Módulo 4

Elementos distintivos del trabajo en equipo

Una de las innovaciones que ha establecido el Ministerio de Educación de Chile para el funcionamiento de los Programas de Integración Escolar es la práctica del trabajo colaborativo en los equipos multidisciplinarios de los establecimientos educacionales. Se señala que deben formarse equipos de aula compuestos por diversos profesionales para la enseñanza y aprendizaje de todos los estudiantes. Estos equipos pueden estar formados por el profesor de educación regular, el educador diferencial, psicopedagogo, profesionales asistentes de la educación (fonoaudiólogo, psicólogo, kinesiólogo), técnicos asistentes, intérpretes de lengua de señas e incluso padres, madres y alumnos tutores. En particular, se plantea la práctica de co-enseñanza (Ministerio de Educación de Chile [MINEDUC], 2009 y 2012).

Considerando que el objetivo del trabajo que se realizará en este espacio se enfoca a definir una estrategia para propiciar la colaboración y la co-docencia entre docentes, es necesario comprender los elementos distintivos del trabajo en equipo, conociendo el rol que tiene cada participante dentro de un grupo considerando que son ellos los encargados de lograr las metas propuestas por el equipo. Generalmente, cuando el grupo no logra un funcionamiento productivo, los participantes o se retraen y se convierten en observadores pasivos o se molestan y se convierten en participantes agresivos. En cualquiera de los dos casos, su contribución al éxito del grupo es mínima. La verdad es que, cuando cada uno de los miembros acepta y comparte la responsabilidad del éxito del grupo, poderosas transformaciones empiezan a ocurrir.

Este contenido e-learning se ha diseñado para que los participantes logren identificar las acciones que deben tomar para llevar a cabo el trabajo colaborativo y la co-docencia. Para esto, los contenidos que se abordarán dentro de los elementos distintivos del trabajo en equipo son los siguientes: -

Rendimiento (PERFOM): características de un equipo de alto rendimiento

Como señala Ken Blanchard (2007), lo primero que debe de tener un equipo de alto rendimiento es un objetivo claro. Una vez la meta es clara, se han identificado siete características esenciales. Estás forman el acrónimo PERFORM en inglés y son las siguientes:

Propósito Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un sentido de propósito común. Tienen claro cuál es la “tarea” del equipo y por qué ésta es importante. Tienen claridad en las estrategias a seguir para alcanzar sus metas. Cada miembro comprende su papel para hacer realidad la visión.

Estar Facultados

Los miembros tienen confianza en la capacidad del grupo para superar los obstáculos y materializar su visión. Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos. Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas habilidades. Existe una sensación de poder individual además del poder colectivo del grupo. Están “facultados”.

Relaciones Interpersonales y Comunicación

El equipo ha establecido el compromiso de operar en comunicación abierta y sus miembros se sienten libres de poder expresar opiniones, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se entienden los métodos para la administración del conflicto. Existe un ambiente de confianza y aceptación, un sentimiento de comunidad. La cohesión del grupo es alta.

Flexibilidad Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones de mantenimiento según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo y del liderazgo se comparte. Las fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas, y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es necesario.

Óptima Productividad.

Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe el compromiso grupal de alcanzar altos estándares y resultados de calidad. Cumplen con su trabajo, se entregan en tiempo y alcanzan las metas. El equipo ha desarrollado métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.

Reconocimiento y Valoración.

El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen frecuentemente los éxitos individuales y colectivos mediante la celebración del cumplimiento de metas intermedias, logros y acontecimientos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de la organización. Los miembros se sienten altamente valorados dentro del equipo y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación a los logros del equipo y a su personal contribución en el cumplimiento de tareas.

Moral Alta Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo que produce el equipo, y cada una de las personas se siente orgullosa de formar parte de él. Se sienten seguros, comprometidos y optimistas respecto al futuro. Existe una sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu solidario es alto.

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Etapas del Desarrollo Grupal

Lacoursiere, desarrolló un modelo de cinco etapas del Desarrollo Grupal, el conocimiento de esas etapas y características ayuda a clarificar los procesos de interacción que ocurren cuando varios individuos se encuentran. Dos variables fundamentales se utilizan para determinar la etapa de desarrollo en la que se encuentra un grupo: el nivel de Productividad y la Moral. La Moral se relaciona con el compromiso del grupo dimensionado por su motivación, confianza y cohesión.

Etapa 1: Orientación

Durante esta etapa, la productividad es baja y las metas confusas. Las habilidades y conocimientos, como equipo, tienen un nivel bajo de desarrollo. La moral es relativamente alta dado que los miembros están bien dispuestos y tienen expectativas positivas para el grupo. Los miembros del grupo dependen del líder y acusan algún grado de ansiedad acerca de sus roles individuales y su integración en el grupo.

Etapa 2: Insatisfacción

La productividad incrementa lentamente al tiempo que los conocimientos y habilidades empiezan a desarrollarse. La moral sin embargo, se desploma porque las iniciales expectativas del grupo no son fácilmente satisfechas. Es el inevitable efecto “la luna de miel se acabó”. Son evidentes los sentimientos de frustración y de competencia interna.

Etapa 3: Resolución La productividad continúa incrementándose mientras que las habilidades y los conocimientos grupales aumentan. Las metas se clarifican o se han redefinido. La Moral comienza a mejorar porque el grupo desarrolla métodos de trabajo conjunto. Los sentimientos negativos se resuelven. La cohesión y los sentimientos positivos aumentan, y la confianza, como grupo, comienza a construirse.

