Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Modelos de gestión del conocimiento

Módulo 2 2021

Oficina de Educación

Virtual USTA

Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Modelos de gestión del conocimiento

Módulo 2

Autora Sandra Janneth Medina Barragán

Oficina de Educación 2021

Virtual USTA

DIRECTIVOS SANTO TOMÁS Fr. José Gabriel Mesa Angulo, O.P. Rector General Fr. Eduardo González Gil, O.P. Vicerrector Académico General Fr. Wilson Fernando Mendoza Rivera, O.P. Vicerrector Administrativo y Financiero General Fr. Javier Antonio Castellanos, O.P. Decano División de Educación Abierta y a Distancia Carlos Eduardo Balanta Reina Decano Facultad de Ciencias y Tecnologías AUTOR DISCIPLINAR División de Educación Abierta y a Distancia Facultad de Ciencias y Tecnologías Administración de Empresas Julio de 2021 Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional Módulo 2: Modelos de gestión del conocimiento Autora: Sandra Janneth Medina Barragán ASESORÍA Y PRODUCCIÓN Mg. Carlos Eduardo Álvarez Martínez Coordinador Oficina de Educación Virtual Mg. Wilson Arley Sánchez Pinzón Asesor tecnopedagógico, corrector de estilo y diseñador instruccional Prof. Diego Fernando Jaramillo Herrera Diseñador gráfico Oficina de Educación Virtual Universidad Santo Tomás Sede Principal - Bogotá

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Modelos de gestión del conocimiento

Módulo 2

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Contenido Módulo 2 Problematización - Situación de aprendizaje - Contexto

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Preguntas orientadoras

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido)

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Metodología

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Introducción – Presentación

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1 - Niveles de Aprendizaje en las Organizaciones

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1.1 Aprendizaje individual

9

1.2 Aprendizaje grupal

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1.3 Aprendizaje organizacional u organizativo

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1.4 Aprendizaje interorganizacional

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2. Modelos de gestión del conocimiento

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2.1 Modelo de crecimiento organizacional

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2.2. El modelo de transferencia y transformación del conocimiento de Hedlund

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2.3 El modelo de Creación del conocimiento organizacional

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2.4 Modelo integrado de Aprendizaje Organizacional

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Páginas

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2.5 Modelo conceptual para la gestión del aprendizaje organizacional

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2.6 Otros modelos

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3. La importancia del Capital intelectual en las organizaciones 3.1 ¿Qué es capital intelectual? 4 Modelos de Capital Intelectual

27 27 29

4.1 Modelo Navegador de Skandia: Sistema de Capital intelectual

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4.2 Modelo del Balanced Business Scorecard (BSC o cuadro de Mando Integral -CMI)

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Bibliografía / Webgrafía

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Problematización Situación de aprendizaje - Contexto Las organizaciones se encuentran actualmente en ambientes altamente cambiantes, que les llevan a replantear o reorientar el curso de sus actividades, bajo este panorama, cuentan con variadas herramientas que facilitan atender esas necesidades para mantenerse competitivas, algunas un poco más rezagadas, esperan que el entorno vaya dando las señales de cambio y reaccionan; sea cual fuere el método y enfoque que implementa la empresa para atender a estas señales que ofrece el ambiente, tienen un elemento común: la planeación. Desde esta perspectiva, la forma en que se llevan a cabo los procesos de planeación en las organizaciones depende de muchas variables, empezando por la madurez, la orientación en el mercado y el ciclo de vida de esta, pero principalmente se debe apalancar en el conocimiento y la trayectoria tanto a nivel estratégico como organizacional. Para entender las necesidades, oportunidades y buscar una posición en el mercado, las empresas crean sus estrategias; las cuales marcan el derrotero de acción en cierto período. En este sentido, surge la pregunta: ¿cómo se articulan las estrategias con los modelos de Aprendizaje Organizacional, Gestión del Conocimiento o el Capital Intelectual?, aunque los resultados de la relación entre estrategia y conocimiento constituyen una tema de investigación que se encuentra en desarrollo, muchas organizaciones han demostrado de manera exitosa cómo el integrar elementos de Aprendizaje organizacional o de Capital Intelectual dentro de los procesos de planeación estratégica ha resultado ser beneficioso a nivel económico y competitivo, puesto que en estas instituciones el conocimiento se valora como un recurso estratégico difícil de igualar o imitar.

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Preguntas orientadoras Bajo la premisa establecida, de que la realidad de las organizaciones presenta una situación indiscutible: el cambio y que son las personas y los equipos quienes se encargan de lograr los objetivos trazados, se plantean las siguientes preguntas orientadoras: ¿Cómo se pueden aplicar los modelos de aprendizaje organizacional en el contexto estratégico de una1 organización? ¿Cómo se articula el capital intelectual con la gestión del conocimiento para el desarrollo de estrategias que generen competitividad?

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido) El módulo 2 Modelos de gestión del conocimiento, se presenta a partir de los siguientes temas: 1 - Niveles de Aprendizaje en las Organizaciones. 1.1 Aprendizaje individual 1.2 Aprendizaje grupal 1.3 Aprendizaje organizacional u organizativo 1.4 Aprendizaje interorganizacional 2. Modelos de gestión del conocimiento 2.1 Modelo de crecimiento organizacional 2.2. El modelo de transferencia y transformación del conocimiento de Hedlund 2.3 El modelo de Creación del conocimiento organizacional 2.4 Modelo integrado de Aprendizaje Organizacional 2.5 Modelo conceptual para la gestión del aprendizaje organizacional 2.6 Otros modelos 3. La importancia del Capital intelectual en las organizaciones 3.1 ¿Qué es capital intelectual? 4 Modelos de Capital Intelectual 4.1 Modelo Navegador de Skandia: Sistema de Capital intelectual 4.2 Modelo del Balanced Business Scorecard (BSC o cuadro de Mando Integral -CMI) Bibliografía Ilustraciónes Ilustración 1: Integración de los procesos de conversión del conocimiento Ilustración 2: Aspectos de la Gestión del Conocimiento Ilustración 3: Modelo OADI-IMM de aprendizaje individual Ilustración 4: Aspectos del aprendizaje grupal Ilustración 5: Modelo de Aprendizaje Organizacional OADI Ilustración 6: Características de los niveles del aprendizaje Ilustración 7: Modelos de gestión del conocimiento Ilustración 8: Modelo de crecimiento organizacional Ilustración 9: Modelo de transferencia y transformación del conocimiento Ilustración 10: Modelo SECI de creación del conocimiento organizacional Ilustración 11: Modelo integrado de Aprendizaje Organizacional Ilustración 12: Modelo conceptual para la gestión del aprendizaje organizacional Ilustración 13: Distribución del capital según Skandia Módulo 2

