Innovación gerencial en empresas agropecuarias

Herramientas para la nueva gerencia

Módulo 3

2021

Oficina de Educación

Virtual USTA

Innovación gerencial en empresas agropecuarias

Módulo 3 Herramientas para la nueva gerencia

AUTORES CAMILO CASTAÑO SONIA LIZARAZO 2021

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DIRECTIVOS SANTO TOMÁS Fr. José Gabriel MESA ANGULO, O.P. Rector General Fr. Eduardo GONZÁLEZ GIL, O.P. Vicerrector Académico General Fr. Wilson Fernando MENDOZA RIVERA, O.P. Vicerrector Administrativo y Financiero General Fr. Javier Antonio CASTELLANOS O.P. Decano División de Educación Abierta y a Distancia Carlos Eduardo Balanta Reina Decano Facultad de Ciencias y Tecnologías AUTOR DISCIPLINAR División de Educación Abierta y a Distancia Facultad de Ciencias y Tecnologías Especialización en Gerencia de Empresas Agropecuarias Marzo 23 de 2021 Innovación Gerencial en Empresas Agropecuarias Módulo 3: Herramientas para la nueva gerencia Autores: Camilo Castaño - Sonia Lizarazo ASESORÍA Y PRODUCCIÓN Mg. Carlos Eduardo Álvarez Martínez Coordinador Oficina de Educación Virtual Mg. Wilson Arley Sánchez Pinzón Asesor Tecnopedagógico, Corrector de Estilo y Diseñador Instruccional Prof. Diego Fernando Jaramillo Herrera Diseñador Gráfico Oficina de Educación Virtual Universidad Santo Tomás Sede Principal - Bogotá

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CONTENIDO DEL MÓDULO 3 Problematización - Situación de aprendizaje - Contexto

2

Preguntas orientadoras

3

Análisis instruccional (Síntesis de contenido)

4

Unidad 3. Herramientas modernas de gestión empresarial, de la planeación estratégica al pensamiento estratégico

5

El Balanced Scorecard (BSC)

6

Calidad Total

8

Reingeniería de procesos

9

Empowerment

10

Outsourcing

11

Benchmarking

12

Mapa estratégico y operativo de Robert Kaplan y David P. Norton

15

Gestión estratégica de la Tecnología

17

Bibliografía / Webgrafía

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Páginas

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PROBLEMATIZACIÓN SITUACIÓN DE APRENDIZAJE - CONTEXTO Bienvenido estimado estudiante, a continuación, se presentan las temáticas y desarrollo de la de la Unidad 3 – Herramientas para la nueva Gerencia-, para lo cual es importante mencionar que desde esta unidad se abordan las temáticas relacionadas con (1) Herramientas modernas de gestión empresarial, de la planeación estratégica al pensamiento estratégico (tablero de control de mando y mapa estratégico de Norton y Kaplan) y (2) Gestión estratégica de la Tecnología.

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PREGUNTAS ORIENTADORAS

¿Cómo se reducen las brechas económicas y sociales en el sector agropecuario, a través de la competitividad orientada al desarrollo rural de las empresas agropecuarias?

3.

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ANÁLISIS INSTRUCCIONAL (SÍNTESIS DE CONTENIDO)

Finalmente, los temas que se desarrollarán en la Unidad 3, son los que se relacionan a continuación. 1) Herramientas modernas de gestión empresarial, de la planeación estratégica al pensamiento estratégico. 2) Gestión estratégica de la Tecnología.

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UNIDAD 3. HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL, DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO A continuación se presentan 7 herramientas que en la actualidad son utilizadas por las empresas, buscando ser más competitivas. Estas 7 herramientas serán desarrolladas en este capítulo.

Taken from: https://unsplash.com/photos/NkGGF6BvU88

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EL BALANCED SCORECARD (BSC)

Figura 12: Balanced Scorecard

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El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que, a través de la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas permite evaluar, mediante una serie de indicadores controlados por un software específico, su objetivo es revisar constantemente el desempeño global de la empresa.

Figura 13: Balanced Scorecard

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CALIDAD TOTAL La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total, es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa. En la calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad de forma continua y gradual, no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales como: Los colaboradores, los insumos, los procesos, en la atención al cliente y en los proveedores.

Figura 14: Calidad Total

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REINGENIERÍA DE PROCESOS La reingeniería o reingeniería de procesos es una herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una forma radical, poniendo en marcha medidas críticas es aspectos básicos y altamente influyentes como los costos, la calidad, el servicio y la rapidez.

