MODELOS DE MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO ING. DANIEL SUCHAR ZOMER. MBA Desarrollo Organizacional y Gestión de Conocimiento. Doctorado en Ciencias Empresariales. Universidad Fidelitas, San José, Costa Rica. 13 de Noviembre de 2015

Abstract En la actualidad, las organizaciones se ven expuestas a grandes desafíos por lo cambiante que es el entorno competitivo de estas. Para poder capitalizar esos constantes cambios en dicho entorno, las empresas deben valoran muy bien el papel fundamental que tienen sus superiores (jefes, gerentes, directores) a la hora de poder plasmar la dirección estratégica de su empresa con base a sus colaboradores. Este documento analiza los modelos de motivación empresarial existen hoy en día conjuntamente con el protagonismo que deben tener los lideres de estas organizaciones. Para esto último, los guías empresariales poseen un perfil específico actual como también tener el conocimiento entre la diferencia de conformar grupos multidisciplinarios o equipos de trabajo de la misma índole. Como resultado de esta investigación se propone un mapa de modelos de motivación y liderazgo que permite entender y comprender la actualidad de los empresarios en el campo del conocimiento y de la administración del recurso humano. Palabras clave: Modelos de motivación, liderazgo, psicología, técnicas de motivación empresarial, perfiles empresariales, relaciones humanas, metas, objetivos, grupos, equipos multifuncionales.

INTRODUCCIÓN Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde el momento en que se toma conciencia del “yo” individual y de la realidad que envuelve al individuo, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos. Una vez que se ha actuado y constatado las consecuencias del proceder personal, posiblemente se realicen las interrogantes sobre los motivos por los cuales se ha actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados. Como cita Pinillos (1997), la motivación es un impulso que permite mantener una cierta continuidad en la acción que acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad personal en el individuo. En las organizaciones de hoy en día, apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas, esto es, hacia la comprensión del individuo. Para Davis & Newstrom (2003); las empresas, sobretodo, se fijan en quienes tienen perspectiva de alcanzar sus logros.

En este sentido, el objetivo primordial mencionado por Solana (1993) en la administración de recursos humanos es comprender los potenciales de las personas, con el objeto de afianzar sus motivaciones y sus actitudes subordinadas al éxito de la organización. (Solana,1993). Para desarrollar un buen ambiente organizacional dentro de las empresas, las riendas de estas últimas son llevadas por los más altos gerentes que a su vez, son garantes del logro de objetivo, metas y por supuesto, a través de incentivos. Por lo tanto, el liderazgo obtenido y abordado por los empleados que poseen personal subordinado es de suma importancia para el logro de metas empresariales. Para González & Guillen (2000), el liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global y donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. Esto último lo que ha generado es que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. (Llorens & Fuentes, 2005). La presente investigación se aborda, en primer lugar, la descripción y análisis de las diversas teorías de la motivación, sus conceptos, principios y características. En segundo término, desarrollar e indagar sobre qué es la cognición humana, su definición y características. Tercero, las teorías el comportamiento humano; sus 1

causas, tipos y las actitudes que conforman a éste. Por último, las teorías existentes de los modelos de liderazgo para poder alcanzar las metas establecidas por las organizaciones de hoy en día. Todos estos aspectos del presente análisis se abordan en función de la administración de recursos humanos; y de la importancia que tienen en el desarrollo organizacional.

CLASIFICACIÓN Y MODELOS DE MOTIVACIÓN La palabra motivación, según Pinillos (1977) deriva del latín motivus o motus, que significa “causa del movimiento”. Esta puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. (Pinillos, 1977). Otros autores como Koontz & Weihrich (1999) definen la motivación como la raíz dinámica del comportamiento; es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una acción. Stoner, Freeman & Gilbert (1996) clasifican la motivación de distintas formas. La motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera. Por ejemplo, la primera vez que una persona observa una actividad deportiva y siente la necesidad de integrarla en la vida cotidiana de este individuo. A partir de ese instante, todo gira alrededor de dicha actividad y poniéndola en práctica siente un placer que lo empuja a realizarla, hasta que momentáneamente, queda satisfecha la necesidad de llevarla a cabo. (Stoner et al.,1996). Si, además, este individuo obtiene un resultado apetecible (éxito, reconocimiento, dinero, etc.), ello reforzará, aún más, su conducta de repetir dicha práctica. Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por la sociedad y su entorno. Para Koontz & Weihrich (1999) es aquella que se autoimpone por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Si muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarán el dinero que desean y se