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Metodología El objetivo del módulo es dar a conocer los modelos de Gestión del Conocimiento y los modelos de Capital intelectual que aplican las organizaciones y cómo se integran con las estrategias o los planes de largo plazo de las organizaciones. Es importante comprender que las organizaciones pueden encontrar en el conocimiento no solo un activo intangible que genera valor; este es un recurso que tiene que ver con procesos de: toma de decisiones, solución de problemas, análisis y vigilancia del entorno, además agrega valor a la organización, empodera el personal y un sinfín de beneficios que se reflejan en cada uno de los procesos clave que ha de desarrollar; de allí, la importancia que se ha dado al tema en las últimas décadas, tanto en el ambiente académico como empresarial.

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Introducción – Presentación Las estrategias empresariales son herramientas de planeación que revisten gran importancia para definir el rumbo de la organización, pues constituyen la forma en que se alcanzará una ventaja competitiva en el mercado; teniendo el conocimiento como uno de los pilares que puede generar dicha ventaja, se puede afirmar que la estrategia y el conocimiento no están lejanos y que existe una importante contribución en los resultados al implementar los modelos de gestión del conocimiento o de capital intelectual. Sobre este tema, se encuentra un significativo aporte de (Nonaka & Takeouchi, 1995), quienes manifiestan: “la empresa puede conseguir unos resultados superiores basándose en su habilidad para generar nuevo conocimiento y utilizar la base existente de una forma más eficiente que sus competidores”; ciertamente, apalancar la estrategia de una organización en procesos del conocimiento presenta grandes ventajas. Desde la perspectiva que se haga el análisis: “La estrategia se apalanca en el conocimiento” o “el conocimiento es la base de la estrategia, y esta es aprender”, lo cierto es que el conocimiento ofrece ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que aplican para cualquier organización, aporta al logro de los objetivos trazados ofreciendo beneficios en los procesos internos reflejado en formas superiores de desempeño con relación a sus competidores. Aunque no existe una receta o una forma única para generar estrategias exitosas, si es importante trabajar con pensamiento de largo plazo, aprendiendo sobre las experiencias propias y ajenas con relación al uso de los recursos, entre estos, el conocimiento.

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Modelos de gestión del conocimiento El conocimiento actualmente es valorado como un intangible que, al lograr gestionarse adecuadamente, generará una ventaja competitiva en las organizaciones; ello, por que reúne las características de la ventaja competitiva: difícil de imitar, genera una superioridad en el mercado, mayor eficiencia y uso de recursos y habilidades superiores. En este sentido, la gestión del conocimiento por parte de una organización puede llegar a constituirse en un elemento que genera competitividad, que se puede alinear a la visión estratégica de la compañía para lograr los objetivos trazados con mayor eficiencia. Los modelos de gestión del conocimiento y de capital intelectual buscan explicar las mejores formas de ejecutar estos procesos dentro de las organizaciones para que sean más valoradas en el mercado, estos modelos pretenden explicar de forma simbólica y detallada los recursos que se necesitan para lograr dichas ventajas.

1. Niveles de Aprendizaje en las Organizaciones Según el modelo planteado por (Nonaka & Takeouchi, 1995), en el cual se generan los procesos de gestión del conocimiento: socialización, externalización, combinación e internalización; estos procesos se combinan o vinculan en los tres niveles de aprendizaje organizacional (individual, grupal e institucional), proceso en el cual se produce una conversión del conocimiento tácito de los individuos en explícito de nivel grupal e institucional, con una relación continua y creciente en espiral (espiral del conocimiento), tal como se presenta en la ilustración:

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Ilustración 1: Integración de los procesos de conversión del conocimiento Ilustración 1: Integración de los procesos de conversión del conocimiento

Fuente: (Nonaka, I; Konno, N, 1998)

De acuerdo con esta propuesta, el conocimiento tácito individual es la base del proceso, este se puede compartir. El conocimiento explícito, por su parte, es concreto y tangible, dejando a disposición información para los individuos o los grupos, que posteriormente se convertirá en conocimiento y que estará disponible para cualquier persona de la organización que desee su recuperación o uso. Según el modelo planteado, el conocimiento se produce entre un diálogo continuo entre el conocimiento tácito y explícito. Por otra parte, se encuentran los enfoques del aprendizaje organizacional: el Aprendizaje Adaptativo, o de bucle simple, que se implementa para que la organización se adapte o sobreviva de acuerdo con los cambios del entorno; ello implica que no hay desarrollo ni planeación con respecto al conocimiento, sólo una respuesta a las exigencias que presenta el contexto. El enfoque de Aprendizaje Generativo o de doble bucle, que orienta a la organización a generar propuestas en el entorno en que se

