcionan la oportunidad de transformar los eventos que planifiquen los turistas y visitantes en momentos especiales e inolvidables.

Áreas de servicios: Estacionamiento privado, boutique, atelier, tiendas de souvenirs artesanales, agencia de viajes, galería itinerante y lavandería, entre las más destacadas.

Áreas de recreación: Piscinas, parque infantil y jardines.

Reseña Histórica

El Hotel Belensate fue fundado en el año 1950 por los señores Salas y Tellería en los terrenos de la antigua hacienda de caña de azúcar “Belén”, una de las haciendas coloniales próximas al viejo casco de la ciudad. El nombre del Hotel se deriva de la combinación del nombre de la esposa del dueño de la hacienda, llamada Belén, y de las dos primeras letras de su apellido (Salas) y del apellido del dueño (Tellería). De esa manera, formaron la denominación comercial conocida del Hotel, que un principio fue una posada. Luego de varias reformas y nuevas 17

construcciones ocurridas a lo largo de varios años, la hacienda se transformó en el lujoso establecimiento actual.

Misión: Organizar, coordinar, controlar y servir de forma oportuna y especializada a los turistas y visitantes en todos aquellos requerimientos y necesidades que permitan elevar la calidad de servicios de atención.

Visión: Ser el hotel líder en calidad de servicio a turistas y visitantes, impulsando así el turismo de la región en virtud de los elevados niveles de profesionalismo y sentido de compromiso de su recurso humano, destacándose entre los mejores a nivel nacional.

Objetivos de la empresa: a) Ofrecer calidad de servicios de alojamiento, alimentación, recreación y distracción a los turistas y visitantes, desarrollando así el turismo local, regional y nacional. b) Optimizar, mejorar y mantener las instalaciones, proporcionándoles a los turistas máxima comodidad en un lugar ameno, recreativo, turístico y familiar por excelencia. c) Organizar, coordinar y promover eventos a nivel regional, nacional e internacional que contribuyan al incentivo de la actividad turística. d) Mantener una política laboral óptima, que permita gestionar eficazmente las áreas operativas de la empresa.

Estructura organizativa

La estructura organizacional del Hotel Belensate es de tipo funcional (departamentalizada), dado que la división del trabajo se estableció de acuerdo con las actividades o funciones que deben realizarse en la empresa. Como puede apreciarse en el Gráfico N° 1, cada grupo funcional dentro del organigrama del 18

hotel está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la superior de la organización. 1.2 Descripción de la unidad administrativa

La pasantía se realizó en el Departamento de Administración del Hotel Belensate durante un tiempo de cuatro (4) meses.

1.3 Descripción de las funciones del departamento

Las funciones del Departamento de Administración comprenden varias actividades propias de la gestión de los recursos humanos, económicos, financieros de la empresa, así como llevar la contabilidad de la misma y la gestión de sus contribuciones tributarias.

1.4 Descripción de las actividades desempeñadas por el pasante

Las funciones desempeñadas durante la pasantía en el departamento de Administración del Hotel Belensate comprendieron las siguientes actividades bajo la asesoría del Jefe de Departamento:  Revisar y verificar los movimientos y registros contables, estados de cuenta, conciliaciones bancarias, cierres de cuentas y balances de comprobación.  Llevar el control de las cuentas por pagar.  Efectuar

las

conciliaciones

bancarias

y

mantener

actualizada

la

disponibilidad y cuentas para efectos del cierre contable del ejercicio fiscal.  Llevar el registro y control de proveedores.  Elaborar y hacer seguimiento a las órdenes de pago tramitadas por el departamento.

19

 Revisar los cálculos de liquidaciones, vacaciones y utilidades elaborados por el departamento de Recursos Humanos.  Realizar los descargos o pagos a cada proveedor o servicio.  Realizar seguimiento a los pagos para su cancelación oportuna.  Entregar cheques correspondientes a la nómina, revisar los recibos y enviar al archivo general.  Mantener el registro de los depósitos bancarios.  Llevar y mantener actualizado los archivos del departamento.  Realizar conciliaciones bancarias para el ajuste entre el estado de cuenta emitido por el banco y el saldo de la chequera.  Elaborar el libro de ventas.

20

21

FASE II

EL PROBLEMA

2.1 Planteamiento del problema

La gestión empresarial moderna requiere disponer de presupuestos capaces de informar y adaptarse a las condiciones de incertidumbre en que se desenvuelven las empresas turísticas, en especial las hoteleras (Scholz, 2009).

Por ello, los responsables de las empresas turísticas, y en particular de las empresas hoteleras, deben coordinar los esfuerzos de las unidades que las integran a fin de obtener el máximo rendimiento de los recursos a su disposición, lo que demanda asegurarse de llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente para incrementar su competitividad en el mercado.

Sin embargo, durante el transcurso de la pasantía se pudo observar que el departamento de Administración del Hotel Belensate no dispone de un sistema formal para el control de su gestión presupuestaria, salvo por lo que respecta a la determinación de indicadores financieros al final de cada ejercicio económico.

En este departamento no se emplean otros indicadores específicos para el control de la gestión de empresas hoteleras. Esto representa un problema para la gestión competitiva del Hotel Belensate, por cuanto la Gerencia General no cuenta con más elementos de juicio que le permitan seguir y evaluar a corto plazo la marcha global del negocio y de todas sus unidades operativas.

Al respecto, varios estudios demuestran que el control de la gestión del presupuesto sigue siendo uno de los instrumentos más importantes en la planificación y control empresarial en el sector turístico. Esto se debe a que ayuda a alcanzar los objetivos de la empresa (eficacia) con un óptimo uso de los 22

recursos (eficiencia), con el subsecuente incremento de la competitividad de las empresas (véase al respecto: DeFranco y Schmidgall, 1999; AECA, 2003; Harris, 2005; Burbano, 2005; Ghiselli y Yuan Chen, 2006; Amat, 2009; Casanueva, C., García y Caro, 2010).

Conforme establecen López (2001) y Mallo y Merlo (2007), los objetivos fundamentales del control de gestión de los presupuestos son los siguientes:

a) Controlar el nivel de logro de los objetivos a nivel global y por unidades operativas, mediante la comparación de los resultados efectivamente obtenidos con los resultados previstos. b) Tomar las medidas correctoras necesarias para optimizar los resultados de la gestión de la empresa.

Esto implica que en las empresas hoteleras que no cuenten con suficientes indicadores útiles para el control de la gestión presupuestaria no se podrán alcanzar los objetivos anteriores, imprescindibles para la gestión competitiva de las mismas.

Para alcanzar estos dos objetivos es necesario emplear sistemas uniformes, emitidos por asociaciones del sector y con el asesoramiento de expertos contables. Este es el caso del denominado Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), es decir, del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria de Alojamiento, creado en 1926 por la Asociación Hotelera de Nueva York (Hotel Association of New York City) y cuya décima edición, aumentada y mejorada, data del año 2006 (HANYC, 2006). Hasta la tercera edición de este sistema se denominaba Uniform System of Accounts for Hotels (USAH).

En los países anglosajones, los organismos profesionales se han encargado de emitir principios contables de aceptación general. Por ejemplo, en Estados Unidos, la mayor parte de los sectores económicos disponen de planes 23

de cuentas sectoriales, los denominados “Sistemas Uniformes”, emitidos por asociaciones de empresas del sector, con el asesoramiento de expertos contables, los cuales se someten periódicamente a revisión por los mismos profesionales del sector.

Siguiendo la estructura del sistema USALI, el control de la gestión presupuestaria exige la utilización de indicadores relativos a las variables o factores claves de un hotel, es decir, aspectos que se consideran relevantes para el éxito de la empresa, ya que le permiten alcanzar una ventaja competitiva sostenible (Kwansa y Schmidgall, 1999; Mateos, 1999; Vacas Guerrero, 2000; Damitio y Schmidgall, 2000; Moreno y Martín, 2002; Sánchez 2003 ;).

Es por esta razón que se plantea establecer una herramienta de baja complejidad que permita evaluar y controlar la gestión presupuestaria del Hotel Belensate, a través de indicadores de mercado, económicos globales y de habitaciones, a partir del enfoque del sistema USALI.

De esta manera, el

problema planteado en esta investigación puede formularse en términos de las interrogantes siguientes:

¿Cómo se elaboran actualmente los presupuestos del Hotel Belensate y en función de cuáles criterios?”

¿Cuáles indicadores relativos al mercado, a la gestión económica global y a la gestión del departamento de habitaciones pueden ser útiles para mejorar el control de

la gestión presupuestaria del Hotel Belensate, en función de

las

recomendaciones del Sistema USALI?

¿Cómo utilizar los indicadores propuestos en el proceso de control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate?

24

2.2 Objetivos de la investigación

A fin de dar respuesta a las interrogantes indicadas que orientaron la investigación, los objetivos de la misma se definieron de la siguiente manera:

2.2.1 Objetivo General

Proponer los indicadores de mercado, económicos globales y de habitaciones que pueden emplearse en el proceso de control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate.

2.2.2 Objetivos Específicos

1. Determinar los criterios empleados por el departamento de administración para elaborar los presupuestos del Hotel Belensate. 2. Describir los indicadores de mercado, económicos globales y de habitaciones que pueden utilizarse para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate. 3. Elaborar un

instructivo

de

indicadores de

control de

la gestión

presupuestaria para el Hotel Belensate.

2.3 Justificación

La investigación realizada posee una justificación práctica en la necesidad de proponer formas de mejorar el desempeño competitivo de las empresas hoteleras, para lo cual este trabajo constituye una primera aproximación a partir de la propuesta contenida en el Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria de Alojamiento (USALI).

25

Este sistema se ha implantado alrededor del mundo en diversas empresas hoteleras que han visto en él una herramienta de gestión capaz de suministrar información relevante para la toma de decisiones, así como para evaluar, de manera comparable, los resultados obtenidos por los hoteles dentro de una cadena o fuera de ella, con independencia del país donde estén localizados y del régimen de explotación en que se encuentren.

En términos metodológicos, tal como plantean Casanueva, García y Caro (2010), la utilización del sistema USALI para el control de gestión presupuestaria de las empresas hoteleras posee numerosas ventajas ya que:

1. Puede ser utilizado por cualquier categoría, tamaño y tipo de establecimiento hotelero, con la salvedad de que se hagan las adaptaciones necesarias para que coincida con la normativa contable vigente en cada país. Su implantación supone un costo mínimo cuando se tiene implementado un buen soporte informático de contabilidad financiera, ya que sólo requiere adaptarse a la codificación empleada en la misma. 2. Está orientado hacia el control y medición de la eficiencia y la eficacia, mediante un adecuado sistema de control presupuestario y un esquema racional de análisis financiero y operacional, recomendando los indicadores básicos de medición. 3. Permite elaborar y suministrar información rápida, necesaria y útil para el proceso de toma de decisiones administrativas. 4. Aumenta el nivel de conocimiento de la actividad hotelera por parte de los directivos, lo cual facilita, a su vez, el seguimiento, evaluación y mejora de las actuaciones llevadas a cabo en cada uno de los departamentos de la empresa hotelera. Los indicadores que suministra favorecen

la

formulación

de

los

objetivos

presupuestarios,

al

proporcionar información objetiva y escasamente arbitraria.

26

Adicionalmente, debe señalarse que, en el marco de un tema ciertamente complejo, la investigación planteada incluye la propuesta de un procedimiento relativamente sencillo para iniciar un proceso de mejoramiento de las capacidades de los hoteles nacionales para realizar el seguimiento y evaluación de su gestión presupuestaria.

Desde el punto de vista teórico, la fundamentación de un sistema de control de la gestión presupuestaria de las empresas hoteleras en el Sistema USALI constituye una ventaja debido a la posibilidad de establecer comparaciones entre diferentes hoteles, sean gestionados de forma independiente o a través de cadenas hoteleras, aun cuando éstos se encuentren en zonas geográficas distintas. La comparación entre hoteles puede ser útil tanto para el análisis financiero como para el análisis de la gestión y de los resultados de estas empresas.

Finalmente, desde el punto de vista de su impacto social, la investigación realizada, al mostrar una herramienta efectiva para incrementar la competitividad del Hotel Belensate, permitirá crear condiciones favorables a la preservación de los puestos de trabajo que actualmente ofrece siempre que la gerencia general tome las medidas pertinentes para mejorar la rentabilidad de la empresa a partir de los resultados que obtenga con la aplicación del conjunto de indicadores propuesto para controlar la gestión presupuestaria del establecimiento.