plantean cursar otra carrera porque confían en alcanzar un elevado nivel de vida. Su motivación responde a una necesidad ajena a los estudios y que se basa en un supuesto imprevisible, por depender del siempre cambiante mercado laboral. Stoner et al.(1996); catalogan que los estudiantes no sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que deben estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero. Cuando las largas noches de estudio comienzan a hacerse insoportables, cuando llegan los primeros suspensos, cuando llegan las primeras dudas, es entonces cuando comienzan a recapacitar y posiblemente, a arrepentirse de la decisión adoptada. En otros campos, puede suceder lo mismo. Se toma el ejemplo de la persona que sufre un accidente y debe iniciar un proceso de recuperación. Se inscribe en un gimnasio y se pone en manos de un profesional que le confecciona un programa de ejercicios. El alumno acude regularmente a realizar el programa, pero no porque sienta la necesidad de entrenarse, sino, porque sé autoimpone él deber de hacerlo esperando una pronta recuperación. Una vez completada dicha recuperación, abandona el centro deportivo y sigue con su rutina de vida habitual. Otros autores como Solana (1993) y Neves (1999), definen que la motivación es positiva y negativa.

Figura 1. Tipos de motivación. Fuente: Elaboración Propia con base en Solana (1993) y Neves (1999)

Por otra parte, La motivación puede dividirse en dos teorías diferentes conocidas como motivación intrínseca (interna) o motivación extrínseca (externa). La primera viene del entendimiento personal del mundo y la segunda de la incentivación externa de ciertos factores. (Woolfolk, 2006). Algunos factores extrínsecos pueden ser: El dinero, el tiempo de trabajo, Viajes, Coches, Cenas o Bienes materiales

2

Para Pink (2010) todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le dé la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida, mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. (Villegas, 1997). La motivación intrínseca ha sido estudiada desde principios de la década de 1970. Para Ryan (2000), la motivación intrínseca podría definirse como el autodeseo de buscar cosas nuevas y nuevos retos, para analizar la capacidad de uno mismo, observar y adquirir más conocimiento (Ryan, 2000). Está impulsada por un interés o placer por la tarea en sí misma, y reside en el individuo en lugar de depender de presiones externas o el deseo de recompensa. El fenómeno de la motivación intrínseca fue reconocido por primera vez en estudios experimentales sobre la conducta animal. En estos estudios, se hizo evidente que los animales manifestaban comportamientos impulsados por la curiosidad, en ausencia de recompensa. (Ryan, 2000). Por otro lado, La motivación extrínseca se refiere al desempeño de una actividad para conseguir un resultado deseado y es opuesta a la motivación intrínseca (Ryan, 2000) La motivación extrínseca, según Pink (2010) se genera por las influencias externas al individuo. En la motivación extrínseca, la pregunta más difícil de responder es ¿de dónde consigue la persona la motivación necesaria para llevar a cabo una tarea y seguir esforzándose con persistencia? Generalmente, la motivación extrínseca se utiliza para lograr los resultados que una persona no podría obtener de la motivación intrínseca.

TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado. (Solana, 1993). Ésta es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.

Para Stoner et al. (1996); ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivación se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La cognición es aquello que la persona conoce de sí mismo y del ambiente que lo rodea. Seguidamente, Herzberg (1968) el sistema cognitivo implica valores personales, que están determinados por el ambiente social, la estructura fisiológica, las necesidades y experiencias de cada persona. El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Ésta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el individuo, al producir un estado de tensión que lleva a éste a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. (Koontz & Weihrich, 1999). Como ha mencionado Solana (1993) si el comportamiento es eficaz la necesidad quedará satisfecha, al retornar a un nuevo estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, lo que puede originar frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta). Según Solana (1993), la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Para Stoner et al. (1996), la motivación son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Koontz & Weihrich (1999), por su parte, indican que la motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Para ellos, decir que los administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Para Herzberg (1968), la motivación incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador.