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desenvuelve, existe planeación y desarrollo; (Argyris, 1964) lo denomina Aprendizaje Productivo, porque implica el cambio en los resultados organizativos y una modificación en los valores para orientar su comportamiento. Otra forma de clasificar los niveles del aprendizaje, según lo presenta (Villar Vargas, 2016) es de acuerdo con la relación entre el enfoque y su desarrollo: A) aprendizaje básico, de nivel I o de enfoque adaptativo, para autores como (Argyris, 1964), este nivel se denomina de bucle simple, B) el aprendizaje de nivel II con enfoque generativo o de bucle doble y C) el aprendizaje de tercer orden o de nivel III, capacidad de aprender a aprender, que conlleva a cambios profundos a nivel cognitivo y conductual. En otra línea de los estudios desarrollados sobre el aprendizaje organizacional, teniendo como referencia que “el aprendizaje considerado un proceso de adquisición y transferencia de conocimiento” (Crossan, Lane, & White, 1999), presenta tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional; de acuerdo con esta propuesta el conocimiento se construye a través de los individuos (que constantemente están aprendiendo), dadas ciertas condiciones el aprendizaje se transfiere a los individuos y la organización a través de procesos de intercambio de información e interpretación; posteriormente, el conocimiento regresa desde la institución a los individuos y los grupos. Ilustración 2: Aspectos de la Gestión del Conocimiento

Fuente: Medina, S (2021) 1.1 Aprendizaje individual

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Fuente: Medina, S (2021)

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Como se ha mencionado, el aprendizaje individual constituye la base del aprendizaje organizacional, por ello es necesario comprender cómo se desarrolla el proceso en las personas; en este sentido, (Kim, D, 1998) define el aprendizaje individual como “el incremento de la capacidad individual para actuar eficazmente”; siendo así, el aprendizaje de los individuos constituye un proceso cíclico que consta de cuatro etapas presentes en el Modelo OADI de (Kofman , 1992) (Observe-Assess-Design-Implement) también llamado Modelo OEDI (Observar, Evaluar, Diseñar e Implementar). La explicación de este proceso es presentada por (Prado Pérez & Libreros Feijoo, 2012) : En este ciclo las personas “viven experiencias concretas y observan activamente lo que está pasando, luego estos evalúan sus experiencias por reflexión de sus observaciones y diseñan o construyen un concepto abstracto que pareciera ser la respuesta más apropiada a la evaluación, y se prueba el diseño en un escenario específico que lleva a otra situación concreta donde recomienza el ciclo”. Según este ciclo, (Kim, 1993) presenta el desarrollo de estas cuatro etapas agrupadas en dos categorías o niveles de aprendizaje: el conceptual, que permite al individuo evaluar y diseñar, está asociado a la forma en que los individuos conciben, entienden, asocian y asimilan los conocimientos para generar nuevos aprendizajes y el operacional; que facilita implementar y observar, en un contexto empresarial estaría asociado al know how o a producir una acción, en otras palabras, y según lo presenta el autor, es el dominio de la acción. Según se describe en la ilustración, el Modelo OEDI fue enriquecido teniendo presente que los individuos dentro del proceso de aprendizaje también están influenciados por variables como: experiencia, sistema de valores, educación recibida, modelos mentales y los marcos de referencia, pasando a denominarse Modelo OADI-IMM de aprendizaje individual: Ilustración 3: Modelo OADI-IMM de aprendizaje individual

Fuente: (Kim, 1993)

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El aprendizaje individual faculta a las personas para el cambio de comportamiento que ocurre al socializar y estar en un contexto organizativo, el cual se puede lograr o modificar ante la presencia de estímulos u obstáculos que se presenten en dicho contexto. Por último, es importante considerar que en los procesos de aprendizaje individual explícito se encuentra la intuición; entendida como la capacidad de comprender algo nuevo sin que existan conocimientos previos; para algunos autores, es un proceso de reconocimiento de patrones que permite organizar, almacenar y recuperar la información fácilmente.

1.2 Aprendizaje grupal Para (Nonaka & Takeuchi, 1995), el aprendizaje grupal es uno de los estadios del proceso de generación del conocimiento en las organizaciones, pues no se concibe el aprendizaje organizacional si no ha pasado al colectivo. Las organizaciones son entidades conformadas por individuos que se relacionan, conformando equipos de trabajo para el logro de los objetivos trazados; en este sentido, la gran parte de las empresas conciben los equipos como el eje fundamental o la células de sus actividades; así pues, autores como (Kofman , 1992) y, (Senge, 1996) indican que no existe el aprendizaje grupal sin las condiciones que permitan la interacción de los miembros y de esta forma, la transferencia del aprendizaje. Desde el punto de vista de la generación del conocimiento según el cual, el conocimiento de la organización se construye con base en el conocimiento individual; el aprendizaje colectivo o de grupo se lleva a cabo cuando los individuos interpretan e integran sus experiencias y conocimientos a través de las rutinas realizando un feedback del proceso para asimilar aquello que le aporta de manera personal para manifestarlo en el grupo, por lo que se pueden llegar a institucionalizar. En este nivel se evidencia cómo los individuos socializan con los miembros del grupo a partir de sus modelos mentales, conocimiento y experiencias; estos elementos son moldeados y compartidos mediante conversaciones, imágenes, metáforas, analogías y rutinas compartidas. Los procesos de aprendizaje grupal implican que los individuos reciben y asimilan para sí información disponible de forma tácita y explícita, que incorporan a sus modelos mentales a través del proceso de intuición - interpretación - integración e institucionalización bajo ciertas condiciones facilitadoras o generadoras para dar paso al aprendizaje organizacional. El aprendizaje grupal es importante porque aporta a la construcción del aprendizaje organizacional, de esta manera, permite fortalecer aptitudes y disminuir debilidades organizacionales y personales (Senge, 1996). A continuación, se relaciona una gráfica que presenta los cuatro aspectos que se deben considerar en el proceso de aprendizaje organizacional construido a través de los equipos:

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Ilustración 4: Aspectos del aprendizaje grupal

Fuente: adaptado de (López, 2000) por Medina, S (2021) Dentro de las organizaciones; por estar constituidas por grupos sociales, debe existir el trabajo en equipo; por ende, se hace indispensable el aprendizaje en equipo. Es claro que nadie aprende por sí solo y no existe un colaborador que sepa de todas las tareas al tiempo. Esto es una ventaja, pero así mismo es un detalle sobre el aprendizaje o conocimiento operativo que se debe tener presente; las organizaciones deben propiciar procesos como los que se relacionan en la imagen: estimular la confianza, comunicación, integración y responsabilidad compartida en las tareas clave; de manera que se pueda transferir y apropiar el conocimiento por parte de los miembros del equipo de un área o departamento. En este caso, si una persona se retira de la empresa no se lleva el conocimiento que adquirió porque este es de dominio grupal.

1.3 Aprendizaje organizacional u organizativo El aprendizaje organizacional empieza con las personas, pero no necesariamente implica que sea igual a la suma del aprendizaje de sus miembros o que la organización aprenda en la medida en que lo hacen las personas (Crossan, Lane, & White, 1999), siendo así, un proceso colectivo que requiere de ciertas condiciones para que ocurra. En esta línea (Argyris, 1964) establece el aprendizaje en las organizaciones como parte de la capacidad individual de aprender y el impacto que ello ejerce en los objetivos de la organización. De esta forma, se puede comprender la relación que existe entre los niveles del aprendizaje individual, de grupo y la organización.

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“Un ejemplo de este nivel de aprendizaje se presenta en «Apple, cuyo éxito residió durante mucho tiempo en la habilidad para producir computadoras fáciles de usar» , no se expresa las personas que trabajan en Apple; se habla de la organización como tal, . «Saber miniaturizar» o «Saber producir computadoras fáciles de usar» son saberes colectivos” (Garzón Castrillón , 2005). Este fenómeno se evidencia en todas las organizaciones, no se habla de las capacidades de las personas sino de la forma en que se usa el conocimiento para generar valor, posicionarse en el mercado o diferenciarse de la competencia. Otra característica del aprendizaje organizacional se refiere a su nivel de complejidad y dinamismo: “se vuelve cada vez más complejo a medida que vamos del aprendizaje individual al aprendizaje de un grupo de diversas individualidades” (Kim D. , 1993). El estudio del aprendizaje organizacional se puede abordar desde los niveles del aprendizaje, los enfoques o las disciplinas del saber que lo abordan; sea cual fuere el método, los expertos en el tema aseguran que para que exista el conocimiento organizacional se requiere reunir un conjunto de condiciones que lo promuevan, según lo establece (Fernández Real, 2007), existen al menos cinco condiciones internas y externas que ejercen influencia sobre la generación del aprendizaje a nivel organizacional: Ambientes de aprendizaje, entorno que propicia la generación del aprendizaje Cambios en el entorno y factores internos (individuo, cultura, entre otros) Factores pertenecientes al contexto como el entorno, la estructura, la cultura o la estrategia Liderazgo, el estilo del líder y la forma en que propicia la comunicación y la confianza El sistema de recursos humanos, a través de su concepción y ejecución de políticas sobre el aprendizaje El aprendizaje organizacional se puede definir según lo establecido por (Fernández Real, 2007), como un conjunto de recursos intangibles que almacenan el conocimiento tanto en su dimensión técnica: know how, capacidades, preparación, conocimiento y experiencia, así como su dimensión cognitiva: competencias, ideas, valores y modelos mentales. En este sentido, se puede concebir el conocimiento organizacional como las habilidades o experiencias que se interiorizan a nivel organizacional en aspectos no humanos, tales como los sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias; es decir, cuando el conocimiento que se presenta en los niveles anteriores es institucionalizado. Además de las condiciones señaladas anteriormente, se presentan otras condiciones que juegan un papel relevante según la organización y su enfoque: la orientación al aprendizaje; que constituye la importancia que se otorga a los escenarios creados

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institucionalmente para que se generen los procesos de gestión del conocimiento, como el tamaño de la organización; condicionada por el nivel de flexibilidad e innovación, los sistemas de medición del desempeño y otros externos como la competencia y las características de la industria, puesto que señalan rutinas alrededor de sus actividades. Muchos estudios se han adelantado para tratar de establecer las ventajas o beneficios del aprendizaje organizacional; entre estos se encuentra la relación entre la ventaja competitiva y el aprendizaje; una realidad en el ambiente empresarial es que las organizaciones que basan su know how en el aprendizaje han encontrado formas inimitables de desarrollar su misión, como señala (Barney, 1991) “aquel conocimiento que posee le hace especialmente bueno como fuente de ventaja competitiva sostenible”, en esta línea (Mintzberg, 1990) indica que el desempeño organizacional proporciona un importante feedback sobre la eficiencia y efectividad del aprendizaje, así mismo (Crossan & Berdrow, 2003) consideran que las organizaciones que aprenden más eficazmente tendrán mayor rendimiento que los competidores. Ilustración 5: Modelo de Aprendizaje Organizacional OADI

Fuente: (Kim D. , 1993)