2.4 Alcance de la Investigación

La investigación planteada estará circunscrita exclusivamente a la consideración de una sola de las áreas temáticas tratadas por el sistema USALI, referida al empleo de indicadores no financieros en el proceso de control de la gestión presupuestaria de las empresas hoteleras.

27

Como menciona Blanco Illescas (2006), el sistema USALI comprende múltiples áreas temáticas relacionadas con la contabilidad de gestión, la formulación de presupuestos, la evaluación del desempeño empresarial y el análisis de la calidad de los servicios de las empresas hoteleras, por lo que difícilmente puede ser tratado en su totalidad por una sola persona.

Se trata, por tanto, de un área de trabajo multidisciplinario que amerita la acumulación de diversos y sucesivos estudios. En consecuencia, debe considerarse que esta investigación posee un carácter de primera aproximación al sistema USALI en lo que respecta a las empresas hoteleras venezolanas, la cual necesariamente debe ser complementada con investigaciones adicionales realizadas por otros pasantes de la institución.

28

FASE III MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL

3.1 Antecedentes

El tema seleccionado en esta investigación ha sido abordado desde distintas perspectivas en Venezuela y en el ámbito internacional, tanto en relación con la gestión de empresas hoteleras como de empresas pertenecientes a otros sectores.

De la revisión bibliográfica adelantada destacan varios trabajos de interés. Por ejemplo, Ferrer y Gamboa (2004), en un estudio que englobó a los hoteles de la máxima categoría (5 estrellas) del estado Zulia presentan una propuesta para el control de gestión de los mismos, basada en un conjunto de indicadores que respondieron a criterios de eficiencia, calidad y oportunidad, lo que orientó el modo de plantear el conjunto de indicadores propuestos en esta investigación.

En un sentido similar, Ferrer, De La Hoz y De La Hoz (2008), realizaron una investigación que comprendió a los hoteles de tres a cuatro estrellas ubicados en Maracaibo, la cual comprendió el análisis de la importancia asignada a la generación de indicadores de gestión financiera en los hoteles objeto de estudio, así como a los procesos de cálculo y al uso posterior de los mismos en la dirección estratégica de las empresas. Sus resultados permitieron establecer que los indicadores financieros de gestión (tales como la tasa de beneficio o el índice de apalancamiento) son de uso común en las empresas hoteleras, razón por la cual no se proponen indicadores de este tipo en la propuesta que se hizo al Hotel Belensate.

29

Adicionalmente, deben mencionarse dos trabajos que, si bien no estuvieron orientados al sector hotelero, sus contenidos aportaron valiosas consideraciones para el desarrollo de la investigación planteada.

En un orden estrictamente temporal, destaca en primer lugar la investigación que llevó a cabo Veliz (2010), presentada como trabajo especial de grado para optar al título de Ingeniero Industrial por la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, Vicerrectorado de Puerto Ordaz. En este trabajo, su autor desarrolla un conjunto de indicadores de gestión para la gerencia comercial de mercados masivos de la empresa CANTV en la región suroriental del país.

Igualmente, destaca el trabajo especial de grado presentado por Trillo (2011) ante la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, Vicerrectorado de Ciudad Guayana, como requisito de mérito para optar al título de Ingeniero Industrial, el cual consiste en una propuesta de indicadores de gestión del Centro de Investigación y Gestión del Conocimiento de la empresa CVG Ferrominera del Orinoco.

Aunque ninguno de los dos trabajos anteriores se refiere al sector hotelero, le aportó a la investigación planteada importantes consideraciones respecto a la metodología de diseño de indicadores, con lo cual se pudieron superar varios escollos prácticos enfrentados para adaptar los indicadores de gestión propuestos por el Sistema USALI al caso concreto del Hotel Belensate.

En el ámbito internacional sobresale el trabajo de doctorado presentado por Campa Planas (2008) a la Universitat Rovira I Virgili de Barcelona, España. Este trabajo ofrece una extensa revisión de las bases teóricas y metodológicas de la contabilidad de gestión aplicada a las empresas hoteleras, en la cual ofrece un detallado análisis del Sistema Uniforme de Cuentas de la Industria de Alojamiento (USALI). 30

3.2 Bases teóricas

Una importante herramienta de información para la toma de decisiones oportunas en las empresas hoteleras la constituyen los sistemas de control de la gestión presupuestaria, los cuales se han modificado de manera progresiva para dar respuesta a la creciente complejidad de las empresas y de sus relaciones con el entorno en el que se desenvuelven. En la actualidad, estos sistemas comprenden un conjunto de aspectos que garantizan, mediante su interacción, el conocimiento de la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, a partir del cual se puede tomar decisiones para actuar ante ella.

Conforme estiman Casanueva, García y Caro (2010), un sistema de control debe cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: entendible, rápido, flexible y económico. Por tanto, cada parte de un sistema de esta clase debe estar claramente definida e integrada a una estructura de la empresa, que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con el propósito de influir en el comportamiento de la organización. Adicionalmente, para estos autores un sistema de control de gestión debe poseer tres características de importancia:

a) Contar con una definición clara de cada centro de información (centros de responsabilidad). b) Tener bien definido cuál información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones c) Estar basado en los objetivos o metas que se trace la organización.

Sólo de esta forma el sistema de control de gestión podría permitir obtener la información necesaria para conocer qué está sucediendo en el entorno y en el interior de la empresa en el momento preciso, por lo que se hace necesario identificar un conjunto de factores críticos o “variables clave” para el 31

desenvolvimiento de cada empresa, mediante las cuales se puede expresar el funcionamiento interno y la dinámica del entorno de la organización (véase, por ejemplo, González-Úbeda y Sagües, 2002; Govindarajan, 2003; Mariño, 2003; Westwick, 2004 y Blanco Illescas, 2006; Mallo y Merlo, 2007).

3.2.1 El sistema USALI como herramienta del control de la gestión

Para poder establecer comparaciones válidas entre las distintas empresas hoteleras nacionales e internacionales es necesario emplear sistemas uniformes, emitidos por asociaciones del sector y con el asesoramiento de expertos contables, como es el caso del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria de Alojamiento (USALI por sus siglas en inglés).

En el caso del sector hotelero, el sistema USALI está estructurado considerando principios de asignación entre resultados y gestores, de forma que se permitiera, tanto a la alta dirección como a los propietarios o accionistas, evaluar la gestión de los distintos gestores, supervisores o mandos intermedios, según los ingresos y costos que habían generado o incurrido (Kwansa y Schmidgall, 1999; Mateos, 1999; Damitio y Schmidgall, 2000; Biosca, 2001; Moreno y Martín, 2002; Sánchez 2003; Aranda, 2004; Figuerola, 2005; HANYC, 2006; Blanco Illescas, 2006; Casanueva, García y Caro, 2010).

En opinión de Vacas Guerrero (2000), la aportación más relevante del USALI es el proceso interno de determinación de los resultados, formalizado en una cuenta de resultados y una serie de documentos analíticos complementarios que permiten calcular resultados de cada uno de los departamentos donde se desarrollan las actividades operativas, es decir, generadoras de ingresos.

32

Siguiendo la estructura del sistema USALI, el control de la gestión presupuestaria exige la utilización de indicadores relativos a las variables o factores claves de un hotel. Una variable o factor clave se refiere a un aspecto que se considera relevante para el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

Respecto a las ventajas de este sistema, se pueden exponer las conclusiones a la que arriban varios autores, entre los que cabe citar a Schmidgall (1998), Vacas (1999b), Turkel (1999) y Moreno y Martín (2002): 

Proporciona una evaluación precisa de la contribución individual de los departamentos a la rentabilidad global del hotel.



Fija nítidamente la responsabilidad del director del hotel respecto de la que corresponde al consejo de administración, socios o propietarios.



Facilita una comparación de los resultados operativos de diferentes hoteles, pues usando el sistema se garantiza que las diferencias de criterios contables entre distintos departamentos se vean reducidas al máximo.



Puede ser utilizado tanto por grandes como por pequeños hoteles, pues el nivel de detalle es muy elevado, permitiendo a hoteles pequeños ignorar múltiple información detallada, sólo utilizada por los hoteles grandes.



Puede ser utilizado tanto a nivel de un hotel individual como a nivel corporativo de un hotel, aunque es de mejor aplicación a nivel de un hotel individual.



Puede ser aplicado a cualquier hotel, con la salvedad de que se hagan las adaptaciones necesarias para que coincida con la normativa contable vigente en cada país. Su implantación supone un costo mínimo cuando se tiene implementado un buen soporte informático de contabilidad financiera, ya que sólo requiere adaptarse a la codificación empleada en la misma.



Es una herramienta útil para ejercer el control presupuestario dentro del hotel, ya que al desglosar la información por departamentos se pueden controlar mejor los resultados. Los ratios y estadísticas que suministra 33

permiten la elaboración de cuadros de mando, con la consiguiente utilidad para el equipo directivo en sus tareas de gestión y control. Igualmente, favorece la negociación para formular los objetivos presupuestarios al suministrar información objetiva y escasamente arbitraria. 

Acelera la obtención de información que se utiliza para la toma de decisiones al presentar información de los resultados en tiempo real.



Proporciona una serie de recomendaciones sobre la realización y el seguimiento del presupuesto de un hotel, describiendo las etapas de las que consta su preparación.

Para el sistema USALI, los indicadores más relevantes en la industria hotelera se clasifican en cuatro categorías claramente diferenciadas (HANYC, 2006):  Indicadores de mercado, los cuales no están ligados directamente a la actividad del hotel, pero permiten analizar el entorno en el que ha evolucionado el período analizado.  Indicadores económicos derivados de la explotación hotelera, que permiten evaluar el impacto económico de la marcha operativa del hotel.  Indicadores financieros, normalmente similares en cualquier tipo de actividad empresarial.  Indicadores no económicos ni financieros, donde se evalúan aspectos no operativos ni económicos, pero cuya evaluación puede permitir juzgar la marcha de la empresa e incluso, en algunos casos, prejuzgar su evolución futura.

A continuación, se presenta a manera de ejemplo la lista parcial de los principales indicadores de gestión propuestos por el sistema USALI, de acuerdo con tres de las cuatro categorías previamente señaladas.

34

A. Indicadores de mercado  Crecimiento del mercado respecto al año anterior.  Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia.  Ingreso medio por habitación ocupada de los hoteles de la competencia.  Movimiento de turistas en la zona.  Estadísticas sobre movimientos de viajeros.  Número de congresos en el área.  Paridad del dólar con la moneda nacional.  Tasa de desempleo.  Tasa de consumo interior.  Índice de precios al consumidor.

B. Indicadores económicos globales

Vinculados a la ocupación hotelera:  Coeficiente de ocupación.  Número promedio de clientes totales por habitación.  Número promedio de niños por habitación.

Vinculados a ingresos:  Ingreso total por habitación ocupada.  Ingreso total por habitación disponible.  Promedio diario de estancia.

Vinculados a la estancia  Duración de la estancia media.  Número de entradas/salidas. 35

C. Indicadores relativos al departamento de habitaciones  Resultado operativo bruto del departamento por habitación disponible.  Resultado operativo bruto del departamento por habitación ocupada.  Ingreso de habitaciones por habitación disponible.  Ingreso de habitaciones por habitación ocupada.  Número de empleados equivalentes.  Número de empleados equivalentes por habitación disponible.  Número de empleados equivalentes por habitación ocupada.  Costo medio por empleado.  Venta media por empleado.  Comisiones de agencia por habitación ocupada.  Costos de regalos de cortesía (amenidades) por habitación ocupada.  Reposiciones de lencería por habitación ocupada.  Costo de lavandería por habitación ocupada.

36

FASE IV

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico tiene el propósito de describir detalladamente cada uno de los aspectos relacionados con la metodología seleccionada para desarrollar la investigación planteada, entendida, según Márquez (1996), como el conjunto articulado de “métodos, técnicas, estrategias y procedimientos a través de los cuales el investigador intenta dar respuesta a las interrogantes objeto de investigación” (p. 9).

Por consiguiente, en este capítulo se define el tipo de investigación realizada y el diseño con el cual se abordó, la población y la muestra seleccionada, las técnicas e instrumentos de recolección de información y las técnicas de procesamiento y análisis de la información recopilada, tanto primaria como secundaria.

Tipo y diseño de la investigación

El tipo de investigación se define en función de los conocimientos que el investigador desea o puede obtener. En consecuencia, el estudio realizado describió las condiciones y características del proceso de gestión del presupuesto del Hotel Belensate.