3

Las necesidades de autorrealización, estima y sociales requieren un ciclo motivacional mucho más largo que las fisiológicas y de seguridad. Para Victor H. Vroom (1973), (Modelo Contingencial de Motivación), tres factores determinan la motivación del individuo para producir y desear aumentar la productividad, a saber estos son: Figura 2. Modelo básico de motivación. Fuente: Elaboración Propia con base en Koontz & Weihrich (1999)

Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.

Otro autor muy conocido, el Sr Maslow (1943), desarrollo lo que hasta el día de hoy se conoce como la Teoría de las Necesidades y de allí, definir la jerarquía de las necesidades según el autor.

La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad: Si un trabajador tiene como objetivo tener un salario mayor y trabaja en función de la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más.

Según Maslow (1943), en la motivación se da un conjunto de jerarquía de las necesidades, ya que las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A medida que éste satisface sus necesidades básicas otras más complejas ocupan el predominio de su comportamiento. Para Maslow (1943), las necesidades humanas tienen el siguiente orden de jerarquía:

La percepción de su capacidad de influir su productividad: Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.

MOTIVACIÓN DE DOS FACTORES

Figura 3. Pirámide de jerarquías de Maslow Fuente: Elaboración Propia con base en Maslow (1943)

Según Maslow (1943) una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos. En la medida que el individuo controla las necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto, que las de autorrealización lo son de las de estima.(Maslow, 1943)

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército estadounidense. Tras la guerra, Herzberg regresó a su país, finalizó sus estudios y se graduó finalmente en 1946, para más tarde trasladarse a la Universidad de Pittsburgh donde comenzó estudios de posgrado en Ciencia y Salud Pública. Es especialmente reconocido por su Teoría del enriquecimiento laboral y la Teoría de los dos factores, también conocida como la Teoría de la motivación e higiene. Herzberg (1968), fundamenta su teoría motivacional en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra orientado). Define dos factores, a saber: El primero de ellos como factores higiénicos o insatisfactorios. Herzberg (1968) se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluye las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las

4

relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. El segundo de los factores, los define como motivadores o satisfactorios. Con ello, Herzberg (1968) se refiere al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores a los niveles normales.

poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Figura 4. Teoría de las metas

Otros autores también han plasmado sus respectivas teorías pero no han cobrado tanta fuerza como las expuestas anteriormente.

Fuente: Elaboración Propia con base en Locke (1968)

La teoría de la equidad donde el factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

MOTIVACIÓN DE LAS TRES FUERZAS DE MÉNDEZ

Para Nadler & Lawler La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Primeramente las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Seguido, las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas; y por último las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado. La teoría del reforzamiento que es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner (1981). En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

El modelo motivacional de las tres fuerzas es desarrollado por el Dr. Roger Méndez (2009) y consiste en segregar tres tipos de influencias sobre el individuo y como llegar a sentirse motivado. La primera de las fuerzas son las propulsivas o de impulso. Según Méndez (2009); estas son las que emergen desde el interior del individuo. Al igual que las mencionadas anteriormente por Woolfolk (2006), son fuerza de carácter intrínseco. Son fuerzas de carácter intrínseco. También las define Méndez (2009) como personales, recónditas, individuales y exclusivas. Estas sirven para que el individuo confirme y ratifique el compromiso y la posibilidad de desplegar un esfuerzo en pro de lograr un fin o cometido, individual o colectivo. Y por último, porque encuentran en dicho fin, beneficios y valores por los cuales vale el esfuerzo y la sobrecarga del trabajo. Como bien comenta Méndez (2009), estas fuerzas se diferencian por su carácter propositivo para el individuo.

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." Y por último, la teoría de las metas, expuesta por el psicólogo Edwin Locke (1968), en la cual se establece que las personas se impone metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben

Figura 5. Modelo de las tres fuerzas de Méndez Fuente: Elaboración Propia con base en Méndez (2009)

La segunda de las fuerzas definidas por Méndez (2009), son las fuerzas confirmatorias. Estas surgen como necesidad de encontrar fuerzas de confirmación o refuerzo en la iniciativa del individuo.