Etapa 4: Producción

En esta etapa, el equipo ha desarrollado las habilidades y los conocimientos necesarios para trabajar bien en conjunto y para producir los resultados deseados. Todas las características del modelo RENDIMIENTO (PERFORM) están presentes. Los miembros tienen sentimientos positivos acerca de sus compañeros de grupo. Ya no dependen únicamente del líder para tener dirección y apoyo: cada miembro asume el rol del liderazgo cuando se requiere. Esta etapa es indicativa de un equipo de alto rendimiento

Etapa 5: Terminación

En un grupo de trabajo permanente, esta etapa no ocurre a no ser que exista una reorganización drástica. En grupos de trabajo temporales para una tarea específica, esta etapa llega irremediablemente. Si esta etapa ocurre porque se concluye un proyecto específico de trabajo, su duración varía de ser una pequeña porción de la última sesión de trabajo hasta estar presente durante varias sesiones dependiendo de cuánto tiempo duró la experiencia, el significado personal que tuvo para los miembros del equipo y la cercanía de los lazos interpersonales.

Logros y Moral

Al examinar el desarrollo del grupo en las cinco etapas, Lacoursier encontró útil comparar la cantidad de trabajo realizado con y el tono socioemocional de cada una de las etapas. La relación entre trabajo realizado y tono socioemocional se presenta en la siguiente figura:

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Diagnóstico de las Etapas del Desarrollo Grupal

La utilización de este modelo para determinar la etapa de desarrollo de un grupo, exige que los miembros del grupo desarrollen la habilidad de observar la interacción grupal. El grado de habilidad que cada miembro alcance para diagnosticar en cuál etapa se encuentra su grupo, es una herramienta constructiva para facilitar el desarrollo grupal.

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Definir una estrategia para propiciar la colaboración y la co-docencia entre docentes.

Para que los participantes logren diseñar estrategias colaborativas y de co-docencia en función de sus realidades, es importante considerar los elementos distintivos del trabajo en equipo como también los factores influyentes en la co-enseñanza y el trabajo colaborativo. La literatura indica varios elementos organizacionales que dificultan el trabajo colaborativo, entre los cuales están la falta de tiempo y espacios para planificar e implementar los programas de los estudiantes, las dificultades de coordinación entre los docentes, la sobrecarga de trabajo de los profesores, la falta de apoyo por parte de los administradores y la poca comprensión que los directores tienen respecto a la colaboración entre docentes (Araneda et al., 2008; Castro y Figueroa, 2006; Rodríguez, 2012; Stuart et al., 2006; Waldron y Mcleskey, 2010).

En Chile se han hallado indicios de que el trabajo colaborativo se ve dificultado por un problema de cohesión a nivel de la cultura y de la organización escolar, consistente en una separación de ámbitos de competencia entre la educación regular y la educación especial (Rodríguez, 2012). También dentro de la cultura, relacionado con el ambiente de trabajo y las percepciones de los docentes, están la existencia de actitudes y creencias individuales desfavorables a la colaboración, como desmotivación para el trabajo en conjunto (Castro y Figueroa, 2006); la resistencia a trabajar en forma colaborativa, solicitando y recibiendo colaboración (Araneda et al., 2008; Stuart, Connor, Cady y Zweifel, 2006); y la presencia de sentimientos de desconfianza y confrontación (Sánchez, 2000).

Particularmente en Chile se ha encontrado el desarrollo de una relación asimétrica entre los profesionales, en donde un profesional es considerado experto y superior al otro, por lo que se deben acatar sus indicaciones (Castro y Figueroa, 2006; CEAS, 2004). Finalmente, se agrega la deficiente formación profesional para atender las necesidades educativas especiales, dentro de las cuales se indica la falta de estrategias generales para resolver problemas en forma colaborativa (Gavilán, 2004; Sánchez, 2000). Respecto a los facilitadores del trabajo colaborativo, existen elementos organizativos como una adecuada utilización y organización del tiempo para la planificación de la co-enseñanza, la coordinación del trabajo en torno a metas comunes y la programación del horario de los estudiantes

(Murawski y Dieker, 2004; Villa et al., 2008). También se recalca el apoyo entregado por la administración al desarrollo de una cultura colaborativa, dirigiendo y proveyendo coherencia en la toma de decisiones (Waldron y Mcleskey, 2010), entregando información sobre el trabajo colaborativo y motivando a los profesores a practicarlo (Murawski y Dieker, 2004). Respecto a la cultura escolar, destaca el desarrollo de un estilo de liderazgo distributivo de funciones al interior de los establecimientos escolares, especialmente entre todos los miembros del equipo de co-enseñanza (Villa et al., 2008), apoyando y sustentando una cultura colaborativa, en donde las decisiones surgen a partir del diálogo y el personal participa en la toma de decisiones (Waldron y Mcleskey, 2010).

También se señala el desarrollo de actitudes y creencias individuales favorables a la colaboración. Se indica que los colaboradores deben tener un rol activo, comprometido y motivado (Graden y Bauer, 1999) y compartir un sistema de creencias que sustente la idea de que cada uno de los miembros del equipo tiene una única y necesaria experticia (Villa et al., 2008). Además, es importante el desarrollo de habilidades interpersonales, como el manejo de conflictos y la resolución creativa de problemas (Villa et al., 2008). También se recomienda dedicar tiempo para que los co-educadores puedan conocerse mutuamente (Murawski y Dieker, 2004). En Chile se ha detectado la importancia de una relación de confianza y respeto entre los docentes en el desarrollo de un mejor trabajo colaborativo (Rodríguez, 2012).