Creatividad

Uso de herramientas creativas para generar una idea de negocio creativo

Módulo 3 2021

Oficina de Educación

Virtual USTA

Creatividad

Módulo 3 Uso de herramientas creativas para generar una idea de negocio creativo

Autora Maira Luz Cumplido Jaraba

2021

Oficina de Educación

Virtual USTA

DIRECTIVOS SANTO TOMÁS Fr. José Gabriel Mesa Angulo, O.P Rector Fr. Eduardo González Gil, O. P. Vicerrector Académico General Fr. Wilson Fernando Mendoza Rivera, OP. Vicerrector Administrativo y Financiero General Fr. Javier Antonio Castellanos, O.P. Decano División de Educación Abierta y a Distancia Ing. Carlos Eduardo Balanta Reina Decano Facultad de Ciencias y Tecnologías AUTOR DISCIPLINAR Educación Abierta y a Distancia Ciencias y Tecnologías Administración de Empresas Abril de 2021 Creatividad Módulo 3: Uso de herramientas creativas para generar una idea de negocio creativo Autora: Maira Luz Cumplido Jaraba ASESORÍA Y PRODUCCIÓN Mg. Carlos Eduardo Álvarez Martínez Coordinador Oficina de Educación Virtual Mg. Wilson Arley Sánchez Pinzón Asesor tecnopedagógico, corrector de estilo y diseñador instruccional Prof. Diego Fernando Jaramillo Herrera Diseñador gráfico Oficina de Educación Virtual Universidad Santo Tomás Sede Principal - Bogotá

Universidad Santo Tomás

Uso de herramientas creativas para generar una idea de negocio creativo

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

CONTENIDO DEL MÓDULO 3 Problematización - Situación de aprendizaje - Contexto

2

Preguntas orientadoras

3

Análisis instruccional (Síntesis de contenido)

3

Metodología para Abordar el Contenido del Recurso

4

Introducción – Presentación

7

1. Herramientas para la creatividad

9

1.1 Empatiza

10

Mapa de actores

10

1.2 Define

12

Jobs to be done

13

Técnica de los 5 porque

14

1.2 IDEA

16

Método Scamper

17

Bibliografía / Webgrafía

17 Páginas

Universidad Santo Tomás

Universidad Santo Tomás

1.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

PROBLEMATIZACIÓN SITUACIÓN DE APRENDIZAJE - CONTEXTO El módulo 3 está orientado a desarrollar las capacidades y actitudes creativas y de emprendimiento, que permita al lector insertarse con éxito en el mercado empresarial. Dichas capacidades son imprescindibles hoy día para los egresados de la especialización, dada los procesos de aceleración dela economía y la tecnología empresarial. Por tanto, les ayudara a organizar sus propias unidades productivas o negocios. En este orden de ideas, para lograr la mentalidad empresarial en una persona, se propone que, conozcan e interpreten las técnicas de las diferentes herramientas creativas impartidas en este módulo de creatividad, y a través de un caso práctico, las apliquen y logren concretar una idea de negocio, y de esta forma ya cuenten con el insumo principal de un plan de negocio.

Módulo 3

2.

Universidad Santo Tomás

PREGUNTAS ORIENTADORAS Teniendo en cuenta la importancia de la creatividad para diseñar un plan de negocio, que se concrete en la creación de una empresa exitosa, se plantean las siguientes preguntas problematizadoras: ¿Cómo aplicar las distintas herramientas de creatividad empresarial, que permitan conquistar una idea de negocio innovador y así poder tener el primer insumo para la construcción de un plan de negocio? ¿Cómo lograr que una idea y el plan de negocio se cristalicen en una empresa exitosa?

3.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

ANÁLISIS INSTRUCCIONAL (SÍNTESIS DE CONTENIDO) MÓDULO 3. USO DE HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA GENERAR UNA IDEA DE NEGOCIO CREATIVO 1. Herramientas para la creatividad. 1.1 EMPATIZA: • Mapa de actores. 1.2 DEFINE: • Jobs to be done. • Técnica de los 5 porque. 1.2 IDEA: • Método Scamper.

Módulo 3

4.