Por tanto, de conformidad con la naturaleza del problema planteado y de los objetivos del estudio, se trata de una investigación descriptiva en los términos definidos por Sabino (1992), la cual: “Se propone conocer grupos homogéneos de fenómenos utilizando

criterios

sistemáticos

que

permitan

poner

de

manifiesto su estructura o comportamiento. No se ocupa de la

37

verificación de hipótesis, sino de la descripción de hechos a partir de un marco teórico definido previamente, cuya finalidad es encontrar evidencias que apoyen la proposición de generalizaciones sobre fundamentos explícitos” (p. 74).

De esta forma, la investigación realizada se enfocó en encontrar, tanto en la información primaria (datos tomados directamente de la realidad a través de un instrumento de recolección) como secundaria (datos adquiridos a través de fuentes documentales), los hechos que permitieran evidenciar si los hallazgos reportados respecto a la gestión presupuestaria del Hotel Belensate eran similares a los reportados en estudios realizados por otros investigadores e igualmente válidos para este caso.

De allí que para el desarrollo de la investigación fue necesario proceder en una secuencia de cuatro etapas:

a) Una etapa de exploración previa, en la cual se establecieron los fundamentos teóricos que permitieron conceptualizar los diferentes elementos concernientes al tema objeto de estudio. b) Una etapa de tipo descriptivo, correspondiente a la presentación de los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas, en la cual se exponen las características y comportamiento de los sujetos de estudio respecto al tema planteado. c) Una etapa de análisis, donde se integró la información de la fase anterior para interpretar los hechos encontrados en el estudio realizado. d) Una etapa propositiva, en la cual se presenta un modelo de para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate concertada con los distintos gerentes y jefes de departamento de dicha empresa.

El diseño de la investigación comprende la estrategia utilizada a los fines de resolver el problema de investigación planteado y alcanzar los objetivos del estudio. Al respecto, Balestrini (1997) define el diseño de la investigación como: 38

“...el plan o estrategia global en el contexto de estudio propuesto, que permite orientar desde el punto de vista técnico y guiar todo el proceso de investigación, desde la recolección de los primeros datos hasta el análisis e interpretación de los mismos en función de los objetivos definidos en la presente investigación” (p.73)

Sobre esta base, y de acuerdo con el criterio de la fuente primordial de información, la investigación se realizó conforme al diseño de una investigación de campo, dado que su propósito fue verificar la expresión práctica del problema planteado mediante la observación de los fenómenos o variables de interés en contacto directo con el objeto de estudio, así como el acopio de testimonios u opiniones que permiten confrontar la teoría con la realidad.

De conformidad con las ideas que explica Sabino (1992), en los diseños de campo los datos de interés recopilados por los investigadores son de carácter primario, denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigación en curso y sin intermediación de ninguna naturaleza.

No obstante, los diseños de campo presentan la limitación de su reducido alcance, ya que son muchos los datos que no se pueden alcanzar por esta vía, bien por restricciones espaciales o temporales, por carencia de recursos o por diversas otras razones. Las investigaciones de campo quedan así reducidas a un sector mucho más pequeño de la realidad, aunque éste se puede abordar con mayor precisión y seguridad.

De acuerdo con estas consideraciones, la recopilación de datos se hizo en forma directa entre los gerentes y jefes de departamento del Hotel Belensate, a través de una guía de entrevista que permitió recolectarlos de la forma más confiable posible. 39

Población y muestra

De acuerdo con Arias (1999), “La población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigación” (p. 22).

En este sentido, la población del estudio corresponde a la totalidad del personal que labora en puestos de responsabilidad administrativa del Hotel Belensate, bien como gerentes o jefes de departamento, integrado por diecisiete (17) trabajadores y trabajadoras.

De conformidad con Arias (1999), la muestra es un subconjunto representativo de un universo o población. Conforme a esta definición, se seleccionó a la totalidad de los empleados mencionados en el punto anterior por cuanto su número es pequeño y no ofrece ninguna dificultad aplicar la guía de entrevista para todos ellos. En otras palabras, debido al carácter de esta investigación, la población y la muestra del estudio planteado son idénticas.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

De acuerdo con Sabino (1992), un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. Dentro de cada instrumento concreto pueden distinguirse dos aspectos diferentes: forma y contenido.

La forma del instrumento se refiere al tipo de aproximación que permite establecer con lo empírico, a las técnicas que se utilizan para esta tarea. En cuanto al contenido, éste queda expresado en la especificación de los datos que necesitan conseguirse. Se concreta, por tanto, en una serie de indicadores que 40

permiten medir las variables, pero que asumen la forma de preguntas, puntos a observar, elementos a registrar, etc.

De este modo, el instrumento sintetiza en sí toda la labor previa de investigación preliminar: resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto, a las variables o conceptos utilizados; pero también expresa todo lo que tiene de específicamente empírico el objeto de estudio, pues sintetiza, a través de las técnicas de recolección que emplea, el diseño concreto escogido para el trabajo.

En función de los objetivos y del diseño de la investigación, para la realización de este trabajo se empleó la técnica de la encuesta a los fines de llevar a cabo la recolección de los datos primarios requeridos entre el personal de gerencia o jefatura de departamentos del Hotel Belensate.

Desde el punto de vista metodológico, la encuesta es una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar datos primarios para una investigación, consistente en que el investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle información de interés, cuya ventaja esencial reside en que son los mismos actores sociales vinculados con el objeto de estudio quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes y expectativas.

Las encuestas pueden ser estructuradas o no estructuradas. Para desarrollar la investigación planteada se utilizó una encuesta estructurada, que es una modalidad en la que el investigador planifica los temas más importantes a tratar.

Para ello se utilizó como instrumento de recolección de información un cuestionario contentivo de una lista fija de preguntas cerradas cuyo orden y redacción permanecieron invariables para su aplicación entre el personal seleccionado del Hotel Belensate. 41

Esta entrevista, cuyo modelo se presenta en el Anexo A, está integrada por veintiséis (26) preguntas cerradas organizadas en cinco (5) secciones o partes.

Por supuesto, los datos recopilados con el auxilio de la entrevista no dicen nada por sí solos, no permiten llegar a ninguna conclusión si, previamente, no se procesan adecuadamente a fin de sistematizarlos. Para ello, se recurrió a las técnicas de clasificación y tabulación descritas por Márquez (1996: 93 – 117).

La clasificación de los datos permitió clasificarlos según su pertenencia a cada una de las secciones que componen la guía de entrevista utilizada. La tabulación significó elaborar tablas o listas de datos que los muestren agrupados y contabilizados. Para ello fue preciso contar y clasificar previamente cada una de las respuestas que aparecieron en las guías de entrevista realizadas, distribuyéndolas de acuerdo con categorías o códigos previamente definidos. Cada

una

de

las

preguntas

del

cuestionario

se

tabuló

de

manera

independientemente y su resultado fue un cómputo ordenado de las respuestas obtenidas.

Los datos numéricos resultantes de las entrevistas fueron tabulados directamente y se procesaron luego mediante el empleo de distribuciones simples de frecuencia para exponerlos en forma clara y fácilmente comprensible mediante cuadros estadísticos y gráficos ilustrativos, a los fines de sintetizar sus valores y extraer, a partir de su análisis, algunos enunciados teóricos de alcance general para el estudio.

42

FASE V DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA

5.1 Presentación y análisis de los resultados

A continuación, se presentan las respuestas proporcionadas por los gerentes y jefes de departamento del Hotel Belensate entrevistados para esta investigación. Pregunta 1. ¿Se establecen por escrito los objetivos del hotel para cada período de funcionamiento?

Tabla 1. Opinión de los entrevistados sobre el establecimiento de objetivos en el Hotel Belensate. Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

15

88,2

No

2

11,8

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 2. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el establecimiento de objetivos en el Hotel Belensate.

11,8

Sí No

88,2 Fuente: Elaboración propia (2014)

43

Como puede apreciarse, en opinión de la mayoría de los entrevistados (el 88% del total) en el Hotel Belensate se definen objetivos de manera formal (por escrito) para cada año de actividades de la empresa. Pregunta 2. En caso de disponer de objetivos establecidos por escrito, ¿cuáles es el plazo temporal de los mismos?

Tabla 2. Opiniones de los entrevistados sobre el plazo temporal de los objetivos establecidos en Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Un semestre

4

26,7

Un año

11

73,3

TOTAL

15

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 3. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el plazo temporal de los objetivos establecidos en el Hotel Belensate.

26,7

Un semestre Un año

73,3

Fuente: Elaboración propia (2014)

Para una gran parte de los entrevistados, el 73% del total, los objetivos definidos en el Hotel Belensate abarcan un año completo de operaciones de la empresa, 44

mientras que para un poco más de la cuarta parte (26,7% del total) dichos objetivos se definen semestralmente. Pregunta 3. En caso de disponer de objetivos establecidos por escrito, ¿por quiénes son aprobados?

Tabla 3. Opiniones de los entrevistados sobre quiénes aprueban los objetivos del Hotel Belensate

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Propietarios

9

60,0

Consejo de Administración

4

26,7

Otros

2

13,3

TOTAL

15

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 4. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la aprobación de objetivos del Hotel Belensate 13,3 26,7

60,0

Propietarios Consejo de Administración Otros

Fuente: Elaboración propia (2014)

45

De conformidad con la percepción de la mayor parte de los entrevistados (86,7% del total), los objetivos del Hotel Belensate los definen los mismos propietarios (60% del total) o el Consejo de Administración de la empresa (26,7% del total). Apenas un 13,3% de los entrevistados afirma que en la definición de dichos objetivos intervienen otras personas (asesores y expertos externos). Pregunta 4. ¿Se utilizan dichos objetivos en la elaboración del presupuesto del hotel?

Tabla 4.Opinión de los entrevistados sobre la utilización de los objetivos en la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

13

86,7

No

2

13,3

TOTAL

15

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 5. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el uso de objetivos en la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate.

13,3

Sí No

86,7

Fuente: Elaboración propia (2014)

46

Independientemente de quienes definen los objetivos del Hotel Belensate y del plazo de los mismos, la mayoría de los entrevistados (86,7% del total) estima que tales objetivos efectivamente se emplean en la elaboración del presupuesto de la empresa. Pregunta 5. La información utilizada en la elaboración del presupuesto incluye:

Tabla 5. Opinión de los entrevistados sobre la información utilizada en la preparación del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

11

64,7

4

23,5

Análisis del mercado

2

11,8

TOTAL

17

100,0

Resultados de los años anteriores Estadísticas e indicadores del sector

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 6. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la información utilizada en la preparación del presupuesto del Hotel Belensate.

Análisis del mercado Estadísticas e indicadores del sector

11,8 23,5 64,7

Resultados de los años anteriores

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Fuente: Elaboración propia (2014)

47

Para la mayor parte de los entrevistados (64,7% del total) la principal información que se utiliza en el Hotel Belensate en el proceso de elaboración del presupuesto consiste en los resultados obtenidos en la ejecución de los presupuestos de años anteriores. Adicionalmente, casi una cuarta parte (23,5% del total) de los entrevistados opina que para esa finalidad se emplean las estadísticas e indicadores del sector turístico del Estado Mérida. Pregunta 6. ¿En qué momento se elaboran los presupuestos del hotel?

Tabla 6. Opinión de los entrevistados sobre el momento en que se elaboran los presupuestos del Hotel Belensate.

Opciones Durante el 4to Trimestre del año anterior Durante el mes de diciembre del año anterior TOTAL

Total respuestas

Porcentaje

4

23,5

13

76,5

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 7. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el momento en que se elaboran los presupuestos del Hotel Belensate.

23,5 Durante el 4to Trim del año anterio Durante el mes de diciembre del año anterior 76,5 Fuente: Elaboración propia (2014)

48

De acuerdo con la opinión emitida por los entrevistados, un poco más de tres cuartas partes de ellos (76,5% del total) afirmó que el presupuesto del Hotel Belensate se elabora durante el transcurso del mes de diciembre del año anterior al período del ejercicio. Pregunta 7. ¿En qué momento se aprueban los presupuestos de los hoteles?

Tabla 7. Opinión de los entrevistados sobre el momento en que se aprueban los presupuestos del Hotel Belensate

Opciones Durante el 4to Trimestre del año anterior Durante el mes de diciembre del año anterior TOTAL

Total respuestas

Porcentaje

2

11,8

15

88,2

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 8. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el momento en que se aprueban los presupuestos del Hotel Belensate.