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Según se presenta en la ilustración, el conocimiento individual es la base del proceso; según esto, partiendo del modelo OADI-IMM de aprendizaje individual, el conocimiento pasa a ser organizacional, cuando las actitudes, conocimientos y experiencias del individuo se modifican o reemplazan, dando paso a la transformación, creación o actualización de las rutinas o procedimientos que se desarrollan en el día a día en la organización, lo que hace parte de la cultura organizacional. Se refiere a los modelos mentales individuales compartidos en la organización que generan una respuesta del ambiente produciendo réplicas y acciones individuales, de grupo y organización que reinician el proceso del aprendizaje, dando paso a los ciclos de aprendizaje de circuito simple y doble. Al respecto de este modelo propuesto por Kim, el aprendizaje organizacional implica que continuamente se ajustan los objetivos y las rutinas conforme a las experiencias que presentan las organizaciones, lo que ha de llevar al mejoramiento continuo, al logro de los objetivos trazados y en consecuencia, al desarrollo de sus procesos de aprendizaje. Finalmente, (Ocasio, 2001), afirma “El conocimiento en la organización, se da en términos de sus creencias compartidas, su cultura e identidad común, así mismo, desde la perspectiva del poder y control del equipo que posee la dirección para moldear la acción o los conocimientos de sus integrantes”. Ilustración 6: Características de los niveles del aprendizaje

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Fuente: (Kim D. , 1993)

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Para concluir, la ilustración presenta las características de cada nivel del aprendizaje organizacional teniendo presente la relación que hay entre cada uno de ellos; en este sentido, (Shrivastava, 1983) señala que el aprendizaje organizacional se da gracias a la interacción entre los tres niveles, teniendo presente aspectos que influyen en este proceso como la cultura y las condiciones institucionales que se generan para que se produzca. Este es un proceso de adaptación cuyos ejes son el ambiente interno y externo, que requieren un conjunto de significados compartidos; dados por la cultura organizacional.

1.4 Aprendizaje interorganizacional Aunque su estudio no se ha desarrollado a profundidad, es un nivel de aprendizaje en el cual se aprende de las empresas que se encuentran en la misma industria, sector o las competidoras; incluso, de aquellas que son destacadas en una práctica que se puede implementar en la organización, (similar a procesos de Benchmarking). Para ello, se requiere orientación hacia la investigación y apropiación tecnológica. Este aprendizaje se genera por la creciente necesidad de compartir conocimientos y colaborar; más que competir. Para (Knight, 2002) “El aprendizaje interorganizacional es el aprendizaje que ocurre en el contexto de los grupos o pares de organizaciones que cooperan entre sí proactivamente”. Por otra parte, en la teoría de (Nonaka, I; Takeuchi, H, 1999), es evidente que el espiral del conocimiento se genera también entre las organizaciones: “Este proceso interactivo y en espiral que llamamos distribución cruzada de conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente”.

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2.Modelos de gestión del conocimiento En el apartado anterior se describieron algunos modelos de la gestión del conocimiento, cuyo objetivo es explicar el proceso a través del cual se incorpora el conocimiento en las organizaciones. Dentro de estos modelos se evidencian elementos comunes como el aprendizaje individual y los modelos mentales que lo condicionan; así mismo, los procesos de conversión del conocimiento planteados por (Nonaka & Takeouchi, 1995), teniendo este referente, se encuentra la clasificación de los modelos del conocimiento que se agrupan en tres categorías: Ilustración 7: Modelos de gestión del conocimiento

Fuente: Adaptado de (Hernández Sellés & Alcoba González , 2014) por Medina, S. (2021) A continuación, se presentan algunos de los modelos más reconocidos:

2.1 Modelo de crecimiento organizacional El modelo propuesto por (Kogut & Zander, 1992), propone la combinación de saberes “producto del aprendizaje interno y externo de la organización” denominados capacidades combinatorias, que buscan aprovechar las oportunidades tecnológicas y de organización. El modelo parte de la premisa de que el conocimiento está presente en los individuos y los grupos sociales, de los cuales las personas hacen parte.

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Ilustración 8: Modelo de crecimiento organizacional

Fuente: (Kogut & Zander , 1992)

El modelo diferencia la información del aprendizaje declarativo (explícito para Nonaka) y el Know how o conocimiento de proceso (tácito), a través de este planteamiento, señalan que el aprendizaje se combina con procesos de aprendizaje interno y externo; capacidades combinatorias a través de las que se generan nuevas acciones que la organización refleja en mejores oportunidades tecnológicas y de organización o del mercado. Una limitante del modelo se encuentra en la carencia de mecanismos de retroalimentación o feedback que se realiza como respuesta a los procesos del conocimiento, tanto a nivel individual como organizacional.

2.2. El modelo de transferencia y transformación del conocimiento de Hedlund Muestra una visión integradora del “individuo con su grupo, de este a la organización, hasta convertirse en dominio Inter organizativo por medio del diálogo” (Hedlung, 1994). Como se presenta en la imagen, el conocimiento organizacional parte del conocimiento articulado (tácito y explícito) en los cuatro niveles: individuos, grupo, organización y el nivel interorganizacional:

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Ilustración 9: Modelo de transferencia y transformación del conocimiento

Fuente: (Hedlung, 1994) Para el autor del modelo, la gestión del conocimiento requiere de tres procesos básicos: Articulación e internalización: conversión del conocimiento tácito en articulado o explícito, facilita la expansión y mejora o crecimiento de la información; por otra parte, la internalización se da en caso contrario, es decir, cuando el conocimiento articulado pasa a ser tácito Extensión y apropiación: La extensión se relaciona con la transformación y apropiación de los conocimientos en los cuatro niveles; empezando desde los individuos hacia los grupos y la organización, mientras la apropiación fluye de la organización hacia los individuos, procesos que se hacen posibles a través del diálogo. Asimilación y diseminación: relacionada con el conocimiento interorganizacional; en el cual la institución adquiere información del entorno, la cual transforma y exporta de nuevo a su entorno.

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Una limitante del modelo es que determina el aprendizaje sólo como un proceso de transferencia del conocimiento, evidenciando la falta de análisis en la actividad de creación del conocimiento y los factores necesarios para ello.