Universidad Santo Tomás

METODOLOGÍA PARA ABORDAR EL CONTENIDO DEL RECURSO Para abordar el contenido de este curso se recomienda al estudiante primero leer detenidamente la descripción de cada herramienta a utilizar, seguidamente realizar los ejercicios prácticos que se plantean en cada técnica como ejercicio de aprendizaje.

5.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

INTRODUCCIÓN – PRESENTACIÓN

Esta unidad de herramientas para la creatividad presenta una descripción general de las técnicas utilizadas con el propósito de desarrollar la creatividad en equipos de trabajo empresariales para la búsqueda de soluciones creativas a los problemas presentados o en la creación de nuevos productos o servicios. Por lo anterior y de acuerdo al propósito de este curso, nos referiremos a la creatividad empresarial, como la capacidad de crear ideas, lograr moldearlas para crear algo nuevo, ya sea un negocio desde cero o innovaciones para su empresa. A continuación se presentan las siguientes herramientas para fomentar la capacidad creativa en usted como actor principal de su negocio o como empleado en un entorno empresarial.

Módulo 3

6.

Universidad Santo Tomás

CONCEPTUALIZACIÓN Y PROBLEMATIZACIÓN 1. HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD Coloquialmente se expresa que debemos empatizar con los demás, colocarnos en los zapatos de los demás para atenderlos, es lo que deben hacer las empresas u emprendedores, colocarse en el lado del cliente. Y ofrecerle soluciones a deseos o necesidades concretas que se encuentren en ellos. Entender qué es lo relevante para ellos y poder comprender e identificar lo que les puede agregar valor a su estilo de vida. Es importante entender a las personas a las que se les creara un objeto o servicio. Conocer su contexto y develar aquello que para ellas es realmente importante. Esto es empatizar con el cliente. Delimitar las características de los clientes o consumidores, definir qué es lo que se quiere resolver. Y despertar el ingenio para inventar lo que necesita. Esto es generar una idea. Para dar respuesta a lo anterior, se cuenta con la Creatividad, que es un proceso continuo y dinámico en el ser humano, que está en lo cotidiano de la vida, en cada situación vivida debemos colocar un toque de creatividad para resolver obstáculos, que se presentan, el cual permite buscar alternativas de solución a través de avanzar en el cumplimiento de metas y objetivos que nos hemos planteado en nuestro ámbito personal, familiar o empresarial. Estos momentos competitivos que vivimos, donde el conocimiento avanza, la economía se transforma y la tecnología hace parte de nuestros hábitos de vida, nos vemos obligados a generar nuevas ideas, conceptos, apropiarnos de nuevas habilidades basadas en la creación e innovación, y así agregar valor en las actividades que realizamos, por tanto no es solo lo que hagamos sino la forma como lo hacemos. En este transcurrir se podría pensar que la creatividad es Crear algo que antes no existía, colocando originalidad a lo que hacemos, a lo que imaginamos y podemos soñar.

7.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

1.1 EMPATIZA Se admite como fase inicial de un proceso de Design Thinking (pensamiento de diseño), se centra en el cliente. Y se utiliza para ofrecer soluciones a deseos o necesidades concretas de las personas. Al gestionar cualquier proceso para otros, lo primero es ubicarnos en su lugar, es decir, sentirnos en sus zapatos, entender qué es lo relevante para ellos y poder comprender e identificar lo que les agregar valor. Es importante entender a las personas a las que se les creará un objeto o servicio. Conocer su contexto y develar aquello que para ellas es realmente importante. Será fundamental llevar a cabo un proceso de trabajo de investigación etnográfico.

1.1.1 Mapa de actores (Stakeholders map). Esta herramienta permite identificar los actores o aliados claves para nuestro negocio y sector. Nos lleva a identificar los posibles grupos de interés y poder analizar cómo pueden influir en nuestra idea de negocio o proyecto de creación de un nuevo producto – servicio, a su vez comprender cómo se relacionan (nos relacionamos) entre sí para determinar el grado de influencia que se tiene entre todos. Para ello es importante realizar los siguientes pasos: 1. Identificar a los stakeholders, para ello se puede utilizar el stakeholders map. 2. Categorizarlos o Priorizarlos en función del interés y del poder de influencia sobre el producto o proyecto en la stakeholders matriz que se utilice. 3. Establecer el tipo de relación estratégica con cada uno de ellos. Clasificaremos los stakeholders en tres grandes grupos: los internos, los que tienen una conexión directa y los externos. 1. Internos: empleados, accionistas, socios. 2. Conectados (relación directa): clientes (los podríamos clasificar por características similares), entidades financieras, distribuidores, proveedores. 3. Externos: Entidades gubernamentales, medios de comunicación, comunidades, grupos de interés que influyen en la empresa. Módulo 3

8.