Figura 15: Reingeniería

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EMPOWERMENT

El empowerment o empoderamiento consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad y responsabilidad a los colaboradores o equipos de trabajo de una empresa, para aumentar su autonomía para que puedan tomar decisiones importantes y ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

Figura 16: Empowerment

10.

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OUTSOURCING El outsourcing, también conocido como subcontratación, se basa en la contratación de terceros (profesionales u otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios. El outsourcing posibilita transferir actividades, funciones o procesos a empresas especializadas, lo que puede redundar en un trabajo de mayor calidad y a menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia por parte de la empresa.

Figura 17: Outsourcing

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BENCHMARKING En esta ocasión, nos encontramos ante una herramienta que consiste en el seguimiento y comparación de empresas similares o del mismo sector o actividad económica. El fin del Benchmarking es evaluar sus productos, servicios, procesos entre otros aspectos y realizar una comparación minuciosa y detallada con los de las otras empresas.

Figura 18: Benchmarking

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No existe una única definición del Benchmarking; sin embargo, podemos aproximarnos a la siguiente definición. “Es la búsqueda de las prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”. (Camp, 1993, p.23 ). Por otra parte, el benchmarking es una herramienta administrativa que proporciona los conocimientos necesarios para ayudar a entender cómo una organización líder se compara con otras organizaciones similares y así destacar cuáles son los procesos que marcan una brecha competitiva frente a otras para luego diseñar y aplicar nuevos modelos en la organización. No se trata de copiar sino de lograr una mayor competitividad y una cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente. Tabla No 2. Tipos de benchmarking

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Fuente: Adaptado de Anand & Kodali (2008) Según Peña & Waked (s.f. p 86) citando a Arrieta, Botero & Romano (2010). Para construir un proceso de benchmarking se debe tener en cuenta los siguientes elementos: 1. Determinar las condiciones específicas de la compañía a la que se le va a aplicar el proceso 2. Crear un equipo determinando el rol y las misiones de cada miembro 3. Establecer los socios (compromisos mutuos de las empresas) identificando las fuentes de información y las mejores prácticas 4. Recopilar y analizar la información eligiendo los métodos de recolección de información 5. Compilar y resumir para hacer el análisis y las recomendaciones según las necesidades del cliente, inclu- yendo el seguimiento que el proceso requiera Módulo 3

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MAPA ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE ROBERT KAPLAN Y DAVID P. NORTON Adicional, a las anteriores herramientas tenemos el mapa estratégico y operativo, el cual pasamos a detallar: La organización se puede entender a partir del mapa estratégico y operativo de Robert Kaplan y David P. Norton. Consiste en comprender a la empresa desde cuatro dimensiones diferentes: 1. Financiera: beneficios. 2. Cliente externo: cliente final, ambiente, sociedad, competidores y reguladores. 3. Procesos internos: transformación del valor, procesos clave y procesos de apoyo. 4. Aprendizaje y crecimiento: personas, organización y tecnología.

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Figura 19: Mapa Estratégico

Como se anotó anteriormente, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Kaplan, Robert; Norton, David P. (2003). Dicho concepto ya había sido introducido por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue no se puede controlar lo que no se puede medir.

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA La interacción en el marco tecnológico se produce de una empresa con otras organizaciones con las que compite y coopera, tanto en la generación de tecnología avanzada como en su incorporación a los procesos productivos y al desarrollo de nuevos productos. Las alianzas de base tecnológica son comunes en los sectores de tecnologías de la información, biotecnología y materiales avanzados. Empresa innovadora: Aquella que introduce en el mercado productos o servicios nuevos o tecnológicamente mejorados. Cooperación en innovación: Participación activa en I+D conjunta o en otros proyectos innovadores con otras organizaciones.

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Figura 20: Gestión estratégico de la Tecnología

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BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA Camp, Robert C. (1993) Benchmarking, Editorial Panorama Editorial S.A., México. Mapas estratégicos Kaplan y Norton. Libro Estrategia empresarial. Robert s. kaplan, David P. Norton (Gestión 2000.com) Mkaplan, Robert; Norton, David P. (2003). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (1 edición). Bostos, Mass: Harvard Business School. pp 324. ISBN 9781591391340. Peña Alarcón C, Waked Esquivel D. Benchmarking para modelos de negocio en empresas agro frutícolas exportadoras Colombia Chile.

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