5

Estas tienen el propósito de acelerar, mantener o disminuir la energía y el trabajo que se realiza para el logro de los fines u objetivos trazados. También según Méndez (2009), se caracterizan porque surgen al calor del avance o del atraso en la ejecución de las acciones como también, pueden medir el progreso de la acción implementada. Finalmente, estas fuerzas confirmatorias logran suministrar los elementos razonables y emocionales para auto regular y auto reconducir las acciones, las cuales pueden venir acompañadas de elementos tangibles y de elementos intangibles. Y por último, Méndez (2009) define como la tercera fuerza con base en el poder de atracción. Estas son las que logran informar al individuo que el logro del fin se encuentra cerca o muy pronto a conseguirlo. Por lo tanto, existe una incitación más profunda para lograr el objetivo. Méndez (2009) también comenta que estas fuerzas poseen la dimensión material y extrínseca, propia de la premiación y de las recompensas. Los modelos de motivación a nivel personal, también están sujetos a las actitudes que se presentan en el individuo en su ámbito laboral. Usualmente las personas se encuentran a diario, es distintos niveles de motivación, donde tanto su entorno general como especifico, pueden manipular positiva como negativamente esa motivación.

personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). (Llorens & Fuentes, 2005). El liderazgo para Pfeffer (1981), entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque Pfeffer (1981) también menciona que, por regla general, el líder tendrá la última palabra. Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo ( Llorens & Fuentes, 2005), el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial. En opinión de Bennis & Burt (1986), expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. En opinión de otros como González & Fuentes (2005), no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. Según Max Weber (2000) hay tres tipos puros de liderazgo: Líder carismático, Líder tradicional y Líder legítimo:

Por lo tanto, como menciona Hackman & Walton (1986), los modelos antes descritos siempre han caído en los hombros de los líderes empresariales; pues son quienes mantienen un equipo de trabajo los cuales deben guiar y motivar. Es por eso, que los asuntos motivacionales también van de la mano con los liderazgos empresariales.

MODELOS DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

Figura 6. Tipos de Liderazgo puros según Weber

Para González & Guillen (2000) el liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Existen también una gran cantidad de clasificaciones de los modelos de liderazgo. Según Tichy & Devanna (1986); estos pueden ser diferenciados por:

Según mencionan Llorens & Fuentes (2005) también se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste

Según el modelo desarrollador del líder. Con esto quiere decir que pueden ser autócratas (asume toda la responsabilidad), emprendedor (participa igual que los subalternos), liberal (delega a subalternos la toma de

Fuente: Elaboración Propia con base en Weber (2000)

6

decisiones), proactivo (promueve el desarrollo de las personas) y audaz (relaciones con instituciones y personas). También Tichy & Devanna (1986) comentan que el liderazgo puede estar diferenciado por su formalidad de elección. También puede ser según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos. Pero uno de los modelos de definiciones más importantes se basa en según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados. Para el autor Bass (1981) el liderazgo transaccional lo define cuando los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. Es fácil detectar que el líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo. A su vez, también para Bass (1981), define como el liderazgo transformacional o carismático cuando el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. También Tichy & Devanna (1986) mencionas que las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Para Jim Collins (2001), para poder llegar a un nivel alto de liderazgo, se necesita la suma de diferentes conocimientos, habilidades y aptitudes. Collins (2001) menciona los cinco niveles de liderazgo que se pueden observar en la figura 7.

También existe el liderazgo auténtico. Este es definido por González y Guillen (2000) como aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. El liderazgo lateral se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización. (González & Guillen, 2000) A su vez, los autores González y Guillen (2000) mencionan el liderazgo longitudinal el cual también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos. El liderazgo en el trabajo o empresarial en donde los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. (Tichy & Devanna, 1986). La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. (Tichy & Devanna, 1986). Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores como Tichy & Devanna, (1986). es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si el individuo está configurado como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona?

Figura 7. Liderazgo Nivel 5 según Jim Collins Fuente: Elaboración Propia con base en Collins (2001)

Seguidamente, en el ámbito empresarial, Méndez (2013) describe el modelo cuántico-propulsivo a partir de las nuevas formas de gestionar las empresas, entidades y organizaciones. El autor menciona el abandono de los modelos burocráticos y hoy en día, se enfoca en organizaciones inteligentes, que están inmersas en una sociedad denominada por Méndez (2013) como del conocimiento.