Universidad Santo Tomás

Para profundizar sobre características y aspectos del mapa de actores visite el siguiente enlace: https://www.designthinking.services/herramientas-design-thinking/mapa-de-actores-sta keholders/

1.2 DEFINE Aquí en este momento, se delimitan las características de los clientes o consumidores. Se define qué es lo que quieren resolver.

1.2.1 Jhos to be done Es una metodología que permite entender mejor el comportamiento de los consumidores a partir de un cambio de perspectiva, con la intención de que las acciones de marketing sean más eficientes y que la innovación sea más predecible y rentable. Es como un lente, a través de la cual se observa la competencia y los consumidores de manera diferente, centrándonos en las necesidades de los clientes. (Casarotto, 2019) Con ese punto de vista, no buscamos entender qué es lo que el consumidor quiere comprar: lo que importa es lo que quiere resolver. Para innovar en la empresa, hay que conocer:

9.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

Este es el punto de partida del sistema Jobs to be done Es una técnica que permite a los empresarios, profesionales y emprendedores analizar desde otro punto de vista la necesidad de mejorar continuamente. Se le atribuye su creación a Clayton M. Christensen, que introdujo el término Jobs to be done para puntualizar un punto de partida de la innovación. Según el propio Christensen Institute, se trata de “un marco para comprender mejor el comportamiento del cliente”. Tomado de: https://rockcontent.com/es/blog/jobs-to-be-done/. En el artículo Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, el experto de Harvard Business School explica que la mayoría de las empresas analizan sus líneas de nuevos productos y servicios en base a las características de los artículos o datos demográficos de los clientes. Sin embargo, estas categorías son estáticas, mientras que los comportamientos de los consumidores están en constante cambio y no se ajustan necesariamente a este “promedio”. “Como alternativa a esta forma de desarrollar nuevos productos o servicios, el sistema Jobs to be done, para innovar en la empresa, pone el foco en las dimensiones funcionales, sociales y emocionales que explican las razones por las que los clientes toman sus decisiones. Como plantea Theodored Levitt, en su trabajo Marketing Miopía, “la gente no quiere un taladro de 6 milímetros; quiere un agujero de 6 milímetros”. Para profundizar sobre características y aspectos del Jhos to be done visite el siguiente enlace: https://www.academia.edu/36240417/La_miopia_del_marketing_por_Theodore_Levitt

Módulo 3

10.

Universidad Santo Tomás

El principal objetivo del creador-innovador es percibir qué labores surgen diariamente en la vida del público objetivo, qué trabajos necesitan ser creados (de ahí el nombre del método), y cómo la empresa puede satisfacer esas necesidades mediante los productos y servicios. Cuando una persona compra una máquina cortadora para cortar césped, su objetivo no es cortar el jardín; sino que luzca bonito. ¿Crees que seguiría comprando una máquina cortadora si apareciera una innovación disruptiva que le permita sembrar una variedad de pasto que se conserve verde, fresca y sin crecer 2 centímetros durante todo el año? “Este es el poder de la técnica de Jobs to be done para innovar en la empresa: ayuda al transformador a intuir que los clientes no compran productos y servicios; contratan varias soluciones en distintos momentos para realizar una gran variedad de trabajos”, como lo expresa Julián mesa, experto en liderazgo y management. (blog-grupo-pya, 2019)/.