2.3 El modelo de Creación del conocimiento organizacional Planteado por Nonaka Ikujurio, llamado modelo de creación del conocimiento organizativo o Modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización), presenta la forma en que el conocimiento es creado, generado, transferido, socializado y recreado en las organizaciones. Como se presenta en la imagen, este modelo implica que existen dos formas de conocimiento: tácito y explícito, en el cual la transferencia del conocimiento se genera gracias a la interacción que se presenta en los tres niveles: individual, grupo y organización. Además, el modelo supone la existencia de cuatro procesos de generación del conocimiento: internalización, combinación, socialización y exteriorización; en este contexto, es necesario que el conocimiento sea sustraído de su fuente y se formalice, para lo cual se requiere el desarrollo de una infraestructura organizacional que lo propicie.

Ilustración 10: Modelo SECI de creación del conocimiento organizacional

Fuente: (Nonaka & Takeouchi, 1995)

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Para que el modelo se desarrolle se requieren cinco condiciones conocidas como las buenas prácticas y gestión: Intención: la creación del conocimiento debe estar alineada con la aspiración estratégica de la empresa. Autonomía: en todos los niveles, los individuos deben sentir libertad de aportar siendo parte de los grupos autogestionados que trabajan de forma interdisciplinar (en la medida en que las condiciones lo permiten) Fluctuación y caos creativo: interacción y aprendizaje de la organización con su entorno para renovar rutinas, hábitos y modelos mentales individuales y compartidos. Redundancia: compartir información redundante promueve el compartir conocimiento tácito, lo que aporta en su articulación en los diferentes niveles. Variedad de requisitos: compartir a través de la capacidad interna diversa, también hace referencia al compartir información desde diversas fuentes. Sobre este modelo, los autores (Nonaka, I; Konno, N, 1998), propusieron el concepto de “Ba del conocimiento” que denota el lugar o espacio para la conversión del conocimiento: Ba de origen; espacio para compartir sentimientos, experiencias y modelos mentales, relacionado con el proceso de socialización, Ba de interacción; lugar en el que el conocimiento tácito se convierte en explícito haciendo uso de las metáforas y el diálogo, Ba virtual; espacio en que se combinan el conocimiento explícito nuevo y existente para generar más conocimiento y, el Ba de ejercicio, que facilita la conversión del conocimiento explícito al tácito. Este concepto Ba, quiere demostrar la relación dependiente que existe entre el conocimiento y el contexto, para lo que es necesario que se apoye de los procesos, diseño organizacional, sistemas y cultura organizacional. Este modelo según lo presentan (Hernández Sellés & Alcoba González , 2014), “no distingue entre creación, evaluación y transferencia de conocimiento, sino que engloba esas actividades en un concepto único de creación de conocimiento y, por tanto, no analiza los factores que influyen en la transferencia”.

2.4 Modelo integrado de Aprendizaje Organizacional Los planteamientos del (Kim, D, 1998), fueron expuestos en la sección “aprendizaje organizacional”; no obstante, vale la pena señalar que en el año 1998 el autor presentó el modelo integrado de Aprendizaje Organizacional, el cual señala como los distintos niveles de aprendizaje pueden relacionarse con diferentes partes de los modelos mentales. También se retoman los planteamientos del Aprendizaje Operativo (el cómo),

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que se evidencia cuando una persona aprende un procedimiento para llevar a cabo una tarea, posteriormente , la transforma en parte de su know how incorporándola a sus rutinas, tal como se observa en la imagen: Ilustración 11: Modelo integrado de Aprendizaje Organizacional

Fuente: (Alcover de la Hera & Gil Rodriguez, 2002) e puede observar también que el Aprendizaje Conceptual (el qué) se relaciona con la reflexión, la crítica y en análisis, saber por qué y para qué se hacen las cosas para crear nuevos modelos mentales. Igual que en el modelo de (Kim D. , 1993), se muestran los procesos de bucle simple y doble del aprendizaje; el bucle simple individual se presenta cuando el aprendizaje genera cambios en el comportamiento de la persona, mientras el de doble bucle se evidencia cuando el aprendizaje genera cambios en los modelos mentales del individuo y viceversa. Este fenómeno también se presenta a nivel grupal; el bucle simple grupal u organizacional se evidencia cuando los comportamientos individuales provocan cambios intencionados en los comportamientos del grupo y el aprendizaje de bucle doble de grupo u organizacional se presenta cuando los modelos mentales individuales se convierten en modelos mentales colectivos.

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2.5 Modelo conceptual para la gestión del aprendizaje organizacional Este modelo propuesto por (Pawlowsky, 2001), presenta la relación entre los cuatro niveles del conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional), que se desarrollan en cuatro fases o procesos de aprendizaje: a) identificación o creación de la información que se considera relevante, b) difusión o intercambio del conocimiento del nivel individual al grupal o entre grupos, c) integración del conocimiento a nivel colectivo o individual a través de procedimiento o reglas de la organización y d) la acción, manifestada en el cambio de comportamientos o transformación del nuevo conocimiento en acciones concretas aplicadas a las rutinas institucionales alineadas con la cultura organizacional. Ilustración 12: Modelo conceptual para la gestión del aprendizaje organizacional

Fuente: (Pawlowsky, 2001) En la gráfica se encuentran los tipos de aprendizaje: bucle sencillo, doble y transformacional o de nivel III desarrollados en el módulo anterior, relacionados con las fases del proceso de aprendizaje en la organización. Finalmente, Pawlowsky (2001) propone agrupar los modos de aprendizaje en cognitivo, perspectiva cultural, y perspectiva del aprendizaje por la acción. Este modelo es considerado como uno de los que integra los elementos claves de los modelos anteriores.