7

La definición de este nuevo modelo de liderazgo empresarial muestra una visión diferente de la gestión, en la medida en que los conflictos o situaciones sobre las cuales el liderazgo se dinamiza y se adhieren al principio de la auto referencia. Este principio contiene la idea de que en la naturaleza, el orden se mantiene en medio del cambio, gracias a que en los niveles locales, individuales y particulares, existe una autonomía. (Méndez, 2013). Según Méndez (2013), el liderazgo cuántico-propulsivo es un constructo social, lo define la interacción dinámica de las partes del colectivo. El líder es un sujeto social ante un colectivo; se aleja con autonomía relativa, pero guía a los demás individuos. El verdadero líder cuánticopropulsivo anonada su yo individual ante los demás. El líder cuántico propulsivo busca el crecimiento de la organización inteligente mediante la auto referencia, la armonía de las partes y la sostenibilidad de la organización en el tiempo. (Méndez, 2013). Como también define Méndez (2013) que el liderazgo cuánticopropulsivo para la gestión de organizaciones inteligentes tiene como objetivo, el crecimiento incesante del conocimiento de la organización y de sus respectivos equipos e individualidades, sin correr el riesgo de que se den situaciones de suma cero, en la apropiación cognitiva y en la construcción de significado.

PERFILES DEL EMPRESARIO MODERNO Hoy en día, las entidades modernas son extremadamente complejas. Una multinacional como la General Motors, por citar ejemplo, tiene que coordinar las funciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe sorprender entonces, que todos los administradores de los diferentes niveles desarrollen estrategias para guiar a sus sub-unidades hacia metas que contribuirán a las metas generales de la empresa. Por lo tanto, y como bien mencionan Zayas & Cabrera 2006) es importante una buena dirección, pues se está frente a trabajos que ya se están ejecutando y es preciso velar por que estén bien orientados hacia un mejor resultado final. Las metas sin lugar a dudas, representan una gran importancia para la subsistencia de cualquier empresa, por lo menos por cuatro razones mencionadas por Zayas & Cabrera (2006): 1) Las metas proporcionan un sentido de dirección. Dan el punto de referencia hacia donde llegar sin confundirse.

2) Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Dado que los recursos pueden ser escasos, la idea es alcanzar las metas de manera no sólo eficaz sino eficientemente. 3) Guían nuestras decisiones. Le gustaría que los productos de su fábrica estén bien posicionados en el mercado? La respuesta a ello, es por lógica que sí y por ende, al ser dicha pregunta nuestra meta, ésta misma orientará a elegir las mejores opciones para alcanzarla. 4) Ayudan a evaluar nuestro progreso. En definitiva, a medida que se avanza en el proceso o ciclo de vida de una empresa, puede que lo que se esté haciendo bien o mal y es ahí donde juega un papel fundamental el control, que se profundizará más adelante, permitiendo corregir lo mal ejecutado en las metas específicas, para que al final del camino se consiga de la forma más óptima nuestra meta general. Los jefes modernos, como mencionan Grun & Asslander, (2005) están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas técnicas como: lluvia de ideas o el benchmarking. Desde luego, el líder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el éxito en una empresa.    

La existencia de clientes externos La existencia de clientes internos La motivación para ambos tipos de clientes Las necesidades de ambos clientes

También es necesario que los líderes de hoy en día estén mucho más preparados académicamente para poder entender su entorno general y especifico en el cual se desenvuelven. Hoy en día, para Méndez (2008), el líder de las organizaciones Interpreta las tendencias y patrones que subyacen en el entorno atiborrado de complejidad. También es capaz de Ensambla una visión compartida, de largo plazo, para la organización y sus miembros. La preparación del gerente actual según Méndez (2008), es capaz de conectar la organización en un contexto globalizado, para poder tomar y diseñar ideas que sean rectoras de las propias organizaciones, siendo pilares fundamentales de la dirección estratégica de la empresa. También el empresario actual infiltra esperanza en los miembros de la organización para que surja, la convicción y el compromiso de toda la organización con base en las metas trazadas por ella. (Méndez, 2008). 8

Y por último, y muy importante, es que el gerente actual debe impulsar el aprendizaje organizacional, como parte fundamental de poder obtener una homogeneidad del conocimiento dentro de sus subordinados. Esto bien lo explica Senge (2004) en la descripción de la quinta disciplina cuando se menciona el poder del conocimiento de parte de todos en la organización.