Para aplicar el sistema Jhos to be done es necesario realizar los siguientes pasos: 1.Detectar los Jobs to be done. Se debe analizar qué tareas necesitan realizar los consumidoreS y cuáles son sus verdaderas necesidades para proponer alternativas de solución a estas necesidades. Veamos un ejemplo: En una cafetería puede que lleve años focalizando sus esfuerzos en ofrecer nuevos zumos y batidos, sin darse cuenta de que lo que demandan sus clientes, no es más variedad en sus productos, sino vasos ‘take away’ para poder llevar y seguir sus actividades. 2.Diferenciar las tareas. Dentro de un JBTD hay una tarea principal y varias tareas secundarias, que suponen un valor para el consumidor. El Jobs to be done presenta, dos aspectos: Uno emocional: las demandas subjetivas del cliente vinculado a sentimientos y percepción personal y social. Que le aporten valor. Uno funcional, Aplicación práctica de la innovación;

11.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

3.Definir a los competidores. Un cliente opta por un determinado producto o servicio porque considera que es la mejor alternativa del mercado. Es fundamental tener en cuenta la competencia al momento de aplicar el sistema de Jobs to be done para innovar en la empresa. 4.Crear declaraciones de trabajo. Se trata de establecer un enunciado que describa la tarea relacionada con el nuevo producto o servicio (Acción+Objeto+Contexto).

Módulo 3

12.

Universidad Santo Tomás

Veamos un ejemplo: Así, en el caso de un iPod, la declaración sería “Escucha música mientras caminas”. Acción: escucha música Objeto: música- iPod Contexto: caminar. 5.Priorizar los Jobs to be done. No podemos acaparar todos los trabajos que las personas requieren, por lo que se debe priorizar aquellas tareas que mejor cumplan los siguientes requisitos: • Importantes para el consumidor y • No existan en la actualidad soluciones que satisfagan la demanda exigida por el cliente. Para concluir esta metodología: Las personas no compran pensando en el producto en sí, sino que lo compran para ayudar a solucionar algo. Los «trabajos a ser hechos», por lo tanto, son situaciones de la vida que los consumidores desean cambiar. • ¿Un atleta necesita más motivación para correr? Entonces, compra una zapatilla especial para ese fin. • ¿Una pareja necesita conocerse mejor? Una cena en un restaurante ayuda bastante. •¿Una familia quiere más estabilidad? Compra una casa cómoda y acogedora. Por ejemplo, las zapatillas de carrera están objetivamente pensadas para ajustarse al pie y correr; Sin embargo, una persona puede comprarlas para resolver una cuestión emocional: la motivación que un par de zapatillas profesionales provoca. Cabe a las empresas entonces, identificar cuáles son los factores motivadores de su público, y cómo los productos y servicios pueden ayudar a resolverlos. Al hacer esto, tienen más posibilidades de crear soluciones que tendrán éxito en el mercado.

13.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

CASO PRÁCTICO: Analizar el siguiente caso. ¿Qué tienen que ver los milkshakes de McDonald’s con JTBD? Un caso emblemático que sirve para ejemplificar la aplicación de la teoría fue el desafío de McDonald’s de aumentar las ventas de milkshakes o malteadas en sus tiendas. ¿Qué harían para que eso sucediese? ¿Simplemente realizan una encuesta de retroalimentación? ¿Les preguntarían a sus clientes por qué no estaban comprando o cómo les gustaría que el producto fuera entregado? Probablemente de esa forma la empresa no llegaría a los resultados deseados. Cuando llamaron a Clayton Christensen para orientar a McDonald’s su primera sugestión fue aplicar el método de “Jobs to be Done”. Un integrante de su equipo pasó 18 horas, simplemente, observando a los clientes. ¿A qué hora las personas compraban milkshakes? ¿Qué llevaban? ¿Estaban solas? ¿Consumieron el producto en la tienda o se lo llevaron? A partir de estas observaciones, percibieron que la mitad de los milkshakes se vendía temprano por la mañana y eran llevados al auto. Cuando fueron indagados sobre por qué hacían eso, los clientes respondieron que querían un producto que los acompañara mientras conducían al trabajo y que, al mismo tiempo, aplacase el apetito hasta la mitad de la mañana. Por lo tanto, no querían exactamente comprar un milkshake, querían algo que resolviera esa situación. Entonces, McDonald’s comenzó a producir un milkshake de desayuno más nutritivo, con trozos de fruta, que durase más tiempo y alimentarse bien. De esta forma, la empresa no sólo ofreció un mejor producto, sino que también consiguió transformar la jornada de trabajo en algo más agradable y eficiente para el consumidor, y las ventas consecuentemente aumentaron en gran cantidad. Para profundizar sobre esta metodología de innovación y creatividad, visite el siguientenlacettps://rockcontent.com/es/blog/jobs-to-be-done/

Módulo 3

14.