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2.6 Otros modelos En la literatura sobre gestión del conocimiento, se encuentran muchos aportes que han enriquecido el estudio, investigación y transferencia de los procesos de aprendizaje organizacional que buscan una aplicación práctica de estos procesos. A continuación, se presenta el cuadro resumen de algunos modelos que dan cuenta de la importancia que presenta la comprensión del tema: Tabla 1: Otros modelos relevantes de la gestión del conocimiento

Fuente: adaptado de (Hernández Sellés & Alcoba González , 2014) y (Rodríguez Díaz & González Millán, 2018) por Medina, S (2021) Módulo 2

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3. La importancia del Capital Intelectual en las organizaciones En las últimas décadas se ha otorgado importancia al concepto de capital intelectual en las organizaciones, puesto que es un intangible que mide más allá de los valores que otorga contabilidad o las finanzas, sin ser menos importantes. Lo interesante del tema, es que el capital intelectual ha generado un interés por saber cómo las organizaciones reflejan su valor real, como perciben las personas el manejo que la empresa hace sobre los aspectos ambientales y sociales o cómo se relaciona con sus grupos de interés, especialmente clientes y proveedores. En estos asuntos, reviste vital importancia el manejo de que se da a los intangibles por parte de las organizaciones, como manifiesta Haeckel (2000) citado en (Rodríguez Díaz & González Millán, 2018) “la función principal es entregar la capacidad intelectual de la empresa a los trabajadores del conocimiento, lo cual implica abarcar una inmensa diversidad de fuentes de conocimiento y cultivar este en los diferentes ambientes donde reside, para darle valor agregado a las compañías”. Esto, alineado con lo que se ha desarrollado sobre gestión del conocimiento, ratifica que entre más se comparte el conocimiento, este aumenta, generando valor para los implicados.

3.1 ¿Qué es Capital Intelectual? Para autores como Bueno (2001) “es el conjunto de capacidades, destrezas y conocimientos de las personas que generan valor, ya sea para las comunidades científicas, las universidades, las organizaciones y la sociedad en general”, otros autores conciben la gestión del conocimiento como la base del capital intelectual, en esta línea (Bradley, 2003), manifiesta que "el capital intelectual es la habilidad para transformar el conocimiento y el resto de los activos intangibles en recursos generadores de riqueza, tanto para las empresas como para las naciones, mientras (Rivero, 2009), afirma que el Capital Intelectual es el efecto de la combinación, es decir, la sinergia de todos los conocimientos que reúne una organización, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, sus capacidades, destrezas, su motivación y compromiso, valores, etc., aplicados al trabajo. Todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia y reconocimiento en la sociedad.

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Para determinar cuáles son los intangibles que se asocian al Capital Intelectual se deben comprender las tres categorías más comunes que lo conforman: Capital humano: comprende el conocimiento, las competencias, experiencias, el know how de los colaboradores de la empresa. Capital estructural: compuesto por los procesos, procedimientos, estructura, sistemas de información, propiedad intelectual, secretos comerciales, cultura organizacional Capital relacional: son las relaciones con los actores externos, entre los que se incluyen clientes, proveedores, inversionistas, entes de control y otros que se encuentran en su ambiente de tarea. Para la empresa Skandia, una de las pioneras en este tema, el capital intelectual está conformado por el capital humano y estructural; este a su vez, está compuesto por el capital cliente y capital organizacional. El capital organizacional se divide en procesos (forma en que se añade valor a través de las actividades desarrolladas) e innovación (posibilidad de mantener el éxito de la empresa a largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios), tal como se presenta en la ilustración: Ilustración 13: Distribución del capital según Skandia

Fuente: (Rodriguez , Delgadillo, & De la Cruz, 2008)

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4 Modelos de Capital Intelectual Los modelos de capital intelectual se presentan desde diferentes enfoques, algunos se centran en aspectos de medición del conocimiento y otros desde perspectivas centradas en lo financiero u organizacional. A continuación, se presentan dos de los principales modelos:

4.1 Modelo Navegador de Skandia: Sistema de Capital intelectual Propuesto por los colaboradores de la empresa Edvinsson y Malone en 1998, el modelo establece la diferencia el capital financiero del intelectual en la cual la valoración del mercado está dividida en el cálculo de los tangibles (financiero) y los intangibles (capital intelectual) como se presentó en la ilustración 12. El modelo es una herramienta de planeación orientada a futuro que funciona con un software especializado. En la ilustración se aprecian sus componentes, los cuales representan el pasado (el enfoque financiero), el presente (enfoque en clientes, personal y procesos) y el futuro (enfoque de renovación y desarrollo). Ilustración 13: Modelo Skandia Navigator

Fuente: Edvinsson y Malone (1998)

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Este modelo se aplica al utilizar 90 indicadores agrupados en 5 categorías, los cuales determinan el nivel de desarrollo de cada uno de los enfoques, según lo presenta (Valhondo, 2012 ): Enfoque Financiero (20): facturación por empleado, valor de mercado por empleado Enfoque Clientes (22): número de clientes visitados, índice de satisfacción de clientes, clientes perdidos. Enfoque Procesos (16): Ratio de errores administrativos, gasto en Sistemas de Información por empleado. Enfoque Renovación y Desarrollo (19): formación por empleado, I+D, índice de satisfacción de los empleados. Enfoque Personal (13): índice de liderazgo, rotación de empleados, conocimientos informáticos de los empleados.

4.2 Modelo del Balanced Business Scorecard (BSC o Cuadro de Mando Integral -CMI) Busca medir el rendimiento de la empresa más allá del aspecto financiero, el modelo fue propuesto por Kaplan y Norton en 1992 e incluye indicadores de gestión que permite entender la interdependencia de sus elementos, así como la coherencia entre la estrategia y la visión. A continuación se presenta su estructura: Ilustración 13: Relación entre las perspectivas del CMI

Fuente: Kaplan y Norton (1992) Módulo 2

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Las perspectivas se ordenaron en forma descendente por su capacidad de ser medidas. Así: Perspectiva financiera: se relaciona con la medición tradicional de los indicadores financieros. Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Perspectiva de procesos internos: analiza la forma en que se adecuan los procesos internos para la satisfacción de los clientes internos y clientes externos, por medio de tres procesos básicos: procesos de innovación, procesos de operaciones y procesos de servicio postventa. Perspectiva del aprendizaje: considerado eje de las demás perspectivas, puesto que generan habilidad para aprender y mejorar. Se relaciona con la innovación, crecimiento, motivación y capacidad de aprender y crecer con base en la gestión de los empleados.