11,8 Durante el 4to Trim del año anterio Durante el mes de diciembre del año anterior 88,2 Fuente: Elaboración propia (2014)

49

En un sentido concordante con la opinión de la mayoría de los entrevistados respecto a la pregunta anterior, para un poco más de cuatro quintas partes de ellos (88,2% del total) el presupuesto del Hotel Belensate se prueba durante el mismo mes de diciembre del año anterior al período de ejecución del mismo. Pregunta 8. ¿Con cuál perspectiva de tiempo es elaborado el presupuesto del hotel?

Tabla 8. Opinión de los entrevistados sobre el plazo para el cual se elabora el presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Tres meses

1

5,9

Seis meses

3

17,6

Un año

13

76,5

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 9. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el plazo para el cual se elabora el presupuesto del Hotel Belensate.

5,9 17,6 Tres meses Seis meses Un año 76,5

Fuente: Elaboración propia (2014)

50

De manera coherente con las respuestas emitidas sobre el plazo para el cual se definen los objetivos del Hotel Belensate, en opinión de la mayoría (76,5% del total) de los entrevistados afirmó que el presupuesto de la empresa se elabora para abarcar un plazo de doce meses (un año). Pregunta 9. Indique en la siguiente lista los objetivos que, a su juicio, se buscan con la elaboración del presupuesto del hotel: Tabla 9. Opinión de los entrevistados sobre los objetivos buscados con la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Previsiones de futuro

2

11,8

Maximizar los resultados

1

5,9

9

52,9

Decisiones de precios

2

11,8

Control

3

17,6

TOTAL

17

100,0

Planificar, controlar y valorar los resultados

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 10. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los objetivos buscados con la elaboración del presupuesto del Hotel Belensate.

17,6

Control 11,8

Decisiones de precios

52,9

Planificar, controlar y valorar los resultados 5,9

Maximizar los resultados

11,8

Previsiones de futuro 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

51

De conformidad con las opiniones de los entrevistados, los principales objetivos buscados en el Hotel Belensate con la elaboración de su presupuesto se relacionan con la planificación, el control y la valoración de los resultados obtenidos por la empresa (52,9% del total), así como con el control de la gestión empresarial (17,6% del total), la toma de decisiones sobre los precios (11,8% del total) y las previsiones sobre el futuro (11,8% del total). Pregunta 10. ¿Se revisan los presupuestos del hotel durante el ejercicio presupuestario?

Tabla 10. Opinión de los entrevistados sobre la revisión del presupuesto del Hotel Belensate durante el ejercicio presupuestario.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

16

94,1

No

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 11. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la revisión del presupuesto del Hotel Belensate durante el ejercicio presupuestario.

5,9

Sí No

94,1

Fuente: Elaboración propia (2014)

52

Según la mayoría (94,1% del total) de los entrevistados, el presupuesto del Hotel Belensate se revisa varias veces a lo largo del ejercicio de la empresa. Pregunta 11. ¿El hotel hace cambios en el presupuesto a lo largo del año?

Tabla 11. Opinión de los entrevistados sobre los cambios hechos a lo largo del año en el presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

15

88,2

No

2

11,8

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 12. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los cambios hechos a lo largo del año en el presupuesto del Hotel Belensate.

11,8

Sí No

88,2

Fuente: Elaboración propia (2014)

Como consecuencia de la revisión del presupuesto que se lleva a cabo en el Hotel Belensate, en la empresa se realizan varios cambios en el mismo a lo largo del año según la opinión de la mayoría (88,2% del total) de los entrevistados. 53

Pregunta 12. Indique con cuál periodicidad de revisa el presupuesto del hotel

Tabla 12. Opinión de los entrevistados sobre la periodicidad de revisión del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Mensualmente

13

76,5

Trimestralmente

3

17,6

Semestralmente

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 13. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la periodicidad de revisión del presupuesto del Hotel Belensate.

5,9 17,6 Mensualmente Trimestralmente Semestralmente 76,5

Fuente: Elaboración propia (2014)

La periodicidad con que se revisa el presupuesto del Hotel Belensate es mensual, en opinión de la mayoría (76,5% del total) de los entrevistados para esta investigación.

54

Pregunta 13. Indique cuál es la periodicidad con que se suelen preparar informes sobre la ejecución del presupuesto del hotel Tabla 13. Opinión de los entrevistados sobre la periodicidad de informes relativos a la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Trimestral

5

29,4

Semestral

11

64,7

Anual

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 14. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la periodicidad de informes relativos a la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate.

5,9 29,4

Trimestral Semestral Anual

64,7

Fuente: Elaboración propia (2014)

Para la mayoría (64,7% del total) de los entrevistados, en el Hotel Belensate se preparan informes relativos a la ejecución de su presupuesto con una periodicidad semestral, mientras que un poco más de la cuarta parte (29,4% del total) informó que la periodicidad de dichos informes es trimestral.

55

Pregunta 14. ¿Se determinan en el hotel las desviaciones producidas entre el presupuesto y la realidad? Tabla 14. Opinión de los entrevistados sobre la determinación de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado en el Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

14

82,4

No

3

17,6

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 15. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la determinación de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado en el Hotel Belensate.

17,6

Sí No

82,4

Fuente: Elaboración propia (2014)

Como parte de los propósitos de la revisión periódica del presupuesto en el Hotel Belensate, la mayoría (82,4% del total) de los entrevistados opinó que eso incluye la determinación de las desviaciones que se producen entre el presupuesto programado y el presupuesto efectivamente ejecutado por la empresa.

56

Pregunta 15. ¿Se utilizan las desviaciones para analizar las causas de las diferencias, para el control de las actuaciones y para la toma de medidas y acciones correctoras, respecto a los objetivos marcados? Tabla 15. Opinión de los entrevistados sobre la utilización de las desviaciones para analizar la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

12

70,6

No

5

29,4

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 16. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la utilización de las desviaciones para analizar la ejecución del presupuesto del Hotel Belensate.

29,4

Sí No 70,6

Fuente: Elaboración propia (2014)

En opinión de la mayor parte (70,6% del total) de los entrevistados, el análisis de las desviaciones ocurridas entre el presupuesto programado y el efectivamente ejecutado en el Hotel Belensate tiene como propósito el control de las actuaciones

57

y la toma de medidas y acciones correctoras, respecto a los objetivos marcados por la empresa. Pregunta 16. ¿Quiénes son los responsables del análisis de las variaciones entre el presupuesto programado y el realmente ejecutado? Tabla 16. Opinión de los entrevistados sobre quienes se responsabilizan por el análisis de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Alta dirección

10

58,8

Gerentes del hotel

4

23,5

Jefes de departamento

3

17,6

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 17. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre quienes se responsabilizan por el análisis de las desviaciones entre el presupuesto programado y el ejecutado.

17,6 Alta dirección Gerentes del hotel Jefes de departamento 23,5 58,8

Fuente: Elaboración propia (2014)

Conforme a la opinión de la mayoría (58,8% del total) de los entrevistados, el análisis de las desviaciones entre el presupuesto programado y el efectivamente ejecutado en el Hotel Belensate lo realizan los miembros de la Alta Dirección

58

(propietarios y accionistas), aunque cerca de la cuarta parte de ellos (23,5% del total) opina que dicho análisis es realizado por los gerentes de la empresa. Pregunta 17. ¿Cuál es la finalidad del análisis de las variaciones del presupuesto en el hotel? Tabla 17. Opinión de los entrevistados sobre la finalidad del análisis de las desviaciones del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Evaluar el desempeño de gerentes y jefes de departamento

3

17,6

Identificar un problema potencial a tiempo de evitarlo

5

29,4

Proveer retroalimentación para el presupuesto del próximo período

8

47,1

Otros

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 18. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la finalidad del análisis de las desviaciones del presupuesto del Hotel Belensate. 5,9

Otros

47,1 29,4

Identificar un problema potencial a… 17,6

Evaluar el desempeño de gerentes y… 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

En atención a las opiniones emitidas por los entrevistados, puede decirse que los tres más importantes fines del análisis de las desviaciones que ocurren entre el presupuesto programado y el efectivamente ejecutado en el Hotel Belensate consisten en proveer retroalimentación para la elaboración del presupuesto del 59

siguiente año de ejecución (47,1% del total), identificar a tiempo problemas potenciales que se puedan presentar en la gestión de la empresa (29,4% del total) y evaluar la gestión de los gerentes y jefes de departamento (17,6% del total). Pregunta 18. ¿Cuáles criterios se utilizan para evaluar las diferencias entre los valores presupuestados y los efectivamente realizados?

Tabla 18. Opinión de los entrevistados sobre los criterios utilizados en el Hotel Belensate para evaluar las diferencias entre valores presupuestados y realizados.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Comparación con otros hoteles

1

5,9

Usa puntos de referencia del sector

3

17,6

Usa puntos de referencia del propio hotel

12

70,6

Otro

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 19. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los criterios utilizados para evaluar las diferencias entre valores presupuestados y realizados.

Otro Usa puntos de referencia del propio… Usa puntos de referencia del sector Comparación con otros hoteles 0,0

5,9 70,6 17,6 5,9 20,0

40,0

60,0

80,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Respecto a los criterios utilizados en el Hotel Belensate para llevar a cabo el análisis de las desviaciones entre el presupuesto programado y el efectivamente ejecutado, una amplia mayoría (70,6% del total) de los entrevistados estiman que 60

se usan como puntos de referencia los valores propios de la empresa ocurridos en años anteriores. Adicionalmente, una pequeña parte (17,6% del total) de los entrevistados estima que se emplean valores de referencia correspondientes al sector turístico local de la ciudad de Mérida. Pregunta 19. En caso afirmativo, ¿cuál es la forma utilizada?

Tabla 19. Opinión de los entrevistados sobre la forma utilizada en el Hotel Belensate para evaluar las diferencias entre los valores presupuestados y los realizados.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Valor monetario

11

64,7

Porcentaje

5

29,4

Otro

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Repetición de una variación adversa

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 20. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la forma utilizada para evaluar las diferencias entre los valores presupuestados y los realizados.

5,9 29,4 Valor monetario Porcentaje Otro 64,7

Fuente: Elaboración propia (2014)

Para la gran mayoría (94,1% del total) de los entrevistados, las formas más importantes que se emplean en el Hotel Belensate para evaluar las diferencias entre el presupuesto programado y el efectivamente ejecutado por la empresa 61

consiste en valores monetarios (64,7% del total) y los porcentajes (29,4% del total). Pregunta 20. ¿Cuál es el papel del presupuesto en el monitoreo del desempeño real de la organización? Tabla 20. Opinión de los entrevistados sobre el papel del presupuesto en el monitoreo del desempeño real del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Principal indicador de desempeño

14

82,4

2

11,8

Otro

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Uno de los pocos indicadores clave utilizados en la organización

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 21. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre el papel del presupuesto en el monitoreo del desempeño real del Hotel Belensate.

11,8

5,9

Principal indicador de desempeño Uno de los pocos indicadores clave utilizados en la organización 82,4

Otro

Fuente: Elaboración propia (2014)

Respecto al papel desempeñado por el presupuesto en el monitoreo del desempeño real del Hotel Belensate, la mayoría (82,4% del total) de los entrevistados estima que es el principal instrumento utilizado para esa finalidad. 62

Pregunta 21. ¿Cuáles son las principales medidas de desempeño utilizadas?

Tabla 21. Opinión de los entrevistados sobre las principales medidas de desempeño utilizadas en el Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Resultados de años anteriores

10

58,8

Valores presupuestados

6

35,3

Otros

1

5,9

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 22. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre las principales medidas de desempeño utilizadas en el Hotel Belensate.

5,9 35,3

Resultados de años anteriores Valores presupuestados Otros 58,8

Fuente: Elaboración propia (2014)

En opinión de la gran mayoría (94,1% del total) de los entrevistados, las principales medidas de desempeño utilizadas en el Hotel Belensate se relacionan con los resultados obtenidos en años anteriores (58,8% del total) y con los valores presupuestados del año en ejercicio (35,3% del total). 63

Pregunta 22. ¿Tiene implantado el hotel algún sistema de control de gestión del presupuesto? Tabla 22. Opinión de los entrevistados sobre la implantación en el Hotel Belensate de un sistema de control de gestión del presupuesto.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

15

88,2

No

2

11,8

TOTAL

17

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 23. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre la implantación en el Hotel Belensate de un sistema de control de gestión del presupuesto.

11,8

Sí No

88,2

Fuente: Elaboración propia (2014)

Conforme con la opinión de la mayoría (88,2% del total) de los entrevistados, en el Hotel Belensate se ha implantado un sistema de control de gestión del presupuesto de la empresa.

64

Pregunta 23. En caso afirmativo, ¿considera usted adecuada su implantación?

