Motivaciones para el Trabajo - Distintos Modelos Modelo de la motivación de Lawler (Basado en la teorÃ−a de la expectativa) Tiene por objeto explicar como opera la remuneración para motivar el comportamiento humano. Sigue el enfoque de la teorÃ−a de la expectativa. La motivación para desempeñarse a un nivel dado está dada por dos variables. La primera de ellas es la creencia de la persona relativa a la probabilidad de que si ella se esfuerza en desempeñarse a ese nivel, será capaz de hacerlo. Esta probabilidad está influenciada por dos factores: la autoestima y su experiencia previa observada en situaciones de estÃ−mulo similares . A su vez la autoestima está influenciada por su desempeño en el trabajo. El segundo factor está compuesto por una combinación de creencias acerca de cuáles serán los resultados de cumplir el nivel de desempeño propuesto, y de la valencia de estos resultados. Por lo tanto este segundo factor será mayor para un buen desempeño del trabajo, cuanto mas recompensas positivamente valuadas sean vistas a obtenerse como un resultado del buen desempeño, y cuantos menos resultados negativamente valuados sean vistos a producirse a partir de un buen desempeño. El proceso que uno debe atravesar para desempeñarse a un nivel determinado puede conducir a que ciertos resultados sean asociados con tratar de desempeñarse a ese nivel y por lo tanto esto puede afectar la motivación para desempeñarse a ese nivel. Se considera también que el sobrepago puede conducir en a una reducción de la valencia de la remuneración para alguna gente. Esto quiere decir que pequeños montos y grandes montos de remuneración pueden ser menos atractivos que montos que son percibidos como justos. Se percibe que el significado de la remuneración para los empleados es influido por las bases sobre las que es determinado. Respecto de la percepción de las personas sobre la probabilidad de que el desempeño conduzca a los resultados existen dos tipos de visiones. Hay gente que ve el mundo en términos de control interno (ellos actúan sobre el mundo) y otros en términos de control externo (el mundo actúa sobre ellos). ParecerÃ−a que cuanto mas orientada está la persona hacia el control interno, mas sentirá que el desempeño conduce a resultados. El aprendizaje es muy importante en la determinación de la probabilidad desempeño - resultado. Si en situaciones pasadas el desempeño ha sido seguido por resultados, esto influirá las creencias de la persona sobre a qué resultados conducirá el desempeño. La motivación de una persona para desempeñar bien su trabajo está influenciada por dos factores: La probabilidad de fallar en desempeñarse bien aún intentándolo y las consecuencias de tratar de desempeñarse bien y fallar. Su motivación puede ser reducida por el hecho de que si falla, obtendrá resultados negativos significativos, los que no obtendrÃ−a de contentarse con tratar de lograr un desempeño mÃ−nimo. El esfuerzo no siempre es convertido en desempeño. Existen dos factores que lo determinan: la persona debe poseer la habilidad necesaria para desempeñarse bien y debe percibir cómo su esfuerzo puede mejor ser convertido en desempeño. Esto se aprende a través de la experiencia previa (fuerza de hábito). Si existe una percepción errónea, el desempeño es bajo aunque el esfuerzo y la motivación sean altos. 1