Universidad Santo Tomás

1.2.2 Los cinco por qué (Five Whys). Los Cinco Por Qué, es una técnica ordenada de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas, para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Lo anterior, podría resultar en una falla al identificar las causas principales más probables del problema, debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada. Para entender la causa de un problema.

Algunas veces, Lo planeado, no funciona, los planes organizados no son los mejores y se destruyen, Los equipos no arrancan, los cables se cruzan. Y en esas ocasiones, es útil saber exactamente qué sucedió, para que no vuelva a suceder.

15.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

El origen de los 5 por qué. La técnica de los 5 porqués se desarrolló y perfeccionó dentro de Toyota Motor Corporation como un componente crítico de su capacitación en resolución de problemas. Cuenta la leyenda que fue Sakichi Toyada su creador. Se aplicó como un componente vital para la resolución de problemas de manufactura del fabricante de automóviles japonés. Luego fue Taichí Ohno quien dio continuidad a la técnica. Este arquitecto del área de producción de Toyota en la década de 1950, describe el método en su libro Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala como “la base del enfoque científico de Toyota. “Al repetir el por qué cinco veces, se aclara la naturaleza del problema y su solución ". Ohno animó a su equipo a investigar cada problema que surgiera hasta encontrar la causa raíz, Ohno manifestó “Observe el piso de producción sin ideas preconcebidas”, aconsejaría. "Pregunte 'por qué' cinco veces sobre cada asunto". (Seifer, 2018) “Preocúpense por los problemas cuando sucedan y trabajen para asegurarse que no vuelvan a suceder. Permite además no preocuparse por problemas que no han sucedido” Tomado de; https://buffer.com/resources/5-whys-process/. Autor: Courtney Seiter. Exdirector de people Los 5 principales pasos de los 5 por qué. Paso 1: invita a cualquier persona afectada por el problema. Tan pronto como se identifique el problema o la situación (y se resuelvan todas las preocupaciones inmediatas), invite a cualquier miembro del equipo que se haya visto afectado o haya notado el problema a participar en una reunión de los 5 por qué. Paso 2: seleccione un experto de los 5 por qué para la reunión. El experto de los 5 por qué dirigirá la discusión, preguntará los 5 por qué y asignará la responsabilidad de las soluciones que el grupo presente. El resto de los involucrados responderán estas preguntas y discutirán. Cualquier miembro del equipo de trabajo logra ser un perito de los 5 por qué: no hay calificaciones especiales y no tiene que ser el

Módulo 3

16.

Universidad Santo Tomás

líder del proyecto o el creador del problema. También descubrimos que es una buena idea que el maestro de los 5 por qué tomé notas para la reunión, a menos que desee asignar a otra persona para esto. Paso 3: pregunta "por qué" cinco veces. Penetre en el tema con cinco niveles de "por qué". ¡Esta parece la parte más simple, pero de hecho puede ser un poco complicada! Consiga la pregunta correcta para empezar, el primer por qué, parece ser la clave. Cuando se llevan a cabo los 5 porqués, resulta ser muy normal y casi beneficioso recorrer todos los caminos potenciales y ser comprensivos. Sin embargo, esto puede ampliar el alcance de cuánto aprendizaje y acciones correctivas deban ocurrir. Esto está destinado a ser un proceso "flexible" en el que elegir un camino conduce a realizar las acciones correctivas ineludibles para resolver un problema. A menudo hay que elegir una e ir con ella. Si el mismo problema persiste, se hace otro proceso, con otra ruta. Paso 4: Asignar la responsabilidad de las soluciones. Al final del ejercicio, revisamos cada emparejamiento de preguntas y respuestas por qué y presentamos cinco “acciones correctivas” relacionadas con las que todos estamos de acuerdo. El maestro asigna la responsabilidad de las soluciones a varios participantes en la discusión. Paso 5: Comunicar a todo el equipo los resultados. Después de cada proceso de los 5 por qué, alguien involucrado en la reunión escribirá lo que se discutió en el lenguaje más claro y sencillo posible, y comuníquelo a todo el equipo con los resultados Tomado de; https://buffer.com/resources/5-whys-process/. Autor: Courtney Seiter. Exdirector de people Objetivo: Identificar las causas principales más probables de un problema. Principales Pasos: 1. Realizar una sesión de lluvia de ideas (normalmente utilizando el modelo del diagrama de causa/efecto). 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”. 3. Continuar preguntando “Por qué” al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