Tabla 23. Opinión de los entrevistados sobre si es adecuada la implantación de un sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Sí

5

33,3

No

8

53,3

NS/NC

2

13,3

TOTAL

15

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 24. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre si es adecuada la implantación de un sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate.

13,3 33,3 Sí No NS/NC

53,3

Fuente: Elaboración propia (2014)

Aun cuando la mayoría de los entrevistados opinó que el Hotel Belensate dispone de un sistema de control de gestión del presupuesto, sólo un poco más de la mitad (53,3% del total) de ellos considera que se trata de un sistema adecuadamente implantado para los fines que ese tipo de herramientas debe cumplir.

65

Pregunta 24. ¿Cuáles son los análisis que se incluyen en dicho sistema de control de gestión del presupuesto? Tabla 24. Opinión de los entrevistados sobre los análisis incluidos en el sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Análisis del sector hotelero

3

20,0

Análisis de riesgos y oportunidades

2

13,3

Balance de situación

1

6,7

Estado de tesorería

2

13,3

Estimación económica de cierre de ejercicio

7

46,7

TOTAL

15

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 25. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre los análisis incluidos en el sistema de gestión del presupuesto en el Hotel Belensate.

Estimación económica de cierre de ejercicio

46,7 13,3

Estado de tesorería 6,7

Balance de situación

13,3

Análisis de riesgos y oportunidades

20,0

Análisis del sector hotelero 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

66

En orden de importancia, de acuerdo con la opinión de los entrevistados los más importantes análisis incluidos en el sistema de control de gestión presupuestario implantado en el Hotel Belensate se relacionan con la estimación económica de cierre de cada ejercicio (46,7% del total), el análisis del sector hotelero local (20% del total), el análisis de tesorería y el análisis de riesgos y oportunidades de la empresa (13,3% del total cada uno). Pregunta 25. ¿A quiénes se distribuye dichos análisis?

Tabla 25. Opinión de los entrevistados sobre las personas a quienes se distribuye el análisis incluido en el sistema de gestión del presupuesto del Hotel Belensate.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Propietarios

10

66,7

Gerentes

3

20,0

Jefes de Departamento

2

13,3

TOTAL

15

100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

Gráfico 26. Distribución porcentual de las opiniones de los entrevistados sobre las personas a quienes se distribuye el análisis incluido en el sistema de gestión del presupuesto del Hotel Belensate.

13,3 Propietarios Gerentes 20,0

66,7

Jefes de Departamento

Fuente: Elaboración propia (2014)

67

Tal como corresponde a la jerarquía administrativa de los involucrados, los análisis realizados a partir del sistema de control de gestión presupuestaria instalado en el Hotel Belensate se distribuyen, en opinión de los entrevistados, en primer lugar a los propietarios de la empresa (66,7% del total), en segundo lugar a los gerentes (20% del total) y a los jefes de departamento (13,3% del total). Pregunta 26. De acuerdo con su experiencia y necesidades, de la siguiente lista ¿cuáles indicadores de gestión del hotel cree usted que deberían ser analizados adicionalmente con relación a la ejecución del presupuesto de la empresa? Tabla 26-A. Preferencia de los entrevistados por los indicadores de mercado señalados

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

Crecimiento del mercado respecto al año anterior.

17

100,0

Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia.

17

100,0

Movimiento de turistas en la zona.

17

100,0

Número de congresos en el área.

12

70,6

TOTAL

17

90,2

Fuente: Elaboración propia (2014)

68

Gráfico 27. Distribución porcentual de las preferencias de los entrevistados por los indicadores de mercado señalados.

70,6

Número de congresos en el área.

100,0

Movimiento de turistas en la zona.

Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia.

100,0

Crecimiento del mercado respecto al año anterior.

100,0

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

De conformidad con la opinión mayoritaria de los entrevistados, los tres más importantes indicadores de mercado en los que les resultaría de interés incorporar al sistema de control de gestión presupuestaria del Hotel Belensate son los relacionados con el crecimiento del mercado respecto al año anterior, el porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia y el movimiento de turistas en la zona, los cuales cuentan con el 100% de aprobación.

69

Tabla 26-B. Preferencia de los entrevistados por los indicadores económicos globales señalados.

Opciones

Total respuestas

Porcentaje

14

82,4

17

100,0

14

82,4

Índice de ingresos netos por habitación ocupada.

17

100,0

Índice de ingresos netos por habitación disponible.

17

100,0

17

100,0

16

94,1

10

58,8

17

89,7

Porcentaje de ocupación total.

Número promedio de clientes totales por habitación ocupada. Número promedio de niños por habitación.

Promedio de ingresos por estancia.

Duración de la estancia media.

Número de entradas/salidas.

TOTAL

Fuente: Elaboración propia (2014)

70

Gráfico 28. Distribución porcentual de la preferencia de los entrevistados por los indicadores económicos globales señalados.

58,8

Número de entradas/salidas.

94,1

Duración de la estancia media.

Promedio de Ingresos por estancia.

100,0

Índice de Ingresos Netos por Habitación Disponible.

100,0

Índice de Ingresos Netos por habitación ocupada.

100,0

82,4

Número promedio de niños por habitación. Número promedio de clientes totales por habitación ocupada

100,0

82,4

Porcentaje de ocupación.

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0100,0 Fuente: Elaboración propia (2014)

Respecto a la preferencia dominante de los entrevistados por indicadores económicos globales para ser incorporados al sistema de control de gestión presupuestaria del Hotel Belensate, los más importantes se relacionan con la duración de la estancia media, promedio de ingresos por estancia, índice de ingresos netos por habitación disponible, índice de ingresos netos por habitación ocupada, numero promedio de niños por habitación, número promedio de clientes totales por habitación ocupada y el porcentaje de ocupación que fueron señalados por el 75% y 100% de las personas entrevistadas. 71

Tabla 26-C. Opinión de los entrevistados sobre indicadores de gestión relacionados con el departamento de habitaciones

Opciones Resultado operativo neto del departamento por habitación

Total respuestas

Porcentaje

17

100,0

Resultado operativo neto del departamento por habitación ocupada.

17

100,0

Ingreso neto por habitación disponible.

17

100,0

Ingreso neto por habitación ocupada.

17

100,0

Número de empleados equivalentes.

5

29,4

Número de empleados equivalentes por habitación disponible.

10

58,8

Número de empleados equivalentes por habitación ocupada.

10

58,8

Costo medio por empleado.

10

58,8

Venta media por empleado.

10

58,8

Reposiciones de lencería por habitación ocupada.

17

100,0

Costo de lavandería por habitación ocupada.

17

100,0

TOTAL

17

78,6

disponible.

Fuente: Elaboración propia (2014)

72

Gráfico 29. Distribución porcentual de la preferencia de los entrevistados por los indicadores de gestión relacionados con el departamento de habitaciones.

Costo de lavandería por habitación ocupada.

100,0

Reposiciones de lencería por habitación ocupada.

100,0

Venta media por empleado.

58,8

Costo medio por empleado.

58,8

Número de empleados equivalentes por habitación ocupada.

58,8

Número de empleados equivalentes por habitación disponible.

58,8

Número de empleados equivalentes.

29,4

Ingreso neto por habitación ocupada.

100,0

Ingreso neto por habitación disponible.

100,0

Resultado operativo neto del departamento por habitación ocupada.

100,0

Resultado operativo neto del departamento por habitación disponible.

100,0

0,0 10,020,030,040,050,060,070,080,090,0100,0

Fuente: Elaboración propia (2014)

73

Los indicadores de gestión presupuestaria correspondientes al departamento de habitaciones por los cuales la totalidad de los entrevistados manifestaron su interés en incorporarlos al sistema de control de gestión del Hotel Belensate se relacionan con el resultado operativo neto del departamento por habitación disponible, el resultado operativo neto del departamento por habitación ocupada, el ingreso neto de por habitación disponible, el ingreso neto por habitación ocupada, las reposiciones de lencería por habitación ocupada y el costo de lavandería por habitación ocupada,

los cuales cuentan con el 100% de

aprobación.

5.2 Discusión

En términos globales, a partir del análisis de los resultados obtenidos en la entrevista puede afirmarse que en el Hotel Belensate se definen de manera formal los objetivos de la empresa que desean lograrse como paso previo para iniciar el proceso de elaboración de sus presupuestos. Tales objetivos son definidos para un plazo que oscila entre seis (06) meses y un (01) año, principalmente por los propietarios y otros integrantes del Consejo de Administración, una instancia informal integrada por los gerentes y jefes de departamento de la empresa.

Durante el proceso de elaboración y aprobación del presupuesto, que normalmente se realiza al final de cada año fiscal anterior, se utilizan como criterios básicos los resultados obtenidos en la ejecución presupuestaria de ejercicios previos, a los cuales se adicionan las estadísticas e indicadores del sector turístico merideño emitidas por instituciones públicas regionales como la Corporación Merideña de Turismo (CORMETUR), y nacionales como el Ministerio del Poder Popular para el Turismo (MINTUR).

Con la elaboración de los presupuestos, los directivos del Hotel Belensate buscan principalmente disponer de herramientas útiles para la planificación, el control y la valoración de los resultados obtenidos por la empresa, motivo por el 74

cual la ejecución de los mismos se revisa mensualmente y se decide introducir cambios si es necesario. La información recabada durante las revisiones periódicas del presupuesto de la empresa se muestra en forma resumida en informes de evaluación preparados semestralmente, aunque si las situaciones lo ameritan también pueden presentarse de manera trimestral. Dichos informes son remitidos por el Departamento de Administración a la consideración de los propietarios, gerentes y jefes de los restantes departamentos.

Estos informes se elaboran a partir del análisis de las desviaciones que ocurran durante la ejecución del presupuesto por diferencia entre lo programado y lo que efectivamente se realiza, y su propósito fundamental se orienta a realizar el seguimiento y evaluación de las actuaciones de los gerentes y jefes de departamento, así como a proponer acciones correctoras que aseguren la consecución de los objetivos marcados por la empresa.

En gran medida, la evaluación de la ejecución presupuestaria, que es realizada principalmente por los propietarios y accionistas del Hotel Belensate con ayuda del departamento de Administración, se considera una de las principales medidas de evaluación del desempeño de la empresa, así como de sus gerentes y jefes de departamento.

A partir de la revisión de la literatura disponible sobre este tema, es pertinente decir que el proceso de elaboración y ejecución presupuestaria seguido en el Hotel Belensate no difiere substancialmente del proceso que se sigue alrededor del mundo en la mayoría de los hoteles independientes de su misma categoría (no afiliados a cadenas internacionales), tal como lo describen DeFranco y Schmidgall (1999), cuyas fases generales son las siguientes: 

Establecimiento de objetivos y metas alcanzables.



Planificación de las actividades para la obtención de los mismos.

75



Comparación de los resultados obtenidos con los previstos, analizando las diferencias.



Determinación

de

las

variaciones

significativas,

bien

en

términos

porcentuales o en términos absolutos. 

Análisis de las diferencias significativas y determinación de las causas de las diferencias.



Adopción de acciones correctivas, si procede.

Si bien la mayoría de los entrevistados en el Hotel Belensate considera que la empresa tiene instalado un sistema de control de gestión presupuestaria, apenas un tercio de los mismos estima que lo considera adecuado, en gran parte motivado a que se limita exclusivamente al análisis de las desviaciones ocurridas entre el presupuesto programado y el presupuesto efectivamente ejecutado. En opinión de casi todos los entrevistados, se requiere incorporar indicadores adicionales que permitan analizar el desempeño de la empresa en los diferentes departamentos operativos y no operativos del hotel.

De conformidad con las opiniones emitidas por los entrevistados, el conjunto de indicadores adicionales que estiman útiles para dicha finalidad está integrado por aquellos que obtuvieron puntuaciones de 75% a 100% en la escala de preferencia presentada en las tablas de las páginas anteriores.

76

FASE VI

LA PROPUESTA

a) Presentación de la propuesta

La propuesta que se presenta a continuación se deriva de la necesidad de mejorar el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate. Con ese propósito, se presenta un conjunto de indicadores útiles para llevar a cabo dicho control.

b) Justificación de la propuesta

El desarrollo de esta propuesta traerá varias ventajas, tanto para los clientes como para los propietarios, accionistas, gerentes y jefes de departamento del Hotel Belensate.