Finalmente una persona elegirá desempeñarse bien sólo si desempeñarse bien sólo si desempeñarse bien es visto conducente a mas resultados positivamente valorizados o menos negativamente valorizados que desempeñarse a algún otro nivel. Una persona no tratará de desempeñarse bien, aunque ella sienta que de ello resultarÃ−an resultados positivos, si desempeñarse pobremente conduce a resultados de similar o mayor valencia. Se debe considerar también que uno solo valoriza aquello por lo que debe luchar. El Hombre como un “SATISFACTOR” y limitado en su RACIONALIDAD A contraposición de la visión del hombre económico, esta teorÃ−a afirma que el hombre es generalmente predecible pero no siempre parece ser racional u óptimo a los otros. Está mas dirigido a satisfacer que a optimizar. Es decir que no considera todos los niveles de desempeño y esfuerzo que son posibles en su trabajo. Su comportamiento puede ser predecido si conocemos cómo percibe la situación y cómo valúa varios resultados. El modelo enfatiza en que la gente basa sus acciones en sus percepciones de la situación y que sus percepciones están basadas tanto en sus propias caracterÃ−sticas como en las caracterÃ−sticas de la situación. Por lo tanto el comportamiento es función de la persona y la situación. Modelo de JerarquÃ−a de Necesidades (Maslow - Mc Gregor) Maslow no considera las motivaciones del individuo en términos de una serie de impulsos, sino mas bien en término de jerarquÃ−a de necesidades. Algunas necesidades “superiores” son activadas cuando las necesidades inferiores están satisfechas. Mc Gregor las resume de la manera siguiuente: • Necesidades fisiológicas: Es el nivel mas bajo. Cuando come, el hambre deja de ser una motivación importante. Una necesidad satisfecha no es motivadora de conducta. • Necesidad de protección: Se trata de la necesidad de protección contra el peligro, las amenazas, las carencias. Lo que necesita es la oportunidad mas justa que resulte posible. Una vez que está seguro de ello se encuentra dispuesto a correr riesgos. Pero si se siente amenazado, su necesidad mayor es de protección, de defensa. Actos arbitrarios por parte de la dirección pueden constituir motivadores poderosos de las necesidades de protección al empleo a todos los niveles. • Necesidades sociales: Sus necesidades sociales se constituyen en motivadores importantes de conducta: necesidad de pertenecer, de asociación, etc. La administración empresarial suele esforzarse para controlar y reducir la tendencia grupal del hombre. El hombre tiende a frustrar los objetivos de la empresa cuando se frustran de esa manera sus necesidades de socialización. Se vuelve negativo, antagónico y no coopera Pero su comportamiento es consecuencia y no causa. • Necesidad del Yo: Son de dos clases: vinculadas a la autoestima y vinculadas a la propia reputación. A diferencia de las anteriores éstas rara vez se satisfacen. No se presentan de manera significativa hasta que estén razonablemente cubiertas las necesidades anteriores. • Necesidad de Autorrealización: Se trata de la necesidad de desarrollar un potencial propio, de autodesarrollo continuado, de ser creativo en el sentido mas amplio de este término. Mc Gregor habla en términos de pasos o niveles a fin de simplificar, pero Maslow sugiere que en realidad los niveles son interdependientes y que se superponen porque cada nivel superior se presenta antes de que el inferior quede enteramente satisfecho. La mayor parte de los individuos suele obtener mayor satisfacción de las necesidades inferiores que de las superiores. En condiciones laborales que el individuo cree arbitrarias y de amenaza económica, no le pueden motivar sus necesidades superiores. Se encuentra atascado en el nivel de protección. En condiciones asi las recompensas económicas suelen ser el mejor incentivo. Necesidades frustradas de asociarse En situaciones donde están satisfechas las necesidades de protección pero la tecnologÃ−a laboral impide la 2

interacción (escasa oportunidad de interacción), el aislamiento social suele ser una de las razones importantes para el descontento del obrero. Es mayor el ausentismo. Se encuentra una correlación entre el deseo de hablar y su actitud respecto al empleo: a mayor deseo de conversar, menos interesante el empleo. Si se limitan las posibilidades de interacción se frustran las necesidades de asociarse y no se activan los niveles superiores. Si los trabajadores son ubicados en grupos de bajo status se activan las necesidades de asociarse pero se ven frustradas porque las diferencias en cuanto al status social son demasiado grandes para uqe el grupo pueda manejarlas. El término “consonancia de status grupal” está referido a un conjunto de personas que comparten factores similares de status, aún cuando los mismos factores puedan estar desubicados entre si para un individuo dado. Este tipo de situaciones donde un individuo es diferente al resto debe ser evitado aunque sus factores de status estén bien ubicados entre si. Tipos de Liderazgo Hay tres tipos de lÃ−deres: • Acomodaticio: No se toca la determinación del grupo sobre sus propios procedimientos de trabajo. En consecuencia el lider formal no amenaza la supervivencia del grupo. • Centrado en la producción (autocrático o autoritario): Deja a los empleados escasa o ninguna influencia en el establecimiento de los procedimientos de trabajo. La influencia no va mas que de arriba hacia abajo. • Centrado en los empleados: Se considera la función del lÃ−der en términos de la organización, el adiestramiento y la motivación de los subordinados. Este tipo de liderazgo permite y alienta una relación entre el lÃ−der y sus subordinados de influencia mutua. Ambos juegan un papel importante en el establecimiento de los procedimientos laborales. Esta clase de lÃ−der legitima y asegura la mutualidad. En el liderazgo centrado en la producción la conducta del lÃ−der tiende a impedir que los miembros formen una relación satisfactoria. Se frustran las necesidades de asociarse. El lÃ−der acomodaticio, al no amenazar demasiado al grupo, le permite formarse y perpetuarse. Quedan entonces liberadas las necesidades de autoestima y status pero se frustan. Las de estima porque por las caracterÃ−sticas del lÃ−der, no surjen en el grupo sentimientos satisfactorios de competencia. Las de status por la ausencia de reconocimiento por parte del capataz.

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