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Bibliografía / Webgrafía

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Bibliografía / Webgrafía Alcover de la Hera, C., & Gil Rodriguez, F. (2002). Crear conocimiento colectivamente: aprendizaje organizacional y grupal. (F. C. Univ. Rey Juan Carlos, Ed.) Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 18(23), 259-301. Argyris, C. (1964). Integrating the individual and the organization. New York: Wiley. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management(17), 99-120. Bradley, K. (2003). Intellectual capital and the new wealth of nations II. Business Strategy Review, 8(4), 33-44. Chiavenato, I. (2001). Administración Proceso administrativo (Tercera ed.). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill- Interamericana. Crossan, M., & Berdrow, I. (2003). Organizational Learning and Strategic Renewal. Strategic. Management Journal(24), 1087-1105. Obtenido de https://www.researchgate.net/publication/229563438_Organizational_Learning_and_ Strategic_Renewal Crossan, M., Lane, H., & White, R. (1999). An organizational learning framework: from intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3), 522-537. Fernández Real, J. C. (2007). Antecedentes del aprendizaje organizativo como determinante del rendimiento empresarial: el papel del tamaño organizativo como variable moderadora. Trabajo presentado en el XX Congreso Anual de Aedem, 1. Ponencias, 18., (págs. 275- 295). Garzón Castrillón , M. (2005). Niveles de aprendizaje organizacional. Documentos de investigación, 22, 73. Hedlung, G. (1994). A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, Vol. 15 (S2)(S2), 73-90. doi:10.1002/smj.4250151006 Hernández Sellés, N., & Alcoba González , J. (2014). E-learning y gestión del conocimiento. Miño y Dávila. Obtenido de https://elibro.net/es/ereader/usta/42075?page=70

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Bibliografía / Webgrafía Kim, D. (1998). El vínculo entre el aprendizaje individual y organizacional; dirección estratégica del capital intelectual. Klein. Kim, D. (1993). A Framework and Methodology for Linking Individual and Organizational. Tesis doctoral. MIT. Kim, D. (1993). A framework for integrating individual learning and organizational learning. Sloan Management Review(35), 37-50. Knight, L. (2002). Network Learning: Exploring Learning. Interorganizational Networks. Kofman , f. (1992). Lecture slides, Cambridge Massachusetts: MIT Sloan School of Management. Citado en D. Kim's paper. Sloan Management Review, 39. Kogut, B., & Zander , U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the Replication of Technology. Organization Sciences, Vol. 3 (3), 383-397. López, C. (noviembre de 2000). Introducción al aprendizaje organizacional. Mintzberg, H. (1990). Strategy Formation: School of Tougths. perspectives of Strategic of Management, 105. Nonaka , I., & Takeouchi, H. (1995). La Empresa creadora del Conocimiento: Cómo las Compañías japonesas crean la dinámica para la Innovación. Oxford: Universidad de Oxford. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). The knowledge creating company. Harvard Business review(85), 162. Nonaka, I; Konno, N. (1998). The concept of “Ba”: building a foundation for knowledge creation. (Spring, Ed.) Management Review, 40(3), 40-54. Nonaka, I; Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. México: Castillo. Ocasio, W. (2001). ¿How do the organizations think? . New York: LEA publishers.

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Olsen J, & March, J. (1976). Organizational Learning and the Ambiguity of the Past. J.P. Eds. Pawlowsky, P. (2001). The treatment of organizational learning in management science. (A. B. En M. Dierkes, Ed.) Handbook of organizational learning and knowledge, 61-88. Prado Pérez, M., & Libreros Feijoo, j. (2012). La relación entre el aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional. Santiago de Cali: Universidad ICESI- Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Rivero, D. (2009). Modelo conceptual para la medición del capital intelectual y un procedimiento para su implementación Caso hotelero [tesis doctoral]. Matanzas - Cuba: Universidad de Matanzas. Rodriguez , G., Delgadillo, R., & De la Cruz, P. (2008). Una Revisión de Modelos de Evaluación de Gestión del Conocimiento. Revista de investigación de Sistemas e Informática, 5(2),, 5(2), 23-36. Rodríguez Díaz , M., & González Millán, J. (2018). Gestión del conocimiento, capital intelectual e indicadores aplicados. Madrid- Spain: Ediciones Díaz de Santos. Obtenido de https://elibro.net/es/ereader/usta/57532?page=63. estructura Rodríguez Gómez, D. (2006). Modelos para la creación y gestión del conocimiento:una aproximación teórica. Educar(37), 25-39. doi: http://dx.doi.org/10.5565/rev/ Senge, P. (1996). El liderazgo de las organizaciones que aprenden: lo temerario, lo útil y lo invisible. Bilbao: Bilbao: Ediciones Deusto. Shrivastava, P. (1983). A typology of organizational learning systems. Journal of Management Studies(20), 7-28. Sveiby, & Karleric. (2000). Capital intelectual, la nueva riqueza de las empresas. Paris: Maxima Laurent Du Mesnil. Valhondo, D. (2012 ). Gestión del conocimiento: del mito a la realidad. Ediciones Díaz de Santos. Obtenido de https://elibro.net/es/ereader/usta/52895?page=57 Villar Vargas, M. (2016). Estilos de liderar para el aprendizaje organizativo. Santiago de Chile, Chile: RIL Editores. Recuperado el 30 de julio de 2021, de https://elibro.net/es/ereader/usta/67486?page=146

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