1.- Mantener a cada uno perfectamente informado de como progresa en su trabajo 2.- Reconocer los méritos a quién los tenga 3.- Avisar con anticipación a su personal los cambios que le afecten, directa o indirectamente 4.- Utilizar del mejor modo la aptitud y habilidad de cada uno.

RELACIONES HUMANAS EMPRESARIALES Para DuBrin (2008), las buenas relaciones humanas es un factor importante para el éxito de las organizaciones modernas no sólo con los clientes sino también internamente; con su personal. Las relaciones humanas dentro de una empresa dependen directamente de las personalidades de los integrantes de la misma. (DuBrin, 2008). Si una compañía, como mencionan Benjamín & Fincowsky (2009); que desde el proceso de reclutamiento y selección, toma en cuenta tanto las habilidades técnicas y conceptuales como las humanas, podrá contar con colaboradores más productivos, quienes pueden comunicarse mejor con los clientes y entre si e inclusive existen menos conflictos y menos errores en los productos o servicios. (Benjamín & Fincowsky, 2009) Para DuBrin (2008), el poder manejar correctamente al personal de una empresa y evitar conflictos dentro de la compañía es indispensable conocer las diferentes personalidades que pueden caracterizar a nuestros compañeros, subordinados y jefes. Si bien el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, también lo son edad, salud, familia, educación, aficiones, creencias, y por supuesto, el temperamento de cada individuo. Según DuBrin (2008) es por ello, un buen jefe deberá de tener en cuenta todos estos puntos para evitar los conflictos en la empresa. Pues un buen ambiente laboral otorga mayores beneficios, y el ambiente está directamente relacionado a las relaciones humanas entre los compañeros. A su vez, Igualmente Benjamín & Fincowsky (2009); mencionan que así como un buen jefe debe conocer el temperamento de sus empleados, también debe conocer los caracteres de los mismos y su estructura de formación a fin de utilizarlos en el mejor provecho de la empresa. Lo que debe prevalecer en una organización, son jefes que tengan la capacidad siempre de:

5. Aceptar que todos los empleados son diferentes y por ende se tiene visiones diferentes y tiempos diferentes. El apoyo permanente es indispensable.

UN LÍDER SIEMPRE HACE DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO En la actualidad, las distintas organizaciones suelen formar grupos multifuncionales para solventar distintos tipos de problemas o situaciones que ocurren dentro de sus organizaciones. Los gerentes de estas empresas son capaces de entender a ciencia cierta cuándo se deben de formar grupos y cuando deben formarse equipos. Para Stewart (2003), las características son muy diferentes, y parten del hecho que cuando se reúnen estas personas para resolver una situación, mucho depende del protagonismo que exista dentro de los mismos. En primer lugar los grupos de trabajo predominan visiones particulares de sus integrantes. Cada individuo es independiente del resto de sus compañeros lo que conlleva a tener un pensamiento lineal y aprendizaje individual a la hora de la puesta en marcha de sus proyectos como grupo. Por ende, las metas son establecidas de forma individual y la inteligencia, como menciona Méndez (2008); reside en las estructuras orgánicas de cada integrante. Por su parte, tanto Stewart (2003) como Méndez (2008), coinciden que lo mejor que puede existir son equipos interdisciplinarios para fomentar el mejor avance tanto en aprendizaje como en logro de metas, para una empresa en especifico. Distante a lo comentado para la definición de grupo, los equipos mantienen visiones compartidas. Para Stewart (2003) el tratamiento emocional se logra de forma grupal y no, individual. Los aprendizajes se logran de forma general y la meta común se logra con el avance de todos por igual.