En primer lugar, como se indica en las bases teóricas de este trabajo, la aplicación del conjunto de indicadores propuesto representaría una ventaja indiscutible para el Hotel por cuanto le permitiría llevar un control sistemático de diversos aspectos con alto impacto en el desempeño de las actividades de la empresa. En segundo lugar, ese conjunto de indicadores puede utilizarse en el departamento de Administración como información complementaria a los estados financieros de la empresa, con lo cual se mejoraría la calidad de los mismos y se propiciaría el análisis de factores intangibles de la gestión competitiva del establecimiento hotelero.

Finalmente, debido a su sencillez conceptual y facilidad de cálculo, la aplicación de los indicadores propuestos en el Hotel Belensate no representará mayores complejidades técnicas. 77

c) Objetivos de la propuesta

Objetivo General

Presentar un instructivo de indicadores de mercado, económicos y de habitaciones para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate, según el modelo del sistema USALI.

Objetivos Específicos

1. Identificar indicadores de mercado, económicos y de habitaciones para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate. 2. Definir la utilidad de las variables que integran los indicadores de mercado, económicos y de habitaciones para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate. 3. Establecer el procedimiento de cálculo e interpretación de los indicadores de mercado, económicos y de habitaciones para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate.

d) Estructura de la propuesta

En el proceso de control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate mediante el conjunto de indicadores propuesto se identifican varias actividades fundamentales o básicas, las cuales se explican a continuación: 

Aplicación del instructivo de control de la gestión presupuestaria de la empresa, contentivas de los indicadores propuestos.



Registro periódico en las planillas de los valores correspondientes a cada indicador propuesto.



Análisis de los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores propuestos.

78



Evaluación de la gestión del presupuesto del hotel según el grado de desviación que señalen los indicadores respecto a los objetivos formulados como base del mismo.

e) Descripción de la propuesta

El conjunto de indicadores propuesto se organizó en los siguientes apartados, en cada uno de los cuales se indican los componentes y la forma de cálculo correspondiente.

INDICADORES DE MERCADO 

Crecimiento del mercado respecto al año anterior (IM-1).



Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia (IM-2).



Movimiento de turistas en la zona (IM-3).

INDICADORES ECONÓMICOS GLOBALES DE LA ACTIVIDAD HOTELERA

a) Vinculados a la ocupación hotelera 

Porcentaje de Ocupación Total (IEG-1).



Número promedio de clientes totales por habitación ocupada (IEG-2).



Número promedio de niños por habitación (IEG-3).

b) Vinculados a ingresos económicos 

Índice de ingresos netos totales por habitación ocupada (IEG-4).



Índice de ingresos brutos totales por habitación disponible (IEG-5).



Promedio de ingresos por estancia (IEG-6).

79

c) Vinculados a la estancia hotelera 

Duración de la estancia media (IEG-7).

INDICADORES DE GESTIÓN RELACIONADOS CON EL DEPARTAMENTO DE HABITACIONES 

Resultado operativo neto del departamento por habitación disponible (IDH1).



Resultado operativo neto del departamento por habitación ocupada (IDH-2)



Ingreso bruto de habitaciones por habitación disponible (IDH-3).



Ingreso bruto de habitaciones por habitación ocupada (IDH-4).



Reposiciones de lencería por habitación ocupada (IDH-5).



Costo de lavandería por habitación ocupada (IDH-6).

f) Viabilidad de la propuesta

Recursos humanos: Para desarrollar el proceso de seguimiento y evaluación de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate utilizando la batería de indicadores propuesta se considera que los gerentes y jefes de departamento de la empresa poseen suficiente cualificación técnica, por lo que los recursos humanos involucrados hacen completamente viable la propuesta.

Financiera: La implementación de la propuesta no requiere que el Hotel Belensate incurra en grandes gastos, dado que su puesta en práctica sólo amerita la impresión de planillas ad-hoc de seguimiento y evaluación que pueden ser elaboradas por el Departamento de Administración.

Material: El Departamento de Administración del Hotel Belensate cuenta con los equipos y materiales requeridos para desarrollar el instructivo.

80

Instructivo de indicadores de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate

Índice Pp. Introducción…………………………………………………………………………………………………………………

3

Definición de términos…………………………………………………………………………………………………….

4

Estructura del instructivo…………………………………………………………………………………………………..

7

Descripción del instructivo………………………………………………………………………………………………..

8

Indicadores del Sistema USALI…………………………………………………………………………………………..

11

Indicadores de control de la gestión presupuestaria Indicadores de mercado……………………………………………………………………………………………..

14

Indicadores económicos globales………………………………………………………………………………….

15

Indicadores de habitaciones………………………………………………………………………………………...

16

82

Introducción El instructivo de indicadores de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate está integrado por dieciséis (16) indicadores organizados en tres áreas de interés para los gerentes y jefes de departamento de dicha empresa: 

Indicadores de mercado.



Indicadores económicos globales.



Indicadores de habitaciones.

En cada uno de esos renglones se proponen varios indicadores útiles para monitorear y evaluar el desempeño del Hotel Belensate respecto a los objetivos que se buscan con la ejecución de su presupuesto anual, cuyo registro y análisis puede llevarse a cabo con frecuencia semanal, mensual, trimestral o anual.

83

Definición de términos Mercado: Conjunto de personas y empresas que demandan y ofertan, respectivamente, los servicios de alojamiento de una zona.

Hoteles de la competencia: Conjunto de establecimientos hoteleros diferentes al Hotel Belensate, ubicados en la ciudad de Mérida.

Período actual: Se refiere al momento en que se realice la valoración de alguno de los indicadores para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate.

Período anterior: Se refiere a un período previo al momento en que se realice la valoración de alguno de los indicadores para el control de la gestión presupuestaria del Hotel Belensate. Se puede expresar en días, semanas, meses o años.

Evolución del mercado: Variación de la oferta y la demanda del mercado hotelero durante un período determinado, en términos del número de visitantes que demandan servicios de alojamiento y del número de habitaciones disponibles durante ese mismo período.

Ocupación hotelera: Volumen de visitantes efectivamente registrados en un determinado establecimiento hotelero o en la totalidad de los establecimientos existentes en un destino turístico.

84

Movimientos de turistas: Proceso de llegada y salida de visitantes a un destino turístico determinado.

Habitaciones disponibles: Son aquellas que se encuentran en condiciones de ser ocupadas por visitantes que demandan los servicios de alojamiento de los establecimientos hoteleros.

Habitaciones ocupadas: Son aquellas que se encuentran en uso por visitantes que se han registrado en los establecimientos hoteleros.

Ingresos netos: Ingresos resultantes de restar a los ingresos totales los costos en que incurre un establecimiento hotelero en el proceso de venta de sus servicios de alojamientos al conjunto de clientes potenciales de su mercado.

Ingresos brutos: Ingresos totales de un establecimiento hotelero sin considerar los costos de venta en los que incurre para obtener dichos ingresos.

Clientes registrados: Se refiere a los visitantes que aparecen efectivamente registrados en el libro de huéspedes del hotel durante un período determinado.

Estancia hotelera: Tiempo de estadía en días de los visitantes efectivamente registrados en el hotel.

Habitaciones abiertas: Son aquellas que se encuentran aptas para ser ocupadas por los visitantes que demandan los servicios de alojamiento de un establecimiento hotelero.

85

Habitaciones cerradas: Son aquellas que no se encuentran aptas para su ocupación debido a se encuentran en proceso de reparación o acondicionamiento.

86

Estructura del instructivo Definición de términos. Estructura del instructivo. Descripción del instructivo. Indicadores del sistema USALI. Indicadores de control de la gestión presupuestaria: Indicadores de mercado. Indicadores económicos globales. Indicadores de habitaciones.

87

Descripción del instructivo El conjunto de indicadores de este instructivo se organizó en los siguientes apartados, en cada uno de los cuales se indican los componentes y la forma de cálculo correspondiente.

INDICADORES DE MERCADO 

Crecimiento del mercado respecto al año anterior (IM-1).



Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia (IM-2).



Movimiento de turistas en la zona (IM-3).

INDICADORES ECONÓMICOS GLOBALES DE LA ACTIVIDAD HOTELERA

a) Vinculados a la ocupación hotelera 

Porcentaje de Ocupación Total (IEG-1).



Número promedio de clientes totales por habitación ocupada (IEG-2).



Número promedio de niños por habitación (IEG-3).

b) Vinculados a ingresos económicos

88



Índice de ingresos netos totales por habitación ocupada (IEG-4)



Índice de ingresos brutos totales por habitación disponible (IEG-5)



Promedio de ingresos por estancia (IEG-6)

c) Vinculados a la estancia hotelera 

Duración de la estancia media (IEG-7).

INDICADORES DE GESTIÓN RELACIONADOS CON EL DEPARTAMENTO DE HABITACIONES 

Resultado operativo neto del departamento por habitación disponible (IDH-1)



Resultado operativo neto del departamento por habitación ocupada (IDH-2)



Ingreso bruto de habitaciones por habitación disponible (IDH-3).



Ingreso bruto de habitaciones por habitación ocupada (IDH-4).



Reposiciones de lencería por habitación ocupada (IDH-5).



Costo de lavandería por habitación ocupada (IDH-6).

El concepto, la fórmula de cálculo y la interpretación de cada uno de los anteriores indicadores se presenta a continuación de la página 14 a la 16.

89

Indicadores del Sistema USALI Área

Indicadores de mercado

Indicadores económicos globales

Indicadores Crecimiento del mercado respecto al año anterior (IM-1). Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia (IM-2). Movimiento de turistas en la zona (IM-3). Porcentaje de ocupación total (IEG-1) Número promedio de clientes totales por habitación ocupada (IEG-2) Número promedio de niños por habitación (IEG-3) Índice de ingresos netos por habitación ocupada (IEG-4) Índice de ingresos netos por habitación disponible (IEG-5) Promedio de ingresos por estancia (IEG-6) Duración de la estancia media (IEG-7)

Utilidad Permite conocer la marcha del sector según los incrementos o decrementos del número de visitantes registrados en la zona. Permite conocer el volumen de ocupación del resto de los hoteles de la ciudad de Mérida durante un período determinado. Permite conocer las variaciones del volumen de turistas que visitan la ciudad de Mérida durante un período determinado. Permite conocer el nivel de ocupación del hotel según el número de habitaciones disponibles. Permite conocer el nivel de ocupación del hotel según el número total de clientes registrados en el hotel. Permite conocer el nivel de ocupación del hotel según el número total de niños registrados en el hotel. Permite conocer el nivel de ingresos del hotel por habitaciones ocupadas, luego de restar los gastos incurridos. Permite conocer el nivel de ingresos del hotel por habitaciones disponibles, luego de restar los gastos incurridos. Permite conocer el nivel de ingresos del hotel por duración de estancia de los clientes registrados en el hotel. Permite conocer el nivel de duración de la estancia promedio de los clientes en el hotel.

90

Indicadores del Sistema USALI Continuación Área

Indicadores de habitaciones

Indicadores Resultado operativo neto del departamento por habitación disponible (IDH-1) Resultado operativo neto del departamento por habitación ocupada (IDH-2) Ingreso bruto de habitaciones por habitación disponible (IDH-3). Ingreso bruto de habitaciones por habitación ocupada (IDH-4). Reposiciones de lencería por habitación ocupada (IDH-5). Costo de lavandería por habitación ocupada (IDH-6).

Utilidad Permite conocer el margen operativo del departamento por habitación disponible durante un período determinado. Permite conocer el margen operativo del departamento por habitación ocupada durante un período determinado. Permite conocer el ingreso total del departamento por habitación disponible durante un período determinado. Permite conocer el ingreso total del departamento por habitación ocupada durante un período determinado. Permite conocer el nivel de gasto promedio del departamento por concepto de materiales de lencería por habitación ocupada durante un período determinado Permite conocer el nivel de gasto promedio del departamento por concepto de lavandería por habitación ocupada durante un período determinado

FUENTE: Elaboración propia (2014).

91

INDICADORES DE CONTROL DE LA GESTION PRESUPUESTARIA

92

OCCIDENTAL DE HOTELES, HOTEL BELENSATE

INDICADORES DE MERCADO

INDICADOR

CONCEPTO

CRECIMIENTO DEL MERCADO RESPECTO AL AÑO ANTERIOR (IM-1)

Variación del número de visitantes actuales respecto al número de visitantes de un período anterior

PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS HOTELES DE LA COMPETENCIA (IM-2)

Variación del número de habitaciones ocupadas respecto al número de variaciones totales de la competencia

MOVIMIENTOS DE TURISTAS EN LA ZONA (IM-3)

Variación del número de visitantes a la ciudad de Mérida respecto al número de visitantes durante un período anterior

FORMULA

DESCRIPCIÓN

INTERPRETACIÓN

nVt-1 = Número de visitantes correspondientes al período actual de análisis nVt-0 = Número de visitantes correspondientes al período anterior

Indica la proporción de los incrementos o decrementos del mercado respecto al año inmediato anterior.