17.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por qué, para poder obtener las causas principales. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas involucradas. Sugerencias para la construcción / interpretación: Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (3 a 5 personas). El facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los Cinco Por qué, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc., puedan causar molestia entre algunos de los miembros del equipo. Ejemplos: Ejemplo A: “Máquina detenida” 1) ¿Por qué se detuvo la máquina? (se quemó un fusible por una sobrecarga). 2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? (no había suficiente lubricación en los rodamientos). 3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? (la bomba no estaba bombeando lo suficiente). 4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? (el eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión). 5) ¿Por qué había abrasión? (no había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba Solución: La instalación de un filtro resolvió el problema Ejemplo B: “Monumento de Lincoln” 1) ¿Por qué el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que los otros monumentos en Washington? (porque se limpiaba con más frecuencia).

Módulo 3

18.

Universidad Santo Tomás

2) ¿Por qué se limpiaba con más frecuencia? (porque había más colonias de pájaros en el monumento de Lincoln, que en cualquier otro monumento). 3) ¿Por qué había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln, que en cualquier otro monumento? (porque la población de gorriones en esa área era mucho más numerosa). 4) ¿Por qué la población de gorriones en esa área era mucho más numerosa? (porque había mucha más comida preferida de los gorriones, específicamente ácaros). 5) ¿Por qué había mucha más comida preferida de los gorriones, específicamente ácaros? (porque la iluminación utilizada en el monumento era diferente a la de los otros monumentos, y ésta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros). Solución: Cambiaron la iluminación y se resolvió el problema Fuente: Sociedad Latinoamericana para la Calidad Tomado de: https://buffer.com/resources/5-whys-process

1.3. IDEA Aquí en este momento nos llega la inspiración para montar, inventar y perfilar una cosa, el método Scamper nos ayudará a ello.

19.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

1.3.1 Método Scamper El método Scamper es una idea emanada de la estrategia del brainstorming (ideas en común que se colocan como punto de partida para un propósito) o “lluvia de ideas” del autor y publicista estadounidense Alex Osborn, pionero en el mundo del marketing moderno. Este método surgió a partir de la observación, monitoreo y anotaciones de los hábitos del día a día de las personas. Tuvo tanto auge el trabajo del señor Osborn, que obtuvo el reconocimiento de empresas como General Electric, DuPont, American Tobacco o la famosa empresa de neumáticos deportivos BF Goodrich. Que creó su propio Centro de Estudios de la Creatividad, ofreciendo clases sobre el “Creative Problem Solving”. De esta manera, fue Bob Eberle quien a mitad del siglo XX creó el Método Scamper derivado directamente de la idea de Alex Osborn, con el fin de afinar la técnica.

Tomado de: https://psicologiaymente.com/organizaciones/metodo-scamper.

Módulo 3

20.

Universidad Santo Tomás

1.Toma el producto y míralo desde distintos ángulos 2.Encuéntrale el mayor número de fallas y errores Scamper expresa: •Sustituir, •Combinar, •Adaptar, •Modificar, •Proponer otros usos. •Eliminar. En qué consiste: 1. Identificar el problema: Identifique qué es lo que está frenando avanzar en su empresa o su producto. 2. Hacer las preguntas SCAMPER: Una vez detectada la anomalía o las ganas de crear ideas, aplicamos las preguntas SCAMPER para responderlas entre todos. 3. Organizar las respuestas: Recopilar las respuestas que se tienen. Todo esto sin censurar ni desmeritar ninguna respuesta, todas son válidas. 4. Evaluar las ideas: Establecer cuáles son las prioritarias, cuáles son las auténticas para la resolución del problema y cuáles son menos importantes. Aquí si hay descarte, pero esas ideas “inválidas “van a servirnos para otro problema que se presente. 5. Seleccionar las ideas: Elegir las ideas que más se convengan para resolver el conflicto, haga una justificación escrita de las razones de por qué aplicar dichas ideas. Tomado de: https://communitools.com/wp-content/uploads/2020/04/2.jpg

21.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

Ejemplos: SCAMPER, en cada una de sus letras hay un interrogante diferente. Veamos ejemplos de estos SCAMPER en un ejemplo.