9

Todo lo mencionado anteriormente, coincide con la entrevista que le realiza Oppenheimer (2014) al entrenador de futbol Joseph Guardiola; al referirse a los logros obtenidos por el F.C. Barcelona durante su responsabilidad. El estratega catalán hace hincapié en sus moldes grupales cuando formaba sus alineaciones dentro del campo de juego, colocando formaciones de equipo y no individuales. Los objetivos se trazan en cada uno de los partidos jugados, y de forma global, pensar en las distintas competiciones. La formación de equipos está basada en el aprendizaje individual de forma general. Lo que cita Oppenheimer (2014) es que podrían utilizarse recursos defensivos a la hora de ser ofensivos (usando la jerga futbolística) y que no debería tener mayores implicaciones a la hora de obtener resultados en sus juegos. . CONCLUSIÓN A lo largo del documento se ha podido apreciar que las organizaciones de hoy en día mantienen sus desempeños en dos pilares fundamentales. El primero de ellos es la motivación que pueden tener las personas que en ellas laboran, y como segundo punto, es el perfil de los líderes de dichas organizaciones. Para el caso de la motivación personal de los empleados, como bien lo comenta Pinillos (1997), la motivación es un impulso que permite mantener una cierta continuidad en la acción que acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad personal en el individuo. Para esto, los individuos están sujetos a que sus emociones puedan cambiar prácticamente en fracciones de segundo con respecto a un tema en específico. Y es cuando Stoner, Freeman & Gilbert (1996) clasifican la motivación de distintas formas, es cuando se detecta que dicha motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación externa). A su vez, también se rescata que existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por la sociedad y su entorno. Esta se basa cuando se autoimpone por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles.

Aunque varios autores han descrito las distintas formas de realizar la motivación de una persona, para el caso de lo mencionado por Méndez (2009) donde explica sus tres fuerzas importantes, es allí donde se involucran tanto lo interno como lo externo. Estas son: las fuerzas propulsivas, compulsiva y de atracción, englobando a la motivación del individuo como tal. Para el caso de las empresas, los altos cargos están ocupados por gerentes, directores y jefes, que su responsabilidad está basada en lograr los objetivos trazables de una empresa. Pero también debe destacarse el papel protagónico que poseen estos superiores a la hora de mantener motivado al personal que está bajo sus cargos. El liderazgo empresarial es una de las ciencias mas difíciles de desarrollar, pues no existe un manual de procedimiento como tal. Este liderazgo se basa en distintas formas de guiar a los subordinados. Como mencionan González & Guillen (2000) el liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Y seguidamente, los autores Llorens & Fuentes (2005) definen este liderazgo como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal o no. Los distintos autores han definido de varias maneras de definir estos liderazgos ya sea basado en la formalidad de elección, según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos, según la manera de obrar dentro de la empresa; como también el modo con que se gestionan las empresas, entidades y organizaciones. Para el caso del nuevo modelo de liderazgo, Méndez (2013) menciona el abandono de los modelos burocráticos y en la actualidad, se enfoca en organizaciones inteligentes, que están inmersas en una sociedad denominada del conocimiento. La definición de este nuevo modelo de liderazgo empresarial muestra una visión diferente de la gestión, en la medida en que los conflictos o situaciones sobre las cuales el liderazgo se dinamiza y se adhieren al principio de la auto referencia. Y para todo lo anterior, los altos cargos gerenciales deben tener muy en cuenta que la relación con sus

10

subordinados es basado en estrechas relaciones humanas. Por lo tanto, existen formas muy importantes para mantener una armonía dentro del ambiente empresarial. Los jefes deben tomar iniciativas de colocar objetivos medibles, trazables y alcanzables; como también deben apoyar a sus empleados a la hora de encontrar puntos débiles en su desempeño laboral. Y por último, las empresas conforman un gran número de empleados que mantienen diversas responsabilidades y cada quien, tiene distinto protagonismo dentro de dichas organizaciones. Los jerarcas de estas compañías deben estar muy consientes que la motivación debe ser a todo nivel y que para ello, deben tener un profundo conocimiento a la hora de conformar grupos de trabajo o equipos multifuncionales. Para los primeros, se debe saber que cada quien ejecutara sus operaciones de forma individual, sin tener mucho acceso a una relación interpersonal más estrecha con sus compañeros del grupo. Cuando se presentan las oportunidades de la designación de equipos de trabajo, es allí cuando los colaboradores se sienten mucho más protegidos y apoyados por sus propios jefes. Como bien lo comenta Senge (2014); la disciplina del conocimiento sistemático a todo nivel traerá a la final, un mejor desempeño de las empresas de forma general y no, particular. Es por eso, que este documento plasma la importancia cruzada entre los modelos de motivación personal y empresarial conjuntamente con los perfiles necesarios de las personas que deben liderar las empresas.

