Models de negoci “Business Model Training”

Javier Aguilar

Business Model Training

JAVIER AGUILAR GUINDULAIN

Table of Content 1. 2. 3. 4. 5.

Presentación De la idea al modelo de negocio. Qué es un modelo de negocio y que no es Por qué un modelo de negocio Algunas herramientas para modelizar Casos prácticos

Presentación o Javier Aguilar Guindulain o [email protected] o www.javieraguilar.pro o Twitter: @javier_aguilar

De la idea al Mod de negocio: Fases de la evolución conceptual

De la idea al Mod de negocio: Variables generadoras de “oportunidad”

De la idea al Mod de negocio: Variables ganarantía de “oportunidad”

No solo de oportunidades vive el hombre…

De la idea al Mod de negocio: No tenían un modelo de negocio claro y viable….

Qué es un modelo de negocio? “El Modelo de Negocio de una empresa es una forma de explicar como funciona la empresa y de valorar su viabilidad”

Qué NO es un modelo de negocio?

NO

Por qué un modelo de negocio?  Nos obliga a pensar, desarrollar y evolucionar la oportunidad  Ver el negocio desde una vertiente holística  Nos ayuda identificar retos, riesgos y áreas de perfeccionamiento  Nos ayuda a comunicar la oportunidad, testear y contrastar  Nos ayuda a vender

Algunas herramientas para modelizar

By: Alex Osterwalder

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

• ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? •¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? • ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

• Que ofrecemos? • Que necesidades cubrimos? • Cual es nuestra estrategia de diferenciación….

Business Model Generation Book.

Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.

Canales de distribución y comunicación

• ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes

Business Model Generation Book.

Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

Relación con el cliente

• ¿Cómo nos relacionamos? • ¿Qué valores deseamos inspirar? • ¿Qué percepciones deseamos dar en cada punto de contacto? • Con que canales nos comunicamos….? Business Model Generation Book.

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

Flujos de ingreso

•Qué modelos de ingreso realizaremos? • Venta • Suscripción • Fremium • ... • Qué sistemáticas de cobro lucharemos?

Business Model Generation Book.

Recursos clave

Business Model Generation Book.

Recursos clave

• Equipos • Tecnologia • Recursos financieros • Networking • Credenciales • Etc..

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Business Model Generation Book.

Actividades clave

•x •y •z

Business Model Generation Book.

Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relación con el cliente

Red de partners

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de ingreso

2 7 Actividades clave

mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor

Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

4

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

1

8 Red de partners

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de

negocio dan como resultado la estructura de costos.

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

Uno o varios segmentos de clientes

6

Recursos clave

son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

3

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relación con el cliente

Red de partners

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de ingreso

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

RECURSOS CLAVES

ESTRUCTURA DE COSTOS

SEGMENTOS DE CLIENTES

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Business Model Canvas http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s •

http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/businessmodel-camp-hub-berkeley-ca

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http://www.slideshare.net/Emerce/alexander-osterwaldernext-business-model

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VALIDATE YOUR BUSINESS MODEL http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/successfulentrepreneurship-5747012

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More: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder

Otras herramientas

http://vimeo.com/17368060

Caso Práctico 1:

Caso Práctico 1:

Caso Práctico 1: PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa” + “Ritual” CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional CANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet. RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera. INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)

Caso Práctico 1: RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la publicidad. ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso. ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps…etc). COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística

Uno vuestro…..

Thank You! Q&A

JAVIER AGUILAR