NHOHCp = Número de habitaciones ocupadas en hoteles de la competencia durante el período NHTHCp = Número de habitaciones totales en hoteles de la competencia durante el período.

NTt-1 = Número de turistas que visitan la ciudad de Mérida durante el período actual NTt-0 = Número de turistas que visitaron la ciudad de Mérida durante el período anterior.

Indica el ajuste de la oferta a la evolución del mercado en téminos de la proporción de habitaciones ocupadas

indica la variación porcentual del volumen de turistas que vistan la ciudad de Mérida con respecto al año anterior

93

OCCIDENTAL DE HOTELES, HOTEL BELENSATE

INDICADORES ECONÓMICOS GLOBALES INDICADOR

CONCEPTO

PORCENTAJE DE OCUPACIÓN TOTAL (IEG-1)

Proporción de habitaciones ocupadas respecto a las disponibles

NÚMERO PROMEDIO DE CLIENTES TOTALES POR HABITACIÓN OCUPADA (IEG-2)

Número promedio de clientes que utilizan los servicios de alojamiento de un hotel

NÚMERO PROMEDIO DE NIÑOS POR HABITACIÓN (IEG-3)

Número promedio de niños que utilizan los servicios de alojamiento de un hotel

ÍNDICE DE INGRESOS NETOS TOTAL POR HABITACIÓN OCUPADA (IEG-4)

Margen de utilidad que le proporciona al hotel el conjunto de las habitaciones ocupadas

ÍNDICE DE INGRESOS BRUTOS TOTALES POR HABITACIÓN DISPONIBLE (IEG-6)

Margen de utilidad que le proporciona al hotel el conjunto de las habitaciones disponibles

Flujo de ingresos que le proporciona al PROMEDIO DE INGRESOS POR ESTANCIA (IEGhotel el tiempo promedio de ocupación de 6) sus habitaciones

DURACIÓN DE LA ESTANCIA MEDIA (IEG-7)

Tiempo promedio de ocupación de los servicios de alojamiento de un hotel

FORMULA

DESCRIPCIÓN NHO = N° de habitaciones ocupadas NHD = N° de habitaciones disponibles

NTCR = N° total de clientes registrados NHO = N° de habitaciones ocupadas

NTNR = N° total de niños registrados NHO = N° de habitaciones ocupadas

IBTH = Ingresos Brutos Totales del Hotel durante el período GDO = Gasto Total de Departamentos Operativos GDNO = Gasto Total de Departamentos No Operativos NHO = Número de Habitaciones Ocupadas durante el período

IBTH = Ingresos brutos totales del hotel NHD = N° de habitaciones disponibles

INTERPRETACIÓN Indica la proporción de habitaciones ocupadas del hotel durante un período determinado respecto a la totalidad de habitaciones disponibles

Indica el promedio de clientes registrados en el hotel durante un período determinado respecto a la totalidad de habitaciones ocupadas durante ese período Indica el promedio de niños registrados en el hotel durante un período determinado respecto a la totalidad de habitaciones ocupadas durante ese período

Indica el promedio de ingresos brutos del hotel respecto al número de habitaciones ocupadas durante un período determinado

Indica el promedio de ingresos netos del hotel respecto al número de habitaciones ocupadas durante un período determinado

ITH = Ingreso total por habitaciones TEHO = Tiempo promedio de estancia de clientes registrados por habitación ocupada

Indica el promedio de ingresos totales del hotel por habitación ocupada durante un período determinado

NHO = Tiempo total de ocupación de las habitaciones del hotel TOH = Total de clientes registrados en el hotel

Indica el tiempo promedio de ocupación por habitaciones del hotel durante un período determinado

94

OCCIDENTAL DE HOTELES, HOTEL BELENSATE

INDICADORES RELACIONADOS CON EL DEPARTAMENTO DE HABITACIONES INDICADOR

RESULTADO OPERATIVO NETO DEL DEPARTAMENTO POR HABITACIÓN DISPONIBLE (IDH-1)

CONCEPTO

Margen de utilidad del departamento de habitaciones por habitación disponible en el hotel

RESULTADO OPERATIVO NETO DEL DEPARTAMENTO POR HABITACIÓN OCUPADA (IDH-2)

Margen de utilidad del departamento de habitaciones por habitación ocupada en el hotel

INGRESO BRUTO DE HABITACIONES POR HABITACIÓN DISPONIBLE (IDH-3)

Margen de utilidad del departamento de habitaciones por habitación disponible en el hotel

INGRESO BRUTO DE HABITACIONES POR HABITACIÓN OCUPADA (IDH-4)

Ingreso total que le reporta al departamento de habitaciones cada habitación ocupada

REPOSICIONES DE LENCERÍA POR HABITACIÓN OCUPADA (IDH-5)

Costo promedio para el departamento de las reposiciones totales de lencería por habitación ocupada

COSTO DE LAVANDERÍA POR HABITACIÓN OCUPADA (IDH-6)

Costo promedio para el departamento de la lavandería por habitación ocupada

FORMULA

DESCRIPCIÓN

INTERPRETACIÓN

InDH = Ingresos netos totales del departamento de habitaciones durante el período Indica el promedio de ingresos netos del CvDH = Costos de venta del departamento hotel por habitaciones disponibles durante de habitaciones durante el período un período determinado NHD = Número de habitaciones disponibles durante el período

InDH = Ingresos netos totales del departamento de habitaciones durante el período CvDH = Costos de venta del departamento de habitaciones durante el período NHO = Número de habitaciones ocupadas durante el período

ItDH = Ingresos totales del departamento de habitaciones durante el período NHD = Número de habitaciones disponibles durante el período

ItDH = Ingresos netos totales del departamento de habitaciones durante el período NHO = Número de habitaciones ocupadas durante el período

Indica el promedio de ingresos netos del hotel por habitaciones ocupadas durante un período determinado

Indica el promedio de ingresos brutos del hotel por habitaciones disponibles durante un período determinado

Indica el promedio de ingresos brutos del hotel por habitaciones ocupadas durante un período determinado

CRLp = Costo de reposiciones de lencería durante el período NHOp = Número de habitaciones ocupadas durante el período

Indica el promedio de gasto del hotel en lencería por habitación ocupada durante un período determinado

CLp = Costo total de lavandería durante el período NHOp = Número de habitaciones ocupadas durante el período

Indica el promedio de gasto del hotel en lavandería por habitación ocupada durante un período determinado

95

CONCLUSIONES

A partir de los resultados obtenidos en la investigación realizada se desprenden varias conclusiones de interés:

En primer lugar, debe destacarse que para las empresas hoteleras es de vital importancia la implementación de algún sistema de seguimiento y evaluación de la gestión presupuestaria, el cual debe proporcionar a los directivos y gerentes retroalimentación acerca del desempeño del establecimiento en áreas de especial significación para su competitividad. Esto es aún más necesario cuando el entorno competitivo es muy exigente, como ocurre en el área de la hotelería.

En segundo lugar, luego de consultadas las razones de las preferencias de los gerentes y jefes de departamento entrevistados en el Hotel Belensate, un modelo de seguimiento y evaluación de la gestión presupuestaria en las empresas hoteleras no tiene por qué diseñarse de manera compleja, ya que es una herramienta que puede ser aplicada por cualquier persona del ámbito administrativo.

Finalmente, debe señalarse que las razones que explican las preferencias de los entrevistados respecto a los indicadores escogidos obedecen no solamente a su facilidad de cálculo y registro, sino también a que se trata de temas de gran interés para el análisis del desempeño de la empresa a corto (semanas) y mediano (meses) plazo.

RECOMENDACIONES

La autora de la investigación considera que se debe hacer algunas recomendaciones orientadas para aprovechar los resultados del estudio realizado.

En primer término, para los propietarios, accionistas, gerentes y jefes de departamento del Hotel Belensate debe ser una prioridad la implantación del modelo de seguimiento y evaluación propuesto, dado que, de ese modo, dispondrán de herramientas para mejorar de manera significativa la competitividad de la empresa en el área que se desempeñan los establecimientos hoteleros en la ciudad de Mérida y en el resto del país.

En segundo lugar, para el Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes Venezolanos puede resultar muy útil la promoción de nuevas investigaciones en el campo de la gestión presupuestaria de las empresas hoteleras, dado que se trata de un tema de actualidad que cada día gana importancia como herramienta auxiliar del control de la gestión de este tipo de empresas.

Finalmente, para la Cámara de Turismo del Estado Mérida, así como para las instituciones similares del resto del país, este tipo de estudios puede beneficiar a sus agremiados al disponer de evidencias ciertas sobre el desempeño presupuestario de sus empresas y de algunas vías de mejoramiento de sus actividades.

97

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

AECA (2003). El Proceso Presupuestario en la Empresa. Madrid; Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, Documento 4 de la Comisión De Contabilidad de Gestión.

AECA (2005). La contabilidad de gestión en las empresas hoteleras. Madrid; Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.

AMAT. J. M. (1999). Control Presupuestario. Barcelona; Ediciones Gestión 2000.

_________ (2002) El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. / Joan Ma. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A.

AMAT, O. (2002). Contabilidad y finanzas de hoteles. Barcelona; Gestión 2000.

AMERICAN HOTEL & MOTEL ASSOCIATION (2006). Uniform systems of accounts for the lodging industry. Hotel Association of New York City, 10ª edición, 2006.

ANTHONY, R. (2003). Sistemas de control de gestión. Editorial Mc Graw Hill. Décima edición. España. 709 pp.

ARANDA, A.W. (2004). Gestión Técnico-Económica de Hoteles. Madrid; Editorial Díez de Santos.

BELTRÁN, J. (2000). Indicadores de Gestión. Herramientas para Lograr la Competitividad. 2da. Edición. Editores Colombia. pp.35-36.

98

BIOSCA, D. (2001). 200 Ratios para dirigir con eficacia en la Hostelería. CDN, Ciencias de la Dirección. Madrid, 1996. 125 ideas para bajar costos en la Hostería. Educatur. Barcelona, 2001.

BLANCO IBARRA, F. (1999). Contabilidad de costos y analítica de gestión para las decisiones estratégicas. Deusto. Bilbao, 1999.

BLANCO ILLESCAS, F. (2006). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid; Instituto de la pequeña y mediana empresa.

BURBANO, J.E. (2005). Presupuesto: enfoque moderno de planeación y control de recursos. Bogotá; Editorial McGraw –Hill, 4a edición.

CAMISÓN, C.

(1996). La Empresa Turística: Un análisis Estratégico. Civitas.

Madrid.

CASANUEVA, C., GARCÍA, J. y CARO, F.J. (2010). Organización y gestión de empresas turísticas. Madrid; Ediciones Pirámide.

CHIAVENATO, I. (2001). Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ta Edición. México D.F., Editorial Mac Graw Hill. pp. 350-380.

COHEN, D. y ASÍN, E. (2000). Sistemas de información para los negocios. Un enfoque de toma de decisiones. Editorial McGraw-Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V. Tercera Edición. 413 pp.

DEFRANCO, A. & SCHMIDGALL, R.S. (1999). Budgetary control in the lodging industry. The Bottomline. The Journal of HFTP, Austin, diciembre-enero, vol, 14. núm. 8.

99

ESCOBAR, B. y LOBO, A. (2001). Control de gestión en las empresas turísticas: implicaciones para la formación de profesionales. Madrid; Instituto de Estudios Turísticos, núm. 149.

FERRER, M. (2006). Análisis económico de la gestión de la empresa hotelera. Valencia; Tesis doctoral de la Universidad de Valencia.

FERRER, M.A. y GAMBOA, T. (2004). Indicadores para el Control de Gestión de Procesos Básicos en Hoteles. En: Actualidad Contable, FACES Año 7 Nº 8, p. 5061, Enero-Junio 2004. Mérida. Venezuela.

FIGUEROLA, M. (2005). Economía para la gestión de las empresas turísticas (producción y comercialización). Madrid; Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. Colección de Estudios Turísticos.

GONZÁLEZ-ÚBEDA, J. y SAGÜES, M. (2002). Conceptos sobre control de gestión. Madrid; Instituto de Empresa.

HARRIS, P. (2005). Accounting and finance for the international hospitality industry. Oxford; Oxford Brookes University, 1995.