Benjamin, Enrique & Fincowsky, Franklin. (2009) Organización de Empresas. Mc Graw Hill. 3era Edicion. México Bennis, Warren y Burt Nanus. (1986) Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row Collins, Jim. (2001). "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review. Cooper, Robert K.; Anyman, Saway. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Barcelona, editorial Norma, 1998. Davis, Keith y Newstrom, John. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México, McGraw-Hill. Dubrin, Andrew. (2008). Relaciones Humanas. Comportamiento en el trabajo. Prentice Hall. 9na Edicion. Mexico Gonzalez Cruz, TF & Guillen Parra, M. (2000). Necesidad de liderazgo y su dimensión ética en la gestión de calidad total. Valencia: Universidad de València Grun, Anselm & Assslander, Friedich. (2005) Liderazgo Un enfoque espiritual. Lumen Grupo EDI. México Hackman, J. R., & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In P. S. Goodman, & Associates (Eds.), Designing effective work groups Hellriegel, D. (2004). Comportamiento Organizacional, México, Thomson Editores. Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. (1999). Administración, una perspectiva global, México, 11ª. Edición, Editorial McGraw-Hill. 1999.

Un buen líder estará siempre a la par de sus empleados, trabajando con ellos, esforzándose con ellos, y los colaboradores estarán siempre motivados cuando se sientan parte de un equipo y no de un grupo.

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. (1999) Administración, una perspectiva global . 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México

BIBLIOGRAFÍA

Llorens Montes, FJ & Fuentes Fuentes, MM. (2005). Gestión de la calidad empresarial. Madrid: Ediciones Pirámide

Adair, J. (1973). Action-Centred Leadership. New York, : McGraw-Hill.

Locke, Edwin. (1968 ). Teoría del establecimiento de metas u objetivos. Harvard Business Review.

Bass, Bernard M. (1981). "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", New York: Free Press

Maslow, Abraham. (1943). A Theory of Human Motivation. Harvard Business Review. Méndez, Roger. (2009). El Modelo de motivación Intrínseca.

11

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/ 09/el-modelo-de-motivacion-intrinseca-del.html Méndez, Roger. (2008). Fuentes Anecdóticas del Liderazgo. http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2008/ 05/fuentes-anecdticas-del-liderazgo.html

Woolfolk, Anita (2006). Psicología Educativa (Novena edición). Pearson Educación. Zayas Agüero, Pedro Manuel & Cabrera Ferreiro, Niurka. (200&) Liderazgo Empresarial. Universidad de Holguin. La Habana. Cuba.

Méndez, Roger. (2013). Modelos de Liderazgo. Instituto tecnológico de Costa Rica. Mintzberg, F. (1983). Power in and around Organizations, Prentice Hall. Nadler, David y Lawler, Edward. (1964). Teoría de las expectativas. Universidad de Oxford. Neves, F. (1999). Psicología para gerentes, México, Editorial Mc Graw Hill, 1999. Oppenheimer, Andrés. (2014) Crear o morir. Editorial Sudamericana. Buenos Aires: Argentina. 2014. Pfeffer, M. (1981) Power in Organisations, Pitman Pinillos, Jose Luis (1977). Principios de psicología. Madrid, España: Alianza Universal. Pink, Daniel H. (2010). Las sorprendente verdad sobre qué nos motiva (1a ed. edición). Barcelona: Centro Libros. Ryan, Richard; Edward L. Deci (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology Senge, Peter M. (2004). La quinta disciplina. Argentina. Ediciones Granica SA. Skinner, B.F (1981). "Selection by Consequences". Science 213 (4507): 501–504. Bibcode Solana, Ricardo F. (1993). Organizaciones, Buenos Interoceánicas S.A.

Administración de Aires, Ediciones

Stewart, Gerg. (2003). Trabajo en Equipo y Dinámica de grupos. LIMUSA. Bogotá. Colombia. Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. (1996). Administración 6a. Edición. Editorial Pearson. México Tichy, N. and Devanna, M. (1986) Transformational Leadership. New York: Wiley. Weber, Max (2000). ¿Qué es la burocracia?. ElAleph.com.

12