• Sustituir:

Qué puede ser? Cualquier parte del producto u objeto, ya sea una o más actividades de un proceso, puede ser cambiar de lugar, cambiar a personas con las que frecuentamos a diario. He aquí varias preguntas que vale la pena hacer: • ¿Puedo utilizar otras partes, otros materiales? • ¿Cuál de las partes me funciona mejor que la que tengo? • ¿Y si cambiamos a x persona por y persona? • ¿Y si utilizo la idea en otro sitio? Ejemplo de sustituir: Utilizar un software que funciona en la nube, en vez de manejar un software que requiere de un dispositivo o sitio específico para funcionar.

• Combinar:

Ejemplos de las preguntas de combinación son: • ¿Puedo combinar estos elementos en uno solo? • ¿Conectar este producto con otro me permitiría generar dos funciones compatibles en uno? Módulo 3

22.

Universidad Santo Tomás

• ¿Puedo unir mi servicio con el de un aliado estratégico en uno solo para aumentar el valor percibido por el cliente? • ¿Reduciría los costos si uno las personas del departamento X con las del departamento Y en un solo lugar? Ejemplo de combinar: El uso de Android como sistema operativo de celulares de gigantes como Samsung y LG ha traído mejores resultados tanto para Google como para los fabricantes de móviles quienes no tenían un sistema operativo estable.

• Adaptar:

«Adaptar» es basarnos en una situación, funcionamiento o formas específicas que puedan sernos útiles en nuestro contexto. Thomas Edison ya lo tenía claro desde el comienzo: Mantente al tanto de las nuevas ideas que otros han utilizado con éxito. Tu idea solo ha de ser original en su adaptación al problema en el que estás trabajando. – Thomas Edison. • La forma en que ellos lo solucionarían, ¿me serviría? • ¿Qué puedo duplicar para adaptarlo a este o aquel contexto? • ¿Qué puedo tomar como musa de inspiración? • ¿Lo que me está pasando a mi tiene relación con otras personas? • Lo que hace mi competencia, ¿yo también lo puedo hacer? • Este negocio tuvo mucho éxito aquí en Colombia, ¿sería lo mismo en Ecuador? Ejemplo de Adaptar: Las historias de Snapchat han sido un éxito. ¿Podrían otras plataformas imitar/adaptar su idea? Por supuesto, así lo hizo Facebook y Whatsapp, que implementaron los estados con gran éxito

23.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

• Modificar:

Las preguntas de modificar pueden ser: • ¿Puedo agregar algo para mejorar esta situación, producto o servicio? • ¿Puedo cambiar el aspecto en su color, textura, tamaño, olor o presentación? • ¿Entrenar al personal permitiría aumentar las ventas? • ¿Puedo incluir características adicionales? El cambio de pantallas de móviles basadas en botones a pantallas de móviles touch fue un cambio gigantesco basado en la modificación de la pantalla.

• Poner en otro uso:

Preguntas de esta etapa son: • ¿Y si me llevo este producto a otra parte? • ¿Los jóvenes se consideran atractivo este producto o servicio? • ¿Para qué más se podría utilizar esto? • ¿Podría solucionar algún problema para el cual no fue diseñado? Tomado de: https://www.ingenioempresa.com/scamper-tecnica-de-creatividad/ Le invito a dar otros usos a latas vacías: ir al siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=zXXhblo4qP4

Su efectividad: El método Scamper es fácil de aplicar, no tiene ningún gasto adicional, solo una oportunidad de mejorar en caso de fallar. Módulo 3

24.

Universidad Santo Tomás

BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA

25.

Módulo 3

Universidad Santo Tomás

BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA blog-grupo-pya. (2019). Obtenido de https://blog.grupo-pya.com/metodo-jobs-to-be-done-innovar-la-empresa. Casarotto, C. (mayo de 2019). Obtenido de rockcontent: https://rockcontent.com/es/blog/jobs-to-be-done/. Seifer, C. (septirmbre de 2018). Buffer. Blog. Obtenido de https://buffer.com/resources/5-whys-process/. https://psicologiaymente.com/organizaciones/metodo-scamper. https://www.ingenioempresa.com/scamper-tecnica-de-creatividad/

Módulo 3

26

Oficina de Educación

Virtual USTA

Módulo 1