HARRIS, P. & HAZZARD, P. (2005). Accounting in the hotel and catering industry. Stanley Thornes. Cheltenham.

HERNÁNDEZ SAMPIERI R., FERNÁNDEZ COLLADO C. y BAPTISTA LUCIO P. (1998). Metodología de la Investigación. México, DF: Mc-Graw Hill.

HOTEL ASSOCIATION OF NEW YORK CITY (HANYC) (2006). Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, 9ª edición, Educational Institute of the American Hotel & Motel Association, Michigan, USA.

100

LÓPEZ, M. (2001). El control y la contabilidad de gestión. Una propuesta para las empresas hoteleras. León; II Congreso de la Asociación Española de Contabilidad Directiva.

MALLO, C. Y MERLO, J. (2007). Control de gestión y control presupuestario. Madrid; Mc Graw Hill. Madrid.

MORENO, J. y MARTÍN, R. (2002a). El Uniform system of accounts for the lodging industry: Experiencia de implantación en una empresa hotelera española. Santiago de Compostela; X Encuentro de la Asociación Española de Profesores de Contabilidad (ASEPUC).

PACHECO, J.C.; CASTAÑEDA, W. y CAICEDO, C.H. (2002). Indicadores Integrales de Gestión. McGraw-Hill Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. SÁNCHEZ MATEOS, I. (1999). Adaptación del “Uniform System” a los Hoteles en España. Editorial Puzzle, Madrid.

SÁNCHEZ, V. (2003). Uniform system of accounts for lodging industry (USALI) y el sistema Activity based consulting (ABC). Gestión en H, noviembre-diciembre.

SCHMIDGALL,

R.S.

(2002).

Hospitality

Industry

Managerial

Accounting.

Educational Institute of the American Hotel & Lodging Association. Lansing, Michigan.

SCHMIDGALL, R.S. y DEFRANCO, A. (1998). Budgeting and Forecasting. Hotel and Restaurant Administration Quarterly. Cornell University, diciembre, vol. 39, núm. 6.

SCHOLZ, W. (1999). Administración lucrativa de hoteles y moteles. México, D.F. CECSA. 101

SUBRAMANIAM, N.; MCMANUS, L. & MIA, L. (2002). Enhancing hotel manager's organizational commitment: An investigation of the impact of structure, need for achievement and participative budgeting. International Journal of Hospitality Management 21(4): 303-320

VACAS GUERRERO, C. (2000). Normalización contable del sector de la hostelería. Una propuesta de adaptación del plan general de contabilidad al sector. Madrid; Tesis doctoral de la Universidad Complutense de Madrid.

____________________ (2000). Sistema uniforme de contabilidad para la industria del alojamiento: un modelo anglosajón de planificación contable. Técnicas Contables N° 622, p. 727. Octubre.

____________________

(2001).

Análisis

económico-financiero

del

sector

hotelero. Técnica Contable. Madrid, mayo, núm. 629.

WESTWICK, C.A. (2004). Manual para la aplicación de ratios de gestión. Bilbao; Ediciones Deusto.

YUEN, D. (2006). The impact of a budgetary design system: direct and indirect models. Managerial Auditing Journal 21(2): 148-165

102

ANEXOS

103

ANEXO A MODELO DE ENTREVISTA

104

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS

Propuesta de un modelo de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate de la ciudad de Mérida

Elaborado Por: Vanessa Nicoled Dugarte de León C.I.: 22.665.408

105

COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA ÁREA DE PASANTÍAS

Apreciado trabajador del Hotel Belensate:

Reciba un cordial saludo. Actualmente estoy elaborando mi informe de Pasantía Administrativa el cual es un requisito que deben cumplir los estudiantes del Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes Venezolanos para aprobar el Sexto Semestre y optar al título de Técnico Superior Universitario en Hotelería y Servicios de la Hospitalidad. Por lo tanto me dirijo a Usted, en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboración para responder el cuestionario que a continuación se presenta, el cual será utilizado exclusivamente para recaudar datos para:

Propuesta de un modelo de control de la gestión presupuestaria para el Hotel Belensate de la ciudad de Mérida

Es importante que responda de la manera más sincera y objetiva, ya que los resultados obtenidos incidirán en el presente estudio. La información suministrada será de tipo confidencial y utilizada sólo con fines Académicos. Por su colaboración, muchas gracias.

Estudiante del CUHELAV

106

PARTE 1: BASES PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL HOTEL 1. ¿Se establecen por escrito los objetivos del hotel para cada período de funcionamiento? _____ Sí _____ No 2. En caso de disponer de objetivos establecidos por escrito, ¿cuáles es el plazo temporal de los mismos? _____ Un mes _____ Un trimestre _____ Un semestre _____ Un año _____ Otro (especifique): _____________________________________ 3. En caso de disponer de objetivos establecidos por escrito, ¿por quiénes son aprobados? _____ Directamente por los propietarios _____ Por el comité de dirección _____ Por el consejo de administración _____ Por otros (especifique): _____________________________________ 4. ¿Se utilizan dichos objetivos en la elaboración del presupuesto del hotel? _____ Sí _____ No 5. La información utilizada en la elaboración del presupuesto incluye: _____ Resultado de los años anteriores realizados _____ Estadísticas e indicadores del sector _____ Análisis de mercado

107

_____ Indicadores económicos nacionales _____ Números de años anteriores _____ Indicadores económicos locales o regionales _____ Otra fuente (especifique): ___________________________________________ PARTE 2: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL HOTEL 6. ¿En qué momento se elaboran los presupuestos del hotel? _____ Durante el tercer trimestre del ejercicio anterior a la ejecución del presupuesto en cuestión. _____ Durante el cuarto trimestre del ejercicio anterior a la ejecución del presupuesto en cuestión. _____ Durante el mes anterior al inicio del ejercicio (diciembre) del presupuesto en cuestión. _____ Ya iniciado el ejercicio del presupuesto en curso.

7. ¿En qué momento se aprueban los presupuestos de los hoteles? _____ Durante el tercer trimestre del ejercicio anterior a la ejecución del presupuesto en cuestión. _____ Durante el cuarto trimestre del ejercicio anterior. _____ Durante el mes anterior al inicio del ejercicio (diciembre) del presupuesto en cuestión. _____ Ya iniciado el ejercicio se aprueba el presupuesto del año en curso. 8. ¿Con cuál perspectiva de tiempo es elaborado el presupuesto del hotel? _____ 1 mes _____ 3 meses _____ 6 meses _____ 1 año _____ Otro (especifique): ___________________________________________

108

9. Indique en la siguiente lista los objetivos que, a su juicio, se buscan con la elaboración del presupuesto del hotel: _____ Previsiones de futuro _____ Maximizar los resultados _____ Inserción de nuevos productos y servicios en la empresa _____ Planificar, controlar y valorar los resultados _____ Crear incentivos y recompensas para los empleados _____ Decisiones de precios _____ Control _____ Planear la rentabilidad _____ Ayudar en la planificación a largo plazo _____ Coordinar las operaciones _____ Ayudar en la planificación a corto plazo _____ Evaluar el desempeño _____ Motivar a los gerentes _____ Motivar a los empleados _____ Comunicar los planes PARTE 3: PROCESO DE GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL HOTEL 10. ¿Se revisan los presupuestos durante el ejercicio presupuestario? _____ Sí _____ No 11. ¿El hotel hace cambios en el presupuesto a lo largo del año? _____ Si _____ No

109

12. Indique con cuál periodicidad de revisa el presupuesto del hotel _____ Semanalmente _____ Quincenalmente _____ Mensualmente _____ Trimestralmente _____ Semestralmente _____ Otros (especifique): _____________________________________

13. Indique cuál es la periodicidad con que se suelen preparar informes sobre la ejecución del presupuesto del hotel _____ Semanal _____ Quincenal _____ Mensual _____ Trimestral _____ Semestral _____ Anual _____ Otro (especifique): ___________________________________________

14. ¿Se determinan en el hotel las desviaciones producidas entre el presupuesto y la realidad? _____ Sí _____ No 15. ¿Se utilizan las desviaciones para analizar las causas de las diferencias, para el control de las actuaciones y para la toma de medidas y acciones correctoras, respecto a los objetivos marcados? _____ Sí _____ No

110

16. ¿Quiénes son los responsables del análisis de las variaciones entre el presupuesto programado y el realmente ejecutado? _____ Alta dirección _____ Gerente del hotel _____ Jefes de departamento _____ Comisión de presupuesto _____ Controladores _____ Otros (especifique): _____________________________________ 17. ¿Cuál es la finalidad del análisis de las variaciones del presupuesto? _____ Evaluar el desempeño del gerente _____ Evaluar la capacidad de previsión del gerente _____ Controlar los costos/gastos _____ Identificar un problema potencial a tiempo de evitarlo _____ Proveer retroalimentación para el presupuesto del próximo período _____ Otros (especifique): _____________________________________ 18. ¿Cuáles criterios se utilizan para evaluar las diferencias entre los valores presupuestados y los efectivamente realizados? _____ Comparación con otros hoteles _____ No usa puntos de referencia _____ Usa puntos de referencia del sector _____ Otro (especifique): _____________________________________ 19. En caso afirmativo, ¿cuál es la forma utilizada? _____ Valor monetario _____ Porcentaje _____ Repetición de una variación adversa 111

_____ Otro (especifique): _____________________________________ 20. ¿Cuál es el papel del presupuesto en el monitoreo del desempeño real de la organización? _____ Principal indicador de desempeño _____ Uno de los pocos indicadores clave utilizados en la organización _____ Poco utilizado _____ Otro (especifique): _____________________________________ 21. ¿Cuáles son las principales medidas de desempeño utilizadas? _____ Resultados de años anteriores _____ Valores presupuestados _____ Comparaciones con otros hoteles _____ Indicadores y metas _____ Comparaciones con la competencia _____ Estadísticas del sector _____ Otros (especifique): _____________________________________ PARTE 5: SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL HOTEL 22. ¿Tiene implantado el hotel algún sistema de control de gestión del presupuesto? _____ Sí _____ No 23. En caso afirmativo, ¿considera usted adecuada su implantación? _____ Sí _____ No _____ Ns/Nc

112

24. ¿Cuáles son los análisis que se incluyen en dicho sistema de control de gestión del presupuesto? _____ Análisis del entorno económico _____ Análisis del sector hotelero _____ Análisis de riesgos y oportunidades _____ Cuenta de resultados _____ Balance de situación _____ Estado de tesorería _____ Seguimiento de inversiones _____ Estimación económica de cierre de ejercicio _____ Otro (especifique): _____________________________________ 25. ¿A quiénes se distribuye dichos análisis? _____ Propietarios _____ Gerentes _____ Jefes de Departamento _____ Comité de Dirección _____ Consejo de Administración _____ Todos los anteriores _____ Otro (especifique): _____________________________________

26. De acuerdo con su experiencia y necesidades, de la siguiente lista ¿cuáles indicadores de gestión del hotel cree usted que deberían ser analizados con relación a la ejecución del presupuesto de la empresa?

A. Indicadores de mercado _____ Crecimiento del mercado respecto al año anterior. _____ Porcentaje de ocupación de los hoteles de la competencia.

113

_____ Ingreso medio por habitación ocupada de los hoteles de la competencia. _____ Movimiento de turistas en la zona. _____ Estadísticas sobre movimientos de viajeros. _____ Número de congresos en el área. _____ Paridad del dólar con la moneda nacional. _____ Tasa de desempleo. _____ Tasa de consumo interior. _____ Índice de precios al consumidor. B. Indicadores económicos globales _____ Coeficiente de ocupación. _____ Número promedio de clientes totales por habitación. _____ Número promedio de niños por habitación. _____ Ingreso total por habitación ocupada. _____ Ingreso total por habitación disponible. _____ Promedio diario de estancia. _____ Duración de la estancia media. _____ Número de entradas/salidas. C. Indicadores del departamento de habitaciones _____ Resultado operativo bruto del departamento por habitación disponible. _____ Resultado operativo bruto del departamento por habitación ocupada. _____ Ingreso de habitaciones por habitación disponible. _____ Ingreso de habitaciones por habitación ocupada. _____ Número de empleados equivalentes. _____ Número de empleados equivalentes por habitación disponible. _____ Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. 114

_____ Costo medio por empleado. _____ Venta media por empleado. _____ Comisiones de agencia por habitación ocupada. _____ Costos de regalos de cortesía (amenidades) por habitación ocupada. _____ Reposiciones de lencería por habitación ocupada. _____ Costo de lavandería por habitación ocupada.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

115

ANEXO B BITÁCORAS DE TRABAJO

116